BusinessMagazin

Tag: parteneriat

  • Parteneriat România-Republica Moldova. Ce pot vizita turiştii pe „Ruta voievodului Ştefan cel Mare”

    „Am semnat acum două luni de zile un acord de parteneriat cu Republica Moldova, sectorul turismului. Am încercat să facem o rută comună, ruta voievodului Ştefan cel Mare. Am reuşit acest lucru şi iată că astăzi să am ocazia să lansez această rută comună”, a declarat ministrul Turismului, Bogdan Trif, joi, la Târgul de Turism.
     
    Reprezentantul Guvernului Republicii Moldova, Rodica Verbeniuc, director general al Agenţiei de Investiţii din Republica Moldova, a declaratcă ruta ”uneşte România şi Republica Moldova printr-un traseu istoric”.
     
    „Astăzi, suntem aici cu o iniţiativă foarte frumoasă care a prins contur anul trecut, prin lansarea conceptuală a primei rute transfrontaliere care uneşte România şi Republica Moldova într-un traseu istoric, care va oferi o lecţie de istorie şi spitirualitate pentru toţi cetăţenii din România şi Republica Moldova. Această rută este destinată tuturor cetăţenilor vorbitori de limba română care vor dori să descopere acest patrimoniu lăsat moştenire de marele voievod pe teritoriul Moldovei, Basarabiei şi Bucovinei. Pentru turiştii stăini ruta România-Moldova Ştefan cel Mare şi Sfânt va fi atractivă prin diversitate, oferind un spaţiu cultural istoric român, dar prin două state diferite. Ruta include circa 24 de obiective sitorice pe teritoriul României şi circa 10 obiective în Republica Moldova”, a spus Rodica Verbeniuc.
     
    De asemenea, Bogdan Trif a anunţat că Delfinariul din Constanţa va fi extins şi că, începând cu acest an, România va mări publicitatea în mediul extern, inclusiv la televiziuni.
     

  • Bani mai mulţi, muncitori asiatici sau program flexibil? Cea mai bună soluţie a angajatorilor pentru lipsa de meseriaşi

    Acestea sunt doar o parte dintre soluţiile pe care le-au găsit angajatorii la criza acută de personal de pe piaţa muncii din România, iar experienţele lor au fost împărtăşite în cadrul conferinţei „Goana după gulere albastre. Ce soluţii au companiile la deficitul de angajaţi blue collar“, organizată săptămâna trecută în Bucureşti de Business Magazin în parteneriat cu platforma de anunţuri OLX, eveniment la care au participat peste 100 de specialişti în domeniul resurselor umane. 

    „Am început să publicăm valoarea salariilor oferite în cadrul anunţurilor de angajare fiindcă era foarte important să facem o comunicare foarte transparentă. Candidaţii vor să afle cât mai multe informaţii, cât mai repede, însă cel mai important lucru pe care l-am făcut din punct de vedere strategic a fost demolarea unui mit: că salariile la McDonald’s sunt dintre cele mai mici (…) Am văzut un impact imediat în numărul de candidaţi, curiozitatea era foarte mare şi interesul de a începe a fost un pic sporit”, a explicat Irina Panaite, directorul de resurse umane al lanţului de restaurante de tip fast-food McDonald’s Romania, o companie cu peste 5.000 de salariaţi. Spre exemplu, pentru poziţia de crew, compania oferă un salariu net de 1.900 de lei pe lună, bonusuri în funcţie de performanţă, program flexibil şi programe de dezvoltare profesinală, se arată anunţurile de angajare pentru această poziţie.


    Într-adevăr, publicarea veniturilor salariale în anunţuri sporeşte numărul de aplicanţi, pentru că aceştia vor să afle cât mai rapid condiţiile pe care au la locul de muncă la care aplică.„Noi i-am încurajat pe angajatori să publice informaţiile salariale, iar o parte dintre ei sunt deschişi la această sugestie. Statisticile noastre arată că numărul de aplicanţi creşte cu 30 – 40% la anunţurile de angajare unde sunt publice salariile”, a spus Paul Neagoe, business manager al OLX, platformă de anunţuri care are o secţiune dedicată locurilor de muncă vacante. În ceea ce priveşte lucrurile pe care le caută candidaţii atunci când aplică la un nou loc de muncă, el spune că posibilitatea obţinerii unui salariu mai mare este motivul principal pentru schimbarea jobului în cazul a 50 – 60% dintre candidaţi. Totuşi, exceptând salariul, în topul motivelor care i-ar face să aleagă o companie faţă de alta apar factori precum un program de lucru puţin mai flexibil sau part-time, o zi de telemuncă, beneficii precum bonuri de masă, transport etc.


    Din 700 de candidaţi, doar 85 vin la interviu
    Una dintre marile probleme cu care se confruntă angajatorii, în special în ultimul an, este legată de faptul că numărul candidaţilor care vin la interviul de angajare este foarte redus, deşi numărul aplicanţilor este foarte mare.
    „Ultima statistică, din luna ianuarie, ne arată că în urma campaniilor noastre pe care le-am avut, am avut aproximativ 700 de aplicanţi, 85 au ajuns la interviu, iar rezultatul a fost de 45 de angajaţi. Iar dintre cei 45 de angajaţi, unii încep să plece după două ore, după o zi, după două etc. În 2018, aproximativ 40% din fluctuaţia de personal pe care am avut-o a fost reprezentată de oameni care au stat mai puţin de o lună în companie”, a explicat Zoe Dobre, directorul de resurse umane al grupului de restaurante City Grill, care are peste 1.300 de salariaţi.

    De ce pleacă noii angajaţi? Zoe Dobre crede că există o schimbare în primul rând în mentalitatea oamenilor faţă de muncă. Astfel, pentru poziţii de entry level sau de muncitori necalificaţi, oamenii nu îşi mai doresc să muncească nici numărul de ore pe care le munceau înainte şi nici pe banii oferiţi de companii.

    „Prin urmare, noi, angajatorii, mai ales cei mari, suntem în postura unor maşinării care nu se pot adapta de la o zi la alta. E foarte simplu să spui «Creşteţi salariile», dar nu cred că este neapărat o soluţie. Trebuie să devenim mai flexibili, pentru că oamenii aleg să muncească cum şi când vor”, a mai spus Zoe Dobre, care a menţionat că în cadrul companiei există şi angajaţi part-time, sezonieri sau elevi din învăţământul dual care fac practică.

    În industria ospitalităţii, unde lucrează peste 200.000 de angajaţi în prezent în România, deficitul de candidaţi este de 100.000 de persoane. Cum s-a ajuns în situaţia asta, având în vedere că tot industria hotelurilor şi a restaurantelor a făcut cele mai mari angajări din ultimul deceniu?
    „Deficitul de 100.000 de persoane pleacă de la nişte calcule pe care noi le-am făcut, care ţin cont de dezvoltarea extrem de importantă pe care noi o avem în momentul de faţă: sunt cel puţin 25 de hoteluri noi care sunt în lucru şi care urmează să se deschidă, ca rezultat al unor cifre mai bune pe care le-am înregistrat în ultima perioadă în turism. Media europeană arată că 1 din 10 angajaţi lucrează în turism, deci 10% din forţa de muncă activă are legătură cu industria ospitalităţii, pe când în România suntem undeva la 5%. Potenţialul este mult mai mare”, a spus Călin Ile, preşedintele Federaţiei Industriei Hoteliere din România (FIHR) şi director al hotelurilor Ibis.


    La şantierul naval Vard din Tulcea lucrează 450 de vietnamezi
    Una dintre soluţiile pe care le-au găsit angajatorii pentru compensarea deficitului de forţă de muncă este recrutarea de personal din statele asiatice. Aceasta este politica aplicată, de altfel, de şantierul naval Vard Tulcea, cel mai mare angajator din judeţ, care a adus câteva sute de specialişti din Vietnam.

    „Vard Tulcea, deşi într-un oraş mic, este cel mai mare angajator: avem 3.600 de angajaţi proprii, dintre care 450 sunt vietnamezi, iar pe platformă operează în fiecare zi 2.000 până la 2.500 de subcontractori. În fiecare zi, în jurul şantierului nu găseşti un loc de parcare, de câtă lume este la treabă acolo. Ne confruntăm cu aceste probleme la fel ca toată ţara probabil – pe fondul reducerii populaţiei, anticipăm reducerea numărului de oameni care ar putea să vină la muncă.

    Nu am fost pregătiţi pentru măsuri compensatorii, abia mai târziu ne-am trezit să găsim formula aducerii de personal din străinătate”, a spus Ivan Firsa, vicepreşedintele de resurse umane al Vard Tulcea, care a subliniat faptul că, dacă nu ar fi adus vietnamezi, compania nu ar fi reuşit sub nicio formă să compenseze deficitul creat de plecările românilor în străinătate.

    La finalul anului 2018 „stocul“ imigranţilor din ţările din afara UE care lucrează în România era de aproximativ 25.000 de persoane, iar cererea mare de personal asiatic i-a determinat pe guvernanţi să majoreze cota de imigranţi ce pot fi aduşi să lucreze în România. Prin urmare, anul acesta guvernul a mărit contingentul de imigranţi din state non-UE care pot să lucreze în România la 20.000 de persoane în 2019, faţă de 15.000 în 2018 şi 8.500 în 2017.

    „Noi am preluat modelul de la şantierul naval din Mangalia, am luat chiar şi o mică parte din personalul de acolo. În general, vietnamezii pe care noi i-am adus la capitolul sudori excelează, sunt foarte buni, în schimb la capitolul lăcătuşi şi construcţii nave şi tubulaturi sunt mult mai slăbuţi, dat fiind faptul că nici industria din Vietnam nu oferă astfel de specializări, astfel că trebuie să îi pregătim noi, cu cursuri de pregătire şi toate celelalte”, a mai spus Ivan Firsa.

    El a adăugat că, în acest proces, Vard Tulcea este ajutată de o filială a companiei care se află în Vietnam, iar o dată la trei luni sunt trimişi anumiţi superviseri care asigură şi dialogul intercultural între vietnamezi şi români, pentru că există o problemă: numai o parte dintre vietnamezi cunosc limba engleză. „Ca să putem să comunicăm cu ei, facem cu cei care sunt dornici cursuri de limba engleză intensiv astfel încât să putem să ne înţelegem cu ei şi, după ce creăm nuclee de oameni cu care putem comunica, îi folosim ca şefi de echipă – coordonatori, organizatori ai activităţilor, împreună cu români”, a mai spus Firsa.

    City Grill vrea să recruteze 100 de nepalezi
    În toamna anului trecut, guvernul a modificat legislaţia privind „importul” de personal non-UE, în sensul că, dacă până atunci companiile erau obligate să le ofere străinilor un salariu la cel puţin nivelul salariului mediu la nivel naţional (de circa 2.700 de lei net pe lună), ulterior a rămas obligativitatea de a le acorda cel puţin salariul minim pe economie (de 1.162 de lei net în 2018, respectiv 1.263 de lei net în 2019).

    Ce îi motivează totuşi pe vietnamezi să vină în România, dacă salariul minim pe care îl pot obţine acum este de doar 270 de euro pe lună?
    „Când ne-am decis să aducem vietnamezi, la acea vreme în Vietnam salariul mediu era în jur de 230 de dolari. Noi am oferit la vremea respectivă 520 de euro net pentru că era exact salariul mediu pe economie pe care noi îl aveam obligatoriu de acordat. Acum, legislaţia nu ne mai ajută în niciun fel, pentru că niciun vietnamez nu va mai veni decât pe salariul pe care l-am oferit în prima fază, de 520 de euro. Ca atare, legea schimbată acum nu ne mai ajută cu nimic”, a mai spus Ivan Firsa de la Vard Tulcea.

    Şi lanţul de restaurante City Grill, care a demarat anul trecut un proiect-pilot prin care a adus 5 angajaţi din Nepal în restaurantele din Bucureşti, vrea să „importe” anul acesta 100 de angajaţi nepalezi pentru a acoperi necesarul de personal.
    „Au început să apară muncitorii din Asia şi în industria ospitalităţii, iar City Grill este un exemplu în acest sens. Chiar săptămâna trecută vorbeam cu reprezentanţii unui hotel din Cluj care şi-au adus 16 nepalezi, în hotelurile din Poiană lucrează deja filipinezi, începe să se contureze din ce în ce mai mult această tendinţă”, a subliniat Călin Ile.

    Aduc zilnic sute de angajaţi de la periferia Bucureştiului să lucreze în restaurantele din Capitală

    O altă soluţie găsită de angajatori pentru acoperirea deficitului de personal a fost recrutarea de personal din zonele adiacente oraşelor mari. Spre exemplu, atât City Grill, cât şi McDonald’s aduc, în fiecare zi, câte 200 de muncitori din localităţile din jurul Bucureştiului să lucreze în restaurantele din Capitală. Această practică a început să fie implementată de câţiva ani de către angajatorii din producţia de componente auto din Arad, Timiş, Braşov sau Sibiu, care au fost nevoiţi să asigure transportul angajaţilor care proveneau din zone aflate şi la 200 de kilometri distanţă de fabrică.

    Angajatorii din toate industriile au nevoie de meseriaşi, nu doar de absolvenţi de facultate, iar şcolile profesionale nu reuşesc să livreze nici numărul de absolvenţi necesari, nici o calitate a pregătirii aşa cum ar fi necesară pentru companii.

    În plus, şcolile profesionale au fost desfiinţate în 2009 (o decizie luată de ministrul educaţiei, Ecaterina Andronescu, care era şi atunci ministru), pe motiv că nu exista cerere. Câţiva ani mai târziu, la solicitarea angajatorilor din mediul privat, şcolile profesionale s-au reînfiinţat, iar în prezent există două tipuri de şcolarizare: învăţământ profesional şi învăţământ dual. Principala diferenţă între învăţământul profesional şi cel dual este reprezentată de faptul că, în cazul celui dual, există o orientare mai mare spre partea practică în companii.

    „În 2013, s-a reînfiinţat şcoala profesională, de doi ani. Nu a fost o soluţie foarte bună, de aceea din 2014 s-a reînfiinţat învăţământul profesional şi tehnic, numărul de candidaţi a început să crească de la an la an, iar din anul şcolar 2017 – 2018 s-a înfiinţat şi învăţământul profesional dual”, a explicat Carmen Muşat, inspector asigurarea calităţii în cadrul Centrului Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic (CNDIPT). Ea a spus că învăţământul dual se diferenţiază de învăţământul profesional obişnuit prin faptul că un program de acest tip se înfiinţează la cererea agenţilor economici, iar ei se implică mult mai mult în formarea profesională iniţială a acestor elevi, întrucât partea de practică se face la companie, iar programa şcolară se dezvoltă în parteneriat cu şcoala respectivă, prin dezvoltarea de competenţe pentru necesităţile companiei respective.

    „În prezent, în sistemul de învăţământ profesional dual sunt înscrişi în clasa a IX-a 87.958 de elevi, dintre care 6.566 sunt învăţământ profesional dual, restul sunt pregătiţi în sistemul de învăţământ profesional obişnuit. Creşterea numărului de elevi din această formă de învăţământ în viitor se leagă de colaborarea care va exista între companii şi stat”, a  mai spus Carmen Muşat.


    Reputaţia negativă a şcolilor profesionale, impediment în formarea meseriaşilor
    Companiile trebuie să conştientizeze că nu pot primi pe tavă meseriaşi şi trebuie să facă investiţii financiare mari în această direcţie, dar şi de timp, a spus şi Anca Hociotă, manager membership services & vocational training în cadrul Camerei de Comerţ Româno-Germane (AHK Rumaenien).

    „Totodată, ar trebui ca mediul privat să se uite nu doar la cantitate, ci şi la calitatea resursei umane, să vedem ce putem face ca tinerii (care se înscriu la programe de învăţământ dual – n.red.) să nu abandoneze programele, să-i ţinem trei ani în acestea şi să-i convingem apoi să rămână în companie”, a mai spus Anca Hociotă. Ea a spus că în primul rând părinţii şi copiii trebuie convinşi să aleagă un astfel de drum în carieră, în cadrul AHK Rumaenien există un proiect de învăţământ dual în rândul companiilor din comerţ, iar în fiecare an se desfăşoară o campanie de promovare care constă în vizite ale reprezentanţilor din companii împreună cu reprezentanţii şcolilor în satele din jurul oraşelor unde sunt aceste clase.

    „M-am uitat pe ultima campanie de promovare, am vizitat clasele a VIII-a din peste 100 de şcoli, ca să convingem la final, după două etape de înscriere, 88 de elevi să vină în învăţământul dual. A fost un efort enorm din partea companiilor”, a mai spus Anca Hociotă.
    Cu cât este mai mare investiţia în educaţie, cu atât mai mult economiile devin mai competitive şi înfloresc, este de părere Andrei Ion, country cluster lead în cadrul SHL Talent Assessment Distribution, companie care oferă servicii de evaluare a competenţelor angajaţilor.

    „Pe termen scurt, aş zice că poate e bine să oferim o rezervă de gulere albastre, dar în acelaşi timp, trendul de a avea oameni care beneficiază din ce în ce mai mulţi ani de educaţie este unul pozitiv, iar asta înseamnă că în 10 ani de acum probabil vom atrage mai degrabă altfel de investitori care caută altfel de abilităţi, nu neapărat cele pe care le oferă gulerele albastre”, a explicat Andrei Ion.

    Profesiile blue collar care necesită interacţiune umană nu vor dispărea
    În ceea ce priveşte viitorul pieţei muncii pe segmentul blue collar, specialiştii spun că există foarte multe scenarii apocaliptice care anunţă înlocuirea oamenilor de către roboţi, iar cert este că vor interveni schimbări şi în profesiile viitorului, şi în natura muncii. Prin urmare, din acest progres tehnologic vor rezulta şi ocupaţii sau activităţi care vor fi automatizate, preluate de roboţi, însă, pe de altă parte, tehnologia creează şi ea noi locuri de muncă.

    „Există tot soiul de profesii care par SF pentru noi în România, există şi foarte multe semnale care arată că angajaţii blue collar vor continua să existe, dar va exista o scădere a numărului acestora. Există un instrument la nivelul UE – Skills Panorama – care anticipează o scădere a ocupaţiilor meseriaşilor până în 2030, în acelaşi timp există creşteri la nivelul specialiştilor, tehnicienilor sau la nivelul celor care lucrează pe linii de asamblare – o tendinţă care cumva pare să fie contrară tendinţelor globale despre care citim în literatura de specialitate”, a explicat Claudia Stan, senior manager în cadrul companiei de audit şi consultanţă KPMG în România. În opinia ei, cu siguranţă pe o piaţă a muncii a viitorului va fi nevoie de angajaţi care supraveghează, care monitorizează, care repară aceşti roboţi, astfel că toate profesiile aferente domeniilor de robotică, securitate informatică, analiza datelor sunt de viitor.

    „De asemenea, profesiile care necesită interacţiune umană complexă sunt cele care nu vor dispărea. Sunt oameni care, de exemplu, au grijă de alţi oameni: educatori, cei care îngrijesc vârstnici, coafor sau chiar lucrători auto. Sunt multe locuri de muncă din zona de servicii care vor înregistra o creştere semnificativă în următorii 10-15 ani”, a mai spus Claudia Stan. Pe de altă parte, aceste transformări vor presupune, pentru gulerele albastre, recalificare sau dezvoltarea unui nou set de competenţe; pentru orice meserii devin din ce în ce mai importante anumite abilităţi, anumite competenţe transversale – abilităţi precum rezolvarea problemelor complexe, flexibilitatea, inteligenţa emoţională, abilităţile sociale, lucruri care ne vor diferenţia de aceste maşini, roboţi, care încet-încet vor intra şi în România, nu doar în Statele Unite şi în economiile dezvoltate.

    Şoferii, la mare căutare în rândul angajatorilor
    O altă meserie cu un deficit acut de candidaţi pe piaţa muncii o reprezintă categoria şoferilor. În prezent, în România există circa 300.000 – 310.000 de şoferi cu atestate profesionale, potrivit datelor Uniunii Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), iar deficitul de personal din această categorie este estimat undeva la 30.000 – 40.000 de persoane.

    Potrivit raportului „OLX – Indexul locurilor de muncă”, secţiunea „şoferi – servicii auto – curierat” a fost în semestrul II al anului 2018 categoria cu cele mai multe anunţuri de locuri de muncă disponibile, cu peste 45.500 de oferte. În medie, pentru un job de şofer publicat pe OLX aplică 42 de candidaţi, iar durata medie de ocupare a unui loc de muncă pentru această poziţie este de 18 zile, mai arată raportul OLX.

    „Salariile şoferilor arată o discrepanţă majoră între ofertele celor care lucrează în transportul intern şi ale celor care lucrează în transportul internaţional. Cei care lucrează pe intern câştigă undeva între 2.000 şi 4.000 de lei net, iar 20 – 25% dintre şoferii cu care discutăm şi lucrează pe transport internaţional au salarii de peste 6.000 de lei net, care includ diurne şi călătorii în afara ţării. Deficitul de candidaţi şi de angajaţi şoferi vine şi din atractivitatea sporită a joburilor de transport internaţional, care vine cu sacrificiul plecării de acasă şi a petrecerii unei anumite perioade de timp într-o deplasare”, a mai spus Paul Neagoe de la OLX.

    O altă metodă de loializare a angajaţilor din zona blue collar folosită de companiile din România este legată de flexibilizarea programului de lucru. În cadrul McDonald’s, de exemplu, dacă un angajat este student şi vine doar trei zile pe săptămână pentru că vrea să îşi continue studiile, compania îi oferă condiţiile pentru a veni doar trei zile pe săptămână.

    „Dacă noi, ca angajatori, suntem suficient de înţelepţi să luăm ceea ce au aceşti angajaţi de oferit, această flexibilitate ne ajută. Pe durata vacanţei sau în timpul weekendurilor, elevii şi studenţii ne ajută foarte mult în a oferi timp liber celor care sunt cu normă întreagă şi care preferă să stea în weekend şi vacanţe cu familiile. Acest amestec între nevoile angajaţilor şi nevoile noastre trebuie urmărit zilnic, ritmul foarte dinamic şi atunci trebuie să îi atragem prin program”, a mai spus Irina Panaite de la McDonald’s. Ea a mai precizat că, de exemplu, pentru studenţi este important ca beneficiu oferirea posibilităţii de cazare pe durata vacanţei, dar căminele sunt închise şi nu au cum să îşi plătească singuri cazarea.

    În ceea ce priveşte zonele cu cei mai loiali angajaţi, Irina Panaite spune că este greu de menţionat un singur oraş, pentru că există nuclee de angajaţi foarte fideli cam în toate oraşele, iar la nivel de companie sunt peste 850 de angajaţi aflaţi de peste 10 ani în McDonald’s.
    Chiar şi Irina Panaite împlineşte anul acesta „majoratul” la McDonald’s, unde s-a angajat în urmă cu 18 ani, încă de pe băncile facultăţii: „Nu ştiu cum au trecut 18 ani – dar know-how-ul pe care îl avem în fiecare nou restaurant ne ajută să formăm alte şi alte şi alte generaţii. Sunt colegi care aleg să plece după o zi – nici nu anunţă mulţi dintre ei –, dar şi unii care după 2-3 luni, odată ce s-au obişnuit, rămân alături de companie pentru foarte mult timp”.

    Tinerii „dispar” de la locul de muncă în primele zile de la angajare
    Anul trecut McDonald’s a realizat un studiu coordonat de unul dintre partenerii externi, care a luat toate numerele de telefon şi a vorbit cu candidaţii care au dorit să răspundă, din rândul celor care s-au angajat şi apoi au dispărut de la locul de muncă, pentru a înţelege de ce nu au anunţat: „Am crezut că o să vă daţi seama”, au spus unii, iar răspunsurile au fost printre cele mai variate. Principalul motiv este acela al numeroaselor oportunităţi pe care le au de a se angaja oriunde, proximitatea unui loc de muncă este esenţială pentru ei. De asemenea, unii spun: „Colegul meu de clasă a plecat la X, mă duc şi eu”. „Motivele sunt simple şi specifice generaţiei”, a mai menţionat Irina Panaite.
    Înainte de oportunităţile de pe piaţa muncii sunt caracterul şi educaţia, crede Zoe Dobre de la City Grill. Există aspecte la care adulţii ar trebui să lucreze mai mult, iar comportamentul tinerilor denotă faptul că aceştia nu au un ghidaj care provine şi din familie, şi din mediul de educaţie, legat de responsabilitate, de a te duce la un loc de muncă, de a învăţa ceva, de a avea răbdare să creşti.
    „Noi ne confruntăm de fapt cu lipsa de educaţie şi cu lipsa de conştientizare a cum poţi să trăieşti, să continui în viaţa asta”, spune Zoe Dobre. Se dă ea însăşi exemplu – spune că deşi provine dintr-o familie cu posibilităţi materiale, a început să lucreze de când era foarte tânără: împacheta pamperşi, într-un container, la temperaturi scăzute.
    „Legat de învăţământul dual, noi avem problema absenteismului şcolar. Avem o mare problemă aici: investiţia companiei pe trei ani de zile este de 250.000 de euro, am început cu 64 de elevi şi avem vreo 54 acum. Sunt copii care nu îşi mai iau bursa din cauza absenţelor. De ce lipsesc? Pot să vă dau un exemplu – pe una dintre fete nu o mai lasă tatăl să vină la şcoală, pentru că ea «golăneşte». Îi este teamă şi acum o ţine acasă. Unii ne-au răspuns, foarte franc, că nu se pot trezi dimineaţa, motiv pentru care nu pot ajunge la şcoală, ce să mai vorbim de un serviciu”, a mai spus directorul de HR de la City Grill. Compania are atestat pentru a oferi diplome de calificare în meseriile din restaurant, având o şcoală internă. Astfel, tinerii aflaţi la început de drum sunt educaţi, primesc o diplomă de calificare şi un loc de muncă stabil, cei cu familii sunt multumiţi de stabilitatea angajatorului şi de faptul că primesc salariul la timp şi există şi oameni de peste 60 de ani, pensionari, care îşi completează veniturile din pensie lucrând în restaurante.
    „Unii absolvenţi de facultăţi tehnice nu ştiu  să calculeze aria unui triunghi”
    Angajatorii sunt foarte nemulţumiţi de faptul că, în ultimii aproape 30 de ani, în sistemul educaţional s-au experimentat an de an modificări şi restructurări şi reorganizări. De altfel, legile educaţiei au suferit peste 100 de modificări din 1990 până în prezent, iar la conducerea Ministerului Educaţiei au fost mai mult de 20 de miniştri cu viziuni diferite de reformă.
    „La o discuţie, acum câţiva ani, la o universitate tehnică, inspectorul şcolar din judeţul respectiv afirma că a fost într-o vizită de lucru în Germania şi a constatat că şcoala profesională din Germania este identică cu cea din ’89 de la noi. Şi le-am zis: «Vă auziţi ce spuneţi? Pentru ce am trăit 25 de ani de experimente în România?» Evident că au început să vină explicaţii, că s-a schimbat sistemul economic, coordonatele, dar, pe fond, şcoala profesională trebuia să se păstreze şi nu se face nimic pentru a se revitaliza”, a adăugat Ivan Firsa de la Vard Tulcea. În opinia lui, ar fi esenţial să se introducă pragul de admitere la liceu. Ivan Firsa spune că a terminat opt clase, a făcut şcoala profesională şi apoi a făcut liceul la seral şi facultatea; prin urmare, există posibilitatea să devii şi altceva, dacă vrei şi poţi, iar acest lucru trebuie să îl înţeleagă şi sistemul educaţional din România, pentru că orientarea către liceu în mod obligatoriu şi atât de permisivă nu face decât ca elevii să rămână potenţiali angajaţi.
    „Avem absolvenţi de facultate care vin la recrutare care nu ştiu ariile poligoanelor regulate. Este jenant să vină un student după patru ani de facultate şi să nu ştie aria triunghiului; de aceea avem rezultatele pe care le avem, nu doar la blue collars, ci şi în rândul inginerilor”, a mai spus Firsa. El lucrează cu fosta şcoală profesională – liceul Anghel Saligny – cu care au dezvoltat sistemul dual şi unde Vard are două clase, deşi a vrut cinci, dar nu a găsit resursa umană necesară. „Resursa există, dar ea este în liceu şi după ce termină liceul, vine la mine la poartă şi spune că vrea să se angajeze, apoi trebuie să fac eu formare profesională cu el ulterior, să mai pierd nişte ani de zile, să îl pregătesc în meseriile care îmi trebuie mie în şantier – respectiv lăcătuşi, sudori şi tubulatori şi, bineînţeles, ingineri, care, şi aceştia, pleacă pe bandă rulantă în Occident. Anul trecut au plecat 60. Vin, fac un stagiu de doi-trei ani, au învăţat ce înseamnă ABC-ul proiectării, apoi merg în Germania, Franţa, Anglia, care pot oferi salarii mult mai competitive decât România”, a mai spus Firsa. Chiar şi cu creşterile salariale din ultimii ani – salariile inginerilor de la Vard ajung şi la 1.000, 1.000 şi ceva de euro – tentaţia plecării în exterior este mult mai mare, pentru că acolo li se oferă 3.000-4.000 de euro salariu lunar.
    „După ce fac contractul acolo – contract pe termen scurt în anumite proiecte pentru care lucrează în străinătate – ei vin la poartă şi se întorc să se angajeze. În situaţia actuală, a pieţei muncii, suntem nevoiţi să îi primim. Depinde de vremuri: dacă sunt vremuri în care intrăm într-o perioadă de criză, poarta li se închide în nas, dacă sunt vremuri în care noi stăm cu mâna întinsă să găsim personal, le permitem să intre înapoi în şantier”, a mai spus Ivan Firsa.


    Consilierea profesională din gimnaziu trebuie să devină obligatorie
    Românii par că au uitat că «meseria este brăţară de aur», iar părinţii consideră că tinerii trebuie să fie cât mai sus, să facă o şcoală cât mai bună, să facă o facultate, să ajungă ingineri sau medici, dar nu îşi pun problema dacă acel copil îşi doreşte asta sau dacă este potrivit pentru ce vrea părintele să devină.
    „Cred că principala rezolvare – sau una dintre cele mai importante – ar fi un serviciu de consiliere profesională foarte bine pus la punct, încă din clasele V-VIII. Psihologi pregătiţi pentru aşa ceva, care să testeze copilul, să vadă care sunt aptitudinile, care sunt competenţele şi să ofere recomandarea pentru ce domeniu ar fi bun”, a adăgat Carmen Muşat de la CNIDPT. Ea spune că, în momentul în care un elev are la testarea naţională 1,50 sau 2 la matematică şi la română şi totuşi este admis într-o clasă de liceu, este foarte puţin probabil ca după clasa a XII-a să ajungă să ia 6. De aceea, poate că elevii nu ar trebui lăsaţi să meargă mai departe dacă nu au acel minim de la testarea naţională şi ar trebui făcut încă un an de educaţie remedială, cu toate că părinţilor care au copii cu astfel de rezultate nu cred că le-ar conveni lucrul acesta. O altă posibilitate ar fi ca aceştia să fie îndrumaţi spre o calificare potrivită.
    „Să ştiţi că meseria încă este brăţară de aur, şi pot să vă dau un exemplu din familia mea: un frate care a terminat liceul de electrotehnică şi este electrician, iar apoi a făcut facultatea de geografie. La un moment dat, a lăsat diploma de profesor de geografie şi s-a angajat electrician, ajungând să câştige mult mai bine decât ar fi câştigat ca profesor de geografie. Se poate evolua în carieră şi pornind de la şcoala profesională”, a mai spus Carmen Muşat. Ea a subliniat că există această imagine de Cenuşăreasă a şcolii profesionale, este privită ca «un loc unde se duc numai proştii». Imaginea este însă eronată, deoarece meseriile în ziua de azi necesită foarte multe competenţe şi foarte multe cunoştinţe, totul este automatizat şi informatizat.
    „Meseria nu este pentru proşti, este pentru oameni deştepţi şi pentru oameni care pot câştiga mai mult decât dacă ar face o facultate şi ar ajunge şomeri. Sunt foarte mulţi tineri cu diplome de facultate şi care nu au loc de muncă pentru că nu s-au orientat bine”, a adăugat Muşat.
    Tot ce înseamnă pregătirea profesională trebuie continuat mai departe cu susţinere din partea angajatorilor.
    „Nu cred că este de ajuns ca la 18 ani să se oprească această susţinere a viitorilor candidaţi sau angajaţi, ci trebuie să existe o continuitate, atât la nivel de angajator, cât şi la nivel de piaţă. Şi cred că aceasta poate fi obţinută doar prin alinierea lucrurilor pe care le comunicăm, prin alinierea nevoilor angajatorilor cu tot ceea ce înseamnă ecosistem – de la educaţie până la platforme care recrutează sau alte instituţii implicate”, a concluzionat Paul Neagoe de la OLX.

    Principalele idei ale conferinţei „Goana după gulere albastre. Ce soluţii au companiile la deficitul de angajaţi blue collar“, organizată marţi, 19 februarie, de Business Magazin şi OLX
    Angajatorii din România trebuie să publice nivelul salarial oferit şi beneficiile în anunţurile de angajare dacă vor să aibă mai mulţi candidaţi care să se prezinte la interviurile de angajare.
    „Importul” de personal asiatic, în special din Vietnam pentru meserii precum cea de sudor şi din Nepal pentru joburile din restaurante, face parte din strategia de resurse umane a companiilor cu mii de angajaţi.
    Din ce în ce mai puţini candidaţi care aplică la un loc de muncă se prezintă la interviurile de angajare, iar dintre cei care se angajează majoritatea „dispar” în prima lună de la locul de muncă, fără să ofere o explicaţie.
    Flexibilitatea – indiferent că este vorba de un program de lucru part-time, despre un interval orar de venire şi de plecare de la muncă ales de angajat – a devenit un must-have în companii.
    În continuare însă, deşi piaţa muncii plânge după meseriaşi, şcolile profesionale sunt văzute ca o cenuşăreasă, deşi unii absolvenţi ai acestui tip de învăţământ câştigă mai bine decât mulţi licenţiaţi.
    Angajatorii, reprezentanţii instituţiilor de învăţământ, părinţii şi elevii trebuie să colaboreze mai mult şi mai bine pentru identificarea carierei potrivite pentru viitorii angajaţi, în funcţie de dorinţele şi de abilităţile acestora.

  • Planuri mari, dar niciun contract semnat: Guvernul are pe masă 21 de proiecte mari de realizat în parteneriat public-privat

    Conform Strategiei fiscal-bugetară pentru perioada 2019-2021, atribuirea de contracte în parteneriat public-privat se face de către Comisia Naţională de Strategie şi Prognoză.
     
    Comisia Naţională de Strategie şi Prognoză treuie să pregătească şi să atribuie, a decis Guvernul prin două acte normative, următoarele proiecte: autostrada Ploieşti-Braşov; autostrada Bucureşti – Craiova – Calafat – Drobeta-Turnu Severin – Lugoj; autostrada Târgu-Neamţ – Iaşi; operarea de servicii în parteneriat public-privat, în domeniul sănătăţii, în cadrul unui pachet compus din spitale CFR; complexul Medical “Carol Davila – Universitary Medical City”; linia ferată de mare viteză Bucureşti-Craiova/Sofia-Timişoara/Belgrad-Cluj/Budapesta; extinderea reţelei de metrou prin realizarea magistralei M7; construirea aeroportului Bucureşti Sud; molurile nr. 3 şi 4 din Portul Constanţa Sud; finalizarea canalul magistral Siret-Bărăgan; amenajarea râului Argeş pentru navigaţie; complexul hidrotehnic Turnu Măgurele-Nicopole pe fluviul Dunărea; centrala hidroelectrică cu acumulare prin pompaj Tarniţa-Lăpuşteşti; construcţia unei fabrici de mijloace de transport electrice; construcţia unui sistem de resorturi de lux la Marea Neagră – New Costineşti; un nou complex turistic pentru ski în masivul Făgăraş; construirea şi operarea unei bănci naţionale de sânge, plasmă umană şi celule stem; clinica multifuncţională «Dr. Calistrat Grozovici»; spitalul regional Timişoara; sspitalul regional Brăila-Galaţi; spitalul regional Târgu-Mureş.
     

  • De ce s-a asociat Banca Transilvania cu Simona Halep

    Într-o lume în care concurenţa este acerbă, iar numărul mare de companii care activează în acelaşi domeniu permite consumatorilor să aleagă dintr-o gamă variată şi să îşi schimbe deciziile legate de consum în orice moment, companiile mari, mai ales cele multinaţionale, îşi asociază numele cu personalităţi din lumea sportului, şi nu numai, pentru a se diferenţia, pentru a promova diferite valori sau pentru a întări anumite valori şi principii în care compania şi publicul ei cred.
    De-a lungul timpului, nume ale unor sportivi celebri au fost asociate cu diverse branduri care au susţinut campanii la nivel internaţional: Jose Mourinho, antrenorul care a câştigat de două ori trofeul UEFA Champions League, de pildă, a participat la o campanie UEFA Champions League organizată de Heineken, fotbalistul Cristiano Ronaldo a fost imaginea brandului Armani, tenismenul Rafael Nadal reprezintă brandul Lavazza.
    Printre exemplele de sportivi români care au făcut parte din campaniile de imagine ale unor companii se numără Nadia Comăneci, Ilie Năstase şi Gică Hagi – BRD, precum şi Camelia Potec – Mercedes, handbalista Cristina Neagu – Red Bull, Horia Tecău – Amigo, Ana Bogdan – Tag Heuer.
    Recent, Banca Transilvania, a doua bancă locală după active, a semnat un parteneriat cu Simona Halep, numărul unu mondial în tenisul feminin, prin care îşi propune să crească încrederea şi optimismul românilor şi să promoveze educaţia sportivă.
    „Planul nostru este o colaborare pe mai mulţi ani cu Simona Halep şi, deşi încă este devreme, vom atinge mai mulţi piloni strategici pentru dezvoltarea României – de la încrederea în sine şi moralul românilor, probabil vom continua cu educaţia sportivă şi, de ce nu, până la educaţie pe plan general. Avem în vedere şi acţiuni de CSR (corporate social responsibility – campanii de responsabilitate socială), dar şi umanitare pe care să le derulăm împreună cu Simona Halep şi cu Fundaţia Simona Halep”, a afirmat Sergiu Mircea, director de marketing şi comunicare în cadrul Băncii Transilvania.
    De-a lungul carierei sale, Simona Halep – o emblemă a sportului românesc, cunoscută pentru ascensiunea rapidă în lumea tenisului feminin – a atras atenţia mai multor companii româneşti dar şi internaţionale, care au tras lozul câştigător prin simpla colaborare cu sportiva. De la începutul colaborării cu Adidas la încetarea contractului cu nemţii apoi la semnarea contractului cu Nike, Simona Halep a reprezentat şi imaginea Hublot (ceasuri de lux), Dedeman (bricolaj), Dorna, Rexona şi a fost şi ambasadoarea brandului de maşini germane Mercedes-Benz, colaborarea cu BT fiind cel mai recent anunţată.
    Evenimentul care a marcat startul parteneriatului dintre BT şi Simona Halep a avut loc la Cluj, în data de 6 decembrie, contractul fiind intermediat de omul de afaceri Ion Ţiriac. De altfel, Ion Ţiriac este una dintre persoanele importante care au fost alături de sportiva româncă pe parcursul carierei sale. (Aici putem aminti contractul semnat de Simona Halep cu compania internaţională Nike, contract intermediat tot de fostul sportiv.)
    Potrivit unor surse ale Business MAGAZIN, valoarea contractului dintre Simona Halep şi Banca Transilvania este de câteva sute de mii de euro.
    Banca Transilvania este tot mai implicată în sport, iar un argument în acest sens este faptul că banca din Cluj este susţinătoarea principală a baschetului românesc. „Dar ne implicăm în susţinerea mai multor sporturi – raliu, cros, gimnastică“, spune Sergiu Mircea.
    El spune că ideea parteneriatului cu Simona Halep a venit pe fondul dorinţei Băncii Transilvania de a se implica în promovarea sportului atât la nivel de performanţă, cât şi la nivel de masă, dar şi pentru că România are nevoie de exemple de curaj şi performanţă.
    „Cu acest parteneriat – a unei companii campion local care susţine un mare campion şi om de tenis, numărul 1 mondial – credem că putem încuraja cei peste 2,5 milioane de clienţi ai BT, dar şi pe toţi românii, indiferent unde lucrează sau trăiesc. Simona Halep este cel mai mare campion al zilelor noastre, un model pentru români, dar şi mândria noastră în lume. Meciurile ei generează o emulaţie puternică, iar interesul şi audienţele pentru tenis sunt în creştere acum inclusiv datorită rezultatelor Simonei. Dincolo de performanţa sportivă, Simona Halep este un role model şi ne dorim ca proiectele pe care o să le derulăm împreună cu ea să crească nivelul de încredere şi moralul românilor. Aşa am început – cu «Hai să facem treabă, România!» – o campanie motivaţională, lansată în preajma Zilei Naţionale a României“, a completat reprezentantul BT.
    Mesajul campaniei a fost realizat de Banca Transilvania împreună cu Simona Halep şi agenţiile de publicitate Three şi Next Advertising şi agenţia de PR MSL The Practice.
    „E clar că România are nevoie de un discurs zilele astea, dar cum ar trebui să sune? În primul rând, poate că începe chiar aşa, cu această întrebare, apoi continuă, dar fără să caute măreţia, ci normalitatea. Sigur, poate scoate în faţă un mare român, dar şi pe alţii care au ceva de zis, şi poate oferi şi lecţii, dar nu în cuvinte pretenţioase, ci în vorbele unor oameni obişnuiţi, că trebuie doar să ne facem treaba şi să muncim pentru ea, şi aşa putem ajunge locul unu la orice, la ce facem în casa noastră sau la serviciu, pentru cartier, pentru oraş sau pentru toată ţara. Fără să ne îndemne să ne uităm spre orizont, ci mai aproape aici, între noi, iar la final nu ne mai spune că se poate, ci ne lasă un pic şi încheie: Noi putem!“, acesta este unul dintre mesajele spoturilor publicitare promovate de BT împreună cu Simona Halep.
    „Transmiterea unui mesaj mai puternic pentru români, pentru clienţii noştri, dar şi oportunitatea BT de a învăţa de la modele. Asta ramforsează poziţionarea băncii şi faptul că suntem alături de clienţii noştri şi susţinem valorile lor”, a explicat Sergiu Mircea unul dintre obiectivele parteneriatului.
    De asemenea, în mediul online campania a fost vizualizată de peste 5 milioane de persoane şi a strâns peste 100.000 de like-uri în primele zile de la publicare. „Primele zile ne-au arătat entuziasmul incredibil al românilor când vine vorba de Simona Halep. De exemplu, campania BT din social media a avut un reach de peste 5 milioane de persoane şi peste 100.000 de like-uri. A fost ceva incredibil să vedem bucuria cu care clienţii noştri, fanii de pe social media şi publicul în general au primit mesajul BT şi al Simonei Halep. Ne bucurăm că am lansat un parteneriat care a fost foarte bine primit în piaţă, deoarece în sport, în business şi în comunicare contează mult primul pas, cum începi.”

  • Netopia Payments anunţă parteneriatul cu Elrond, startup-ul românesc care dezvoltă un nou blockchain şi o nouă criptomonedă

    Prin acest parteneriat, cele două companii şi-au propus să exploreze împreună potenţialul integrării token-ului ERD dezvoltat de Elrond pe platforma de plăţi Netopia Payments. Această integrare va permite comercianţilor să ofere la rândul lor utilizatorilor şi clienţilor posibilitatea de a achiziţiona produse şi servicii prin intermediul ERD tokens. Astfel, din a doua jumătate a anului viitor, peste 6.000 de comercianţi care utilizează soluţiile Netopia Payments vor putea accepta criptomoneda ERD, fară costuri de dezvoltare sau de exploatare suplimentare din partea lor.

    Din managementul Elrond mai fac parte nume cunoscute din industria de IT din România, precum: Lucian Todea – COO Elrond/founder&CEO ITNT şi Lucian Mincu – CIO Elrond/cofondator al Metachain Capital şi al ICO Market Data.

    De asemenea, reprezentanţii celor două companii şi-au exprimat interesul comun de a explora şi alte cazuri de utilizare potenţială a noii platfome, legate de tehnologiile blockchain, de plăţi sau de confidenţialitatea datelor personale.

  • Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureştiul

    “Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familişti, nu ieşim în evidenţă”, descrie Andrei Diaconescu profilul său şi al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar şi cu mulţi alţii – avem în jurul nostru poate 50 de alţi acţionari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
    De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci şi în cel în care şi-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiţii Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înfiinţată de cei doi alături de Doru Lionăchescu şi Vlad Buşilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
    Dezvoltatorul a finalizat şi a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunţate se numără o investiţie amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din Bucureşti, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piaţă a investiţiei o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
    Anul acesta, compania şi-a anunţat intrarea şi pe segmentul office: deţin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe şi construcţia One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidenţial şi comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
    „Ne place ceea ce facem şi niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el şi partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu şi-au atribuit un nume de funcţie şi îşi spun simplu „fondatori”, responsabilităţile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producţie, iar tot ce înseamnă financiar şi vânzare revine în responsabilităţile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam acelaşi lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie şi invers – dar cumva a venit natural această împărţire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
    De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui şir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitalişti români, în cadrul unei corporaţii.

    Vânzătorul
    Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la Bucureşti, unde a studiat Finanţe-Bănci în perioada 1998-2002. Povesteşte că nu l-a îndrumat nimeni în această direcţie, iar alegerea a fost influenţată de faptul că în liceu era olimpic la matematică şi beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
    „Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanţe, suna că fac bani”, glumeşte el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultăţii, şi-a completat pregătirea teoretică şi cu programul american de management de investiţii Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puţini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo şapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
    Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat şi în Grecia, mărturiseşte că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentaţiile de a lua drumul străinătăţii nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor şi nici după ce şi-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potenţialul în România – am refuzat mai mulţi bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici şi să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-şi construi cariera în Bucureşti.
    A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera şi-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca Bucureşti (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel şi pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an şi jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

    „Zidarul”
    Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracţie înspre domeniul imobiliarelor şi îşi aminteşte chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcţiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, şi pe pământ, şi sub pământ. În plus, a crescut pe şantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învăţam cât învăţam pentru şcoală şi în rest toată ziua eram pe şantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
    Peste ani, a absolvit Dreptul Internaţional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat şi lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena şi facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la Bucureşti”. A obţinut şi o diplomă de studii europene şi internaţionale la Babeş-Bolyai în Cluj şi şi-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 şi ceva de dolari, ca secretară”. Mărturiseşte, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere şi am avut un interviu cu preşedintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viaţă?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place şi să câştig foarte mulţi bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să îşi recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii şi fiind relativ deştept”, povesteşte el, tot în spirit de glumă.
    Iar fiindcă printre atribuţiile rolului de secretară se număra şi sortatul corespondenţei, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, şi, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreşedintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să înveţe mai întâi termenii specifici, el i-a învăţat şi a devenit astfel analist de credite.
    A învăţat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – iniţial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

    Întâlnirea
    Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu îşi aminteşte că „el a venit tot aşa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să îşi înfiinţeze propria firmă.
    Au plecat din bănci în 2005, odată cu înfiinţarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi şi devine totul foarte simplu.”
    „Voiam să facem finanţări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care şi l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulţi clienţi buni, care puteau fi finanţaţi şi pe care nimeni nu îi finanţa. Nu erau băgaţi în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mişcau foarte încet, clienţii nu aveau departamente interne de finanţări, astfel s-au gândit că pot acţiona ei înşişi ca un mic departament de finanţare a diverselor companii care nu îşi permit un astfel de departament şi să negocieze şi cu mai multe bănci în paralel în scopul obţinerii unor deal-uri mai bune.
    Victor Căpitanu povesteşte că au încercat iniţial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
    Doru Lionăchescu, şeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Iniţial a spus că se mai gândeşte, peste aproximativ şase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viaţa”, povesteşte Victor Căpitanu.
    Denumirea de Rapid Finance nu a ţinut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiţii.
    „La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forţă, nu am pornit să vedem cum e – de dimineaţă până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, îşi aminteşte Andrei Diaconescu. Îşi bugetaseră surse de venituri, identificaseră potenţiali clienţi, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, şi-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienţi, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit şi cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
    Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele şase luni de activitate: „Am făcut în acelaşi an un milion de euro profit, deşi începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat şi încredere, şi capital şi, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
    Victor Căpitanu povesteşte că în anii ce au urmat, până în 2008, creşterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreştere rapidă.
    „Au fost multe tranzacţii, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiţii şi care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potenţialul nişei pe care au intrat. 
    Din rândul celor mai interesante tranzacţii din perioada de la Capital Partners menţionează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacţie de 90 milioane de euro.
    Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
    În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
    Bilanţul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacţii, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari şi o valoare medie pe tranzacţie de
    10-15 milioane de euro.
    În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcţionat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar şi care va ajunge anul acesta la a 13-a ediţie. 

    De la căutarea unei locuinţe la construirea unui bloc
    În ceea ce priveşte orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu îşi aminteşte că în perioada de practică la bancă nimeni nu ştia prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanţări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanţări mari – nimeni nu voia să facă finanţări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
    „Am învăţat încet, din bancă, de la clienţii băncii, precum şi de la cei care nu au obţinut finanţări, care veneau şi explicau cum stau lucrurile în piaţă, stăteam ore în şir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învăţat noţiunile pieţei imobiliare.
    Cunoştinţele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să îşi caute locuinţă. „Căutam două apartamente şi preţurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o şi au vândut restul apartamentelor.„Practic aşa am început, cu structura respectivă”, îşi aminteşte Victor Căpitanu.
    Mărturiseşte că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanţator”.
    În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieşit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieşit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizaţia, am semnat şi toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizaţie am semnat toate apartamentele, le-am precontractat şi am mai livrat la comandă”.
    Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor şi miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienţii ne-au determinat să construim mai departe şi să facem compania.”
    „Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers şi criza care a urmat în România au curăţat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piaţă – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolţi cu concurenţă relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piaţă.
    Exista atunci posibilitatea să cumpere locaţii „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur şi simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori şi nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% faţă de nivelul din 2008.
    Grupul turcesc care a construit Cosmopolis şi care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunţat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanţa. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultaţi din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro şi au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferenţa.
    Odată achiziţia făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepţie negativă asupra pieţei. „Era sfârşitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, şi când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut şi că vrem să dezvoltăm apartamente, toţi au zis că li se pare o idee proastă”, îşi aminteşte Căpitanu.Totuşi, în septembrie 2011 au demarat construcţia, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
    Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locaţia trebuie să fie extraordinară, iar preţul de intrare destul de jos ca să supravieţuieşti indiferent de ciclul economic, iar dacă tu ştii să îţi faci calculele bine şi intri la cost mic la locaţii foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poţi ajusta.”
    Pe de altă parte, la ciclul de creştere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde şi efectele dezastruoase ale pieţei: „Dacă nu te uiţi aşa de mult la preţ şi mai şi finanţezi cu banca achiziţiile terenurilor, aceasta e reţeta pentru dezastru şi aşa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanţau achiziţiile de terenuri şi achiziţia de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
    Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să îşi denumească atât proiectul, cât şi compania. „Am început întâi cu treaba şi apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit şi denumirea companiei”, povesteşte Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
    Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind şi o modalitate importantă de diferenţiere faţă de competiţie.
    „Am zis să ne diferenţiem faţă de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie şi să facem branding companiei, ca toată lumea să ştie că produsul este dezvoltat de noi.”
    Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puţin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locaţie, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
    „Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de aşteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alţii nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
    În ceea ce priveşte segmentul clienţilor cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari şi foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
    „Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piaţă – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piaţă, iar plecând de la acesta, să mergem şi cu produse puţin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai uşor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai uşor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
    Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (aşa îşi descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
    Spun că de vreun an şi jumătate caută locaţii pentru acesta, însă până acum nu au fost mulţumiţi. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulţumiţi şi de locaţie, şi de preţ – preferăm să mai aşteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidenţiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
    În ceea ce priveşte dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în priorităţile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara oraşului – în alte oraşe – mai bine să mergem spre centrul oraşului sau în alte cartiere din oraş. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidenţial; când vine vorba de birouri, poate fi internaţionalizat”, spune Andrei Diaconescu.
    Iar loc de creştere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creştem atât de mult încât să nu mai fie loc în Bucureşti – dacă tot e loc, pe care îl ştiu, şi îl cunosc şi înţeleg clienţii, de ce să mă duc la Cluj sau la Iaşi, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidenţiale, este un business local”.

    Proiectul vecin cu Preşedinţia
    Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziţiei terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susţină strategia migrării înspre clienţii cu venituri medii.
    Fondatorii One United Properties au decis achiziţia de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de staţia de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă preşedinţie”.
    Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde preţurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici preţurile pentru dezvoltările rezidenţiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
    „Va fi un produs şi mai competitiv, prin care câştigăm la preţ datorită unui preţ competitiv al terenului de acolo şi probabil vom mai tăia câteva opţiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
    Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafaţă închiriabilă de 11.672 de metri pătraţi).
    Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraş centrală, dar abandonată de mai mulţi ani şi care va câştiga, în curând, o linie de metrou.
    „Ne-am uitat mai atent şi am descoperit că este o zonă în centrul oraşului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii şi, cu toate acestea, e abandonat.”
    Prima fază a proiectului va începe anul viitor şi va consta în construcţia de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă şi prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcţie de cât de puternice sunt economia şi cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între şase şi opt ani.
    „Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândeşti că piaţa o să mai şi urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiţii, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” şi au deja câţiva chiriaşi mari interesaţi de prezenţa în această zonă.
    „Cu un şomaj foarte mic, cu salarii în creştere şi cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor şefii. Istoric, toţi şefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera şi Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendinţă care crede că va contura proiectele viitorului.
    Chiar dacă oraşul creşte în direcţia nord-est, în care construiesc şi ei rezidenţialul, consideră că centrul rămâne principala atracţie.

    Mai este loc pentru alte dezvoltări?
    Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienţi pe rezidenţial: „Încercăm să acoperim partea rezidenţială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, şi, în acelaşi timp, profiturile din rezidenţial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creşterea portofoliului de chirii pentru spaţiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
    În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcţie, proprietate sau curs de autorizare, ţinta lor fiind ca peste trei ani să deţină minimum 100.000 de metri pătraţi închiriaţi de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică şi capital constant.
    Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacţie ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
    Recent, au aprobat încă o creştere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacţie ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor şi-au propus să introducă în acţionariat şi investitori instituţionali, cu pachete minoritare; au discuţii concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligaţiuni verzi (obligaţiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice şi de mediu).
    „Cu surse noi de finanţare avem posibilitatea să ţinem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să creşti, cu dezvoltarea de birouri, eşti obligat să vinzi, e greu să ridici şi să ţii birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să creşti compania în continuare, ori creşti cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital şi practic te diluezi tu puţin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

    CrizĂ?
    „La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite şi în vestul Europei, cred că se poate importa foarte uşor la noi, eventual cu decizii greşite în momentul respectiv.”
    Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce priveşte dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puţin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparaţie cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia şi toate ţările din jur – pare grav când te uiţi la TV, dar businessul merge bine, oamenii câştigă bine, îndatorarea e mică, preţurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani şi cu toate acestea oamenii câştigă de două ori mai mulţi bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea ţărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să îşi cumpere o proprietate.”

    Cel mai bun oraş de locuit
    De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureştiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri şi mi se pare că nu se compară cu nimic. E şi frumos, şi verde, poate se câştigă mai puţin decât în alte ţări dezvoltate, dar şi traiul vieţii este mai accesibil”, spune el.
    Oferă ca reper în acest sens preţurile locuinţelor, care permit încă românilor să îşi cumpere proprietăţi: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârşit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea îşi va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetenţa pentru achiziţii imobiliare a românilor.
    Acesta mai crede că Bucureştiul poate fi considerat o ţară diferită faţă de restul României: „Bucureştiul nu este România, când se vorbeşte despre cifre, se vorbeşte despre România, dar Bucureştiul este ca o ţară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croaţia, Bulgaria, decât multe ţări din jur, nu mai zic ţările mici, oricum, e o ţară avansată, unde se câştigă bine, unde e frumos să locuieşti”.
    Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord şi sud al angajaţilor dinspre case spre muncă, situaţie la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă şefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu eşti şeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinaţională – tu eşti şeful, ai copii la şcoală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău şi Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toţi angajaţii să facă o oră până la birou”.
    Acum însă, crede că o altă tendinţă va contura noii poli de dezvoltare a oraşului: „Competiţia pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilităţi cât mai bune pentru angajaţi, iar biroul este cel mai important”.
    O altă soluţie pe care o identifică el este concentrarea oraşului în fiecare dintre cele şase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca şase oraşe, iar în oraşul tău să găseşti tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
    Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potenţial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiţie, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câştigă cel mai bine, şomajul e mic, inflaţia e mică, îndatorarea e mică.”
    Omul de afaceri este de părere şi că, prin comparaţie cu câteva în decenii în urmă, şi oportunitatea este mai mare.
    „Şi sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America şi în Europa de Vest şi poţi să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine îşi face curaj să-şi facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulţi antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câştigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare şi viziune pentru reuşită.”
    Andrei Diaconescu întăreşte această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroşi să nu îşi facă curaj şi să încerce măcar – ai o singură viaţă, păcat să nu încerci, iar satisfacţia reuşitei din antreprenoriat e enormă, bate şi banii, şi tot. Sunt şi companii mişto pentru care să lucrezi şi să faci antreprenoriat şi în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieşi cumva la suprafaţă – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piaţă în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poţi să afli orice, oricând. Ce i-aş încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – şi chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine şi în cele din urmă vor avea succes.” 

    CV de antreprenor, la dublu

    2000
    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
    2006
    Antreprenorii au finanţat dezvoltarea unei structuri rezidenţiale cu
    12 apartamente
    2007
    Construcţia unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
    2009
    Cei doi antreprenori cumpără la preţul de discount de
    1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
    2011
    Încep construirea One Floreasca Lake
    2013
    Finalizează construcţia One Floreasca Lake

     

    CV de antreprenor, la dublu

    2014
    Achiziţia terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
    2015
    Achiziţia platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
    2016
    Achiziţia celui mai bun colţ de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
    2017
    Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea şi achiziţionarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenţiei imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
    2018
    One United Properties achiziţionează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

    Formula de creştere pe timp de criză

    One United Properties şi-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidenţiale upper şi mid-upper — adresându-se clienţilor cu venituri medii şi mari. Compania a dezvoltat şi finalizat câteva proiecte rezidenţiale
    pe care reprezentanţii One United Properties le înscriu în categoria high-end
    (376 de unităţi), are în construcţie 387 de unităţi şi, pe termen scurt, îşi propune să livreze 500 de unităţi în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One deţin însă şi 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
    Anul trecut, reprezentanţii companiei şi-au anunţat intrarea şi pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătraţi GLA şi 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, şi One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcţie.

    One Herăstrău Park
    28.000 de metri pătraţi;
    complexul rezidenţial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

    One Charles de Gaulle
    8.000 de metri pătraţi;
    finalizat în al treilea trimestru din 2018;
    proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

    One Herăstrău Plaza
    32.000 de metri pătraţi;
    156 de apartamente.

    Neo
    brandul Neo este dedicat proiectelor rezidenţiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locaţii foarte bune, dedicate clienţilor cu venituri mari şi foarte mari;
    divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu şi Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România şi managing director al Raiffeisen Evolution, acţionari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deţine 70% din această divizie;
    proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

    One Floreasca Lake
    15.000 de metri pătraţi;
    68 de apartamente;
    primele două clădiri, care includ 42 de unităţi, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unităţi, a fost finalizată în august 2015.
    anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

    One Floreasca City
    un proiectul imobiliar multifuncţional se află la intersecţia arterelor Mircea Eliade şi calea Floreasca din zona centrală a Bucureştiului;
    fosta hală Ford va fi integrată în proiect şi se va transforma într-un spaţiu contemporan de retail operat de Auchan România;
    proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower şi trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
    terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
    dezvoltatorul a cedat municipalităţii o suprafaţă de teren de 1.000 mp şi va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiţii în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
    toate componentele – office, retail şi rezidenţial – vor fi livrate simultan, în 2020.

  • Senatul a respins proiectul de lege privind parteneriatul civil

    Propunerea legislativă privind parteneriatul civil a fost respinsă de senatori cu 92 de voturi „pentru” adoptarea unui raport de respingere, 11 voturi „împotriva” adoptării unui raport de respingere şi o abţinere.

    Comisia Juridică a Senatului, a adoptat, pe 23 octombrie, un raport de respingere pentru proiectul de lege privind parteneriatul civil, iniţiat de Oana Bîzgan.

    „În cadrul UE, în virtutea principiului subsidiarităţii, reglementarea formelor de convieţuire nu ţine de competenţa exclusivă a UE – fiecare stat membru este responsabil de asigurarea cadrului legal necesar protejării vieţii privae şi familiale a cetăţenilor săi. La nivelul UE, 22 de ţări, prin reglementările aduse, oferă cetăţenilor posiblitatea să-şi oficializeze relaţia de cuplu fără a fi obligaţi la căsătorie, aceştia având ca alternativă parteneriatul civil. Singurele state membre care nu asigură niciun fel de protecţie juridică cuplurilor care trăiesc în uniuni consensuale sunt România, Bulgaria, Letonia, Lituania, Polonia şi Slovacia (potrivit Eurostat – n.r)”, explica Oana Bîzgan în expunerea de motive a proiectul depus pe 30 martie la Senat.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Transformarea inteligentă a afacerilor

    Potrivit ultimelor date ale International Data Corporation (IDC), companie de cercetare şi consultanţă în IT, piaţa centrelor de date din România în 2018 a ajuns la o valoare de aproximativ 50 de milioane de dolari. Creşterea cotei de piaţă a Lenovo, de la 6,5% în 2017 la 11% în acest an, arată că strategia pe termen lung aleasă de companie pentru piaţa locală a fost una corectă.
    „România este o piaţă-cheie pentru noi în Europa de Sud-Est, prin urmare încercăm să adoptăm aici strategia Lenovo de a fi cel mai de încredere partener în ceea ce priveşte centrele de date, susţinând transformarea inteligentă a clienţilor”, remarcă Srdjan Vucicevic, General Manager, Lenovo DCG South East Europe. „Suntem însă conştienţi de faptul că această sarcină necesită construirea unei fundaţii solide, de aceea oferim un portofoliu de produse şi soluţii care să asigure nevoile clienţilor oferindu-le rapiditate, flexibilitate, încredere şi siguranţă. Ştim că aceşti clienţi au nevoie de un partener tehnologic care să îi ajute să navigheze prin peisaj şi să implementeze soluţii care să le susţină nevoile digitale. Facem tot ceea ce ţine de noi pentru a fi partenerii clienţilor noştri, şi nu doar cei care le vând un produs.”


    „Mai mult, credem cu tărie în partenerii locali de afaceri. Vrem să ne adresăm nevoilor clienţilor alături de revânzători de încredere. Din acest motiv, plănuim să dezvoltăm constant relaţia cu acele companii care pot genera valoare adăugată pentru clienţi. Aici ne referim la companiile ce pot oferi servicii sau soluţii software adiţionale care să aducă beneficii pentru clienţi”, spune Vucicevic. În acest sens, compania a creat programul dedicat Lenovo Service Provider.


    Cloudul, ca model de business şi de consum, aduce numeroase avantaje şi beneficii companiilor care îl adoptă. Simplitatea, costurile mai mici, viteza crescută, scalabilitatea dar şi posibilitatea de a opera având doar cunoştinţe generale sunt principalele motive pentru care clienţii adoptă serviciile cloud. „Totuşi, observăm ocazional companii care renunţă la acestea pentru că aşteptările iniţiale nu se concretizează – costurile lunare cresc foarte mult, apar probleme legate de securitate sau de timpii de aşteptare. Outsourcingul are sens atunci când furnizorii externi pot oferi, la costuri similare, un nivel de eficienţă crescut faţă de cel obţinut in-house. Lenovo oferă clienţilor flexibilitate în procesul de dezvoltare a soluţiilor cloud private sau hibride prin produsele Lenovo ThinkAgile. Mai mult, clienţii pot folosi soluţiile private de cloud alături de unele publice, precum cele oferite de Amazon sau Microsoft”, notează managerul.
    Dacă este realizată în mod corect, transformarea digitală poate aduce oricărui business un avantaj competitiv, crede Srdjan Vucicevic, General Manager, Lenovo DCG South East Europe. Astfel, transformarea digitală e mai mult decât un trend; IDC a r

    aportat că bugetele alocate tehnologiilor de transformare digitală vor ajunge, în 2018, la valoarea cumulată de 1,3 tri­li­oane dolari; în 2021, valoarea ar urma să depăşească 2,1 trilioane de dolari.
    Strategia Lenovo Intelligent Transformation este îndreptată către construirea unor soluţii de tip end-to-end, cu facilităţi unice, avansate care transformă modelul de business şi îmbunătăţesc experienţa utilizatorilor, explică Srdjan Vucicevic. În cadrul Lenovo Data Center Group, atenţia e îndreptată către patru tendinţe importante: transformarea cloudului, business analytics, inteligenţa artificială (IA) şi soluţii. „O numim Intelligent Transformation (strategia companiei – n.red.) pentru că simpla mutare a datelor pe o reţea digitală, fără a construi în jurul acesteia infrastructura, nu e o transformare care să ajute un business să funcţioneze mai inteligent,  mai rapid sau care să permită evoluţia. Businessurile vor avea aceeaşi problemă, doar că la o scală mai mare”.
    Cloudul este un mod de a consuma IT mai eficient şi aliniat priorităţilor de business ale companiilor, mai spune el, evidenţiind cele trei instanţe pe care Lenovo le are în vedere pentru clienţii săi: privat, public şi hibrid. „Din postura de companie globală, inovăm în permanenţă pentru a putea naviga prin condiţiile economice de astăzi. Deciziile de business şi parteneriatele pe care le încheiem sunt făcute cu intenţia de a îmbunătăţi businessurile clienţilor printr-o transformare inteligentă. Lenovo nu inovează doar de dragul de a o face, ci ia întotdeauna în calcul o abordare inteligentă şi abilă pentru a livra produse care fac o diferenţă în viaţa clienţilor.”


    În ceea ce priveşte parteneriatul cu NetApp, acesta reprezintă următorul pas în strategia companiei, cu scopul de a ajuta clienţii să accelereze transformarea digitală prin modernizarea arhitecturii IT. Luând punctele forte ale ambelor companii, Lenovo şi NetApp vor dezvolta şi aduce pe piaţă noi sisteme de stocare flash, de mare performanţă, precum şi soluţii destinate întregului spectru de stocare. Parteneriatul include şi un nou joint venture în China pentru a oferi soluţii personalizate pentru piaţa locală de stocare a datelor şi centre de date, care înregistrează cea mai rapidă creştere din lume. „Din parteneriat vor rezulta noi soluţii flash şi flash hibrid Lenovo ThinkSystems, ducând NetApp Data Fabric pe noi pieţe şi la noi clienţi. Mai mult, companiile au ca scop şi simplificarea experienţei utilizatorilor pentru o serie de sarcini”, conchide Srdjan Vucicevic, General Manager, Lenovo DCG South East Europe.

  • Oraşul din România, renovat, care acum rivalizează cu destinaţii de vacanţă precum Barcelona, Nancy, Viena sau Budapesta

    Cu sute de milioane de euro finanţări nerambursabile, Oradea se plasează în fruntea listei în topul oraşelor care au atras fonduri europene în ultimii ani.

    Investiţiile în turism au ieşit în evidenţă, iar transformarea oraşului de pe Criş este vizibilă deopotrivă în Piaţa Unirii, centrul oraşului, care şi-a schimbat înfăţişarea, dar şi în zona Băilor Felix, unde s-au investit milioanele de euro.

    Oradea a atras, anul trecut, sute de mii de turişti, iar Băile Felix au fost destinaţia aleasă de o bună parte dintre aceştia. În 2016, numărul lor a fost şi mai mare: peste 180.000 de turişti în Oradea, dintre care 70% români, urmaţi de maghiari şi austrieci.

    Doar investiţiile în turism se ridicau, pentru Oradea, la 50 de milioane de euro în 2015, din care 2 milioane de euro au fost investite doar pentru reabilitarea Pieţei Centrale. Cu titlul de exemplu, în alte oraşe, din Moldova, de pildă, investiţiile pe un interval de zece ani, în toate domeniile, nu se ridică la acest nivel.

    La Oradea, bugetele de investiţiile au vizat şi trasee pietonale, restaurarea în întregime a Palatului Vulturul Negru sau amenajarea punctului de belvedere Ciuperca, după cum explică Traian Bădulescu, consultant în turism şi partener în cadrul Innovation Travel. „Oradea este oricum un oraş cu un mare potenţial turistic, iar în apropierea sa se află staţiunile balneare Băile Felix (numărul unu în România ca dimensiune) şi Băile 1 Mai. Faţă de alte regiuni, în Oradea a fost o colaborare excelentă între autorităţile locale şi mediul privat.“ În urmă cu doi ani, pe baza unui parteneriat public-privat, a luat fiinţă Asociaţia pentru promovarea turismului în Oradea.

    VEZI AICI GALERIA FOTO

    Autorităţile locale au comunicat şi au reuşit să acceseze fondurile europene, iar companiile private au investit bani. Recent, cu bani europeni (77,6 milioane de lei) a fost modernizată şi lungită pista aeroportului din Oradea. „Succesul Oradei a constat, în mare parte, în coerenţa investiţiilor şi gradul mare de absorbţie al fondurilor europene. După constatarea potenţialului turistic propriu, recomand oricărei alte regiuni să înfiinţeze o asociaţie de promovare turistică, pe baza unui parteneriat public-privat, şi să încerce să absoarbă fonduri europene şi să atragă investiţii în infrastructură; fără a neglija promovarea turistică, evident“, adaugă Bădulescu.

    Printre cele mai importante proiecte finalizate se numără restaurarea Cetăţii Oradea, cel mai important obiectiv turistic din oraş, un proiect în valoare de peste 19 milioane de euro. În cifre, poate fi sumarizat astfel: o suprafaţă de peste 25.000 mp de clădiri reabilitate, 306 încăperi amenajate şi peste 9.000 de vizitatori în 2015.

    Cea mai nouă vedetă a oraşului este Aquaparc Nymphea, cel mai complex şi modern proiect de acest fel, amenajat pe o suprafaţă de 6,7 ha. Este cea mai mare investiţie publică de acest fel din România, cu o valoare de peste 20 de milioane de euro, jumătate din fonduri europene.

    Parteneriatul public-privat este reţeta care a funcţionat şi în cazul restaurării, în cele mai mici detalii şi cu un buget de 1,5 milioane de euro, a Sinagogii Zion. Aflată pe malul Crişului, aceasta a fost construită în secolul XIX, când Oradea avea peste 25% din populaţie în rit mozaic. Pe lista de obiective turistice figurează şi Grădina Zoologică Oradea, care a fost şi ea subiectului unui proces de renovare, cu un buget de peste 4,5 milioane de euro.

    Când vine vorba despre asemănarea dintre Cluj şi Oradea, întâlnită destul de des în ultimii ani, Traian Bădulescu spune că ambele sunt caracterizate de un apetit crescut al investitorilor străini. „Oradea reuşeşte, ca şi Clujul, să atragă investiţii în general, precum şi evenimente. Oradea este ajutată, evident, şi de poziţionarea ei, la graniţa de vest a ţării, care atrage investiţiile străine şi poate fi considerată şi «poartă turistică a României». Subliniez că Oradea este singura localitate din România care face parte din reţeaua Art Nouveau, alături de Barcelona, Nancy, Viena sau Budapesta. Însă, pe de altă parte, atât reprezentanţii sectorului public, cât şi ai celui privat, au fost şi sunt buni manageri şi au reuşit să atragă fonduri europene şi investiţii.“

    Sursa foto 

  • C&W Echinox lansează prima academie de training din România dedicată chiriaşilor din centrele comerciale şi din clădirile de birouri

    Academia are ca scop final creşterea performanţei chiriaşilor în cadrul centrelor comerciale, prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a relaţiei cu clienţii, respectiv ȋmbunătăţirea experienţei ocupanţilor din clădirile de birouri, prin dezvoltarea sentimentului de comunitate.

    Argo Capital Property a fost prima companie care a susţinut programul Academiei Drawing Business Value prin organizarea unei sesiuni de training la Shopping City Suceava, centru comercial administrat de Cushman & Wakefield Echinox. În contextul unei pieţe de retail tot mai concurenţiale, feedback-urile retailerilor locali participanţi confirmă utilitatea demersului.