„Suntem Dan şi Diana (Goanţă), cuplu mereu fascinat de Bucureşti şi de istoria acestui oraş. De câţiva ani, amândoi lucram ca freelanceri şi tot căutam un spaţiu de unde să ne desfăşurăm activitatea”, spun cei doi.
După ce au muncit de acasă şi prin tot soiul de cafenele, cei doi au luat decizia de a-şi crea propriul spaţiu de lucru, pe care să-l împartă cu alţii ca ei, dar care să poată fi transformat şi într-un spaţiu de evenimente, tot pentru oameni ca ei.
„Piaţa muncii şi joburile au evoluat foarte mult în ultimul timp şi considerăm că acesta este viitorul muncii – remote şi în spaţii de co-working. Nu mai credem în munca de la un birou de la 9 la 5, ci în munca flexibilă şi remote. De ce să nu lucrezi la 1 noaptea dacă atunci lucrezi tu cel mai bine?”, se întreabă, pe bună dreptate, Diana Goanţă.
Cuplul mai avea o dorinţă, aceea de a lăsa o amprentă în oraşul pe care îl iubesc. Întâmplarea a făcut ca în căutările lor să le iasă în cale o casă veche de 101 ani, de pe bulevardul Pache Protopopescu. Coincidenţa a fost cu adevărat savuroasă pentru că acea casă are aceeaşi vârstă pe care o are România, iar Pache Protopopescu a fost unul dintre cei mai buni primari pe care i-a avut Bucureştiul.
„Aşa a luat naştere Lucrativ, casă de meserii libere, adică un spaţiu boutique de evenimente şi co-working pentru toţi oamenii cu idei şi proiecte în minte. Spaţiul a fost deschis la final de iulie 2019, după o perioadă de renovare a casei, care a început la finalul lunii ianuarie 2019. Practic, suntem foarte la început pe această piaţă. Investiţia în renovare a fost de aproximativ 60.000 de euro”, spune Diana Goanţă.
Readucerea la viaţă a acestei case nu a fost uşoară. Înainte de Lucrativ, acolo fusese un internet café, iar înainte de asta, casa fusese locuită de proprietarii săi, dar nimeni nu avusese grijă de frumuseţea imobilului.
„Ideea din spatele renovării a fost să păstrăm cât mai multe detalii originale ale casei şi să scoatem în evidenţă unele care nu erau puse în valoare, cum este, de exemplu, bovindoul. Acesta era acoperit cu un perete şi era folosit ca spaţiu de depozitare. Ne-am bucurat că am avut cu ce să lucrăm, adică glasvandurile şi ferestrele sunt cele originale, am putut păstra o sobă originală, bovindoul, cum spuneam, detaliile de pe tavane şi parchetul din unele camere.”
Peste piesele vechi recuperate au venit cele noi, poate cel mai uimitor element decorativ fiind un mural cu plante exotice, semnat de Wanda Hutira, art director, ilustrator şi creator de obiect.
„Muralul este o minunăţie. Ne-am dorit ceva care să scoată casa din zona de clasic, iar Wanda a livrat excelent.” Casa Lucrativ este împărţită în patru camere, trei dintre ele sunt în stil vagon, astfel că deschizând uşile cu glasvand se creează un singur spaţiu. Două din aceste trei camere se pretează pentru co-working, camere de întâlniri sau evenimente, iar a treia este mai degrabă un lounge.
„Cea de-a patra cameră este gândită ca o cameră de luat masa, de întâlniri sau de lucru, aici având un standing desk. Spaţiul a fost gândit cât mai modular tocmai pentru a se preta atât pentru evenimente, cât şi pentru co-working. Toate birourile se pot strânge uşor şi depozita, astfel încât să putem crea spaţiu liber foarte uşor, necesar pentru evenimente.”
Cu o astfel de structură, proprietarii Lucrativ spun că acum casa poate deveni gazda perfectă pentru evenimente creative cum ar fi conferinţe, lansări de produse, dezbateri, galerii, evenimente de business, corporate, workshopuri, brainstorminguri, prezentări interne, cocktail party-uri etc.
Spaţiile industriale abandonate au primit şi ele un suflu nou, cele norocoase, cel puţin, un astfel de exemplu fiind spaţiul de evenimente Conglomerat.
„Spaţiul Conglomerat este un proiect colaborativ care a apărut în august 2018, în urma asocierii a trei proiecte de antreprenoriat, un showroom de haine vintage (Electra Store), un magazin de mobilă retro (Heartwood) şi un studio foto (Alexandru Roşieanu Studio). Fiecare dintre noi trei (Roxana Bllinder, Anna Chiţan şi Alexandru Roşieanu) căuta un spaţiu adecvat pentru ceea ce făcea, iar când a apărut această hală decăzută dintr-o fostă fabrică de textile, nu am văzut doar potenţialul găzduirii proiectelor noastre. La fel de importantă a fost transformarea fabuloasă a unui spaţiu complet neglijat, dar impresionant ca suprafaţă şi dispunere, într-un spaţiu multivalent care să poată găzdui evenimente şi alte activităţi creative”, spune Roxana Bllinder.
Investiţia nu a fost mică, mai ales pentru puterile unor mici antreprenori, şi s-a ridicat la 50.000 de euro în spaţiul de pe strada Popa Nan din Bucureşti.
„Spaţiul era doar atât, un spaţiu gol, oarecum părăsit, neglijat, care, în anii care au trecut de când imprimeria de textile care odată a funcţionat aici a fost desfiinţată, a fost lăsat la voia întâmplării. A fost nevoie să schimbăm tâmplărie, să îl dotăm cu electricitate, apă, încălzire centrală, grupuri sanitare, să curăţăm şi să reparăm sute de metri de pereţi şi, nu în ultimul rând, să-l igienizăm, o acţiune ce a necesitat un efort mai mare decât ne-am închipuit iniţial.”
În final însă, a rezultat un spaţiu cu tot felul de texturi, cu ferestre industriale care aduc la interior, cel puţin în zilele de vară, o lumină naturală senzaţională. „Ne-am dorit să schimbăm percepţia despre spaţiile de evenimente urbane. În general, evenimentele neconvenţionale sunt în afara oraşelor mari, la ţară, la mare, într-un hambar. Noi ne-am dorit să nu fie nevoie să pleci din oraş ca să ai o experienţă boemă, atipică, cool.”
Spaţiul are o suprafaţă de 500 mp, din care 100 mp sunt practic o cutie albă (studioul foto). Evenimentele cu scaune permise în acest spaţiu sunt cele cu până la 199 de persoane. Pentru alt gen de evenimente, spaţiul poate să găzduiască până la 300 de persoane.
„O să vă spunem ce evenimente au avut loc la noi, pentru că este elocventă diversitatea lor pentru versatilitatea acestui spaţiu. Am găzduit un concert de muzică trap, o piesă de teatru, o petrecere aniversară privată, filmări pentru secvente din filme de Hollywood, filmări de reclame, seminarii de make-up, lansări de produse ale unor branduri importante, o cină WeDine, petrecere de logodnă, şedinţe foto pentru haine, bebeluşi, mirese, reviste etc.”
Société Gourmet este un alt exemplu de iniţiativă transformatoare, de data aceasta tot a unei case vechi de un secol. „Povestea Société Gourmet a început în anul 2009 cu dorinţa de a putea crea şi oferi în România experienţe pe care le-am gustat la momentul acela doar în străinătate. Visam la cursuri de gătit pentru pasionaţi, la ateliere de ciocolaterie, experienţe interactive, atât pentru adulţi, cât şi pentru copii, sau echipe de colegi de la birou”, spune Raluca Hagivreta-Ichim, fondator, proprietar şi manager al Société Gourmet.
Proiectul s-a dezvoltat însă de-a lungul anilor în toate direcţiile stabilite iniţial, dar la acestea s-au adăugat şi altele, complet noi.
„Începutul a durat patru ani în care toate evenimentele erau susţinute în bucătării şi spaţii închiriate pentru fiecare eveniment. Aveam un birou permanent în care ne ţineam toate ustensilele şi de acolo plecam să implementăm fiecare experienţă. Investiţia mea iniţială a fost în aceste echipamente, apoi în primul spaţiu pe care l-am avut, iar în 2013 am investit în locaţia actuala: Société Gourmet Event House. Investiţia a fost de aproximativ 50.000 de euro.”
Société Gourmet Event House nu este un restaurant, deşi bucătăria deschisă este sufletul casei, iar grădina de vară este perfectă pentru petreceri în aer liber, mai rare în Bucureşti.
„De la mici nunţi şi botezuri la team building şi cine de afaceri şi până la petreceri pentru copii, am învăţat în cei 10 ani de experienţă să pot jongla foarte uşor atât cu spaţiul, cât şi cu celelalte servicii pe care le oferim.”
Raluca Hagivreta-Ichim spune că dacă în 2009 noutatea Société Gourmet a fost modul în care oamenii erau aduşi împreună, casa Société Gourmet este acum spaţiul care îi aduce pe oameni împreună.
„Nu poţi închiria exclusiv un restaurant, iar dacă cumva poţi, este un spaţiu formal, previzibil. Şi nu poţi închiria casa superbă a unei persoane pentru evenimentul tău, iar dacă cumva poţi, cu siguranţă nu este utilată pentru mai mult de 10 invitaţi. Clienţii noştri sunt acei oameni care caută un loc intim, în care să fie numai ei şi ai lor dragi, o casă cu grădină care pare casa cuiva, dar care să le poată oferi spaţiul şi confortul, serviciile, mâncarea şi băutura pe care le-ar putea primi la un restaurant foarte bun – aceştia suntem noi.”
Designul casei gravitează în jurul meselor mari din grinzi de stejar recuperate din Transilvania şi al insulelor de bucătărie imense din acelaşi stejar vechi combinat cu inox. Bucătăria deschisă este sufletul casei, pentru că aici se ţin cursurile de gătit sau activităţile de team building (team cooking).
Casa şi grădina Société Gourmet pot găzdui până la 80 de persoane, în interior spaţiul fiind de 34 de persoane aşezate la masă, iar grădinile pot acomoda 66 de persoane.
Mai în toate cazurile, investiţiile prezentate au dat rod pentru că au intuit corect nevoia de personalizare, de atenţie la detaliu, care până la urmă defineşte un eveniment reuşit.
Şi mai este un lucru pe care aceste proiecte l-au intuit corect, şi anume nevoia de autenticitate foarte puternică în tot acest zgomot cotidian.
Tag: nevoie
-
Cum au reuşit câţiva români iscusiţi să dea o nouă viaţă unor locuri uitate din Bucureşti. Acestea generează acum venituri de zeci de mii de euro
-
Opinie Adrian Cioroianu, trainer executive, ACKnowledge România: „Probleme cu retenţia Milenialilor şi a Generaţiei Z?”
Şi tinerii ce fac? În zona de vânzări, conform unui studiu al eJobs, din totalul de 3 milioane de aplicări pentru un job de vânzări de la începutul anului şi până în prezent, 750.000 de aplicări au venit de la tinerii între 18 şi 24 de ani şi doar 37.000 de la tinerii sub 18 ani. Din cele 37.000 de aplicări, câteva sute au ajuns şi la mine pentru că am deschis mai multe poziţii de fundraiser pentru un proiect de strângere de fonduri. Poziţii ideale pentru elevi de liceu şi pentru studenţi.
Să lucrezi cu tineri mileniali şi din generaţia Z poate fi foarte provocator şi plin de învăţăminte. Şi prin firmele prin care am trecut mai erau câţiva mai tineri prin echipă, dar să construieşti şi să conduci o echipă formată exclusiv din tineri între 18 şi 22 de ani e o experienţă greu de descris. Asta pentru că habar nu ai ce merge şi ce nu merge cu ei, ce îi motivează, ce îşi doresc. A fost un proces de învăţare pentru mine.
Retenţia lor începe chiar de la recrutare. Dacă ştii că jobul pe care îl propui presupune ca ei să câştige o bună parte din bani sub formă de comision, spune foarte clar asta. Valabil şi dacă presupune un anumit număr de ore lucrate, ce anume trebuie să facă exact, care sunt obligaţiile şi beneficiile lor. Spune clar de la început. Ca să eviţi 200 de aplicări din care vei avea 100 de oameni interesaţi, 70 la interviu, 50 la training, vei pregăti 44 de contracte de muncă, pe care le vor semna 36 de oameni şi vei rămâne după trei luni cu 3 oameni. Orice asemănare cu realitatea este pur întâmplătoare. La interviu te interesează să „sapi” pe trei direcţii împreună cu ei: abilităţi, dorinţă şi potrivire. Pentru abilităţi, testează fiecare lucru pe care îl vor avea ei de făcut propriu-zis pe partea de vânzare, fie că e vorba de roleplay de vânzare, fie că doar vrei să vezi cum gândesc despre ce e de făcut. Pentru dorinţă, „cât le este de foame”, vrei să vezi cum văd ei ceea ce o să facă într-un an, ce îşi doresc să facă, să realizeze. Pentru potrivire, vrei să se potrivească cu restul oamenilor tăi şi cu tine, să se integreze în echipa.
Atât în partea de recrutare, cât şi apoi în zona de onboarding şi de retenţie, dacă putem folosi tehnologia cât mai mult, cu atât o să le placă şi mai mult ceea ce se întâmplă. Adică dacă vrei să le dai un formular pe care să îl completeze, de ce să o facă pe hârtie, când pot să facă asta pe telefonul mobil?
Onboardingul milenialilor şi tinerilor din generaţia Z ar trebuie să meargă pe trei direcţii imediat după recrutare:
– aspecte legate de organizaţie: istoric, misiune, valori, cultură organizaţională. Aceste lucruri ar trebui apoi întărite în primele trei luni printr-o zi dedicată culturii în companie pentru a le aduce din nou în prim-plan şi pentru a le da importanţă.
– aspecte tehnice: tot ce înseamnă abilităţi de vânzare, negociere, prezentare, abilităţi tehnice, instrumente care sunt folosite de ei în zona de vânzare. Aici trainingul este rege, sales coaching, întâlniri duble, job shadow.
– aspecte sociale: legate de integrarea lor în echipă. Nimic nu ajută mai mult decât un „buddy” care îşi face treaba cum trebuie, un mentor care să le ghideze dezvoltarea profesională şi în general orice timp petrecut cu echipa în afara serviciului bineînţeles.Strategia de retenţie se construieşte pe patru piloni importanţi:
1. Financiar: o schemă de comisionare care să încurajeze calitatea vânzărilor pe care ei le efectuează face minuni. Nu totul se reduce la cantitate. Şi începem să învăţăm asta. Greu. Până la urmă nu mă interesează să lucrezi opt ore pe zi şi poate şi ore suplimentare, mă interesează să fii eficient.
2. Recunoaştere. Să vă dau câteva exemple care pentru mine au funcţionat cu oamenii tineri. Clasicul team building reinterpretat, o dată pe lună – care de fapt era o ieşire împreună cu toată lumea în oraş. Prezenţa nu era obligatorie. Mesaje zilnice de încurajare şi premiere, diplome săptămânale şi trofee lunare. Un premiu anual pentru lucruri ieşite din comun pe care le făceau. Diferite trepte pe care le puteau atinge în cariera lor de vânzători în funcţie de timpul petrecut în firmă şi de rezultatele lor: junior, senior, team leader, coordonator, trainer, manager. Pot ajunge chiar la echipa proprie de care să aibă grijă. Încurajăm mult partea asta de reverse mentoring în care tinerii ne învaţă lucruri. Aţi fi surprinşi ce impact poate să aibă. Un plan de carieră este absolut necesar şi care să fie aliniat cu planul de succesiune pentru managerii din compania ta.
3. Creştere din punct de vedere profesional. Când vorbim de tineri mileniali şi tineri din generaţia Z, planul de retenţie nu trebuie să se concentreze pe termen lung, adică să ne gândim să facem ceva doar când au 3-4 ani în organizaţie. Foarte important este primul an, în care reuşim să îi facem să stea alături de noi. Iar planul trebuie dus în detaliu: primele trei luni alături de noi, prima jumătate de an, „seniorii” deja cu peste şase luni vechime în firma ta. Atât de mult s-a comprimat totul când vine vorba de retenţia oamenilor tineri. Ce putem face: programe de mentorat, scurt feedback săptămânal pentru fiecare om, un feedback amplu, mai formal de ambele părţi, o dată la trei luni, sub forma unui retention interview, traininguri pe partea de vânzare, negociere, comunicare asertivă şi time management. Apoi avansăm: programe de sales coaching, de împărtăşire a unor exemple de succes, sisteme de recompensă, concursuri de vânzări, prânzuri cu echipa, traininguri de vânzări avansate, prezentări de impact, influenţare şi bazele coachingului. Deja trece timpul şi ei pot ţine traininguri la rândul lor pentru colegii noi, să îi trimită la conferinţe de business, TEDx, etc., să poată veni cu idei inovative, cină cu membri ai managementului sau VIP pe care ei îl admiră, traininguri de management, leadership, coaching avansat. Uşor de făcut, nu-i aşa?
4. Echilibru muncă – viaţă personală. Aici aş propune o abordare îndrăzneaţă: o dată la două luni, o zi liberă pentru tânărul nostru, dar plătită. Să facă ce îşi doreşte el. Ce îl pasionează pe el. Până la urmă, cea mai simplă cale să nu îţi plece tinerii este să construieşti un plan ca să îi faci să stea. Tu ai un plan? -
Executiv Air-France KLM, despre zborurile pe distanţe lungi anunţate de TAROM: „Nu este uşor să faci asta – este scump. Preţul pentru o aeronavă este de 250 de milioane de euro”
„Lucrăm împreună cu mulţi parteneri din alianţa SkyTeam, aşa cum este şi TAROM, iar dacă au planuri să dezvolte rute de lung curier, suntem bucuroşi să avem un partener puternic aici. Totuşi <Este greu să trăieşti din aer>, aşadar nu este niciodată uşor să începi să operezi rute de lung curier – este nevoie de multe investiţii în această direcţie – trebuie să te asiguri că acest model funcţionează”, răspunde Thijs Komen, general manager Air France KLM pentru Europa Centrală, Alpi şi zona Balcanilor, întrebat despre părerea sa asupra perspectivelor TAROM de dezvoltare a businessului de zboruri pe distanţe lungi.
Recent, operatorul naţional de stat şi-a anunţat intenţia a opera curse spre Asia şi Statele Unite de pe aeroportul Otopeni.
Întrebat care este nivelul investiţiei în deschiderea operaţiunilor zborurilor de lung curier, executivul de la Air France KLM spune că, în situaţia în care TAROM decide să cumpere o aeronavă nouă, preţul pentru un Boeing 787 Dreamliner (una dintre opţiuni pentru acest tip de zboruri) „la raft” este de 250 de milioane de euro. Desigur, observă el, există şi varianta închirierii aeronavelor sau a operării acestora în regim charter „Dar nu este uşor să faci asta – este scump”.
În ceea ce priveşte Air France – KLM, investiţiile în tehnologie se numără printre priorităţile companiei în următoarea perioadă: „Investim zilnic în tehnologie câte 3 milioane de euro, adică 1,2 miliarde de euro pe an”.
În afară de evoluţia rapidă a tehnologiei, provocările industriei aviaţiei din prezent se leagă de sustenabilitate. „Nu ştiu cât de important este subiectul sustenabilităţii în România, dar în Olanda sunt multe discuţii pe această temă. Pe aeroportul Schiphol nu mai este permisă creşterea fiindcă opinia publică este împotriva creşterii acestei industrii din motive de sustenabilitate – vedem că în ţările nordice oamenii vor să călătorească mai puţin decât obişnuiau, ori aceasta este provocarea cheie cu care se confruntă industria noastră”.
Alte provocări pentru operatorii europeni de zbor tradiţionali se leagă de modul în care se dezvoltă competitorii – atât cei low-cost, cât şi companiie din regiunea Golfului, care se dezvoltă rapid (precum Emirates Airlines, Qatar Airways): „Ne bucurăm de competiţie, dar ar trebui să fie făcută sub umbrela aceloraşi reguli şi legi sub care ne aflăm şi noi. Vedem că operatorii din Golf au parte de anumite circumstanţe care nouă nu ne sunt permise în Europa”.
Pe 7 octombrie 2019, KLM a sărbătorit 100 de ani de la înfiinţare, fiind cea mai veche companie aeriană din lume care operează sub numele său iniţial, potrivit informaţiilor oferite de reprezentanţii companiei.
KLM a început cu zboruri scurte spre Londra, apoi şi-a extins serviciul prin zboruri intercontinentale în Asia şi America. Compania regală olandeză are zboruri directe spre nu mai puţin de 162 de destinaţii din întreaga lume cu o flotă de 214 aeronave. În 2018 compania a transportat peste 34 milioane de pasageri, iar operaţiunile sale sunt dirijate de peste 33.000 de angajaţi in toată lumea.
KLM a fost fondată în 1919 de către Albert Plesman şi a operat primul zbor pe 17 mai 1920, de la Croydon, Londra la Amsterdam, la bordul aeronavei aflându-se doi jurnalişti britanici şi o scrisoare de la primarul Londrei către omologul său din Amsterdam. Primul zbor intercontinental KLM a decolat pe 1 octombrie 1924 din Amsterdam cu destinaţia Jakarta. Călătoria a durat 55 de zile şi a avut 21 de opriri. În următorii ani, serviciul intercontinental a fost extins. În 1930, au fost operate zboruri spre Curacao, iar în 1946 KLM a fost prima companie aeriană care a conectat Europa continentală şi America, prin zborurile transatlantice Amsterdam – New York.
Primul zbor Bucureşti – Amsterdam a fost operat în urmă cu 54 de ani, pe 31 martie 1965. În prezent, KLM operează 2 zboruri cu plecare din Bucureşti spre Amsterdam la programul de iarnă şi 3 zboruri la programul de vară. Acestora se mai adaugă zborurile operate în parteneriat cu Tarom, membru a aceleiaşi alianţe aeriene. Aproximativ 75% – 80% dintre pasagerii români călătoresc spre destinaţii intercontinentale, dintre care cele mai cerute sunt America şi Asia.
„România creşte rapid – am anunţat deja prin Air France că vom avea oa treia rută zilnică pe perioada iernii; românii călătoresc din ce în ce mai mult, nu doar spre Europa, ci şi spre restul lumii din huburile noastre”, descrie Thijs Komen perspectivele sale asupra pieţei locale.
-
Lucrează şase luni pe 500 de euro, fă-mă să depind de tine, astfel încât să-ţi pot oferi 1.500-2.000 de euro ca să nu te pierd
Cititorul ZF, cu aproape 15 ani de muncă, dintre care peste zece în domeniul financiar, a vrut să semnaleze o altă realitate de pe piaţa de recrutare, alta decât cea care apare zilnic, că firmele nu găsesc angajaţi.
Cei care au comentat au avut păreri împărţite, unii au fost de acord că firmele nu vor să angajeze oameni cu experienţă, în special multinaţionalele, nu prea vor să plătească preţul experienţei, adică salarii mai mari, iar dacă angajează pe cineva în poziţie de middle şi de top management acel post este ocupat mai mult prin recomandări decât printr-un concurs de selecţie.
Citind articolul din ZF, un cititor care spune că este antreprenor, manager la o firmă, de catering cu livrări la domiciliu cu 45 de angajaţi a venit cu o altă perspectivă.
Companiile au nevoie de manageri, nu se feresc să plătească, dar au nevoie de competenţe reale, nu pe hârtia de prezentare din CV.
Cei care vin la interviuri au pretenţii financiare mari, dar cu experienţă care nu se poate adapta realităţilor concrete dintr-o companie.
Pentru că nu sunt încrezători că managerii pe care îi angajează ar face faţă realităţii cu care se confruntă firmele antreprenoriale, nimeni nu ar vrea să arunce cu bani.
Oferta acestui antreprenor a fost simplă: „Lucrează şase luni pe 500 de euro, fă-mă să depind de tine, astfel încât să-ţi pot oferi 1.500-2.000 de euro ca să nu te pierd”.
El spune că în condiţiile actuale de piaţă un angajat ştie că are postul asigurat mai puţin de ceea ce face el în companie şi mai mult de lipsa de personal de pe piaţa muncii.
„Angajaţii lucrează numai la indicaţii, cu Facebookul deschis tot timpul, cu ţigara în mână şi cu pauze după pauze. Şi cred că au valoare.”
El spune că angajaţii de 35-50 de ani se subevaluează, iar angajaţii de 20-25 de ani se supraevaluează.
În companiile româneşti, antreprenoriale, câteodată se plăteşte mai mult decât într-o multinaţională pentru poziţiile de top, dar, la schimb, se munceşte mai mult pentru că trebuie să-ţi plăteşti singur salariul.
În multinaţionale, unde procedurile sunt clare, unde afacerile merg de multe ori de la sine prin poziţia pe care compania o are în piaţă, se munceşte mai mult să-ţi asiguri spatele, să fii politically correct, să dai bine la centru, să atingi rezultatele din buget şi mai puţin să ieşi în evidenţă. Este mai mult un job de diplomaţie, de jonglare în birocraţia multinaţionalei.
Companiile antreprenoriale româneşti au nevoie de oameni care să producă şi să aducă bani, în timp ce multinaţionalele au nevoie de directori care să menţină, să apere birocraţia şi interesele de la centru.
Mulţi angajaţi cu experienţă, care au lucrat în multinaţionale, nu prea vor să lucreze apoi în companiile antreprenoriale româneşti pentru că este o altă lume, mai dură, unde supravieţuirea este cuvântul de ordine. Plus că firmele româneşti nu beneficiază de brandingul şi părerea bună de care beneficiază multinaţionalele.
Companiile antreprenoriale preferă mai mult să-şi promoveze oamenii din intern care ştiu despre ce este vorba, decât să angajeze manageri din altă parte, pe salarii mai mari. Pentru că nu vor să rişte, pentru că nu au încredere în experienţa unui angajat dintr-o altă poziţie, preferă să fie mai reticenţi în a satisface solicitările salariale ale celui care vine la interviu.
Pe de altă parte, nu ştiu câţi din oamenii cu experienţă în alte companii ar accepta să lucreze întâi pe 500 de euro astfel încât antreprenorul, managerul, să-i dea apoi 1.500-2.000 de euro dacă are rezultate.
Trăim în două lumi diferite.
Aşa că discuţiile despre ce se întâmplă pe piaţa de recrutare continuă. -
Cum să îţi faci propria afacere din vârful patului
Dacă aveţi abilităţile potrivite sau un nivel ridicat de experienţă într-un anumit domeniu, aţi putea să luaţi în calcul un loc de muncă prin care să aveţi confortul de a lucra de acasă, în timp ce puneţi la cale proiectul propriei afaceri, potrivit unui articol publicat de jurnaliştii de la inc.com.
Ei au alcătuit o listă de opt locuri de muncă ce oferă venituri garantate şi oportunităţi de business, chiar şi pentru persoanele care au copii.1. Contabilitate: jobul de contabil poate să vă ofere un loc constant de muncă – fie că veţi lucra ca angajat sau freelancer. Odată ce aţi înţeles ce presupune un loc de muncă de contabil, veţi putea să deschideţi o afacere în domeniu pe cont propriu.
2. Suport IT: toate afacerile au nevoie de servicii de suport IT de calitate, datorită evoluţiei constante şi dezvoltării tehnologiei. Industria IT îi lasă deseori pe angajaţi să lucreze de acasă, iar aceasta înseamnă că veţi putea găsi multe job-uri în domeniu care să vă permite să acumulaţi experienţă pentru propria afacere, în timp ce aveţi veniturile stabile asigurate de locul de muncă.
3. Transcriptul medical sau legal: rapoartele medicale vocale, dictatate de doctori, precum şi cele din domeniul avocaturii trebuie transcrise – mulţi dintre cei care se ocupă de astfel de transcripturi lucrează de acasă.
4. Website design şi administrare de website-uri: în contextul în care fiecare business al prezentului are nevoie de un website de calitate, administrarea şi crearea de website-uri reprezintă un domeniu în care vă puteţi dezvolta o afacere de acasă.
5. Managementul angajaţilor pentru evenimente: dacă sunteţi organizaţi, eficienţi şi aveţi experienţă de management sau de recrutare, aţi putea să vă găsiţi un loc de muncă în domeniul recrutării pentru proiecte punctuale, cum ar fi evenimentele. Cu puţin mai mult timp alocat acestei activităţi, aţi putea să vă deschideţi propria firmă prin care să alocaţi servicii de acest tip afacerilor.
6. Marketing management: domeniul marketingului evoluează constant şi face să fie dificil pentru proprietarii de afaceri să ţină pasul cu cele mai recente trenduri. Aici intervine rolul managerilor de marketing, care îşi pot folosi experienţa pentru a-i ajuta să îşi valorifice campaniile şi bugetele de marketing.
7. Scris sau editare: tot felul de companii oferă varianta de a lucra în regim remote scriitorilor sau editorilor. Astfel, există o mulţime de oportunităţi pentru cei care se pricep la scris, blogging, copywriting, editare etc. În timp ce asiguraţi astfel de servicii pentru o anumită companie, aţi putea să vă începeţi şi propria afacere în domeniu.
8. Project management: mai multe industrii au nevoie de oameni care să se ocupe de project management. Ei trebuie să fie organizaţi, eficienţi şi orientaţi înspre respectarea deadline-urilor. Multe dintre aceste companii oferă posibilitatea de a lucra în regim remote, în funcţie de un program flexibil, astfel încât să vă puteţi pregăti pentru a vă începe propria afacere. -
Răzvan Cuc îl invită pe preşedinte la o cafea, să-i explice despre infrastructură şi autostrăzi
Preşedintele Iohannis nu cunoaşte ţara, pentru că paralel cu drumul naţional pe care s-a petrecut accidentul de sâmbătă era şi autostrada, pe care şoferul camionului putea să o folosească, a declarat sâmbătă Răzvan Cuc, ministrul Transporturilor.
„Dacă preşedintele nu are consilieri, îl primesc la o cafea şi îi pot explica preşedintelui cum este cu autostrăzile şi în ce stadiu suntem…Când vorbeşte de infrastructură, trebuie să şi cunoască zona. Ştiu că este complicat să cunoşti când te plimbi cu avioane private înmatriculate pe trei firme separate, ba în SUA, ba în Marea Britanie, ba în Luxemburg, este greu să vezi ce se întâmplă în România, dar lângă acel drum era o autostradă”, a spus Cuc.
Preşedintele Klaus Iohannis a afirmat, sâmbătă, după ce 10 persoane au murit în urma unui accident produs în zona Ialomiţa, că de vină e nepăsarea „criminală” a PSD şi lipsa de infrastructură decentă. Şeful statului a transmis condoleanţe.
„Avem nevoie de infrastrcutură rutieră, digitală. Astăzi avem dinpăcate încă o dată un exemplu de ce este absolută nevoie, de infrastrcutură decentă. Azi-dimineaţă la 6 şi ceva am primit un mesaj cutremurător. Între Urziceni şi Slobozia a avut loc un accident rutier groaznic cu 10 morţi şi aproape 10 răniţi grav. M-a întristat foarte mult. Ce poţi să spui, condoleanţe şi îmi pare foarte rău. Ce să înţelegem de aici? Să înţelegem că lispa de infrastrcutură ucide, precum şi corupţia ucide. Această nepăsare criminală a PSDiştilor costă vieţi de români. Dragii mei, avem nevoie de această infrastrcutră. Ideea cu autostrada nu este doar o ambiţie politică, în niciun caz un moft. Acum, în secolul XXI, secolul mobilităţii avem nevoie de infrastructură ca de aer, altfel pur şi simplu vom rămâne în urmă”, a declarat Klaus Iohannis, în Iaşi.
Bilanţul final al accidentului rutier produs în zona localităţii Sfântul Gheorghe din Ialomiţa arată că 10 oameni au murit şi şapte au fost răniţi. Poliţiştii rutieri au stabilit că accidentul s-a produs după ce TIR-ul a pătruns pe contrasens şi a lovit microbuzul care ducea, sâmbătă dimineaţa, pasagerii spre locurile de muncă.
Sursa: mediafax.ro
-
Iohannis,după accidentul soldat cu 10 morţi: Nepăsarea criminală a PSD şi lipsa de autostrăzi ucide
„Avem nevoie de infrastrcutură rutieră, digitală. Astăzi avem dinpăcate încă o dată un exemplu de ce este absolută nevoie, de infrastrcutură decentă. Azi-dimineaţă la 6 şi ceva am primit un mesaj cutremurător. Între Urziceni şi Slobozia a avut loc un accident rutier groaznic cu 10 morţi şi aproape 10 răniţi grav. M-a întristat foarte mult. Ce poţi să spui, condoleanţe şi îmi pare foarte rău. Ce să înţelegem de aici? Să înţelegem că lispa de infrastrcutură ucide, precum şi corupţia ucide. Această nepăsare criminală a PSDiştilor costă vieţi de români. Dragii mei, avem nevoie de această infrastrcutră. Ideea cu autostrada nu este doar o ambiţie politică, în niciun caz un moft. Acum, în secolul XXI, secolul mobilităţii avem nevoie de infrastructură ca de aer, altfel pur şi simplu vom rămâne în urmă”, a declarat Klaus Iohannis, în Iaşi.
Şeful statului susţine că România a rămas în urmă.
„Cum în urmă trebuie să recunoaştem a rămas România, fiindcă am avut din nefericire atâţia ani la conducere PSD. PSD este principalul motiv al rămânerii în urmă a României”, a adăugat Iohannis.
Bilanţul final al accidentului rutier produs în zona localităţii Sfântul Gheorghe din Ialomiţa arată că 10 oameni au murit şi şapte au fost răniţi. Poliţiştii rutieri au stabilit că accidentul s-a produs după ce TIR-ul a pătruns pe contrasens şi a lovit microbuzul care ducea, sâmbătă dimineaţa, pasagerii spre locurile de muncă.
Sursa: mediafax.ro
-
Dominika Kovacs, Takeda: Pentru a implementa un sistem de sănătate sutenabil în România este nevoie de registre
Dominika Kovacs, country head al producătorului japonez de medicamente Takeda, este de părere alcătuirea unor registre de date reprezintă un pas esenţial în obţinerea unui sistem de sănătate sustenabil în România.
“Sustenabilitatea este o preocupare pe care o auzim atât în cazul pacienţilor, cât şi în cazul doctorilor, care vor să ofere tot ce este mai bun pentru pacienţii lor. Pentru a implementa un sistem de sănătate sutenabil în România avem nevoie de date, avem nevoie de registre. În ceea ce priveşte registrele, este o acţiune dificilă, care presupune colectarea datelor pacienţilor, lucru care necesită timp şi resurse. O soluţie ar putea fi cea aplicată în ţările din Europa de vest, care au implicat chiar pacienţii în colectarea datelor”, a spus Dominika Kovacs, Country Head, Takeda la ZF Health&Pharma Summit’19.
-
Regele se întoarce pe marile ecrane
Întrebarea pe care şi-au pus-o cei mai mulţi, în mod justificat, este următoarea: era nevoie de un remake al filmului? Pe scurt, răspunsul este da. Pentru varianta lungă, trebuie să luăm în calcul mai mulţi factori, cel mai important fiind faptul că Disney este o companie cu acţionari, iar principalul scop este că trebuie să genereze profit; nu trebuie să uităm nici de serviciul de streaming Disney+, care va fi lansat în noiembrie şi care are nevoie de conţinut nou pentru a atrage clienţi pe o piaţă deja saturată.
Până la urmă, Disney s-a transformat într-un Midas al zilelor noastre; prin urmare, nu a mai surprins pe nimeni informaţia că Lion King a depăşit pragul de 1 miliard de dolari în mai puţin de două săptămâni de la lansare. Mai exact, la ora scrierii acestui material, veniturile generate la nivel globau se ridicau la 1,56 miliarde de dolari.
Actorul James Earl Jones şi-a împrumutat vocea pentru Mufasa, la fel ca în filmul original din 1994. Tânărul leu Simba este interpretat de Donald Glover, iar Beyoncé o interpretează pe Nala, prietena din copilărie a lui Simba, care îi devine apoi parteneră.
Distribuţia excelentă a reprezentat încă un motiv pentru a vedea filmul; chiar dacă vorbim de cei care doar şi-au împrumutat vocile personajelor principale, impactul asupra spectatorilor este unul foarte mare. Amintiţi-vă, spre exemplu, de Darth Vader şi modul în care vocea aceluiaşi James Earl Jones transformă personajul. Este greu să îţi închipui că altcineva ar putea face o treabă la fel de bună în spatele măştii.
Pentru cei care nu au văzut filmul original din 1994, Lion King va fi o experienţă minunată. Pentru cei care sunt familiarizaţi cu povestea, trebuie spus că versiunea 2019 este aproape identică, lucru reproşat de altfel şi de cei mai mulţi critici ai filmului. Nu aş spune că m-a deranjat acest lucru, dar ar fi fost poate bine ca regizorul Jon Favreau să îşi lase amprenta asupra unor segmente.
Nu prea ai ce să reproşezi filmului: grafica este minunată, coloana sonoră este aceeaşi pe care o ştim şi pe care o iubim, iar povestea, repet, nu are niciun element nou. Vorbind de un film de animaţie, şi nu de unul clasic, era destul de greu ca producătorii să folosească aceeaşi reţetă şi să obţină un rezultat slab.
Sunt poate visător, dar trăiesc cu speranţa că cei care iau deciziile la Disney vor alege să caute noi poveşti pe care să le prezinte, renunţând la această obsesie pentru reluarea filmelor de succes. Dacă nu acum, măcar atunci când nu vor mai avea ce să reia.Nota: 8/10