BusinessMagazin

Tag: miza

  • Doi fraţi români au pornit o companie de IT care în numai 5 ani a crescut cifra de afaceri de 11 ori şi profitul de 36 de ori. Care este reţeta succesului

    ”Elian şi Dendrio sunt consultanţi ca şi noi, iar cei de Equatorial sunt dezvoltatori, fiind o platformă de dezvoltare cu şanse de creştere exponenţială. Dacă noi creştem 40% sau 60% şi este bine, pentru Equatorial o creştere de 1.000% poate fi accesată foarte uşor“, declară Cristian Logofătu, cofondator şi director financiar al grupului Bittnet.

    Pariurile fraţilor Logofătu în segmentul de integrare de soluţii IT&C şi furnizare de servicii de training în domeniul IT au fost roditoare până acum. În 2012, cifra de afaceri a companiei era de 3,8 milioane de lei, iar profitul era la 50.000 de lei. În doar cinci ani, compania a crescut de peste unsprezece ori, ajungând la venituri consolidate de 43 de milioane de lei, iar câştigurile au ajuns de 36 de ori mai mari, ajungând la un profit net consolidat de 1,8 milioane de lei în 2017. Datele consolidate include şi rezultatele GECAD NET, actuala Dendrio.

    Echipa Bittnet reuneşte aproximativ 60 de persoane, din care 30 sunt angajaţi cu normă întreagă în cadrul structurilor Bittnet şi Dendrio, în timp ce restul sunt contractaţi pentru diverse soluţii şi servicii, acesta fiind unul dintre elementele modelului de business aplicat de fraţii Logofătu.

    ”E mult mai important să vină cineva atunci când ai nevoie să livreze o soluţie, decât să stea să se uite trei săptămâni pe pereţi. Întreaga echipă se apropie de 60 de oameni, cu echipă tehnică şi vânzări, din care o parte sunt angajaţi, adică sunt prezenţi şi au activităţi în fiecare zi, iar restul sunt colaboratori, care lucrează şi cu noi, şi cu alte companii. Dar este valoros întreg sistemul“, explică Cristian Logofătu.

    Directorul financiar al grupului spune că perspectivele de creştere până la 100 de milioane de lei se leagă pe productivitatea angajaţilor. ”Ne bazăm pe pariurile fiecărui membru al echipei de vânzări. Ne uităm la fiecare membru şi vedem ce proiecte are fiecare, ce proiecte poate aduce, ce clienţi are şi cum putem obţine prin marketing noi clienţi. În plus, facem o serie de estimări raţionale, bazându-ne pe calcule statistice şi parteneriate.“

    Anul trecut, Bittnet a realizat proiecte pentru clienţi din 22 de ţări, din Europa şi până în Canada sau Filipine. Grupul colaborează cu peste 100 de parteneri de revânzare a produsului, iar peste 10% din business este generat de doi clienţi din piaţa de telecom.

    Potrivit datelor transmise de companie, cea mai mare creştere procentuală din punctul de vedere al componenţei veniturilor a fost înregistrată de serviciul de stocare în cloud, care a crescut cu 297%, generând venituri de 1,6 milioane lei în 2017, faţă de 400.000 de lei în 2016. Pariul pe piaţa serviciilor de cloud este unul solid, iar studiile arată că 96% din companiile americane, majoritatea prezente şi în România, folosesc cel puţin o tehnologie de cloud. ”Peste 81% au în plan sau utilizează deja două platforme de cloud. Nu vedem acelaşi val de adopţie şi în România încă, însă se va reflecta şi aici. Noi suntem la începutul valului“, spune Cristian Herghelegiu, CEO al Dendrio.

    Compania îşi propune ca Dendrio să devină un lider absolut al pieţei de integrare multi-cloud în România şi chiar în regiune, aceasta fiind ţinta pentru următorii trei ani. Firma vine cu certificări unice în România, cum ar fi Gold Certified Microsoft sau singurul centru de training certificat de Amazon.

    Noua achiziţie a grupului, Elian Solutions, vine cu o cifră de afaceri de 850.000 de euro şi implementează soluţii de tipul Microsoft Dynamics NAV. ”Ne concentrăm pe vânzare de licenţe şi servicii de implementare. Noi luăm produsul de la Microsoft, dar îl împachetăm după cerinţele clientului“, spune Iulian Motoi, CEO al Elian Solutions.

    Factorul nou, care marchează expansiunea grupului şi către alte segmente de business, este intrarea în start-up-ul Equatorial, care livrează servicii de educaţie sub formă de joc. Plecând de la o serie de studii realizate de Technavio, Gallup şi Catalyst, start-up-ul a concluzionat că doar în Europa sunt investiţi peste 100 de miliade de euro în educaţia şi pregătirea adulţilor, în timp ce doar 13% din populaţia activă merg cu plăcere la serviciu. În plus, decizia de a livra educaţie prin jocuri se bazează şi pe concluzia unui studiu realizat de Verto Analytics, conform căruia peste 12 miliarde de ore pe lună sunt alocate de populaţia planetei pentru jocuri online.

    ”Am construit un joc care are ca obiectiv rezolvarea unor probleme serioase de business, nu distracţia. Am reuşit să îi facem pe oameni să participe la jocuri şi să facă parte dintr-un univers imaginar, practicând şi învăţând ceea ce au ei de făcut. Îi ajutăm să transpună task-urile în provocări individuale sau colaborative care se transformă în jocuri“, afirmă Dan Berteanu, CEO al Equatorial Marathon.

    Cât de eficient este un pariu pe joc şi joacă? În ultimii trei ani, Equatorial a ajuns la 21 de clienţi corporate, peste 40 de proiecte realizate, 2.550 de utilizatori şi peste 540.000 de euro în venituri. Iar pentru următorii trei ani îşi propune să ajungă la peste un număr aproape dublu de utilizatori (5.000) şi venituri de aproape trei ori mai mari – 1,4 milioane de euro. În portofoliul de clienţi se regăsesc nume precum Aegon, Enel, BRD, BAT, eMag, Groupama, Banca Transilvania, Dacia, BCR, ING, Engie, Medicover şi Orange.

    ”În 1998 a intrat prima platformă de e-learning de la Cisco în România şi încă de atunci ne dorim să venim şi noi cu o soluţie inedită. Cred că parteneriatul cu Equatorial poate fi o şansă pentru o astfel de idee“, spune Mihai Logofătu, CEO al Bittnet.

    Fraţii Logofătu au pus bazele centrului de training şi formare profesională în domeniul IT&C Academia Credis, în jurul anului 2000. Au organizat cursuri în domeniul IT pentru elevi şi studenţi, fiind prima academie Microsoft din România, cât şi una dintre primele academii Cisco, creată în jurul lui 2000. Cei doi fraţi au fost împinşi de mici spre IT, de către părinţii lor, dar nu au urmat apoi studii universitare în acest domeniu. Au devenit antreprenori, însă influenţa sectorului i-a transformat în primii oameni de afaceri din IT-ul românesc care s-au listat la bursă.

  • Pariul cu miză dublă

    ”Elian şi Dendrio sunt consultanţi ca şi noi, iar cei de Equatorial sunt dezvoltatori, fiind o platformă de dezvoltare cu şanse de creştere exponenţială. Dacă noi creştem 40% sau 60% şi este bine, pentru Equatorial o creştere de 1.000% poate fi accesată foarte uşor“, declară Cristian Logofătu, cofondator şi director financiar al grupului Bittnet.

    Pariurile fraţilor Logofătu în segmentul de integrare de soluţii IT&C şi furnizare de servicii de training în domeniul IT au fost roditoare până acum. În 2012, cifra de afaceri a companiei era de 3,8 milioane de lei, iar profitul era la 50.000 de lei. În doar cinci ani, compania a crescut de peste unsprezece ori, ajungând la venituri consolidate de 43 de milioane de lei, iar câştigurile au ajuns de 36 de ori mai mari, ajungând la un profit net consolidat de 1,8 milioane de lei în 2017. Datele consolidate include şi rezultatele GECAD NET, actuala Dendrio.

    Echipa Bittnet reuneşte aproximativ 60 de persoane, din care 30 sunt angajaţi cu normă întreagă în cadrul structurilor Bittnet şi Dendrio, în timp ce restul sunt contractaţi pentru diverse soluţii şi servicii, acesta fiind unul dintre elementele modelului de business aplicat de fraţii Logofătu.

    ”E mult mai important să vină cineva atunci când ai nevoie să livreze o soluţie, decât să stea să se uite trei săptămâni pe pereţi. Întreaga echipă se apropie de 60 de oameni, cu echipă tehnică şi vânzări, din care o parte sunt angajaţi, adică sunt prezenţi şi au activităţi în fiecare zi, iar restul sunt colaboratori, care lucrează şi cu noi, şi cu alte companii. Dar este valoros întreg sistemul“, explică Cristian Logofătu.

    Directorul financiar al grupului spune că perspectivele de creştere până la 100 de milioane de lei se leagă pe productivitatea angajaţilor. ”Ne bazăm pe pariurile fiecărui membru al echipei de vânzări. Ne uităm la fiecare membru şi vedem ce proiecte are fiecare, ce proiecte poate aduce, ce clienţi are şi cum putem obţine prin marketing noi clienţi. În plus, facem o serie de estimări raţionale, bazându-ne pe calcule statistice şi parteneriate.“

    Anul trecut, Bittnet a realizat proiecte pentru clienţi din 22 de ţări, din Europa şi până în Canada sau Filipine. Grupul colaborează cu peste 100 de parteneri de revânzare a produsului, iar peste 10% din business este generat de doi clienţi din piaţa de telecom.

    Potrivit datelor transmise de companie, cea mai mare creştere procentuală din punctul de vedere al componenţei veniturilor a fost înregistrată de serviciul de stocare în cloud, care a crescut cu 297%, generând venituri de 1,6 milioane lei în 2017, faţă de 400.000 de lei în 2016. Pariul pe piaţa serviciilor de cloud este unul solid, iar studiile arată că 96% din companiile americane, majoritatea prezente şi în România, folosesc cel puţin o tehnologie de cloud. ”Peste 81% au în plan sau utilizează deja două platforme de cloud. Nu vedem acelaşi val de adopţie şi în România încă, însă se va reflecta şi aici. Noi suntem la începutul valului“, spune Cristian Herghelegiu, CEO al Dendrio.

    Compania îşi propune ca Dendrio să devină un lider absolut al pieţei de integrare multi-cloud în România şi chiar în regiune, aceasta fiind ţinta pentru următorii trei ani. Firma vine cu certificări unice în România, cum ar fi Gold Certified Microsoft sau singurul centru de training certificat de Amazon.

    Noua achiziţie a grupului, Elian Solutions, vine cu o cifră de afaceri de 850.000 de euro şi implementează soluţii de tipul Microsoft Dynamics NAV. ”Ne concentrăm pe vânzare de licenţe şi servicii de implementare. Noi luăm produsul de la Microsoft, dar îl împachetăm după cerinţele clientului“, spune Iulian Motoi, CEO al Elian Solutions.

    Factorul nou, care marchează expansiunea grupului şi către alte segmente de business, este intrarea în start-up-ul Equatorial, care livrează servicii de educaţie sub formă de joc. Plecând de la o serie de studii realizate de Technavio, Gallup şi Catalyst, start-up-ul a concluzionat că doar în Europa sunt investiţi peste 100 de miliade de euro în educaţia şi pregătirea adulţilor, în timp ce doar 13% din populaţia activă merg cu plăcere la serviciu. În plus, decizia de a livra educaţie prin jocuri se bazează şi pe concluzia unui studiu realizat de Verto Analytics, conform căruia peste 12 miliarde de ore pe lună sunt alocate de populaţia planetei pentru jocuri online.

    ”Am construit un joc care are ca obiectiv rezolvarea unor probleme serioase de business, nu distracţia. Am reuşit să îi facem pe oameni să participe la jocuri şi să facă parte dintr-un univers imaginar, practicând şi învăţând ceea ce au ei de făcut. Îi ajutăm să transpună task-urile în provocări individuale sau colaborative care se transformă în jocuri“, afirmă Dan Berteanu, CEO al Equatorial Marathon.

    Cât de eficient este un pariu pe joc şi joacă? În ultimii trei ani, Equatorial a ajuns la 21 de clienţi corporate, peste 40 de proiecte realizate, 2.550 de utilizatori şi peste 540.000 de euro în venituri. Iar pentru următorii trei ani îşi propune să ajungă la peste un număr aproape dublu de utilizatori (5.000) şi venituri de aproape trei ori mai mari – 1,4 milioane de euro. În portofoliul de clienţi se regăsesc nume precum Aegon, Enel, BRD, BAT, eMag, Groupama, Banca Transilvania, Dacia, BCR, ING, Engie, Medicover şi Orange.

    ”În 1998 a intrat prima platformă de e-learning de la Cisco în România şi încă de atunci ne dorim să venim şi noi cu o soluţie inedită. Cred că parteneriatul cu Equatorial poate fi o şansă pentru o astfel de idee“, spune Mihai Logofătu, CEO al Bittnet.

    Fraţii Logofătu au pus bazele centrului de training şi formare profesională în domeniul IT&C Academia Credis, în jurul anului 2000. Au organizat cursuri în domeniul IT pentru elevi şi studenţi, fiind prima academie Microsoft din România, cât şi una dintre primele academii Cisco, creată în jurul lui 2000. Cei doi fraţi au fost împinşi de mici spre IT, de către părinţii lor, dar nu au urmat apoi studii universitare în acest domeniu. Au devenit antreprenori, însă influenţa sectorului i-a transformat în primii oameni de afaceri din IT-ul românesc care s-au listat la bursă.

  • Ultima găselniţă: fumatul „electronic“ nu-i fumat. Miza din spatele dispozitivelor de tip iQOS sau glo

    În timp ce acciza plătită de jucătorii din industria tutunului pentru o ţigară clasică, ce necesită ardere, este de 0,43 lei pe ţigaretă, în cazul unei ţigări care se încălzeşte prin dispozitive precum iQOS sau glo acciza este de patru ori mai mică, respectiv 0,11 lei pe unitate.

    Acestea reprezintă principalele mize din spatele push-ului pe care producătorii de ţigări îl fac pentru dispozitive de tipul iQOS (Philip Morris) sau glo (British American Tobacco).

    „Din păcate, nu putem să nu observăm în ultimele luni revenirea ofensivei media­tice a comercianţilor de tutun prin reclame agresive pentru «fumatul fără fum» folosind sisteme de încălzire a ţigărilor care conţin tutun“, a scris ieri Raed Arafat, şeful De­parta­mentului pentru Situaţii de Urgenţă şi fondatorul SMURD, pe profilul personal de Facebook.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Noua miză a liderilor: digitalizarea angajaţilor

    Oferirea unui ”sens“ al muncii depuse de un angajat a devenit o metodă de motivare a angajaţilor performanţi folosită de către directorii din companiile din România. Este oare aceasta suficientă pentru a câştiga încrederea angajaţilor?

    Aproape şapte din zece (68%) dintre directorii generali din România sunt îngrijoraţi în legătură cu disponibilitatea persoanelor cu abilităţi digitale în industria în care activează, în timp ce 64% dintre aceştia văd aceasta ca pe o nelinişte chiar în rândul propriilor angajaţi, arată rezultatele studiului CEO Survey, realizat de firma de audit şi consultanţă fiscală PwC România. La nivel global, preocuparea liderilor este şi mai mare din această perspectivă: trei sferturi (75%) dintre directorii executivi din întreaga lume cred că este dificil să găseşti candidaţi cu abilităţi digitale în sectorul lor de activitate, iar un procent similar (76%) sunt îngrijoraţi din cauză că angajaţii lor nu ar avea astfel de abilităţi bine dezvoltate.

    ”Directorii generali din România sunt mai puţin îngrijoraţi decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est şi din restul lumii. Însă atunci când vine vorba despre dificultatea de a atrage astfel de talente să lucreze în industria lor, românii sunt cel mai relaxaţi“, a explicat Ionuţ Simion, country managing partner în cadrul PwC România. Iar rezultatele studiului CEO Survey – care măsoară de 21 de ani perspectivele şi îngrijorările liderilor de business din întreaga lume – arată că aceştia se străduiesc din ce în ce mai mult să îşi consolideze încrederea propriilor angajaţi. În România, de exemplu, ediţia din acest an a studiului arată că mai mult de nouă din zece directori executivi încearcă să câştige încrederea oamenilor afişând transparenţă mai mare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei (94%), strategia privind politica de compensaţii şi beneficii (94%), strategia de resurse umane (92%) şi contribuţia angajaţilor la rezultatele de business (91%).

    Cum reuşesc liderii români să îşi păstreze talentele? ”Pe lângă partea financiară şi mediul de lucru – aspecte «igienice» în privinţa cărora trebuie să fii la nivelul pieţei sau peste apiaţă – le oferim trei lucruri: sens – le arătăm de ce contează ceea ce fac, impact – le arătăm ce impact produce ceea ce facem noi şi le oferim un plan de dezvoltare individual“, spune Iulian Stanciu, CEO al eMag, cel mai mare retailer online local. Şeful eMag spune că aceste trei aspecte – sensul, impactul şi planul de carieră individualizat – au ajuns să depăşească nivelul salarial în ceea ce priveşte retenţia personalului, inclusiv al angajaţilor din zona de programare, unde fluctuaţia de personal este mai mică de 20%, deşi aceştia primesc în permanenţă o ”avalanşă“ de oferte de muncă. În acest moment, în topul cerinţelor pe care le au angajatorii de la candidaţi se află creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, este de părere Elisabeta Moraru, country manager în cadrul companiei Google România. ”Aceste abilităţi trebuie formate încă din şcoala primară, de aceea trebuie introduse din timp  în cultura şi în felul în care trebuie să reacţionăm. Şi dacă tot am introdus orele de informatică ca materie la gimnaziu anul trecut, să nu le scoatem de la liceu – după cum sunt discuţiile din prezent, pentru că aşa nu facem nimic“, a mai spus Elisabeta Moraru. În opinia ei, o bună colaborare dintre administraţia publică şi mediul privat poate aduce rezultate foarte bune în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor digitale ale oamenilor, mai ales că România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană la acest capitol.

    ”În momentul în care plăţile către o instituţie a administraţiei publice se vor face online, competenţele digitale ajung să fie o normalitate, un obicei. Uitaţi-vă, de exemplu, la faptul că, în multe sate din România oamenii merg la calculatoarele de la bibliotecă şi le folosesc pentru a vorbi cu copiii lor plecaţi în străinătate. A fost greu să înveţe? A fost o necesitate“, a mai spus liderul Google România.

    Rezultatele CEO Survey mai arată că, în ceea ce priveşte strategiile companiilor de atragere a personalului în era tehnologiei, liderii de business locali au fost de acord aproape la unison (99%) că este nevoie de o îmbunătăţire a abilităţilor în domeniul comunicării şi al capacităţii de a munci în echipă. Sondajul CEO Survey a fost realizat pe un eşation de circa 1.300 de executivi de top din 85 de ţări, dintre care 139 de respondenţi au fost din statele Europei Centrale şi de Est şi 68 de respondenţi din România.

    ”Important de menţionat este că trei din patru directori generali din România susţin că este nevoie şi că pot să ajute la creşterea nivelului de competenţe ale personalului prin oferirea programelor de practică şi ucenicie“, a mai spus Ionuţ Simion. Acest lucru se întâmplă în condiţiile în care, la nivel internaţional, peste 70% dintre lideri cred că au o responsabilitate în legătură cu reconversia profesională a oamenilor care îşi pierd slujbele ca urmare a impactului pe care îl are tehnologia asupra proceselor de lucru. Mai mult decât atât, rezultatele sondajului mai arată că liderii de companii din România se simt mult mai responsabili decât omologii lor din alte ţări atunci când vine vorba de găsirea unor soluţii pentru reconversia profesională a celor disponibilizaţi din cauza avansului tehnologic.

    ”Liderii din companii încep să conştientizeze că responsabilităţile lor le depăşesc pe cele la care ne-am gândi în mod tradiţional. Discuţiile de astăzi nu se mai poartă doar în jurul profitului pe care am reuşit să îl livrez către acţionar sau a schimbărilor legislative care afectează businessul, ci se axează şi pe importanţa responsabilităţii pe care un director executiv o are pentru societate per ansamblu“, a spus Olga Grygier-Siddons, CEO al PwC pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Un alt rezultat al sondajului CEO Survey mai arată că, în România, 68% dintre directorii executivi consideră că cea mai mare ameninţare la adresa perspectivelor de creştere a companiilor este reprezentată de infrastructura inadecvată. Vestea bună este că, deşi infrastructura de transport reprezintă o problemă pentru mediul de afaceri, România are o infrastructură digitală foarte bună, atât din punctul de vedere al investiţiilor făcute în acest domeniu, cât şi în ceea ce priveşte gradul de răspândire a acesteia.

    ”Pentru a extrage valoare din infrastructura digitală, avem nevoie de oameni şi de crearea unui context de creare de valoare digitală şi nu de extragere de valoare digitală. Acest lucru înseamnă crearea de produse digitale în ţara noastră, nu numai închirierea de creiere pentru crearea unor produse care apoi sunt vândute în lanţul global“, a spus Sergiu Manea, CEO şi preşedintele boardului BCR, cea mai mare bancă locală după active. ”Ceea ce rezultatele CEO Survey au spus foarte clar este că trebuie să facem un context în care talentul nu doar să intre într-un domeniu, ci să şi producă“, a mai spus Manea. El a mai subliniat că, în acest moment, în România, nu există un context de dezvoltare pe termen mediu şi lung pentru acea parte a societăţii care este educată, aspiraţională, care respectă principiile eticii muncii şi care, poate, are şi spirit antreprenorial.

    În plus, România trebuie să accelereze procesul de schimbare, având în vedere că suntem în mijlocul unei revoluţii fiscale, pentru a ţine pasul transformărilor, aşa cum se întâmplă în statele dezvoltate. ”Dacă vrem să accelerăm dezvoltarea României avem nevoie de mai mult decât un pariu pe termen scurt. Avem nevoie de o strategie pe termen lung, de pregătirea elevilor care au competenţe digitale pentru economia viitorului“, a mai spus Iulian Stanciu de la eMag. Introducerea orelor de informatică încă din şcoala primară şi sprijinul acordat profesorilor să se specializeze în acest domeniu – pentru că e greu pentru un profesor de informatică să accepte să fie plătit cu 500 de euro pe lună, în timp ce un programator câştigă 3.000 – 4.000 de euro – sunt doar câţiva paşi în acest sens. ”O altă necesitate este informatizarea administraţiei publice. În India, de exemplu, există o bază de date de identificare biometrică a oamenilor, o bază cu 1,1 miliarde de oameni. Dacă cineva merge să ceară ajutor social, de exemplu, este identificat după faţă. Digitalizarea poate duce la economii importante şi la o mai bună interacţiune cu autorităţile“, a mai spus şeful eMag. Dincolo de problema deficitului de personal cu care se confruntă majoritatea liderilor de companii din regiune, directorii executivi sunt foarte preocupaţi de cum îşi pot face businessul mai digital, se simt din ce în ce mai responsabili de introducerea noilor tehnologii în activitatea de zi cu zi a companiei pe care o conduc.

    ”Liderii sunt conştienţi că au nevoie să recruteze oameni cu abilităţi diferite de cele pe care le căutau şi le găseau în trecut. Ei nu mai au nevoie de oameni care să scrie cod, programe sau algoritmi, ci de oameni care să îi ajute să schimbe organizaţia, să îi sprijine în introducerea noilor sisteme, astfel încât produsele şi serviciile oferite să fie relevante şi uşor de folosit de către clienţi“, a mai spus Olga Grygier-Siddons de la PwC CEE. Pentru ca acest lucru să se întâmple, spune ea, companiile au nevoie de angajaţi creativi, capabili să rezolve probleme, cu abilităţi de leadership şi cu o gândire critică. ”Nu mai avem nevoie doar de instrumente şi de abilităţi analitice, cu care am fost obişuiţi şi educaţi în trecut.“ De asemenea, directorii executivi care au participat anul acesta la CEO Survey mai sunt preocupaţi de faptul că, văzând ce nevoie de competenţe au în companie, se tem că sistemul educaţional nu va produce exact aceste profiluri de viitori angajaţi şi nu va ”echipa“ noile generaţii cu competenţele atât de cerute în business.

    ”Este foarte important ca mediul de afaceri să lucreze în parteneriat cu şcolile, să vină cu idei legate de modul în care se poate face tranziţia către formarea de competenţe pentru economia viitorului. Pentru că atât competenţele digitale ale viitorilor, cât şi ale actualilor angajaţi trebuie îmbunătăţite, deoarece oamenii trăiesc din ce în ce mai mult şi vor sta tot mai mult în câmpul muncii“, a concluzionat Olga Grygier-Siddons.

  • A început afacerea cu un site, un depozit mic şi doi angajaţi mizând pe o nişă neexplorată. Anul trecut afacerea a depăşit 1 milion de euro

    Doi tineri finanţişti, Anca şi Lucian Leibovici, au constatat în urmă cu opt ani că nişa jucăriilor educative era neacoperită, aşa că au pornit o afacere: un magazin online de profil. Educlass a depăşit anul trecut cifra de afaceri de 1 milion de euro, iar pentru anul în curs previziunile se referă la un plus de 30%, mai cu seamă că afacerea face şi pasul în offline, prin deschiderea, la jumătatea acestei luni, a unui magazin fizic, în apropierea Pieţei Unirii din Capitală.

    Într-o economie în care durata medie de viaţă a unei afaceri este de şapte ani, afacerea antreprenorilor Anca şi Lucian Leibovici a trecut testul timpului. Cei doi au depăşit şi pragul încasărilor de un milion de euro. ”Piaţa este în creştere şi, în ciuda penetrării tot mai mari a dispozitivelor electronice şi mobile, jucăriile educative sunt în continuare apreciate şi, cumva, devin soluţiile la care se întorc mulţi părinţi când vor să ajute dezvoltarea unor abilităţi specifice ale celor mici“, spune Anca Leibovici, oferind astfel şi o posibilă explicaţie a evoluţiei afacerii, înfiinţată în 2010.

    Anca Leibovici (35 ani) a lucrat şapte ani în domeniul financiar bancar, ca analist financiar şi apoi în rolul de coordonator al echipei de analişti în cadrul BCR. Ea are studii în finanţe la ASE, completate de o experienţă Erasmus în Franţa şi alte cursuri de finanţe susţinute local în parteneriat cu profesorii de la Universitatea din Orleans, Franţa.

    Şi Lucian Leibovici (38 ani) are studii în finanţe, el fiind atras încă de la început de antreprenoriat, unde a tatonat terenul până a găsit terenul perfect de ”joacă“, în afacerea EduClass. Ideea a prins contur după ce Lucian Leibovici a participat la un târg de soluţii didactice de la Basel, în Elveţia. Acolo a văzut diferite jucării educative, un concept care în România nu exista la momentul respectiv. S-a gândit că aceasta este o nişă neexplorată şi ar putea reprezenta o oportunitate de afaceri, iar până la finalul anului 2010 a început să importe astfel de jucării şi a pus bazele site-ului www.educlass.ro.

    Afacerea a început cu un site, un sediu cu un depozit mic şi doi angajaţi. Pe atunci, îşi aminteşte Anca Leibovici, comerţul online era la început, nu era foarte scump să creezi un site şi să ai în spate o platformă simplă de comerţ electronic. ”Vânzările online erau abia la început; cu excepţia câtorva site-uri mari care erau cunoscute şi aveau putere, majoritatea comercianţilor abia reuşeau să genereze câteva comenzi pe săptămână“, rememorează Anca Leibovici începuturile afacerii.

    Investiţia iniţială a fost ”destul de mică“, afirmă reprezentanta companiei, care dă şi detalii: 500 de euro pentru realizarea site-ului, 2.000 euro pentru stocuri, chirie şi banii de salarii. Sunt sume cu care astăzi nu reuşeşti să mai faci mare lucru. ”Treptat, am reinvestit profit şi am făcut investiţii importante când dinamica businessului ne-a permis acest lucru“, adaugă directorul de vânzări al EduClass.

    Site-ul a crescut treptat şi businessul odată cu el; în timp a fost diversificată gama de jucării, au adus mereu branduri noi, iar antreprenorii au investit în site şi în marketing online. ”Din 2014 am început să facem şi distribuţie în magazine fizice pentru brandurile pe care le importăm şi asta ne-a ajutat să creştem mult cifra de afaceri.“

    Cea mai mare dificultate, povesteşte tânăra antreprenoare, a fost găsirea unei platforme de comerţ electronic care să le permită să extindă afacerea. ”Am trecut prin trei furnizori de site-uri până să ajungem să găsim o platformă care să ne ajute să facem atât vânzare B2B (distribuţie), cât şi vânzare B2C (online), să ţinem o evidenţă a stocurilor şi să procesăm sute de comenzi zilnic.“

    Un aspect important a fost şi să ţină pasul cu dinamica pieţei, mai spune Anca Leibovici. Dacă în 2010 comerţul electronic era la nivel de pionerat, acum piaţa a explodat, sunt mulţi jucători, clienţii au cerinţe din ce în ce mai mari, costul de achiziţie pentru un client nou este mult mai mare.

    Un alt pas însemnat în dezvoltarea afacerii a fost externalizarea depozitului. La început, firma celor doi antreprenori avea un mic depozit în care ţineau jucăriile şi un angajat propriu opera comenzile. Odată ce volumul a crescut, a devenit imposibil să facă faţă cu un singur angajat, iar costurile cu chiria creşteau exponenţial. ”La acel moment, externalizarea depozitului şi pregătirea comenzilor pentru livrare de catre personal calificat au reprezentat un pas uriaş pentru noi.“

    În 2015, EduClass a lărgit şi mai mult portofoliul, începând cu importul produselor de puericultură (pompe de sân şi accesorii pentru alăptare) sub brandul Spectra din Coreea de Sud. ”Din 2016 am început să lucrăm direct cu fabrici care produc jucăriile“, spune tânăra antreprenoare.

    Tot ea creionează şi profilul clienţilor: ”De la noi cumpără cel mai des părinţii care sunt interesaţi să le ofere copiilor jocuri educative şi distractive care să îi ajute să înveţe sau să aprofundeze noţiuni de bază sau chiar concepte mai complexe pe care copiii le studiază la şcoală“. Mulţi părinţi vor să găsească soluţii pentru a-i desprinde pe cei mici de tabletă sau de televizor şi aleg să cumpere jocuri care să îi stimuleze şi să îi încânte pe cei mici, fie că este vorba de jocuri creative pentru timpul liber, vacanţe, fie de jocuri cu scop didactic. ”Practic, clienţii noştri vor să rezolve două provocări. Să completeze educaţia copiilor într-un mod interactiv şi distractiv, să le ofere o experienţă de învăţare plăcută, iar pe de altă parte, vor să le stimuleze abilităţi psiho-sociale, precum imaginaţia, creativitatea, răbdarea, lucrul în echipă“. Valoarea medie a comenzii variază în funcţie de lună, fiind undeva în jurul a 200 de lei.

    Cât priveşte tendinţele de consum, Anca Leibovici spune că în domeniul jucăriilor educative nu există trenduri. ”Noi vindem jucării clasice, care sunt în continuare apreciate de părinţi. Cele mai bune exemple sunt jucăriile de lemn şi puzzle-urile.“ Tot ea completează însă că există însă tendinţe legate de fenomenul parenting (domeniu legat de creşterea şi educarea copiilor), în sensul că tot mai mulţi părinţi încep să înţeleagă că dispozitivele electronice, chiar dacă ocupă timpul celor mici şi îi captivează, nu au tot timpul un efect pozitiv. ”De exemplu, un copil care urmăreşte foarte multe clipuri pe YouTube învaţă să cânte, să fredoneze. Ceea ce este bine. Dar în schimb nu are răbdare să îşi aştepte rândul la un joc cu mai mulţi jucători sau nu ştie să colaboreze cu un coechipier. Iar exemplele pot continua. Sunt părinţi care observă astfel de lucruri şi folosesc jocurile noastre pentru a-i face pe cei mici să descopere şi alte forme de distracţie.“

    Din punctul de vedere al sezonalităţii, vara şi primăvara se vând foarte bine biciclete cu licenţe, ceea ce, în opinia Ancăi Leibovici, este un indiciu că joaca în aer liber va fi mereu apreciată. ”Moş Crăciun este cel mai bun client al nostru şi an de an lista lui creşte, la fel şi vânzările noastre în perioada sărbătorilor. Vânzările aferente sărbătorilor de iarnă reprezintă cam 30% din cifra de afaceri. Paştele este al doilea moment important din an, însă are o pondere de până la 10 % în vânzări.“

    Cel mai vândut produs, spune tânăra antreprenoare, este Caleidoscopul, o jucărie clasică cu care s-au jucat şi generaţiile de părinţi care acum le cumpără pentru copiii lor; anual, EduClass vinde câteva mii de astfel de jucării. Firma are în portofoliu peste 2.000 de produse, majoritatea jucării importate de la producători din Marea Britanie, Belgia, India, Germania, Italia; antreprenoarea enumeră şi categoriile de jucării: puzzle-uri, jocuri matematice, lingvistice, de ştiinţă, creative, costume de carnaval, jucării pentru bebeluşi, jucării din lemn, jocuri de strategie, biciclete, jucării pentru exterior. ”Avem în plan ca anul acesta să lărgim portofoliul cu cinci branduri noi de jucării.“ Pe primul loc în vânzări se plasează jucăriile din lemn, urmate de jucăriile de creativitate şi jocurile educative (matematice, lingvistice, ştiinţă); şi produsele de puericultură reprezintă o parte importantă din totalul vânzărilor, completează reprezentanta EduClass.

    ”Filosofia noastră este să încurajăm joaca în sensul clasic. Atât noi, adulţii, cât şi cei mici avem parte zilnic de un bombardament de informaţii, vedem peste tot ecrane, devine obositor. Jocurile clasice au o capacitate pe care o aştepţi de la un joc: să relaxeze, să dezvolte mintea, gândirea, creativitatea, imaginaţia sau să uşureze acumularea de cunoştinţe. Dar mai ales pentru că joaca este mai distractivă, cu minimum două persoane, să dezvolte interacţiuni, relaţii, empatia, răbdarea, asertivitatea“, argumentează antreprenoarea.

    2018 este un an important pentru EduClass, pentru că acum pregătesc pasul spre un magazin fizic, pe care îl vor deschide în apropierea zonei Unirii din Bucureşti, în urma unei investiţii de 100.000 de euro. ”Deşi zona de online creşte foarte mult, sunt în continuare mulţi cumpărători care doresc să vadă produsul, care preferă să analizeze în tihnă, cu o cutie în mână şi uneori chiar jucându-se.“ Din acest motiv, la vechiul sediu aveau o cameră care servea drept showroom; însă aceasta devenise prea mică, neîncăpătoare. În perioadele aglomerate (de exemplu înainte de Crăciun), se întâmpla să fie 4-5 clienţi în showroom şi deja era foarte aglomerat.

    ”Am început să simţim nevoia unui spaţiu mare în care clienţii să poată vedea toate produsele, în linişte, şi unde să poată reveni ori de câte ori au nevoie de un cadou pentru copii sau atunci când vor să se simtă ei din nou copii. Jucăriile educative nu se vând singure“, afirmă Anca Leibovici, argumentând că de cele mai multe ori trebuie să le explice clienţilor regulile jocurilor sau ce abilităţi vor dezvolta copiii prin jocul respectiv. ”Asta este ceva ce online nu putem face asa cum ne-am dori. Până la urmă, e vorba de a-l face pe compărător să îşi imagineze o sesiune serioasă de joacă a copilului, iar asta cu siguranţă poate face mai bine într-un spaţiu care te invită la joc.“

    Antreprenorii au constatat că şi clienţii vechi, cu multe comenzi plasate online, se hotărăsc la un moment dat să le facă o vizită. ”Cred că interacţiunea umană este cu atât mai importantă cu cât totul se automatizează şi se tehnologizează tot mai mult. Ne-am dorit un spaţiu care să fie puţin mai mult decât un magazin. Scopul nu a fost să găsim un spaţiu comercial pe care să îl umplem cu rafturi şi marfă iar la finalul zilei să vedem câţi clienţi ne-au trecut pragul. Ne-am dorit un spaţiu frumos, în care clienţii şi copiii lor să se simtă bine şi în care să revină cu drag“, spune antreprenoarea, care completează că scopul este ca acest showroom să devină o destinaţie de shopping pentru părinţi şi bunici. În acest moment online-ul este cel care aduce clienţii în showroom, pentru că unii doresc să ridice personal comenzile, dar antreprenorii speră ca în timp procentul să se echilibreze.

  • Miza pe imobiliare

    Cele mai efervescente segmente din piaţa imobiliară în ce priveşte livrarea de proiecte noi au fost anul trecut cele de industrial şi logistică, care a înregistrat un maxim istoric în ceea ce priveşte spaţiile finalizate (450.000 mp), dar şi rezidenţialul, deopotrivă în Bucureşti şi în marile oraşe, fiind dezvoltate numeroase ansambluri rezidenţiale noi pe toate segmentele de preţ, punctează Oana Iliescu, managing director al Cushman & Wakefield Echinox.

    ”Departamentul de birouri, care a intermediat închirierea unor spaţii cu o suprafaţă cumulată de aproximativ 70.000 mp, a generat cele mai mari venituri, reprezentând atât conturi corporate, generate prin reţeaua globală Cushman & Wakefield, cât şi companii locale“, adaugă Oana Iliescu. La sfârşitul anului trecut, stocul total al clădirilor de birouri de clasa A şi B din Bucureşti a fost de 2,68 milioane de metri pătraţi. Doar anul trecut au fost tranzacţionaţi circa 335.000 de mp de birouri din Capitală, iar previziunile pentru 2018 vizează finalizarea a peste 300.000 mp de spaţii de birouri, din care mai mult de jumătate doar în sectorul vestic al Capitalei, punctează reprezentanta companiei.

    Cele mai mari spaţii au fost contractate de Renault (20.000 mp) şi Rompetrol (10.000 mp). Companiile de tehnologie şi telecomunicaţii au fost chiriaşii cei mai activi în 2017 (46%), urmate de segmentul financiar (17%) şi de serviciile profesionale (14%). |n ceea ce priveşte chiriile, acestea s-au menţinut stabile, la preţul de 18,5 euro/metru pătrat. Piaţa de retail (vânzare cu amănuntul) din România a ocupat în 2017 aproximativ 3,64 de milioane de metri pătraţi de suprafeţe comerciale. Principalele locaţii-gazdă ale magazinelor de profil au fost mallurile (58%), parcurile de retail (33%) şi galeriile comerciale (9%). La sfârşitul anului 2017, piaţa românească de retail alimentar era estimată la 40 miliarde de euro, cu patru mari jucători, care deţineau o cotă de 60%: Kaufland, Carrefour, Metro Cash & Carry şi Auchan. Cu toate că traficul din malluri este în scădere, deoarece tot mai mulţi clienţi se îndreaptă spre mediul online, unde valoarea vânzărilor de anul trecut  a crescut cu 35%, potrivit lui Florinel Chiş, director executiv al Asociaţiei Române a Magazinelor Online, zonele de food court şi entertainment din cadrul centrelor comerciale sunt în continuă creştere. |n prezent, ocupă 10-12% din spaţiile mallurilor, faţă de acum câţiva ani, când ocupau doar 5%.

    Referindu-se la livrările de spaţii de retail de anul trecut, Cristi Moga, research consultant la C&W Echinox, spune că 2017 a fost ”cel mai slab an din ultimul deceniu“. Anul trecut au fost livraţi 75.000 de metri pătraţi de spaţii comerciale noi, în scădere cu peste 70% faţă de 2016 (237.000 mp livraţi) şi cu aproximativ 45% faţă de 2015. Alături de Turcia, Rusia, Franţa şi Italia, România se află în topul ţărilor cu un parcurs ascendent al spaţiilor comerciale. |n România, suprafaţa de spaţii comerciale este de 175 mp la mia de locuitori, de câteva ori mai mică faţă de ţări ca Olanda (372,7 mp), Norvegia (921 mp); sunt însă şi ţări, ca Belgia (119,8 mp), care au suprafeţe de comerţ mai mici decât România. |n Bucureşti spaţiile comerciale disponibile sunt de aproape patru ori mai mari decât media naţională, cu 675 mp la 1.000 de locuitori.

    Vânzările de retail din România au înregistrat o creştere substanţială, bazată în primul rând pe creşterile salariale ale angajaţilor din sistemul de stat. Conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică, vânzările din retail au crescut cu peste 10% pe parcursul primelor 11 luni ale anului 2017. Cel mai mare avans l-au avut vânzările nealimentare (+13%), în timp ce vânzările de alimente au crescut cu 6,1% în aceeaşi perioadă. |n perioada noiembrie 2016 – noiembrie 2017, salariul mediu net din România a înregistrat o creştere de 13,4%.

    Cei mai activi comercianţi de retail nonalimentar au fost discounterii Pepco (55 de deschideri) şi JYSK (15 deschideri). Ţinta lor au constituit-o oraşele mici, unde preţul chiriilor este mai scăzut şi puterea de cumpărare este mai mică. Retailerii alimentari şi-au extins reţelele în special pe segmentele de supermarketuri şi de proximitate. |n ultimii doi ani, Profi a fost cel mai activ (195 de magazine deschise în 2017 şi 134 în 2016), urmat de Mega Image (cu 69 de magazine noi în 2017, şi 60 în 2016). Pe segmentul hipermarketurilor, Kaufland a deschis patru magazine în Cluj, Lugoj, Braşov şi Craiova, în timp ce Carrefour a bifat Râmnicu Vâlcea cu un hipermarket deschis în mallul NEPI Rockcastle. |n ansamblu, numărul de noi spaţii deschise de marii retaileri din România a scăzut cu 18% în 2017, comparativ cu anul precedent.

    Capitala rămâne oraşul preferat de retaileri pentru debutul pe piaţa locală. De pildă Inditex a ales Băneasa Shopping City pentru a deschide primul spaţiu al brandului Uterque. Aceeaşi alegere au făcut-o Under Armor, dar şi Sphera Franchise Group – operatorul KFC şi Pizza Hut, care şi-a extins portofoliul cu Taco Bell, deschizând primele unităţi în Băneasa Shopping City şi Mega Mall. Alte branduri intrate recent în România sunt: Longchamp, Armani Exchange şi Inci, în mallurile din Bucureşti, şi Bugatti, în Vivo Cluj.

    Domeniile industrial şi logistic au înregistrat la sfârşitul anului 2017 un volum de peste 3 milioane mp şi au atins ”un maxim istoric în ceea ce priveşte spaţiile finalizate, de 450.000 mp“, declară Oana Iliescu. 65% din aceste spaţii sunt în Bucureşti, volume importante fiind livrate şi în Timişoara (20%) şi Cluj (10%). Ocupanţii cei mai activi au fost companiile care operează în sectorul logistic şi de distribuţie, cu o cotă de aproximativ 55%, urmată de sectorul de retail (13%). Principalele tranzacţii au fost efectuate cu companii din logistică: DVS (35.000 mp, în Bucureşti) şi Ceva Logistics (29.000 mp, în Piteşti). Noile oferte din 2018 vor merge către CTPark Bucureşti – 50.000 mp – şi LogIQ Mogoşoaia – 40.000.

    Aşteptările pentru 2018 vizează o creştere de 15% a stocului de spaţii din acest sector, care ar presupune un volum de aproximativ 500.000 mp. Mai mult de 60% din proiectele aflate în prezent în construcţie sau planificate pentru livrare în cursul anului 2018 sunt construite pe bază speculativă. |ncrederea dezvoltatorilor este susţinută de o creştere a cererii. Vorbind despre evoluţia câştigului în real estate din ultimii ani, şi de aşteptările pentru următoarea perioadă, Tim Wilkinson, partner capital markets la Cushman & Wakefield Echinox, spune că ”randamentele investiţionale în piaţa imobiliară locală s-au comprimat uşor în ultimii ani, tendinţă care ne aşteptăm să se menţină în toate segmentele pieţei. Ne aşteptăm ca volumul investiţional să crească uşor în 2018, spre nivelul de 1,2 miliarde de euro, şi vedem o diversificare a paletei de investitori interesaţi de activele locale“.

  • Miza pe miliardele din aburi

    Ce înseamnă produsele de ultimă generaţie în domeniul tutunului în strategia grupului şi ce rol joacă România în portofoliul acestuia povesteşte Asli Ertonguc, director de marketing pentru south central europe area la British American Tobacco, cel mai mare producător de ţigarete de pe plan local.
     
    Cotă de piaţă de 55% pe plan local; 2.390 de angajaţi în România, de două ori mai mult decât în 2012; investiţii de 310 milioane de euro în fabrica de la Ploieşti, a doua cea mai mare din Europa a grupului; 60% din producţia locală merge la export în 45 de ţări – sunt doar câteva din reperele British American Tobacco în România, companie care este cea mai mare din domeniul industriei bunurilor de larg consum. BAT a avut în 2016 o cifră de afaceri de 1,9 miliarde de euro, în creştere faţă de 2015 (1,7 miliarde de euro). 
     
    Chiar şi în cadrul grupului, filiala locală constituie un veritabil studiu de caz, deopotrivă prin evoluţia afacerii, a cotei de piaţă şi a profitabilităţii. Astfel, compania a ajuns să domine ferm piaţa, cu o cotă de 55%, poziţie neegalată în nicio altă ţară din lume. La nivel mondial, compania are o cotă de piaţă de 10,7%; competitorii săi de pe plan local au, tot la nivel global, 14,6% (Philip Morris) şi 8,9% (JTI), conform Statista. Pe piaţa locală însă, alocarea cotelor de piaţă nu este similară cu modelele din alte ţări.
     
    Pe plan local, compania îşi desfăşoară activitatea prin intermediul a trei firme distincte: fabrica de la Ploieşti (British American Tobacco Investment), un centru de servicii (British American Shared Services Europe – BASSE), unde lucrează în jur de 700 de oameni, iar această firmă deserveşte activităţile companiei pe plan global, şi divizia comercială, care vinde produsele companiei pe piaţa românească (British American Trading), care are cele mai mari rulaje financiare. Doar divizia comercială a realizat, în intervalul 2005-2016, profit cumulat de peste 3,9 miliarde de lei, conform calculelor Business Magazin pe baza datelor de la Ministerul Finanţelor. 
     
    În interviurile anterioare cu şefii BAT, aceştia povesteau pentru Business Magazin că pe hartă România avea mereu doar steguleţe verzi, ceea ce însemna că îşi îndeplineşte permanent obiectivele trasate de la sediul central, deopotrivă în termeni de creştere, cotă de piaţă şi profitabilitate. Motiv pentru care şefia la conducerea filialei locale a însemnat pentru mai mulţi CEO o veritabilă pistă de lansare pentru poziţii şi mai importante în cadrul grupului. 
     
    Cel mai lung mandat de conducere a fost al Gemmei Webb, CEO al BAT România vreme de şase ani, iar la începutul acestui an a preluat funcţia de director general al British American Tobacco în Marea Britanie şi Irlanda şi responsabilităţile pentru Europa de Vest în domeniul produselor de nouă generaţie. Înainte ca Gemma Webb să preia frâiele afacerii locale, compania a fost condusă vreme de trei ani de David Waterfield, iar predecesorii săi – Bart Maas şi, anterior, Paul Ogborn – au avut mandate neobişnuit de scurte pentru o poziţie de acest nivel (de circa un an fiecare), păşind rapid către nivelurile superioare.
     
    La sfârşitul anului trecut, România a devenit hub regional pentru afacerile producătorului de ţigări, fiind lider al operaţiunilor din opt ţări din sudul şi sud-estul Europei şi pentru Kosovo. În urma acestei decizii, operaţiunile BAT din Bulgaria, Serbia, Albania, Macedonia, Kosovo, Bosnia şi Herţegovina, Muntenegru, Slovenia şi Croaţia sunt coordonate de la Bucureşti. România a mai fost însă o dată hub regional pentru afacerile BAT, în timpul mandatului lui David Waterfield, care a fost director al zonei de Sud-Est a Europei, zonă ce includea Bulgaria, Serbia, Kosovo, Albania şi Muntenegru; apoi afacerile s-au reorganizat, iar managerii din capitala românească nu au mai deţinut responsabilităţi la nivel de regiune.
     
    „Fiecare ţară are particularităţile ei de piaţă şi necesită, pe lângă o abordare strategică globală, şi măsuri şi procese adecvate contextului local”, declară Asli Ertonguc, director de marketing pentru South Central Europe Area la British American Tobacco. Ea are 24 de ani de experienţă în marketing şi vânzări, dintre care 16 în cadrul producătorului de ţigarete. „Acum se împlinesc aproape patru ani de activitate în România”, spune Asli Ertonguc, care completează că la venirea sa în ţară cota de piaţă a companiei era de 53%, iar de atunci a marcat un avans de două procente.
     
     
     

  • Bio, modă sau afacere?

    Se vede cu ochiul liber nu numai pe rafturile magazinelor şi în activitatea fermierilor, ci şi în puzderia de firme care importă, produc, distribuie sau promovează produsele „curate”, fără insecticide, pesticide, antibiotice, potenţiatori sau coloranţi chimici. În 2016 vânzările de produse bio pe piaţa locală au marcat un plus de 30%, iar previziunile pentru acest an sunt la fel de optimiste.

    „În primii ani, până când am înţeles ce înseamnă producţia organică, am pierdut mult din recoltă, în unii ani chiar şi 50%”, spune antreprenorul George Neacşu, care a mizat, împreună cu fratele său, Mircea Neacşu, pe viticultură, investind într-o cramă şi două podgorii, una certificată pentru vinuri bio, cea mai mare de acest fel la nivel european. George Neacşu explica într-un interviu acordat anterior Business MAGAZIN că a fost foarte important să realizeze un echilibru: de exemplu pentru dăunători, cum sunt moliile, în mod obişnuit sunt folosite substanţe chimice, dar în culturile organice sunt interzise, fiind folosite alte tipuri de tehnici. „De pildă sunt anumite capcane care atrag moliile şi acolo mor singure. În alte situaţii sunt folosite gâşte – nu în România. Sunt anumite «tertipuri», să le zicem aşa, pentru a crea echilibrul biologic.” Iar în anii în care recolta a fost compromisă, antreprenorii au fost nevoiţi să suporte, după cum spune vrânceanul, „pur şi simplu, pierderile respective”.

    Pentru a se diferenţia de alţi producători, au decis, în 2005, să facă demersurile necesare pentru a transforma una dintre vii, cea de la Însurăţei, în judeţul Brăila (246 hectare), într-una organică. Au pornit procesul de reconversie, iar pentru a obţine certificatul de producător agricol organic este nevoie de cel puţin trei ani, vreme în care producătorul trebuie să respecte regulile agriculturii bio, dar nu are certificatul. După trei ani se consideră că solul şi plantele sunt curăţate de substanţele chimice folosite anterior în producţia de masă.

    Diferenţele de producţie sunt mari, povesteşte Neacşu, nu foarte mulţi aleg această cale, pentru că, este foarte riscantă şi pot pierde toată recolta rapid. „Marele avantaj al prodgoriei de la Însurăţei este că acolo terenul e nisipos, motiv pentru care, după fiecare ploaie, care în principiu aduce diverse boli în vie, trebuie să avem o reacţie rapidă, să stropim cu diverse substanţe.” Şi, povesteşte antreprenorul, sunt mai multe tipuri de substanţe, dintre care unele sistemice, rezistente la ploaie, însă cele organice trebuie folosite după fiecare serie de averse. Iar la Însurăţei solul nisipos permite ca la scurt timp după ploaie, numai 2-3 ore, să se poată intra cu tractorul în vie, pentru a face lucrări. Conform celor mai recente date disponibile, Senator Wine a raportat în 2015 o cifră de afaceri de aproximativ 15,6 milioane de lei, în creştere cu 20% faţă de 2014.

    Piaţa de produse bio din România are o valoare estimată la circa 40 milioane euro în 2016, în creştere cu 30% faţă de acum doi ani, potrivit unui raport realizat de Departamentul pentru Agricultură al Statelor Unite ale Americii (USDA), publicat la jumătatea lunii februarie şi citat de Ziarul Financiar.

    Această creştere se datorează expansiunii retailerilor, reducerii TVA la alimente, creşterii salariului minim, precum şi interesului crescut al românilor de a consuma produse sănătoase, o tendinţă care se observă în special în rândul familiilor cu copii, potrivit raportului USDA. Consumatorul de român de produse bio are între 25 şi 45 de ani, un nivel ridicat de educaţie, venituri peste medie şi este interesat de un stil de viaţă sănătos; potrivit aceleiaşi surse, cei mai mari cumpărători de produse bio sunt femeile. La nivel mondial, vânzările de alimente organice au crescut de peste cinci ori în ultimii 15 ani, atingând 70 de miliarde de euro în 2014. Cea mai importantă piaţă este SUA, cu o pondere de 44%, urmată de Germania (11%), Franţa (7%), China (5%), Canada, Italia şi Marea Britanie (4% fiecare), Elveţia (3%), Suedia (2%) şi Japonia (2%), potrivit unei analize realizate de Agence BIO. Piaţa europeană era estimată în 2014 la o valoare de 27,8 miliarde de euro, ceea ce înseamnă 41% din piaţa bio mondială, din care 25,5 miliarde de euro reprezintă contribuţia UE (circa 38% din piaţă bio mondială).

    Vânzările totale de produse bio în SUA (alimentare şi nonalimentare) au atins 43,3 miliarde de dolari în 2015 (cca 36 mld. euro), din care produsele alimentare reprezintă 90%. Fructele şi legumele bio sunt produsele cel mai vândute în SUA (peste o treime din piaţă), cu o creştere de 10,6% în 2015 faţă de 2014, atingându-se o valoare de 14,4 miliarde de dolari. Fructele şi legumele bio au acoperit în 2015 circa 13 % din vânzările naţionale de fructe şi legume.

     

  • Adevărata miză a războiului pe pensiile private obligatorii. Câţi bani învârt şi ce profit au asigurătorii

    Ministrul Finanţelor Ionuţ Mişa a acuzat duminică administratorii de fonduri de pensii private obligatorii că fac „sute de milioane de lei” din comisioanele aplicate administrării acestor fonduri. Mişa este cel care a readus în discuţie, chiar în ziua învestirii sale ca ministru, a intenţiei Guvernului PSD-ALDE de a desfiinţa sistemul de pensii private obligatorii, prin naţionalizare, astfel că aceste miliarde de euro ar putea să acopere gaura neagră a bugetului public de pensii.

    APAPR arată că acest profit al companiilor care gestionează Pilonul II de pensii a fost de aproximativ 77 de milioane de euro în perioada 2016-2017, ceea ce ar însemna, dacă împărţim fictiv acest profit în mod egal între cei 7 administratori de pensii private obligatorii, că fiecare asigurător cu acest obiect de activitate a câştigat în această perioadă de un an 11 milioane de euro, în medie, sumă care raportată la activitatea unei bănci sau companie de asigurări nu reprezintă o miză importantă. De altfel, APAPR susţine că în România sunt aplicate unele dintre cele mai mici costuri de administrare ale pensiilor private din Europa.

    Potrivit Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat (APAPR), în cei 9 ani de activitate fondurile de pensii private obligatorii au primit în administrare contribuţii brute de 28,2 miliarde de lei, diferenţa până la activele nete de 35,1 miliarde de lei (7,7 miliarde de euro), în sumă de 6,91 miliarde de lei (peste 1,51 miliarde de euro) reprezentând câştigul total obţinut din investiţii, net de toate comisioanele, exclusiv în beneficiul participanţilor români.

    Citeşte mai multe pe www.gandul.info

  • Rolul roşiilor româneşti în afacerile retailerului german Lidl

    “Interesul crescut al producătorilor de a folosi în producţie soiuri hibrid de legume şi fructe, care s-au îndepărtat cu timpul de gustul autentic, dar şi reducerea activităţii de cercetare din România au făcut ca nenumărate soiuri româneşti de legume şi fructe să fie date uitării”, consideră Marco Giudici, director naţional de achiziţii şi marketing, membru în consiliul de conducere al Lidl România. În acest sens, încă de la intrarea pe piaţa locală Lidl a mizat pe dezvoltarea relaţiilor cu producătorii români, potrivit reprezentanţilor companiei, iar acestea s-au concretizat în diverse proiecte de colaborare cu furnizori locali, precum şi în stabilirea unor standarde de calitate pe care produsele lor trebuie să le îndeplinească.

    Unul dintre cele mai recente proiecte de acest tip, ale cărui demersuri au început în urmă cu un an, este parteneriatul cu Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti (USAMVB), prin care compania îşi propune să îşi extindă aria de selecţie a producătorilor locali, să comunice şi să colaboreze cu ei. „Demersurile pentru acest parteneriat înseamnă mai mult decât un mod de a veni în ajutorul producătorilor.

    De fapt, reprezintă un proiect real de susţinere a economiei locale, de creştere sustenabilă a producţiei româneşti de legume şi fructe, prin acţiuni care să garanteze o creştere a prezenţei produselor autohtone la raft”, explică Marco Giudici. El ţine să menţioneze faptul că dezvoltarea sustenabilă reprezintă o componentă foarte importantă pentru retailer, iar abordarea acestui parteneriat urmăreşte oferirea unor oportunităţi de lungă durată pentru producători români, „chiar să devenim o platformă de lansare către export pentru ei, aşa cum s-a întâmplat cu mulţi alţi furnizori locali ai Lidl”, spun reprezentanţii companiei. În acest sens, colaborarea dintre retailer şi producători se concentrează pe mai multe paliere – la nivel procedural prin sesiuni de asistenţă şi consultanţă, la nivel de business prin vizite de lucru şi schimburi de experienţe, iar la nivel informaţional, prin organizarea de conferinţe pe diverse teme de interes. În plus, producătorii pot beneficia de o piaţă de desfacere: cele peste 200 de magazine Lidl din ţară.

    Pe de altă parte, prin intermediul parteneriatului cu USAMVB, Lidl investeşte în dezvoltarea şi specializarea echipelor de lucru în domeniul horticulturii. „Pregătirea teoretică şi practică este extrem de importantă pentru a asigura pe termen lung dezvoltarea de proiecte eficiente şi de calitate. De aceea, asigurăm stagii de practică plătite pentru masteranzii, doctoranzii şi absolvenţii USAMVB, cu scopul de a forma specialişti bine pregătiţi, competitivi în domeniul producţiei şi comerţului de tip retail cu legume şi fructe”, spune Marco Giudici. Mai mult, el afirmă şi faptul că prin intermediul parteneriatului cu USAMVB retailerul a reuşit să-şi extindă echipa de achiziţii a fructelor şi legumelor cu specialişti în horticultură şi biosecuritatea produselor alimentare. 

    „Pentru a aduce românilor gustul de altă dată, prin parteneriatul cu USAMVB s-a conturat proiectul «Cultivat în România, specific românesc», dedicat readucerii la viaţă a unor soiuri tradiţionale româneşti”, spune Marco Giudici. În cadrul acestuia, compania îşi propune realizarea unei serii de acţiuni de promovare şi cultivare pe plan local a unor soiuri româneşti, adaptate din punct de vedere pedoclimatic (de sol şi de climă – n.red.) la specificul naţional de producţie. „Produsele româneşti, în general, sunt extrem de apreciate pentru gustul lor, iar o multitudine de soiuri tradiţionale de legume şi fructe sunt recunoscute şi la nivel internaţional pentru forma lor inedită şi calităţile nutriţionale”, adaugă Marco Giudici.

    Aşadar, ideea acestui proiect a urmat un curs firesc de implementare, prin intermediul cărora s-au identificat modurile prin care s-ar putea readuce pe piaţă soiuri româneşti de legume şi fructe cultivate de fermieri locali. Primul dintre soiurile tradiţionale româneşti ce vor exista pe rafturile magazinelor Lidl începând cu luna aceasta este roşia Buzău1600, soi renumit în anii ’80 pentru gustul şi textura sa. „Ca o primă etapă a proiectului am ales soiul de roşii Buzău1600, în urma unei sesiuni de degustare şi testare a mai multor soiuri autohtone de tomate. Acesta s-a făcut remarcat pentru că are gustul cel mai apropiat de preferinţele consumatorilor”, povesteşte Marco Giudici. 

    „O astfel de iniţiativă a fost exact ceea ce noi aşteptam. Până acum producţia locală şi mai ales soiurile locale au fost neglijate. Iniţiativa de a revitaliza soiurile noastre tradiţionale a fost o mare bucurie pentru noi şi, totodată, oportunitatea de a lucra organizat, în condiţii contractuale bine stabilite şi, mai ales, la un nivel înalt de profesionalism”, spune Costel Vînătoru, cercetător specialist la Staţiunea de Cercetare-Dezvoltare Legumicultură Buzău. Mai mult, el îşi arată speranţa ca revitalizarea soiului de tomate Buzău1600 să fie doar începutul şi să urmeze şi alte soiuri de legume, recunoscute la nivel naţional şi chiar internaţional. Readucerea soiului de roşii Buzău1600 pe rafturile magazinelor Lidl a coincis şi cu sezonalitatea culturilor, de aceea s-a hotărât marcarea acestei veri cu un produs autentic şi versatil din punct de vedere culinar. În plus, soiul de roşii Buzău1600 plusează şi prin istoria sa interesantă.

    Soiul a fost creat la Staţiunea Legumicolă Buzău, în anul 1976, când oraşul Buzău a sărbătorit 1600 de ani de atestare documentară, cu această ocazie fiindu-i atribuită denumirea de „Buzău1600”. Soiul de tomate Buzău1600 a fost introdus în lista oficială a soiurilor şi hibrizilor în anul 1977, creat special pentru consumul proaspăt, însă apreciat şi pentru consumul în stare imatură, precum gogonelele, având fructe cu o coajă subţire şi culoare albicioasă. Versatilitatea sa a fost uşor de recunoscut, inclusiv la nivel internaţional, exporturile pe acest soi, înainte de anul 1989, înregistrând şi 15% din totalul producţiei.

    După anul 1990, cererile de pe piaţă pentru hibrizi noi, care înregistrau productivitate şi o rezistenţă la păstrare mai mare, au făcut ca soiul de roşii Buzău1600 să fie cultivat mai mult pentru uz casnic. „Însă gradul său ridicat de adaptabilitate pentru condiţiile din România, precum şi gustul roşiilor şi raportul echilibrat de glucide şi vitamina C pe care le putem regăsi în compoziţia lor au făcut ca soiul Buzău1600 să rămână mereu un reper pentru producţia de tomate”, ţine să precizeze Marco Giudici. Soiul de roşii Buzău1600 a fost ales în urma unei degustări pe care Lidl a organizat-o cu sprijinul USAMVB şi al staţiunii de cercetare Buzău, la care a participat un eşantion reprezentativ de consumatori. În urma degustării, din mai multe soiuri de roşii româneşti testate, Buzău1600 a fost considerat un reper al gustului autentic de tomate, având, de asemenea, un conţinut bogat în nutrienţi benefici pentru organism, precum vitamine, minerale, lycopen şi carotinoizi, conform reprezentantului companiei.