BusinessMagazin

Tag: Mariana Gheorghe

  • Şeful Petrom: În absenţa unui cumpărător pentru Arpechim, probabil vom desfiinţa rafinăria

    Grupul OMV Petrom va menţine închisă rafinăria Arpechim, dar va folosi rezervoarele pentru depozitarea ţiţeiului, iar în lipsa unui cumpărător va desfiinţa probabil unitatea, a declarat, joi, într-o conferinţă de presă, directorul general al companiei, Mariana Gheorghe.

    “Toate argumentele pentru care am închis Arpechim rămân valabile. E vorba de o rafinărie foarte mică, care din punct de vedere al părţii economico-operaţionale nu are justificare. Cert este că la nivel european ne aşteptăm la închideri în continuare de rafinării, tocmai pentru că este o supraofertă în întreaga Europă, deci şi la noi. Nu uitaţi că România are în continuare capacităţi operaţionale de peste 18 milioane de tone, în contextul în care nevoia pe piaţă este de circa nouă milioane de tone de produse”, a spus Gheorghe.

    Mariana Gheorghe a afirmat că în cazul în care ar dori să redeschidă Arpechim, OMV Petrom ar trebui să investească mai multe sute de milioane de euro.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2015: Povestea celui mai puternic executiv din România

    Mariana Gheorghe va rămâne la cârma singurului producător local de petrol şi gaze până în primăvara anului 2019, după ce a acceptat în 2015 un al treilea mandat. CEO-ul care conduce OMV Petrom din 2006 a intrat din acest an ca membru şi în consiliul de supraveghere de la Amsterdam al grupului financiar olandez ING. Condiţiile de piaţă, dar şi strategia sa de management vor arăta dacă un cel de-al treilea mandat se va încheia pe plus, în condiţiile în care cel de-al doilea mandat s-a încheiat pe pierdere.

    Mariana Gheorghe a preluat condu­cerea Petrom în vara anului 2006, după 13 ani de experienţă acumulată în cadrul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dez­voltare (BERD). Mariana Gheorghe a fost recrutată de la BERD de către OMV pentru a face trecerea de la structura mamut a fostei companii de stat la o companie flexibilă şi în accord cu linia companiei mamă. „Sunt hotărâtă să fac din Petrom nu numai cea mai mare companie românească, ci mai ales una de succes, profitabilă“, spunea la acel moment Mariana Gheorghe.

    Cel de-al treilea mandat al Marianei Gheorghe începe într-un context dificil marcat de preţurile mici la barilul de petrol, de cererea de carburanţi care continuă să scadă, dar şi de discuţiile cu statul român privind nivelul redevenţelor.

    Reevaluarea unor active din zona de explorare şi producţie, fostul generator de profit al fostului SNP, dar şi provizioanele făcute pentru restructurări au dus pe pierderi unicul producător de petrol şi gaze din România. Deşi partea de rafinare şi marketing lucrează la marje foarte bune, banii din benzinării nu au putut să acopere minusul din partea de extracţie. „În primele nouă luni din 2015, performanţa financiară a grupului a fost sever afectată de scăderea cu aproximativ 50% a preţurilor ţiţeiului comparativ cu perioada similară a anului precedent. Într-un mediu de piaţă cu preţuri mici la ţiţei ce ar putea dura, am decis să ne reducem estimările privind preţul viitor al ţiţeiului, ceea ce a determinat ajustări de depreciere a unor active din segmentul upstream (explorare şi producţie).

    Efectul negativ din upstream a fost doar parţial compensat de rezultatele bune din downstream (rafinare şi marketing, gaz şi energie), datorate modelului nostru de afaceri integrat şi susţinut de marjele de rafinare îmbunătăţite, precum şi de cererea de produse crescută“, a explicat cifrele Mariana Gheorghe, directorul general executiv (CEO) al Petrom. Astfel, compania a terminat al treilea trimestru al anului cu o pierdere de 46 de milioane de lei în contextul în care în perioada similară a anului trecut compania avea un profit net de peste un miliard de lei.

    Pierderile au făcut şi ca, după zece ani în care bugetul de investiţii al Petrom a fost de peste un miliard de euro anual, în 2015 acesta se va reduce cu 20-35%. În plus, activele de explorare şi producţie vor fi reevaluate.

    În cei aproape zece ani de mandat ai Marianei Gheorghe, Petrom a trecut prin schimbări fundamentale, vizibile atât la nivelul rezultatelor companiei, strategiei pe fiecare divizie sau a numărului de angajaţi. Cele mai importante proiecte ale Petrom care au fost demarate în mandatul

    Marianei Gheorghe sunt centrala electrică de la Brazi, un proiect de 860 MW în valoare de 530 de milioane de euro, care a fost pusă în funcţiune în toamna anului 2012. Deşi acesta era un proiect care ar fi trebuit să aducă bani în conturile Petrom, până acum pariul pe energie s-a dovedit necâştigător în contextul scăderii cererii şi a preţurilor la electricitate.

    Un alt proiect semnificativ a fost finalizarea programului de investiţii de 600 de milioane de euro în rafinăria Petrobrazi, singura care a mai rămas în portofoliul Petrom, astfel încât unitatea să rafineze numai petrolul extras de companie din România şi să producă mai multă motorină, carburant care reprezintă aproape două treimi din cererea totală de carburanţi.

    Proiectul reprezentativ însă demarat în mandatul Marianei Gheorghe este parteneriatul semnat între Petrom şi gigantul ExxonMobil pentru explorarea perimetrului Neptun din Marea Neagră. În 2012 cele două companii au anunţat identificarea unei acumulări de gaze natuarale de 42-84 de miliarde de metri cubi, suficient pentru a acoperi consumul de gaze al României pentru cinci ani de zile, iar anul acesta sunt aşteptate noi rezultate din adâncurile Mării Negre.

     

     

  • Cea mai tânără femeie manager din boardul OMV Petrom

    Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a apărut în prima ediţie a Top 100 Tineri Manageri, în acelaşi an când Mariana Gheorghe prelua funcţia de CEO al OMV Petrom. 10 ani mai târziu, Mariana Gheorghe şi Lăcrămioara Diaconu-Pinţea sunt singurele doamne şi singurele persoane de naţionalitate română din boardul companiei.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea coordona în cadrul OMV Petrom un departament care se ocupa, teoretic, de M&A. Structura companiei de la acel moment, în curs de trecere la standardele noii companii-mamă, presu-punea însă ca departamentul condus de Diaconu-Pinţea să fie, practic, o punte de legătură între noua cultură şi noii colegi şi vechea structură a fostei companii de stat.

    În 2006, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea vorbea despre efervescenţa din departamentul pe care îl conducea punând simple virgule între proiecte cu valoare de zeci de milioane de euro: ”În plus faţă de corporate development, care presupune proiecte de zeci de milioane precum achiziţia staţiilor OMV sau proiecte de investiţii în Kazahstan, în care suntem profund implicaţi, ne ocupăm de proiectele de investiţii, de activele non-core (vânzarea Carpatina, vânzarea platformelor marine), de tot ce înseamnă zona de investor relations şi de interfaţa cu investitorii, în special cu  fondurile de investiţii (cam 20 care investesc în acţiunile noastre)„.

    La zece ani distanţă de la interviul în care managerul povestea cum Petrom se integrează în stilul de business aus-triac, Lăcrămioara 
Diaconu-Pinţea revine la Bucureşti pentru a intra în boardul OMV Petrom, după trei ani petrecuţi la Viena. A doua româncă intrată în directoratul OMV Petrom SA are 41 de ani, a absolvit Finanţe în cadrul ASE Bucureşti în 1997 şi a absolvit un program MBA la Wirtschaftsuniversität Wien (Universitatea de Economie din Viena) în 2009. A început să lucreze la scurt timp după terminarea facultăţii (în 1998) în cadrul Petrom, în cadrul departamentului de Strategie, Planificare şi Dezvoltare. Ulterior a deţinut diverse poziţii de management în cadrul OMV Petrom, de la direc-tor dezvoltare corporativă cu atribuţii în fuziuni şi achiziţii, strategie şi relaţia cu investitorii la director al proiectului cen-tralei electrice, de la debutul acestuia în octombrie 2007.

    Timp de doi ani, începând din ianuarie 2012, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea a fost VP pentru relaţia cu investitorii în cadrul grupului OMV, iar ulterior a devenit responsabilă pentru Business Support Explorare şi Producţie în cadrul OMV E&P GmbH. La mijlocul lunii aprilie, va prelua funcţia de membru al Directoratului OMV Petrom responsabil cu activi-tatea de Downstream Gas, ca urmare a încetării mandatului lui Cristian Secoşan. Fostul director al Siemens şi anterior al E.ON Electrica Moldova şi al ABB va pleca din companie la începutul acestei luni. Anunţul plecării lui Cristian Secoşan nu a fost făcut public de Petrom, managerul urmând să plece din Petrom după doi ani şi jumătate, la expirarea mandatu-lui, care nu a mai fost prelungit. Plecarea lui Cristian Secoşan este legată de performanţele slabe ale diviziei pe care a condus-o, performanţe care ar fi dus la scăderea de 56% a profitului raportat de Petrom anul trecut. 

    Numirea Lăcrămioarei Diaconu-Pinţea a avut loc la sfârşitul lunii martie, când Consiliul de Supraveghere al Petrom a redenumit segmentele de activitate ale OMV Petrom, fără a modifica modul de organizare a companiei. Decizia a fost luată pentru a reflecta denumirile segmentelor de activitate la nivelul grupului OMV şi pentru a facilita astfel comparabilitatea rezul-tatelor financiare raportate în IFRS. Astfel, segmentul de Explorare şi Producţie devine Upstream, segmentul de Rafinare şi Marketing devine Downstream Oil, iar segmentul de Gaze şi Energie devine Downstream Gas.

    În urmă cu zece ani, Lăcrămioara Diaconu-Pinţea estima că va termina proiectele în care era angrenată abia în câţiva ani, iar viitorul, deşi neclar, părea corporatist: ”Peste 3-4 ani abia dacă vom termina ce facem acum: integrare, evaluare şi vânzare a activelor etc. Apoi, grupul are posibilitatea de job rotation, aşa că mă aştept să plec din ţară şi să creez un nucleu pe baza căruia să construiesc mai mult în acelaşi domeniu. Cât despre posibilitatea de a deveni antre-prenor – asta e o discuţie pe care am putea să o purtăm peste câţiva ani; am avut acest gând acum ceva ani (când am cumpărat o mică podgorie unde am fi dorit să producem vin), dar acest plan s-a diluat mult în ultimii ani şi în ultimul an foarte mult„.

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Mariana Gheorghe, locul al cincilea

    Cariera Marianei Gheorghe a început în urmă cu 31 de ani în industrie, mai precis în producţia chimică, a continuat cu comerţ intern şi internaţional, apoi cu macroeconomie, iar de la mijlocul anilor â90 cu banking în cadrul BERD: „Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lungă etapă din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar şi personalitatea şi cariera în final“.

    În 2005, Mariana Gheorghe a fost recrutată de OMV de la Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare, iar în 2006 a început derularea mandatului pe care îl numeşte „cea mai mare provocare a vieţii mele profesionale“.

    Primii ani la conducerea companiei au fost marcaţi de efervescenţa care marca întreaga economie, dar venirea crizei economice a adus provocări pe măsura bugetului pe care îl opera compania: „La o companie ca Petrom, orice mişcare pe care o faci afectează un întreg lanţ comercial. De aceea procesul de reorganizare a costurilor a fost făcut atent nu numai la sănătatea companiei, ci şi a economiei în general“, spune Mariana Gheorghe în 2014, la peste cinci ani de la momentul decisiv din 2009, când o serie de credite obţinute de companie au repus Petrom pe linia de investiţii şi de profitabilitate aşteptată.

    „Uitându-mă în urmă, sunt mândră de două lucruri: de transformarea oamenilor şi de impactul companiei în piaţă într-o perioadă de tranziţie. Eu m-am întors în ţară vizionar, înainte de integrarea în UE, pentru că am prevăzut creşterea. Integrarea nu a adus numai drepturi, ci şi multe obligaţii, iar provocarea de ajustare a companiei într-o economie care se ajustează ea însăşi a fost fenomenală. Cred că am dat mult mai mult ca manageri decât am fi dat într-o economie stabilă.“

    Mariana Gheorghe face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiată în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • Ponta: Poate un alt guvern mai bun va reduce la anul taxa pe stâlp la 0,5%

    Aflat în vizită la rafinăria Petrobrazi, Victor Ponta a evocat faptul că în urmă cu doi ani şi jumătate, imediat după ce a preluat mandatul de prim-ministru, a discutat pentru prima dată cu şeful OMV, Gerhard Roiss, despre ce înseamnă o ţară independentă din punct de vedere energetic, cât de important este pentru România ca şi pentru orice altă ţară să aibă companii puternice, să-şi folosească aceste resurse, să aibă investiţii pe termen mediu şi lung în domeniul energiei.

    “Aici este un domeniu în care nu există investiţii pe termen scurt şi profituri pe termen scurt, există numai o strategie bine gândită, şi cred că în aceşti doi ani şi jumătate, lucrând împreună cu Petrom-OMV, cu celelalte companii din domeniu, România a progresat foarte mult. A făcut o reformă structurală reală şi din punct de vedere legislativ, şi din vedere operaţional pentru piaţa de energie, şi-a asigurat surse pentru a fi stabilă şi aproape în totalitate independentă, a creat premisele pentru ca în foarte scurt timp, prin rezervele proprii pe care le avem la dispoziţie, România, şi când spun România mă gândesc întotdeauna şi la Republica Moldova, să poată să asigure industriei şi populaţiei o siguranţă în ceea ce priveşte resursele energetice”, a afirmat Ponta.

    “Nu ne-am înţeles întotdeauna, dar acum dacă dau vestea că taxa pe construcţii speciale se reduce de la 1,5 la 1%, doamna Gheorghe îmi spune că să o reducem la 0,5%. Poată o să vină la anul un guvern şi mai bun decât cel al meu, şi o s-o reducă la 0,5%. Guvernul acesta atâta a putut să facă, poate însă să vină în paralel cu reducerea contribuţiilor de asigurări sociale, iar pentru dvs., care sunteţi o companie cu mulţi angajaţi şi cu toate contractele de muncă fiscalizate, sunt convins că şi acest tip de stimulent pentru crearea de locuri de muncă va fi bine primit”, a spus premierul.

    El s-a referit astfel la declaraţiile recente ale Marianei Gheorghe, CEO Petrom, potrivit cărora este încrezătoare că guvernul va crea un cadru fiscal prietenos pentru investiţii, inclusiv din punctul de vedere al nivelului total al taxării industiei petroliere (taxa pe stâlp, redevenţe), întrucât în caz contrar, Petrom va reduce volumul investiţiilor.

    Guvernul a anunţat recent la începutul lunii că taxa pe construcţiile speciale va fi redusă de la 1,5%, la 1% din valoarea construcţiei, iar veniturile colectate vor rămâne la dispoziţia autorităţilor locale În privinţa redevenţelor din industria energetică, premierul Ponta a declarat, în această săptămână, că raportul Ministerului Finanţelor privind sistemul de redevenţe petroliere va fi discutat cu delegaţia FMI, CE şi Băncii Mondiale în luna noiembrie, la viitoarea vizită în România a misiunii organismelor financiare internaţionale.

    La începutul lui septembrie, preşedintele Traian Băsescu a lansat un avertisment la adresa OV, afirmând: “Sunt foarte multe informaţii de presă în care OMV Austria pare a lansa politici care nu sunt în favoarea statului român. O spun deschis, direct, că vor fi partenerii noştri atât timp cât interesul naţional al României este servit cu prioritate”. El a făcut aceste declaraţii după ce a vizitat platforma maritimă Ocean Endeavor, unde companiile ExxonMobil şi Petrom fac foraje de explorare pentru zăcămintele de gaze natural.
     

  • Cea mai puternică femeie din România vorbeşte în premieră despre ziua pe care nu o va uita niciodată

    Mariana Gheorghe este din 2006 CEO al OMV Petrom, companie energetică listată blue chip. Anterior preluării conducerii Petrom, a fost timp de 14 ani bancher internaţional la Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, la Londra, unde a condus, iniţiat, structurat, negociat şi implementat numeroase tranzacţii financiare mai mari de 1,5 miliarde euro. Înainte de a pleca la Londra, a fost director general adjunct pentru finanţe Internaţionale la Ministerul de Finanţe al României, unde a gestionat relaţiile financiare internaţionale ale României după revoluţia din decembrie 1989 – cu Uniunea Europeană, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Investiţii (BEI), Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), G24, Naţiunile Unite -, dar şi relaţiile bilaterale guvernamentale.

    Iată discursul Marianei Gheorghe de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “Mă bucur mult că sunt parte din ediţia 2009 a BM Storytellers, deoarece 2009 a fost anul cel mai important pentru noi. A fost o placă turnantă, un an care dacă s-ar fi terminat altfel ne-ar fi schimbat cursul şi evoluţia ulterioară. A fost cel mai important an din istoria Petrom.

    După 2004, datorită privatizării, Petrom a avut acces la cash şi a început să crească. Îmi aduc aminte că în anii premergători lui 2009 începusem o perioadă de reorganizare, de eficientizare, de creştere; făceam şi restructurări şi mereu ne întrebau jurnaliştii de ce facem restructurări când piaţa mergea foarte bine, când noi investeam şi creşteam de la o zi la alta. Atunci spuneam că nu trebuie să faci restructurări atunci când apar problemele, ci trebuie să te pregăteşti pentru competitivitate şi performanţă atunci când lucrurile merg bine, deoarece, atunci când debutează criza, capacitatea de răspuns este limitată. Pentru a face restructurare, nu trebuie să ai probleme şi trebuie să ai cash, să ai clienţi, furnizori, trebuie să faci restructurarea pe o piaţă activă ca să nu pierzi. Când a venit criza, modificările şi restructurarea făcute anterior ne-au ajutat să ne ajustăm mult mai bine. 

    Două lucruri au fost şocante pentru mine în 2008 şi în 2009. În primul rând, că a fi mare nu este o garanţie. Ba mai mult, să fii mare devenea o slăbiciune. În al doilea rând, nu am crezut niciodată că preţul ţiţeiului poate să colapseze astfel. Am avut în luna iulie 2008 un preţ de 147 de dolari şi am ajuns la 35 de dolari în decembrie.

    Îmi aduc aminte că, deşi la nivel internaţional criza fusese acceptată, România nu a acceptat că este în criză în 2009. Răspunsul la criză nu a venit însă în 2009 – deşi au fost luate câteva măsuri, precum creşterea CAS la angajator sau tăieri bugetare. Au fost luate măsuri mici, deoarece toată lumea credea că sursa crizei este financiară, iar sistemul financiar românesc era solid, susţinut de măsurile BNR, aşadar nu va avea de suferit. Credeam aşadar că nu vom resimţi impactul crizei. Dar noi aveam 60% dintre exporturi care mergeau în pieţele europene.

    Personal, în 2009 mi-a plăcut că am reluat relaţiile cu organizaţiile financiare internaţionale. Eu veneam de la BERD, iar în anii de creştere economică organizaţiile financiare internaţionale au lipsit din peisajul financiar românesc, deşi ele pot să aibă un rol constructiv într-un dialog cu o ţară gazdă. Pachetul de finanţare pe care România l-a accesat în 2009 a avut un rol important în poziţionarea politicului şi a ţării în general. În plus, mediul de afaceri a privit acest parteneriat cu organizaţiile internaţionale ca pe o plasă de siguranţă. Chiar dacă sistemul bancar nu avea probleme, a oprit creditarea şi aşa a apărut problema sistării investiţiilor, nu numai a celor private, dar şi a celor publice.

    2009 a fost un an de testare a calităţii managementului oricărei instituţii sau companii. A fost important să poţi să accepţi că ai probleme şi apoi să începi să găseşti instrumentele cu care să lupţi. Răspunsul trebuia să vină din interior. În industria noastră, am avut un semnal mai devreme decât alţii, scăderea brutală a preţului petrolului ne-a spus că se întâmplă ceva grav la nivel mondial sau european. Semnele despre colaps au venit de la mijlocul anului 2008, aşa că noi am fost nevoiţi să începem să ne pregătim.

    Am început din 2008 să atragem resurse financiare. Mai aveam bani de la privatizare, am generat un cash flow bun datorită creşterii, dar am generat şi un portofoliu de investiţii, iar în 2008 am realizat că nu vom avea suficienţi bani pentru investiţii, vedeam că lucrurile se precipită şi trebuia să reuşim cumva să finanţăm proiectele fără de care nu mai aveam producţie, deci nu mai aveam viitor. Aşa că am intrat pe piaţa financiară. Ceea ce a fost foarte interesant şi ce mi-a rămas întipărit în minte din  acea perioadă este povestea accesului Petrom pe piaţa financiar-bancară.

    Eram în data de 15 octombrie 2008, dată pe care nu o voi uita niciodată, când a avut loc finalizarea unui club deal, o tranzacţie bancară sindicalizată. Pentru noi a fost extraordinar de important să primim în acel moment acei 3-400 milioane de dolari, ca să trecem prin perioada grea care urma şi pe care o aşteptam. Este un lucru pe care l-am spus tuturor băncilor care ne-au ajutat atunci: că nu o să uităm niciodată votul de încredere pe care ni l-au acordat. În ciuda crizei care se instalase în septembrie şi în ciuda faptului că noi nu aveam un istoric de creditare (avusesem bani din privatizare şi cash flow), au avut încredere să ne dea 400 milioane de dolari.

    Votul de încredere decisiv a fost în 2009, când băncile au îngheţat creditarea. Băncile mari au apelat la ajutoare de la stat, iar mari companii din lume şi manageri cu ani de experienţă şi cu istoric de creditare mult mai mare decât al nostru au avut probleme în a accesa finanţare. Pe baza istoricului de creştere, nu neapărat de creditare, pentru că nu fusese cazul, am accesat 1,5 miliarde de euro.

  • Dan Şucu, despre lecţiile crizei: “Dacă mă uit la prostiile pe care le-am făcut în 2009, cred că ajung la spitalul 9”

    În 1993, Dan Şucu, fost ghid turistic la ONT, a deschis primul spaţiu cu vânzare de mobile de import în locul cu cel mai bun vad din Capitală – magazinul Unirea. Vânzările peste aşteptări l-au încurajat să intre în producţie în 1994. Grupul Mobexpert operează o reţea de 32 de magazine şi hipermagazine, cu o suprafaţă de expunere de peste 110.000 mp, dar şi şase fabrici de mobilier.

    Iată discursul lui Dan Şucu de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “Primul semnal pe care l-am primit eu a fost la o discuţie cu una dintre băncile cu care noi lucram de mulţi ani. Un economist din centrala lor vorbea despre o schimbare absolut halucinantă de politică. De la politica de a câştiga cotă de piaţă cu orice preţ schimbau politica la 180 de grade şi decideau să funcţioneze doar pe baza resurselor locale şi să încurajeze economisirea, nu creditarea. O astfel de atitudine în sistemul bancar este echivalentă cu un şofer care trage brusc stânga când de fapt vira spre dreapta şi are mari şanse să răstoarne camionul.

    Era în noiembrie 2008. Eu am crezut că nu am înţeles bine şi am plecat de acolo, alături de ceilalţi clienţi ai băncii care fuseseră invitaţi la această discuţie, gândindu-mă că sunt protejat prin modul cum au fost făcute contractele mele cu banca respectivă. Am făcut iarăşi confuzia dintre situaţia mea şi cea a clientului, ştiam că nu se poate interveni abuziv asupra mea, dar nu ştiam foarte clar ce contract aveau băncile cu clientul final, ceea ce era un lucru determinant, pentru că dacă clientul era înghesuit de bancă şi nu îi mai rămâneau bani liberi să cumpere nimic piaţa era în derivă.

    Am plecat de la premisa că sunt atâtea de făcut în ţara asta încât efectul crizei asupra României ar trebui doar să reducă rata de creştere de la 7-8% la 2-3%. Din 2009 am început să vedem cu toţii că lucrurile nu sunt deloc aşa. Primul pas este să încerci să ajustezi cheltuielile la nivelul veniturilor. Dar cum faci când ţie venitul îţi scade în următoarele trei luni cu o treime sau chiar şi mai mult? Este o scădere dramatică pentru orice întreprindere. E normal să îţi ajustezi cheltuielile. E normal să te întrebi de unde ţi se trag problemele. Nouă ni s-au tras problemele cele mai mari de la faptul că toţi monopoliştii din România au decis să transfere problemele lor către altcineva.

    Monopolul bancar a decis să încurajeze economisirea de unde până atunci încurajase cota de piaţă. A forţat pe cel care avea deja credite să plătească mai mult. Au schimbat politica pe cheltuiala altora. Este un mod foarte simplu de a rezolva problemele. Monopolul energetic a crescut preţurile. Monopolul de stat a mărit taxele.

    Am reluat absolut toate procesele interne, am câştigat 0,50% într-un loc, 0,25% în alt loc, am reevaluat, ne-am uitat la costurile de fabricaţie, la transport, la retail, am reuşit să micşorăm preţul cu aproximativ 5%. Totul s-a întâmplat economisind, dând oameni afară, redimensionând tot businessul aşa cum fusese el ani la rând. Câteva luni mai târziu, totul s-a dat peste cap şi a venit creşterea TVA de 5 puncte procentuale. Monopolistul stat a decis că nu vrea să se adapteze la noua realitate, dar are nevoie de mai mulţi bani la buget, aşa că i-a luat de la noi.

    Efectul deciziilor luate de principalii monopolişti a fost că au scos din piaţă nişte bani care altfel erau liberi. Schimbarea de atitudine a clientului ne-a schimbat şi nouă atitutdinea şi am încercat să gândim ca el; dacă nu are bani să schimbe dormitorul cu totul, ceva tot trebuie să schimbe: cuvertura, draperia, salteaua (am avut creşteri de 100% la vânzările de saltele), textilele (creşteri de 200%), corpuri de iluminat (în ultimii cinci ani cu câte 20% pe an). Aceste creşteri au acoperit pierderile din afacerea de bază, care sunt legate de lipsa de tranzacţii şi de lipsa de construcţii. Adaptările acestea le-am făcut pentru că am învăţat din mers că trebuie să privim tot ce se întâmplă ca pe o oportunitate. Am avut noroc deoarece compania avea o situaţie solidă (2007 şi 2008 au fost ani foarte buni), contractele cu băncile erau foarte bune, am avut resursele să schimbăm şi cred că prezenţa noastră actuală în piaţă este rezultatul acestor schimbări făcute atunci.

    Prima oară în viaţa mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeaşi lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creştere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare. Din martie am început adaptările. Dacă trag linie cu mintea de acum şi mă uit la toate prostiile pe care le-am făcut atunci, în 2009, cred că ajung la spitalul 9. Erau mii de lucruri pe care le puteam face mai bine, dar eram cumva sigur că lucrurile or să se aşeze.

  • A dat 20 de milioane de euro pe un teren de lângă Bucureşti unde a vrut să ridice un oraş. Acum regretă fiecare cent

    La începutul anilor ’90, la patru ani după ce a absolvit Institutul de Ştiinţe Economice din Cluj, Lorand Szarvadi a fondat Domo, unul dintre cei mai cunoscuţi electroretaileri din România. În 2007, împreună cu ceilalţi acţionari ai Domo, familia Hegedus şi fondul RAEF, a vândut pachetul majoritar de acţiuni către fondul de investiţii Trans Balkan Investment (fostul Equest Investments Balkans), pentru suma de 62,5 milioane euro.Szarvadi a mai rămas în companie până în primăvara lui 2014. După vânzarea Domo, Lorand Szarvadi a cumpărat hotelul Best Western din Balvanyos (pentru 2 milioane de euro), iar în 2009 a investit pentru a achiziţiona un teren de 100 de hectare în Chitila (pentru care a plătit 20 milioane de euro) şi a dezvoltat reţeaua de magazine de jucării Toyplex, care a ajuns la sfârşitul lui 2013 la 19 unităţi.

    Iată discursul lui Lorand Szarvadi de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    “2009 a fost unul dintre cei mai intenşi ani, când entuziasmul de odinioară era încă intact. Mai aveam încă 25% din Domo şi aşteptări mari de la alte proiecte pe care abia le începusem după vânzarea pachetului majoritar, câteva proiecte imobiliare sau brandul Toyplex, pe care tocmai îl lansam. 2009 era încă o perioadă bună pentru electroretailul clasic, probabil ultimul. Eu vândusem pachetul majoritar din 2007, iar noul acţionar majoritar nu a înţeles că rezervele financiare ale anilor precedenţi trebuie păstrate în companie pentru a avea un backup pentru vremuri grele, dar şi a păstra puterea de negociere cu furnizorii. În retail este foarte important să ai rezerve financiare. Planul lor a fost însă altul: din 2008 ei au insistat foarte mult să extindă reţeaua şi au pus la bătaie toţi banii cash din companie. 2009 a fost ultimul an de profit al Domo şi ultimul an bun în general al companiei. În a doua parte a lui 2009, am început să fiu conştient de criză – o criză despre care nici nu ştim cât de lungă o să fie, că încă nu s-a terminat, iar din 2010 am început să le spun acţionarilor majoritari că nu fac bine ce fac cu strategia companiei.

    Am mai stat în companie cinci ani după vânzarea pachetului majoritar. Până în 2012 am fost director general, ulterior m-am ocupat de divizia online, până în mai 2014. Nu-mi pare rău că am luat decizia să mă rup de Domo, deoarece în ultimii cinci ani acolo am făcut treabă de pompier, încercând să contracarăm criza şi să găsim soluţii rapide de contracarare, nu mai era nevoie de muncă de creaţie sau de viziune, ca înainte de 2009. Perioada cea mai frumoasă a Domo a fost în anii 2000, cu consolidarea, formarea reţelei şi rebrandingul.

    Când mă gândesc la 2009, îmi pare rău că nu am fost destul de ferm cu strigătul de alarmă către acţionarul majoritar. Într-un domeniu care se mişcă atât de rapid, deciziile trebuie să fie rapide şi ferme, fără aprobări, fără şedinţe interminabile, fără decizii strategice luate de oameni care nu cunosc industria sau nu ştiu piaţa locală. Nu vreau să se înţeleagă greşit, dar Domo este  copilul meu, care mi-e drag, orice s-ar întâmpla, şi ţin pumnii noilor acţionari şi noului management să reuşească în strategia lor. Îmi pare însă rău pentru că, după 20 de ani de experienţă, ştiu exact care ar fi strategia de urmat în acest moment şi e greu să accept că Domo se îndepărtează din ce în ce mai mult de aceasta.

    Pe de altă parte, după aproape 20 de ani de electroretail, e frumos să faci şi altceva. Nu îmi pare rău că am vândut Domo. Am vândut la un preţ foarte bun , dar banii i-am investit in proiecte care azi valorează cam o treime din costul lor de atunci. Optimismul după o tranzacţie reuşită este enorm, simţi că poţi oricând să cucereşti lumea. Credeam că voi da lovitura şi în imobiliare, şi în alte categorii de retail.

  • Băsescu îl primeşte la Cotroceni pe directorul general al Chevron Europe Exploration and Production

     Potrivit anunţului de presă transmis joi de Administraţia Prezidenţială, şeful statului are programată, de la ora 11.00, la Palatul Cotroceni, primirea directorului general al Chevron Europe Exploration and Production, Derek Magness.

    De asemenea, la ora 13.00, preşedintele Băsescu urmează să îi primească pe vicepreşedintele executiv al ExxonMobil Exploration Company, Johnny L. Hall, şi pe directorul general executiv al Petrom, Mariana Gheorghe.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Director general al OMV Petrom: Acciza de 7 cenţi pe litru va duce la scăderea vânzărilor de carburanţi cu 1-3%

     Ea a adăugat că vânzările de carburanţi ar stagna în acest an dacă acciza nu ar fi aplicată.

    Guvernul vrea să introducă acciza în aprilie, dar preşedintele Traian Băsescu se opune măsurii.

    În 2003 consumul de carburanţi a stagnat, oprindu-se astfel seria scăderilor, începută în 2009, potrivit Marianei Gheorghe.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro