Patru generaţii de lideri conduc în acest moment piaţa muncii: Baby Boomers, Generaţia X, Generaţia Y (milenialii) şi, cei mai tineri, membrii generaţiei Z. Într-o discuţie cu mai mulţi specialişti din piaţă, ne-am propus să vedem ce îi aseamănă şi ce îi diferenţiază, dar şi cum ar trebui să îşi adapteze stilul de leadership în funcţie de industria din care fac parte. Care este, aşadar, portretul CEO-ului român, în funcţie de generaţia din care face parte?
„Piaţa muncii din prezent poate fi divizată în patru grupuri distincte: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Managerii din primele trei generaţii sunt dispersaţi într-o varietate de industrii, iar stilurile lor de leadership pot fi încadrate într-unul dintre aceste 5 tipuri de leadership: laissez-faire, autocratic, participativ, tranzacţional. Generaţia Z este destul de puţin reprezentată în management, având cu preponderenţă manageri antreprenori în diverse startupuri” şi transformaţional, observă Florin Godean, Country Manager, Adecco România.
Liderul căruia nu îi place schimbarea
Potrivit lui, Baby Boomers acceptă ceea ce noi numim „chain of command”, nu sunt foarte educaţi din punct de vedere tehnologic şi, în general, nu prea le surâde ideea de schimbare. Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers, întăreşte şi ea opinia că în ceea ce priveşte stilul de conducere, liderii din generaţia Baby Boomers preferă lanţul de comandă. „Baby Boomers tind să fie mai pozitivi în ceea ce priveşte autoritatea, ierarhia şi tradiţia şi sunt, de asemenea, optimişti, motivaţi şi orientaţi spre echipă. Această combinaţie înseamnă că unii Baby Boomers sunt dispuşi să respecte autoritatea atât timp cât ştiu că opinia sau contribuţia lor este luată în considerare în procesele de luare a deciziilor.” Ca lideri, aceştia spune că se aşteaptă ca ei să ofere direcţia şi să-şi conducă echipele către obiectivele organizaţionale.
Care este însă explicaţia acestei nevoie de ierarhie?„Baby boomers (…) păstrează cel mai mult din stilurile de leadership tradiţionale deoarece au fost formaţi tocmai în astfel de structuri şi au asimilat aceste stiluri de la managerii lor, fiind mai puţin expuşi la noile tendinţe”, notează Andrei Frunză, CEO, BestJobs.
„Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, şi asta pentru că reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.”
Bogdan Badea, CEO, eJobs
Liderul căruia îi plac modelele
Sorina Faier observă că cei din generaţia X preferă să adopte stilul de lucru prin model, sunt lideri care exemplifică valorile companiei prin acţiunile lor şi sunt gata să intervină pentru a ajuta atât la rezolvarea problemelor, cât şi la a conduce afacerea prin tranziţie şi schimbare. „Cei din Generaţia X sunt implicaţi în muncă şi sunt uşor accesibili ca lideri.”
În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”
Cu o natură directă şi o nevoie de sinceritate, cei din Generaţia X dificil de gestionat şi nu se potrivesc într-un anumit stil de leadership tradiţional, îi portretizează şi Florin Godean, Adecco. Potrivit lui, pentru a le dobândi încrederea acestora, trebuie să fim oneşti, oferindu-le oportunităţi de învăţare şi respectând experienţele prin care şi-au conturat valorile, credinţele şi modul de gândire. „Ţinând cont de pensionarea inimentă a baby boomerilor, generaţia X a devenit un focus important pentru anumite organizaţii, deoarece aceştia urmează să preia conducerea generaţiei Y.”
„Indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. (…) Din acest punct de vedere, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea.”
Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting
Liderul care construieşte relaţii
În ceea ce îi priveşte pe cei din generaţia Y (millennials), Florin Godean îi descrie drept „o cohortă flexibilă, care va depune eforturi în atingerea cerinţelor unui stil de leadership care se potriveşte cu stilul lor de viaţă”, iar Sorina Faier spune că aceştia aleg, de obicei, o abordare a muncii în echipă, şi nu managementul autoritar. „Una dintre cele mai importante valori pe care milenialii le deţin este nevoia lor de a construi relaţii. Liderii mileniali preferă să folosească o abordare în echipă faţă de o abordare individualistă, pentru a atinge obiectivele şi misiunea organizaţiei.”
Mulţi mileniali, adaugă Sorina Faier, au mentalitatea că nu trăiesc pentru a munci, ci, mai degrabă, se concentrează pe viaţa lor în afara muncii. Ei preferă adesea procesele rapide şi imediate, precum şi lucrul în echipă, dar şi un mediu mai relaxat unei structuri ierarhice, şi tind să fie asertivi, cu opinii puternice. „Cei mai mulţi mileniali preferă să primească şi să ofere feedback continuu şi instantaneu.”
La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”
Despre generaţia Y, Bogdan Badea, CEO, eJobs, spune că este prima care face trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. „Din păcate, Milenialii sunt şi o generaţie de compromis, crescută şi în comunism, şi în capitalism, care a preluat şi de la Generaţia X lucruri nu întotdeauna sănătoase, dar care a fost şi mai curajoasă decât predecesoarele.”
„În rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a două stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ.”
Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT
„În ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filosofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante.”
Andrei Frunză, CEO, BestJobs
„Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi.”
Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG
Liderul care ascultă
Liderii din Generaţia Z, cei mai tineri dintre executivii din piaţa muncii, se aseamănă mult cu cei din generaţia Y, „sunt foarte pricepuţi la tehnologie şi se vor aştepta la tehnologii avansate şi controlul echipelor prin intermediul acestora”, susţine Sorina Faier. Potrivit ei, aceştia aleg, în general, să asculte fiecare părere a membrilor unei echipe pentru a ajunge la o decizie comună, şi preferă premiile de echipă în detrimentul premiilor competitive şi individuale.
„Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.
Mihaela Maranca, de la Randstad România, descrie această generaţie drept una proactivă în mod special în aspecte legate de diversitate, echitate şi incluziune la locul de muncă: „Studiile Randstand arată că pentru ea şi pentru Millennials dorinţa de a comunica este cea mai importantă calitate a leadershipului, tradusă prin conversaţii constante şi feedback imediat”.
La rândul său, Ionela Borşan, Recruitment Team Leader, APT, spune că generaţiile Y şi Z au aşteptarea şi nevoia ca liderul să ofere o argumentaţie în privinţa unor decizii pe care acesta le ia şi le transmite în echipă. „Capacitatea companiilor de adaptare a stilului de leadership la această nevoie a angajaţilor poate creşte şansele de retenţie a acestora.”
Toate generaţiile trebuie să se adapteze
La capitolul diferenţe între generaţii, Ionela Borşan, susţine că în rândul generaţiilor Baby Boomers şi X se poate observa o asemănare în privinţa stilului de leadership, acesta fiind mai mult unul autoritar/autocratic, în care relaţia manager-angajat este una pur profesională – „managerul ia decizia, o transmite şi se asigură că este respectată, fără a fi luat în calcul feedback-ul angajatului”. Însă în privinţa generaţiilor Y şi Z, tipul de leadership tinde să migreze între un melanj a doua stiluri: cel carismatic şi cel participativ/delegativ. Totuşi, adaugă ea, este limpede faptul că toate generaţiile care sunt în postura de lider pot avea, în cele mai multe cazuri, în subordine angajaţi care acoperă o vastă categorie de vârstă şi atunci e necesară o adaptabilitate şi chiar o mobilitate a stilului, date fiind diferenţele dintre stilurile de leadership ale managerilor din generaţii diferite.
Sorina Faier consideră că cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. „Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii. Liderii tranzacţionali tind să preţuiască structura şi să opereze în conformitate cu reguli şi reglementări clare. Aceştia sunt concentraţi pe rezultate, recunosc şi recompensează angajaţii la nivel practic, cu bani sau avantaje.”
Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro, subliniază că o constantă întâlnită în management de-a lungul generaţiilor o constituie schimbarea. „Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, ori antreprenori foarte tineri, fiecare dintre aceştia se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.” Din perspectiva diferenţelor între generaţii, el spune că se evidenţiază o serie de caracteristici pentru funcţiile de management: abilitatea de multitasking, căci nu toate generaţiile sunt dispuse să integreze munca în viaţa personală, durata de retenţie diferită în cadrul aceleiaşi companii, adoptarea tehnologiei, preocuparea constantă în învăţare şi reinventare.
Faptul că în acest moment avem, simultan, la muncă, patru generaţii, ridică însă, din start, probleme majore de comunicare şi face leadershipul cu atât mai sensibil, este de părere Bogdan Badea, eJobs, şi asta pentru că „reperele sunt diferite, mentalităţile, relaţia fiecărei generaţii cu autoritatea, aşteptările, absolut totul diferă.” Pe de altă parte, Andrei Frunză, BestJobs, subliniază că, în ciuda faptului că fiecare generaţie vine cu propriul stil, propria filozofie, toate împărtăşesc în continuare trăsături tradiţionale de leadership, care sunt încă relevante. El atrage atenţia asupra unei tendinţe din ce în ce mai accentuate a companiilor, dar şi a managerilor la nivel individual, de a apela la coaching şi mentorat în management pentru a găsi soluţii pentru echipele lor şi pentru problemele curente de business, inclusiv cele specifice perioadei post pandemice. „Acest lucru marchează o trecere de la stiluri de leadership tradiţionale, centrate pe autoritate şi ierarhie, către stiluri care răspund nevoilor actuale de motivare, suport şi dezvoltare a echipelor. În plus, contextul muncii remote impune o reevaluare a modului în care sunt coordonate şi motivate echipele, dar şi o regândire a responsabilităţilor unui manager, indiferent de generaţie.” Un alt lucru pe care executivul din fruntea BestJobs îl subliniază este că e important să se ţină cont de faptul că stilul de leadership mai este influenţat şi de structura şi de dinamica echipei. „De exemplu, un stil de leadership de tip laissez-faire nu funcţionează dacă echipa nu este una cu suficientă experienţă, formată din specialişti care pot lucra autonom şi responsabil. Totodată, stiluri de leadership precum cel autocratic sau cel promotor sunt mai puţin eficiente pentru generaţiile mai tinere de angajaţi, aceştia găsindu-şi motivaţia mai degrabă prin alinierea din punct de vedere al valorilor şi al viziunii.” Vorbind de stilul de leadership al managerilor români, Bogdan Badea, eJobs, susţine că, din păcate, la noi încă se mai face mult micromanagement şi asta nu ţine neapărat de generaţii, cât de cultura în care am fost crescuţi şi, pe alocuri, de sechelele pe care le avem din era comunismului. „Noi abia acum învăţăm, la scară largă, să investim cu încredere angajaţii, să le celebrăm reuşitele şi să considerăm eşecurile parte din procesul de învăţare, nu tragedii sau pierderi financiare, chiar dacă, de multe ori, cele din urmă sunt echivalente cu eşecul. Iar companiile care au înţeles cât de importante sunt încrederea în expertiza angajaţilor şi libertatea de decizie au avut numai de câştigat.” În opinia lui Badea, leadershipul participativ şi laissez-faire sunt cele mai sănătoase în acest sens şi şi-ar dori ca tot mai multe companii de la noi să le adopte. La polul opus, cel mai nociv i se pare stilul autocratic, despre care crede că e extrem de energofag şi are un efect negativ asupra unui indicator care cred că e mai important decât orice: nivelul de fericire a angajaţilor. „Suntem în cel mai democratic moment pe care l-am cunoscut vreodată, de ce leadership-ul n-ar trebui şi el să fie tot acolo? Sunt însă culturi, companii, industrii care funcţionează exclusiv pe leadershipul autocratic şi lucrurile merg; cred că e mai degrabă despre cum se potrivesc oamenii cu un anumit tip de leadership decât despre care dintre ele e mai bun.”
„Fie că este vorba de Baby Boomers, X, Y, ba chiar şi Z, fiecare dintre acestea se confruntă cu o serie de caracteristici comune tuturor generaţiilor: nevoia de a ţine pasul cu progresul tehnologic, orientarea spre avansare în carieră, o motivaţie extrinsecă şi flexibilitatea.”
Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro
„Stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie. În timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional.”
Florin Godean, Country Manager, Adecco România
Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, spune la rândul său că „indiferent de perspectiva din care privim lucrurile, nu există nicio îndoială că fiecare nouă generaţie creşte într-o lume diferită de cea pe care o cunoşteau bunicii sau chiar părinţii lor. Experienţele educaţionale sunt diferite, există diferenţe de tehnologie şi de multe ori pot resimţi şi impactul evenimentelor mondiale. Din acest punct de vedere, adaugă ea, observăm cu uşurinţă că pot exista diferenţe între modul în care angajaţii din generaţii diferite percep responsabilităţile, recompensele şi dezvoltarea. Însă chiar dacă identificăm diferenţele generaţionale actuale, ştim că viitorul nu este atât de previzibil, iar odată cu maturizarea şi acumularea de experienţe, precum şi prin influenţa evenimentelor globale, putem realiza după câţiva ani că au apărut alte diferenţe pe care poate nu le-am anticipat”.
Ce vor angajaţii de la liderii care îi conduc
Mihaela Maranca, Randstad România, susţine că în prezent ne aflăm în faţa unei schimbări majore în paradigma relaţiei angajat – angajator, „condusă de reprezentanţii generaţiilor Z şi Millennials”. Datele studiului Randstad Workmonitor 2022, recent lansat, pe care specialistul îl citează, arată că pentru aceştia o experienţă profesională care să îi împlinească este o prioritate. „Interesant este faptul că pentru trei sferturi dintre ei munca este un aspect important în viaţă, într-o măsură mai mare chiar decât generaţia Baby Boomers. Tinerii angajaţi par preocupaţi de leadershipul vieţii lor în ansamblu, prin urmare nu vor accepta o ofertă de lucru dacă aceasta nu este conform aşteptărilor lor şi la fel de hotărât sunt dispuşi să părăsească un serviciu care interferează cu modul în care îşi doresc să îşi trăiască viaţa. Iată o premieră a ultimelor decade – în topul priorităţilor tinerilor angajaţi se află fericirea.” Aproape jumătate dintre aceştia, adaugă ea, spun că nu ar accepta să lucreze pentru o companie care nu e aliniată cu valorile lor legate de aspecte sociale şi de mediu. Mai mult, doi din patru ar prefera să fie şomeri decât nefericiţi la locul de muncă.
„Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”
Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România
„Cea mai bună opţiune pentru manageri poate fi să folosească un stil de conducere tranzacţional. Deşi acesta nu este stilul preferat pentru nicio generaţie, el include aspecte ale fiecărui stil de conducere preferat şi este cel mai uşor de raportat între generaţii.”
Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers
Lider în echipe blue collar vs. lider în echipe white collar
În opinia Sorinei Faier, un lider trebuie să se adapteze în funcţie de industria în care activează, în funcţie de echipă, să ştie să comunice atât cu un muncitor necalificat, cât şi cu un specialist sau manager. Să ştie cum să-şi motiveze echipa, să descopere punctele forte şi mai puţin forte ale fiecărui subaltern şi să-l îndrume pentru a le îmbunătăţi. Andrei Frunză, BestJobs, crede că e firesc ca specificul fiecărei industrii să influenţeze tipul de leadership. „Observăm cum, în retail, de exemplu, funcţionează foarte bine un leadership tranzacţional, în care motivaţia şi atingerea obiectivelor sunt recompensate periodic. Totodată, în IT funcţionează foarte bine un leadership de tip mai relaxat, unde angajaţii au autonomie şi sunt motivaţi de impactul pe care efortul lor îl generează atât intern, cât şi extern.”
La rândul său, Florin Godean, Adecco, este de părere că stilul de leadership se poate adapta în funcţie de industrie şi că, în timp ce pentru industriile din categoria blue collar este mai degrabă recomandat stilul autocratic, unde controlul revine echipei de management, în domeniile white collar funcţionează foarte bine leadershipul laissez-faire, tranzacţional sau transformaţional. Ionela Borşan susţine şi ea că, în general, datorită proceselor foarte bine standardizate, la categoria blue collar functionează foarte bine un leadership autoritar, „dar nu este neapărat o reţetă a succesului, deoarece depinde foarte mult de mixul categoriei de vârstă din echipă”. Dacă ne raportăm la categoria white collar, ea spune că stilul de leadership care creează echipe congruente şi înrădăcinate este cel participativ. „Dorinţa generaţiilor tinere de a participa la procesul de decizie se simte atât la categoria blue collar cât şi la white collar.” Potrivit Mihaelei Maranca, pot exista însă diferenţe de cultură organizaţională majore chiar şi între companii din aceeaşi industrie, pe care un lider este util să le sesizeze, să le ia în considerare şi să evalueze cum să îşi exercite abilităţile de leadership, ţinând cont de ele.
Vârsta sau cultura, ce contează mai mult la un lider?
„Media de vârstă în organizaţia noastră este 32 de ani, deci avem foarte mulţi colegi tineri şi dornici să se dezvolte permanent. Chiar şi în poziţiile de management senior din organizaţie avem mulţi colegi din generaţiile mai noi”, spune Delia Rotaru, VP People Organization, eMAG. În opinia ei, stilul de leadership ţine mai mult de cultură organizaţiei decât de generaţia din care faci parte, pentru că ea este numitorul comun. „Dacă o organizaţie este agilă, cu focus pe tehnologie şi pe impact la client, atunci şi stilul de leadership preferat este unul democratic, care încurajează inovaţia şi dezvoltarea produselor în ritm cu nevoile clienţilor.”
Andreea Voinea, director executiv Resurse Umane, BCR, susţine că în compania pe care o reprezintă există un amestec de generaţii la toate nivelurile. „Avem profiluri care acoperă toată generaţiile, oameni foarte tineri, la început de carieră şi oameni cu experienţă profesională vastă care se completează în puncte de vedere şi abilităţi astfel încât să înţeleagă complexitatea contextelor, volatilitatea pieţei şi împreună să facă faţă schimbărilor rapide.” Aşadar, adaugă ea, trăsăturile generaţilor sunt foarte bine evidenţiate în rândul colegilor săi. „Însă, ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”
„Este evident că mixul de generaţii, evoluţia tehnologică, înclinaţia către zona de digital, dar şi contextul pandemic au impus o transformare şi adaptare a stilului de leadership, atât la nivel micro (la nivel de echipe), cât şi la nivel macro (de organizaţie)”, spune şi Marius Ciurariu, HR Director, Provident. La fel de clară este şi diferenţa de abordare între generaţii. „Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează iar venitul a trecut în plan secundar.”
Transformarea stilului de leadership este o călătorie „pe care noi am început-o şi o susţinem prin programe dedicate de development adresate echipei de leadership şi tinerelor talente”, susţine Ciurariu. Potrivit lui, indiferent că vorbim de Hybrid leadership (impus de contextul pandemic recent), de Agile leadership (impus de transformarea tehnologică), de Coaching sau stil antreprenorial de leadership, provocările la nivelul organizaţiei sunt din zona de conectare a diferitelor stiluri de leadership între ele, dar şi cu obiectivele şi performanţa asumate pentru fiecare an.
„Credem că în Provident diversitatea şi incluziunea, chiar şi la nivel de stil de leadership, reprezintă un avantaj pe care îl translatăm deja în metrici de succes la nivelul echipei de leadership (creşterea stabilităţii echipei de leadership prin reducerea attrition-ului; promovări în roluri la nivel de grup din cadrul echipei de leadership din România etc.)”.
„Uneori, ar părea că noul stil de leadership, care a început să crească în ultimii 5 ani ca Făt-Frumos, este mai puţin eficient. În realitate, soft skills au devenit crucial skills pentru că nevoile angajaţilor s-au schimbat şi locul de muncă a devenit un loc de colaborare, un loc în care starea de bine primează, iar venitul a trecut în plan secundar.”
Marius Ciurariu, HR Director, Provident
„Ce reuşim noi să facem prin programele de dezvoltare este să îi ajutăm pe manageri să îşi adapteze stilul de leadership indiferent de propria generaţie, în funcţie de experienţa colegilor, de nevoile profesionale şi psihologice pe care le au. Digitalizarea ultimilor ani a creat o oportunitate pentru a toate generaţiile, pentru a lucra mai uşor împreună şi pentru a învăţa unii de la ceilalţi.”
Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane BCR
Însă, adaugă ea, contează foarte mult profilul lor uman, competenţele comportamentale, potenţialul de leadership. „De aceea, ei sunt selectaţi şi numiţi manageri stagiari, după un Centru de Evaluare. Cu cât avansăm spre nivelurile superioare de management, într-adevăr pot apărea condiţii din ce în ce mai riguroase: experienţa relevantă, expertiză aprofundată, calificări specifice, competenţe dovedite şi evaluate de obicei şi în cadrul unor centre de evaluare dedicate.”
„Învăţarea începe din prima zi în companie”. „La Provident, mizăm pe creşterea colegilor cu potenţial, care pot fi promovaţi pe roluri de leadership, dacă îşi doresc asta. De fiecare dată când avem deschisă o poziţie de management ne uităm în interiorul companiei prima dată. Este adevărat că poate colegii nu au în acel moment toate abilităţile necesare pentru acel rol, însă dacă sunt motivaţi, le oferim tot sprijinul de care au nevoie pentru a răspunde provocărilor atrase de noua poziţie”, susţine Marius Ciurariu, HR Director, Provident. De-a lungul timpului, compania a dezvoltat mai multe programe de învăţare pentru echipe, „fiindcă ştim că doar dacă vom investi în ei aceştia vor simţi că sunt în locul potrivit, că sunt apreciaţi şi că au susţinerea colegilor pentru a-şi atinge potenţialul şi pentru a face performanţă”. De altfel, trei dintre directorii companiei au evoluat către acest rol de pe poziţii de specialişti. „Iar învăţarea, ca să poţi ajunge la o poziţie de leadership, începe din prima zi în companie.” Dincolo de o platformă dedicată de e-learning, compania organizează ateliere de dezvoltare personală – PCM, gândire critică, managementul echipei etc. – dar şi traininguri pentru dezvoltarea abilităţilor profesionale. „În funcţie de rolul pe care îl are în companie, fiecare dintre angajaţi poate beneficia de zeci de ore de dezvoltare pe parcursul unui an.”
Fără a avansa o sumă dedicată anual de companie pentru pregătirea angajaţilor în vederea preluării funcţiilor de leadership, Anghelescu spune că investiţiile în angajaţi reprezintă o componentă esenţială a politicii de personal derulată de Kaufland la nivel naţional. „Pentru noi este mult mai important să creştem echipa, să oferim oportunităţi de dezvoltare profesională colegilor care au acumulat deja experienţă în reţeaua Kaufland, decât să facem angajări din exterior. În felul acesta, valorizăm dedicarea şi implicarea colegilor care au dovedit că au abilităţile necesare pentru a prelua funcţii de leadership, răsplătim timpul şi efortul depus de aceştia pentru performanţa companiei, şi ne asigurăm că avem alături oameni care ne împărtăşesc viziunea, şi care şi-au însuşit cultura organizaţională şi valorile după care ne ghidăm activitatea.”
Personas creionate prin design thinking. „Profilul de lider din BCR se pliază atât pe nevoile organizaţiei, cât şi pe contextul de piaţă şi trendurile actuale. În ultimii ani, ne-am preocupat de creionarea profilului liderului viitorului. Am folosit metodologia de design thinking şi am creat cu ajutorul ei personas. Acestea ne ajută să avem o vedere în viitor, să ne pregătim în permanenţă pentru schimbare şi să ne personalizăm programele de leadership”, explică Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR, modul în care compania selectează noii manageri.
„De asemenea, oferim posibilitatea colegilor noştri de a se dezvolta prin programe coordonate d grup, prin Carrefour University, care prevăd o dezvoltare în regim accelerat. Nu există un „fast-track” către promovare, ci mai degrabă acestea sunt instrumente utile care, puse în slujba unei persoane motivate, îi extind nivelul de cunoştinţe şi capacităţi, oferindu-i mai multe şanse de avansare.”
