Tag: Iuliana Stan

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Uităm însă că poate chiar conflictele care ne-au marcat ne-au şi crescut şi ne-au şi dezvoltat în acelaşi timp. Poate cele mai importante şi fericite întâmplări din vieţile noastre, personale sau profesionale, sunt efectul unor conflicte, prin modul cum le-am făcut faţă sau prin modul în care am reuşit să le soluţionăm. Problema reală în legătură cu conflictele este aceea de a nu le genera, nicidecum aceea de a nu participa la ele, dacă suntem în preajma lor.

De foarte multe ori aud oamenii spunând că ei sunt neutri în situaţii conflictuale. Neutralitatea este o formă de ignoranţă, nicidecum o alegere, vreo decizie înţeleaptă sau vreo strategie. A fi neutru când ai un conflict în preajmă, care te priveşte indirect (pentru că dacă te priveşte direct în mod clar eşti parte din el), înseamnă evitare şi fugă. Evitarea sau retragerea (fuga) pot fi înţelese de către participanţii direct implicaţi în conflicte ca manifestări de nepăsare. În momentul când cineva afirmă: „eu nu mă bag, nu e treaba mea“, este un semnal că se simte suficient de implicat şi de responsabil faţă de situaţie, dar alege să o ignore.

 Circula zilele trecute o listă de lecţii ale lui Bill Gates pentru elevi şi una dintre ele era „Crezi că profesorul tău e sever? Stai să vezi când o să ai un şef!“. De aici porneşte un univers întreg de dramolete organizaţionale, multe destul de întemeiate. Viaţa în organizaţii este grea şi plină de conflicte în general. Conflictele secolului în care trăim nu sunt circuri explozive sau manifestări medievale, sunt trăiri introvertizate, întrebări existenţiale, nedreptăţi de toate felurile – vorbite, făcute sau nevorbite, aşteptări prost calibrate, intenţii bune prost puse în practică, promisiuni nerespectate, valori duse în derizoriu, umilinţe, exagerări, vorbe nepuse în practică, manifestări de superioritate şi lista trăirilor care duc la conflicte poate fi nesfârşită pentru că fiecare om are propria decodificare pentru ceea ce percepe că i se întâmplă. Indiferent de adevărul obiectiv, adevărul subiectiv ghidează calitatea relaţiilor dintre oameni.

Da, nu ar trebui să generăm sau să fim sursa unor astfel de trăiri în mod direct. Dar, dacă în jurul nostru sunt oameni cu astfel de trăiri, neutralitatea poate fi înţeleasă ca o formă de nesimţire, nu ca o decizie cu vreun fundament strategic la bază (chiar dacă ar exista unul).

 Opusul neutralităţii nu este nicidecum implicarea totală, ci înţelegerea şi susţinerea ambelor părţi implicate şi alinierea intereselor lor. Părtinirea este mai rea decât neutralitatea pentru că este nocivă şi totdeauna are la bază un interes de care va beneficia cel care ţine doar cu o parte implicată în conflict. Mai mult, partea nesusţinută din conflict va căuta ulterior mijloace şi prilejuri de răzbunare sau de reechilibrare a intereselor. Poate nu o va face neapărat în mod conştient, dar energia nedreptăţii (mai corect spus a percepţiei de nedreptate) este infinit mai puternică decât orice explicaţie sau justificare a preferinţei sau a interesului pentru una dintre părţile implicate într-un conflict. Conflictele au menirea de a ridica nivelul disputelor, interlocutorilor sau problemelor. Privite din această perspectivă ele devin oportunităţi, nicidecum nu mai sunt ameninţări. Dacă fiecare conflict ar fi exploatat la maximum pentru a scoate din el ce au mai bun de oferit părţile implicate, nu inhibat ca şi cum nu există potenţial conflictual, probabil am putea spune că am identificat leacul anticomoditate şi anticomplăcere. Conflictele pe motive de integritate nu sunt conflicte, ci sunt fraude nenegociabile şi soluţia este eliminarea generatorului de fraudă, evident. În această situaţie neutralitatea este complicitate.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Şefii sunt doar şefi şi, dacă ei nu pretind să fie altceva, culmea, se descurcă mult mai bine decât liderii care nu renunţă la statutul de şef. Am avut privilegiul ca în ultimii 2-3 ani să interacţionez direct cu cel puţin 300 de lideri, în discuţii de consultanţă despre rolurile şi responsabilităţile lor, şi aceste discuţii au dus către aceste concluzii.

Am observat că foarte puţini lideri fac diferenţa între rolul de şef şi rolul de lider, iar tentaţia este să aleagă ambele roluri, iar de la situaţie la situaţie să prefere rolul cel mai comod lor, nu neapărat pe cel mai benefic organizaţiei. De regulă, când organizaţiile trec prin perioade de linişte, liderii intră în rolul de lideri (au aspiraţii, viziuni, sunt relaxaţi, împuternicesc, viitorul este important), iar când apar crize liderii devin şefi (au proiecte de finalizat, termenul scurt este critic, controlul este la ordinea zilei, fac micromanagement, raportările cunosc perioade înfloritoare, sunt tensionaţi şi stresaţi). În funcţie de frecvenţa crizelor care trebuie rezolvate şi în care se implică, ne dăm seama care lideri sunt şefi şi care lideri se aşază cu adevărat în rolul lor de conducători.

Este rău să fii şef dacă trebuie să fii lider pentru că este un semnal de incompetenţă faţă de rolul şi de responsabilităţile de lider. Ca şef poţi fi lider, dar ca lider nu este benefic să fii şef. Este foarte bine să fii un şef bun, dacă acesta este rolul de îndeplinit. Însă a fi şef bun când trebuie să fii lider nu ajută, pe termen lung, ci frânează dezvoltarea organizaţiei prin menţinerea unei atmosfere mai degrabă relaxate şi securizante, nu a uneia energizante în care oamenii să funcţioneze autonom asumându-şi şi riscuri. Sobordonaţii conduşi de şefi fac bine ce li se cere, cei conduşi de lideri participă şi se implică în ceea ce fac. Oamenii conduşi de lideri sunt motivaţi, pe când cei conduşi de şefi sunt satisfăcuţi. Şefii sunt de cele mai multe ori protectori, liderii sunt provocatori.

A fi şef este şi mai uşor şi mai la îndemână, dar şi mai plăcut şi mai productiv. A fi lider este greu pentru că în natura umană există doar aspiraţia de a fi lider (a avea viziune, a descoperi potenţialul din ceilalţi, a avea responsabilitatea de a-i inspira pe ceilalţi, a crea apartenenţă), dar nu şi mecanismele de pus în practică această aspiraţie (cum faci efectiv). Aceste mecanisme se descoperă şi se dezvoltă în timp cu foarte multă muncă, prin experienţă. Pe când tot în natura umană mecanismele de a fi şef bun tind să fie mai antrenate şi de aceea, sunt mai la îndemână (a controla, a demonstra, a justifica, a proteja).

Diferenţa dintre liderii cu adevărat buni şi ceilalţi este dată de capacitatea de a pune în practică aspiraţia de a conduce bine. Adică aceşti oameni sunt preocupaţi consecvent şi conştient de modul în care îşi pot dezvolta abilităţile ca lideri şi nu caută justificări pentru felul cum conduc deja. Ei vor să fie mai buni, mai utili. Când un lider îşi justifică felul în care conduce, el este la nivelul de şef, iar când un lider vrea şi caută activ să facă eforturi pentru a fi un lider mai bun, este un semnal clar că se află pe drumul dezvoltării lui ca lider.

Ca şef, coordonezi, faci să se întâmple lucruri, ai dreptul să fii îngrijorat, dar şi să te implici. Era la un moment dat o modă în care erau valorizaţi liderii care puneau şi ei mâna la treabă pentru a fi un bun exemplu pentru echipă (săpau în curte, făceau curăţenie…). Complet nevaloros, deoarece valoarea vine din viziunea asupra a ceea ce este de făcut şi din a identifica cine poate realiza acea viziune. Exemplul personal în astfel de situaţii poate mobiliza şi impresiona iniţial, dar pe termen lung, aceşti oameni îşi pierd credibilitatea, dar şi susţinerea pentru că niciun lider nu poate susţine astfel de activităţi cu consecvenţă.

O altă diferenţă interesantă între lideri şi şefi este capacitatea lor intelectuală. Nu ştiu dacă este relevant sau nu, dar fenomenul merită atenţie. Oamenii citiţi, cu studii, preocupaţi de diverse forme de cultură sunt mai mult preocupaţi de rolul de lider decât cei care nu au astfel de preocupări. Şefii ştiu totul deja, liderii adevăraţi simt că mereu este ceva de descoperit. Un bun şef are motive să ştie ce face şi să fie convins că face bine, pe când un lider bun se va întreba mereu: cum puteam să fac mai bine? Oricum, e de preferat un lider mai puţin pregătit, în proces de dezvoltare, pentru un rol de lider, decât un şef bun într-un rol de lider.

A te descurca bine din capul locului este despre a fi şef bun, a cere feedback şi a-l folosi este despre a fi un lider bun. A fi şef este despre a face, a fi lider este despre a face ceea ce spui.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Dacă eu sunt cea mai drăguţă persoană din lume, cine ce are de făcut ca să se ştie acest lucru? Dacă sunt un om superdeştept şi creativ, mai este nevoie să fac ceva ca planeta să ştie că eu exist şi pot avea utilitate?

Nu cred că s-a inventat disciplina managementul percepţiilor, dar un curs rapid inspirat din modelul „for dummies“ ar fi util. Îmi imaginez un manual subţire cu scris mare spaţiat la un rând şi jumătate, cu 3 paşi de identificat. Pasul 1: ce aş vrea să spună lumea despre mine când nu sunt prezent?, pasul 2: care sunt calităţile pentru care aş vrea să fiu (re)cunoscut?, pasul 3: trei acţiuni concrete pe care le fac în mod consecvent ca să susţin paşii 1 şi 2. Scriind, îmi dau seama că nici măcar nu este nevoie de manual, un slide este suficient. Gândind, îmi dau seama că acesta este un lucru intuitiv pe care fie viaţa te forţează să îl faci şi, dacă eşti responsabil şi prezent în viaţa ta, îl vei face, fie lenea şi comoditatea te conving că nu merită să îţi baţi capul cu lumea care oricum e rea şi nu pricepe nimic din bunele noastre intenţii.

Ce ar fi interesant despre disciplina managementul percepţiilor este că, spre deosebire de managementul altor tipuri de subiecte (cum ar fi conflictele, resursele, crizele, obiectivele), când treaba de făcut este despre administrare (cu ce ne confruntăm, ce ne propunem să realizăm, ce alternative avem, ce consecinţe pot avea deciziile noastre, cine ce face), când este vorba despre percepţii treaba de făcut este una mai subtilă, iar la întrebarea cine ce face răspunsul este că cel care întreabă are de făcut tot sau orice este de făcut. Managementul percepţiilor nu este doar despre o singură persoană, este despre toată lumea în legătură cu toată lumea.

Dacă vreau să se ştie sau să se spună sau să se vadă despre mine un anumit lucru, adică să creez o anumită percepţie, de fapt, a face managementul percepţiilor, înseamnă că mediul devine managerul meu, forţându-mă să am şi să fac acele comportamente care generează percepţiile potrivite (adică cele pe care eu mi le doresc). Desigur, există două tipuri de reacţii posibile: mă declar fiinţă liberă şi independentă şi nu mă interesează mediul cu presiunile lui, fie înţeleg paşii pe careîi am de urmat pentru a menţine percepţiile dorite şi acţionez în consecinţă, smerit, responsabil şi conştiincios.

Managementul percepţiilor este despre efort şi despre autodeterminare, nu este despre a-i face sau a-i determina pe alţii să facă ceva. Este despre a face chiar şi la infinit o acţiune (cu corecţiile necesare pe parcurs) până când ea este decodificată de ceilalţi aşa cum ne dorim, nu despre a ne supăra că lumea nu ne înţelege acţiunile prima dată când suntem neînţeleşi. În timp şi cu antrenament, se eficientizează efortul, însă crearea primelor percepţii necesită preocupare conştientă.

De ce sunt importante percepţiile? Pentru că ele creează realitatea în care funcţionăm şi performăm. Orice cred eu despre mine este complet nerelevant dacă fac abstracţie de ceea ce cred cei din jurul meu împreună cu care am de atins obiective sau de rezolvat probleme. Dacă mi se pare că sunt o fiinţă supercooperantă şi deschisă, nu ar fi rău să verific ce înseamnă acest lucru pentru cei cu care interacţionez. Nu de multe ori oamenii care se autopercep deschişi şi cooperanţi pot fi uşor directivi şi cam manipulatori.

Adesea managerii se declară foarte interesaţi să primească feedback, dar tot ei se declară mai puţin interesaţi să şi facă ceva cu el. Nu pot relaţiona bine cu cei din jur dacă ei au percepţia despre mine că aş fi o persoană dificilă până când nu înţeleg ce din comportamentul meu a format acea percepţie. Este foarte puţin probabil ca lumea să fie „rea“ sau să îşi formeze percepţii greşite (adică altele decât cele pe care eu le-aş dori), eu necontribuind cu nimic la asta. Dacă alţii mă percep tensionat sau stresat, oricâte motive aş avea să fiu astfel, o întrebare utilă poate fi cât de confortabil şi de energizat sau de motivat mă simt eu la rândul meu în interacţiunea cu o persoană pe care o percep tensionată.

Managementul percepţiilor este despre diversitatea celor din jur şi despre infinitatea abordărilor din care ar trebui să ştim cum să alegem abordarea cea mai potrivită interlocutorului. Tăria de a înţelege şi de a accepta percepţiile cu care ne confruntăm şi cu care suntem evaluaţi sau etichetaţi presupune o bună implementare a managementului percepţiilor. Dacă eu aş fi interlocutorul meu, mi-ar mai plăcea la fel de mult de mine? M-aş mai urma?

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Orice proces de creştere, de dezvoltare sau de schimbare, personală sau organizaţională, presupune parcurgerea unor etape. La nivel tehnic ele sunt aceleaşi: conştientizarea şi acceptarea. La nivel de conţinut începe Turnul Babel: câte bordeie, atâtea obiceie, mai exact „balamucul“.

Există pe piaţă o inflaţie de metode şi de tehnici de conştientizare: o multitudine de abordări de coaching (care duc uşor – uşor, din păcate, profesia de coach către derizoriu), diverse forme de terapii (care fac din activitatea terapeutică, încet – încet, din păcate, o activitate ridiculizată, aparent la îndemâna oricărui absolvent de psihologie), magii, ezoterii şi fumigaţii (care, cele mai multe, sunt şarlatanii evidente). Chiar dacă este vorba despre om în toată subiectivitatea lui şi nu despre vreo ştiinţă obiectivă, există metodologii extrem de riguroase şi solide din punct de vedere ştiinţific care pot facilita procesul de conştientizare. Restul abordărilor sunt tentaţii cu oarecare şansă de reuşită. Unii oameni, de regulă cu o inteligenţă peste medie, cu un pic de strigăt antreprenorial interior şi în urma câtorva experienţe de viaţă „conştientizate“, se erijează în înţelepţi facilitatori ai procesului de „conştientizare“ al altora şi încearcă să le reproducă propriul context, cu încăpăţânare şi cu determinare. Scapă din vedere momentul (conceptul) de „readiness for change“ care este o condiţie unică pentru producerea conştientizării.

Conştientizarea este un proces foarte personal, intim, care se produce fie asistat sau facilitat într-un demers terapeutic sau de coaching de calitate, fie ca o experienţă aflată la îndemâna oamenilor obişnuiţi, dar consecvenţi în autoreflecţie, de a avea propriul proces interior de analiză.

Ca să fac o analogie, atunci când spunem „conştientizare“ este ca şi cum am spune „şcoala primară“, iar când spunem „acceptare“ este ca şi cum am spune „premiant”, nu „absolvent de şcoală generală”. Aproape orice proces de conştientizare virează de cele mai multe ori, în mod natural şi nu neapărat pentru că aşa ar fi bine, către negare, nu spre acceptare. Natura umană respinge cu bună dreptate subiectivă ideea că face ceva greşit, că nu face lucrurile perfect sau că ar avea ceva de îmbunătăţit. Nu este bine, nu este eficient, dar procesul natural aşa funcţionează. Omului îi este mai la îndemână să explice de ce face un lucru aşa cum îl face decât să se întrebe ce ar putea face diferit. Omul, oricât de mult ar putea, se blindează de argumente pentru propriile acţiuni în loc să facă răsplătitorul efort de a reflecta la o posibilă diversificare sau schimbare viitoare.

Niciun om nu îşi propune ca acţiunea pe care o face el să fie ineficientă sau proastă la nivel de intenţie. Cel mult îşi propune să facă un efort minim neînţelegând profund consecinţele. Intenţia de la baza unei acţiuni poate fi cel mult incompletă, dar, în standardele celui care o întreprinde, ea este, din păcate, maximă.

Conştientizarea, în acest caz, ar putea fi despre percepţia „maximului“, despre a înţelege că intenţia bună şi efortul minim sau nesusţinut nu prea duc la performanţă, dacă performanţa (de vreun fel) poate fi un obiectiv de interes. Conştientizarea ar mai putea fi despre nivelul standardelor, care, deşi par greu de menţinut, poate nu sunt ridicate la nivelul la care ar putea fi. Sau, conştientizarea ar mai putea fi despre înţelegerea mecanismului cauză-efect (intenţie-implementare), în cazul în care „oricât de mult ne-am strădui“ „ceilalţi nu înţeleg“. Şi în acest caz, mecanismul de implementare trebuie schimbat şi adaptat la nevoile interlocutorilor. Personal, mi-a luat câţiva ani de terapie ca să înţeleg că întrebarea zilnică a mamei, până pe la vreo 30 de ani ai mei, dacă am mâncat bine şi dacă sunt îmbrăcată bine (a se citi gros, indiferent de vreme) nu era despre incapacitatea mea de a mă hrani sau despre a decide ce haine este adecvat să port, nici nu avea la bază vreo intenţie de sâcâială, ci era pur şi simplu despre cea mai duioasă grijă posibilă a unei persoane faţă de o alta.

Odată conştientizată percepţia de sâcâială, a apărut nevoia de schimbare. Mama mea nu îşi putea modifica nici întrebarea, nici intenţia (iar ea nu avea nevoie să schimbe absolut nimic pentru că însăşi întrebarea îi producea mulţumire şi fericire), soluţia era ca eu să accept care îi era intenţia. Din acest moment încolo tot mecanismul conştientizare-acceptare funcţionează magic: nu am mai primit niciodată întrebarea cu pricina fără să fi cerut vreodată explicit să nu o mai primesc. Ce am învăţat eu de fapt din acest mecanism a fost ca, minimal, pentru igiena relaţiilor cu interlocutorii mei, să îmi clarific în mod explicit, totdeauna, intenţiile (ex. te întreb / îţi spun asta pentru că… mă interesează, mă surprinde, am nevoie să …).

Astfel, cheia este acceptarea mai mult decât conştientizarea, dar oamenii cred că, dacă raţionalizează pe marginea conştientizării, sunt deja în proces de schimbare. Nicidecum, doar durerea de a accepta că este ceva de schimbat în propriile raţionamente ne validează trecerea corectă prin procesul de conştientizare. Nu este vorba despre nimic vesel aici sau despre vreo acţiune la îndemâna oricui, este vorba despre o durere sufletească profundă care repoziţionează convingeri. Odată repoziţionate propriile convingeri ne putem declara „premianţi”.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

De câte ori afirm că procesul de învăţare este unul dintre cele mai grele procese prin care trec oamenii, prima reacţie este că învăţarea este ceva foarte firesc naturii umane şi că, în general, oamenii învaţă uşor. Teoretic, oamenii spun că învaţă continuu, că însăşi viaţa este învăţare, dar dacă îi întrebăm ce au învăţat ultima oară sau ce îşi planifică să înveţe în viitor vor răspunde mai degrabă generalităţi.

Toţi adulţii spun că ei sunt deschişi să se dezvolte, cer să fie învăţaţi cum să îşi mai dezvolte abilităţi, dar de pus în practică prea curând nici nu poate fi vorba. Copiii au o aparentă pornire către învăţare, dar acestei porniri i se dizolvă încet – încet firescul pe măsură ce apar responsabilităţile. În general foarte puţini oameni au sau îşi găsesc motivaţia interioară pentru învăţare. Nu spun că este bine sau rău astfel, ci observ tendinţele şi preferinţele, în generalul la care am acces. Învaţă uşor, cu o puternică motivaţie interioară şi cu dorinţă de descoperire şi de autodescoperire, mai puţin de un om din 20, chiar mai puţin, iar cazuistica la care mă refer este una foarte elitistă, poate prea elitistă.

Da, învăţarea este un firesc al naturii umane, dar în sensul de necesitate, de nevoie, nu de preferinţă implicită, de pulsiune. Primul impuls al unui adult este mai degrabă cum să se descurce cu ce are, decât să înveţe, din propria voinţă, o abordare nouă, o abilitate nouă. Adulţii acceptă conţinut nou cu mirare şi cu interes aparent, dar nu îl pun imediat în practică, poate mai degrabă se scotocesc după excepţii cu care să contrazică beneficiile învăţării sau folosirii acelui conţinut. Sau caută explicaţii ca să argumenteze de ce acel conţinut nu se poate aplica în cazul lor particular. Tinerii se storc de energie căutând în jur învăţăminte, dar foarte greu se vor aduna de curaj ca să îşi construiască propriile experienţe de învăţare.

Copiii vrăjesc iniţial prin capacitatea şi dorinţa lor de a învăţa, dar în momentul în care apar responsabilităţile în viaţa lor, sau învăţarea înaintează către performanţă, prea puţini continuă procesul de învăţare în acelaşi ritm pentru că acesta devine greu. Mai există şi categoria de adulţi care aşteaptă contemplativ să primească învăţare, să fie învăţaţi de alţii ce şi cum să facă. Singurii care învaţă din propria motivaţie interioară sunt cei responsabili faţă de ei înşişi, sunt oamenii (copii, tineri sau adulţi) cu capacitatea de anticipare a propriului traseu în viaţă. Cei care se întreabă cine pot şi cine vreau să fiu, dar şi ce am de făcut pentru asta sunt pe calea învăţării cu siguranţă.

Învăţarea este o caracteristică a autodezvoltării, cea mai firească pulsiune a naturii umane, dar şi cea mai uşor de abandonat. Lipsa de interes pentru învăţare este de fapt lipsa de interes pentru sine, iar oamenii uită cu mare uşurinţă de ei înşişi şi de nevoile lor reale, căutând mai degrabă resurse ca să îşi facă viaţa suportabilă, nu ca să şi-o îmbogăţească.

Greutatea de a găsi motivaţia interioară pentru învăţare este greutatea de a-şi accepta cu seninătate condiţia şi de a face efortul de a ieşi din zona de confort. A învăţa este extrem de greu, dar extrem de răsplătitor. De fapt, a găsi motivaţia pentru învăţare este cheia procesului, dar prea puţini oameni ştiu să facă asta.

A învăţa este un proces a cărui execuţie presupune disciplină şi responsabilitate, nu este o calitate sau o deprindere pe care o avem cu toţii. A învăţa orice este despre procesul de învăţare întotdeauna şi de prea puţine ori este despre conţinutul învăţării. A trece prin procesul de învăţare aduce cu sine smerenie, curaj, determinare, rezistenţă, bucuria succesului mărunt, dar autentic. Resursa interioară pentru învăţare vine aproape întotdeauna din două ingrediente, musai prezente împreună: capacitatea de autoreflecţie dublată de acţiune.

Poate singurul lucru pe care îl putem face pentru cei care fug din faţa învăţării este să le spunem şi lor că acesta este într-adevăr un proces greu, dar la finalul căruia ei vor fi mult mai puternici şi mai aproape de ceea ce îşi doresc să fie sau simt că pot să fie. În general învăţarea este la îndemâna tuturor, dar ea devine un privilegiu doar pentru cei care o şi accesează şi se bucură de valoarea ei.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

De câte ori afirm că procesul de învăţare este unul dintre cele mai grele procese prin care trec oamenii, prima reacţie este că învăţarea este ceva foarte firesc naturii umane şi că, în general, oamenii învaţă uşor. Teoretic, oamenii spun că învaţă continuu, că însăşi viaţa este învăţare, dar dacă îi întrebăm ce au învăţat ultima oară sau ce îşi planifică să înveţe în viitor vor răspunde mai degrabă generalităţi.

Toţi adulţii spun că ei sunt deschişi să se dezvolte, cer să fie învăţaţi cum să îşi mai dezvolte abilităţi, dar de pus în practică prea curând nici nu poate fi vorba. Copiii au o aparentă pornire către învăţare, dar acestei porniri i se dizolvă încet – încet firescul pe măsură ce apar responsabilităţile. În general foarte puţini oameni au sau îşi găsesc motivaţia interioară pentru învăţare. Nu spun că este bine sau rău astfel, ci observ tendinţele şi preferinţele, în generalul la care am acces. Învaţă uşor, cu o puternică motivaţie interioară şi cu dorinţă de descoperire şi de autodescoperire, mai puţin de un om din 20, chiar mai puţin, iar cazuistica la care mă refer este una foarte elitistă, poate prea elitistă.

Da, învăţarea este un firesc al naturii umane, dar în sensul de necesitate, de nevoie, nu de preferinţă implicită, de pulsiune. Primul impuls al unui adult este mai degrabă cum să se descurce cu ce are, decât să înveţe, din propria voinţă, o abordare nouă, o abilitate nouă. Adulţii acceptă conţinut nou cu mirare şi cu interes aparent, dar nu îl pun imediat în practică, poate mai degrabă se scotocesc după excepţii cu care să contrazică beneficiile învăţării sau folosirii acelui conţinut. Sau caută explicaţii ca să argumenteze de ce acel conţinut nu se poate aplica în cazul lor particular. Tinerii se storc de energie căutând în jur învăţăminte, dar foarte greu se vor aduna de curaj ca să îşi construiască propriile experienţe de învăţare.

Copiii vrăjesc iniţial prin capacitatea şi dorinţa lor de a învăţa, dar în momentul în care apar responsabilităţile în viaţa lor, sau învăţarea înaintează către performanţă, prea puţini continuă procesul de învăţare în acelaşi ritm pentru că acesta devine greu. Mai există şi categoria de adulţi care aşteaptă contemplativ să primească învăţare, să fie învăţaţi de alţii ce şi cum să facă. Singurii care învaţă din propria motivaţie interioară sunt cei responsabili faţă de ei înşişi, sunt oamenii (copii, tineri sau adulţi) cu capacitatea de anticipare a propriului traseu în viaţă. Cei care se întreabă cine pot şi cine vreau să fiu, dar şi ce am de făcut pentru asta sunt pe calea învăţării cu siguranţă.

Învăţarea este o caracteristică a autodezvoltării, cea mai firească pulsiune a naturii umane, dar şi cea mai uşor de abandonat. Lipsa de interes pentru învăţare este de fapt lipsa de interes pentru sine, iar oamenii uită cu mare uşurinţă de ei înşişi şi de nevoile lor reale, căutând mai degrabă resurse ca să îşi facă viaţa suportabilă, nu ca să şi-o îmbogăţească.

Greutatea de a găsi motivaţia interioară pentru învăţare este greutatea de a-şi accepta cu seninătate condiţia şi de a face efortul de a ieşi din zona de confort. A învăţa este extrem de greu, dar extrem de răsplătitor. De fapt, a găsi motivaţia pentru învăţare este cheia procesului, dar prea puţini oameni ştiu să facă asta.

A învăţa este un proces a cărui execuţie presupune disciplină şi responsabilitate, nu este o calitate sau o deprindere pe care o avem cu toţii. A învăţa orice este despre procesul de învăţare întotdeauna şi de prea puţine ori este despre conţinutul învăţării. A trece prin procesul de învăţare aduce cu sine smerenie, curaj, determinare, rezistenţă, bucuria succesului mărunt, dar autentic. Resursa interioară pentru învăţare vine aproape întotdeauna din două ingrediente, musai prezente împreună: capacitatea de autoreflecţie dublată de acţiune.

Poate singurul lucru pe care îl putem face pentru cei care fug din faţa învăţării este să le spunem şi lor că acesta este într-adevăr un proces greu, dar la finalul căruia ei vor fi mult mai puternici şi mai aproape de ceea ce îşi doresc să fie sau simt că pot să fie. În general învăţarea este la îndemâna tuturor, dar ea devine un privilegiu doar pentru cei care o şi accesează şi se bucură de valoarea ei.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

De fapt această nouă modă sau descoperire este o reţetă sigură de funcţionare şi de relaţionare, dar numai timpul ne învaţă să o apreciem şi să o şi folosim.

Este o ocazie bună, poate, să înţelegem şi proactivitatea dintr-un unghi nou. La prima auzire, proactivitatea pare să aibă în ea un pic de intenţie, un pic de exaltare, un pic de creativitate, nişte venire în întâmpinare. Organizaţiile sunt înnebunite să aibă astfel de oameni proactivi. Şefii îşi doresc cu disperare subordonaţi proactivi, în relaţiile interpersonale fantasmăm despre proactivitate: dacă ar fi făcut… dacă ar fi spus… dacă ar fi…

„Dacă ar fi“ înseamnă însă anticipare, iar anticiparea înseamnă de fapt prezenţa gândirii de pe urmă înainte, nu după. Anticiparea nu este o intuiţie, o nălucă sau vreo entuziasmare, ci este o analiză lucidă şi pragmatică a efectelor unei acţiuni, înainte ca aceasta să se producă. De obicei anticiparea este dată de înţelepciune şi de cumpătare, de cazuistică personală, nu doar de entuziasm sau de bună intenţie sau doar de cazuistica altora. Aşadar, proactivitatea nu poate apărea cu adevărat decât în mediile mature în care oamenii sunt echilibraţi, sunt şi foarte buni specialişti, au un nivel ridicat de angajament şi funcţionează aliniat cu un sistem de valori, personal sau organizaţional, şi-au înţeles şi şi-au integrat propriile experienţe de dezvoltare şi de maturizare.

Proactivitatea presupune prezenţă, ea este doar aparent despre viitor. Atunci când suntem proactivi suntem prezenţi şi conectaţi deopotrivă la context şi la propriul sistem de valori. Atunci când oricare dintre cele două, context sau sistem de valori, este scăpat din vedere, putem vorbi, cel mult, despre entuziasm.

Tinerii par proactivi şi li se cere proactivitate. Există la ei o bucurie firească a începuturilor, dar şi a junioratului – ei mai degrabă se comportă ca şi cum ar fi proactivi, dar nu au rafinată anticiparea. Seniorii şi profesioniştii adevăraţi sunt exaltaţi doar dacă sunt imaturi – ei mai degrabă anticipează decât să fie proactivi.

Există foare multe organizaţii de tineri care se comportă aparent proactiv: invită tot felul de specialişti să le vorbească, cer sfaturi sau idei, se pregătesc şi răspregătesc cu mintea de pe urmă a altora ca să aibă antrenată în avans mintea lor de pe urmă. Imaginează medii şi contexte aseptice, ideale, pentru care noi, specialiştii, avem opinii şi cazuistică, dar adevărata provocare este propria lor expunere la mediile virusate şi lupta cu provocările acelor medii.

Este oricum mult mai bine decât niciun fel de pregătire, dar chiar şi aşa, la acest nivel, proactivitatea este doar o aspiraţie, nu ajunge să fie şi pusă în practică în sensul ei profund. Cei mai mulţi dintre aceşti oameni ajung să iasă repede din contextul nociv în care ajung, or, cea mai mare izbândă şi provocare, dar şi cel mai mare câştig este să faci faţă pe o durată mai lungă mediului, fără a te lăsa copleşit şi virusat de el. Organizaţiile, mediile, relaţiile ideale nu există, există doar experienţele care creează, în timp, capacitatea de anticipare şi comportamentele adevărate asociate cu proactivitatea profundă (nu entuziasmul, care poate fi cel mult asociat cu o pseudo-proactivitate).

Mrejele lui „aşa am simţit“ sunt foarte păguboase dacă nu ţinem cont de toate consecinţele unui comportament sau ale unei decizii. „Dacă aş fi ştiut“ este anunţul unei neanticipări, adică al unei deconectări de la context, de la valori, de la informaţiile existente în legătură cu ceea ce ar fi trebuit ştiut, este o lipsă de preocupare. Tot ce ştim dinainte sunt experienţele personale anterioare şi lecţiile învăţate pas cu pas din ele. Acestea creează capacitatea de anticipare şi apoi atitudinea proactivă.

Dacă nu ne folosim de ele, avem indicii de stagnare sau de lipsă de maturitate. De la un moment dat încolo, de regulă odată cu maturitatea, „dacă aş fi ştiut“ ar trebui să dispară din vorbirea curentă a adulţilor.

Afirmaţia acum celebră „decât să fiu mârlan, mai bine pierd“ are şansa şi potenţialul să devină un motto al societăţii româneşti şi este cel mai bun antidot de până acum pentru mentalitatea „cine nu câştigă e prost“ pentru că arată cum integritatea te face proactiv în felul corect, nu în felul exaltat, şi cum mintea de pe urmă, deşi doare uneori folosirea ei, aduce linişte şi împlinire.

Sau invers, vorba proverbului, prostul întâi o croieşte, apoi o gândeşte.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Valori şi nărav nu sunt unul şi acelaşi lucru, valorile au nobleţe şi definesc aspiraţii, iar năravul este ceva comun, este o etichetă a unui fel de caracter, o apucătură sau un cusur, de regulă îndepărtate de vreun sistem de valori. Valorile sunt pentru puţini, pentru privilegiaţi, şi au un conţinut selectiv, năravul are universalitate.

Conceptul „nărav“ poate fi un instrument de lucru extrem de eficient în interacţiunile dintre oameni, dacă ţinem cont de el, fără să fie nevoie de vreo prea mare pregătire în ştiinţele socioumane, ci doar de curiozitate şi de introspecţie.

Năravul este cea mai performantă frână pe drumul către moralitate sau către valori, pentru că despre valori simţim să vorbim tocmai atunci când apar probleme de nărav sau de cusur. Ni se pare că vorbind despre ceva superior, ceea ce e inferior se resoarbe, dispare de la sine. Din contră, este exact ca în proverb, „lupul“ este „foarte“ lup şi nu dispare nicăieri. Orice precedent în legătură cu vreo formă de nărav este o informaţie care trebuie luată în calcul pentru viitor în relaţiile dintre oameni. Preocuparea pentru aspiraţii şi valori poate exista, dar nu se vor vedea nicicum efecte atâta timp cât problemele de nărav nu sunt tranşate, adică fie sunt îndepărtaţi cei care le au, fie sunt integrate şi asumate de cei cu care interacţionează. Cale de mijloc nu există.

„Lupii“ nu se vor transforma în miei sau în câini şi atunci fie îi îndepărtăm, fie găsim contextul în care ferocitatea lor aduce valoare. Schimbarea năravului este o problemă mai degrabă de magie decât de resurse umane sau de conducere/leadership. Integrarea şi valorizarea năravului pot deveni însă temă de strategie.

Un exemplu la îndemână, dar şi la suficientă distanţă cât să ne permitem să fim obiectivi, dar să şi învăţăm din el este scena politică, unde vedem pusă în practică cu mare succes această abordare, în care toate tarele de caracter şi toate cusururile sunt puse în valoare, ridicate în slăvi şi răstălmăcite drept calităţi.

Este evident, de la distanţa de la care privim, că îndepărtarea tuturor celor cu nărav nepotrivit ar lăsa un loc extrem de generos valorilor, moralităţii şi idealurilor pentru care ar trebui să se lupte politicienii, indiferent de culoarea lor politică. Mediul politic este deocamdată spaţiul perfect pentru a învăţa cum se pun în valoare tarele de caracter, dar şi cu ce consecinţe. Şi atunci, revenind la mediul organizaţional, ajută oare punerea în valoare a tarelor de caracter, sau este evident că înlăturarea lor este ceea ce ar trebui făcut?

De aceea o discuţie sau o înţelegere a cuiva sau a ceva într-un cadru superior de referinţă faţă de cadrul în care acea persoană funcţionează poate fi, garantat, neproductivă. Nu poţi explica hoţului sau mincinosului despre moralitate şi despre aspiraţii fundamental umane, îi înţelegi năravul şi iei repede decizii. Nu îi poţi crea viziune ignorantului, îi înţelegi năravul şi îi optimizezi randamentul (adică îl foloseşti la ce este el priceput). Nu îi predici binele omului rău dacă te-ai prins că este rău, ci iei act de precedent şi îi anticipezi comportamentele viitoare ca să le poţi preveni şi ca să te poţi proteja de ele.

La fel şi cu omul prost, nu îi spui că e deştept (spui prostului că e deştept şi te superi că te crede), ci îi înţelegi repede limitele şi mecanismul de gândire şi totdeauna îl echipezi cu ce are el nevoie ca să fie optim funcţional în cadrul superior de moralitate. Nu mă refer la exploatarea unor lipsuri, ci la echilibrarea relaţiilor la care nu contribuim egal sau contribuim din cadre de referinţă diferite: unii cu muncă, alţii cu idei, alţii cu competenţă, alţii cu valori, alţii cu bani, alţii cu angajament, alţii cu energie…

Citim cărţi care ne explică mai bine natura umană ca să ne putem înţelege mai bine semenii, sau mai bine zis ca să ne vindecăm rănile pe care semenii ni le provoacă (pentru că astfel de cărţi sunt citite mai degrabă de nevoie, nu din curiozitate), timp în care uităm că şedem pe o veritabilă mină de înţelepciune: proverbele. Proverbele româneşti bat orice listă de citate inspiraţionale internaţionale în înţelegerea naturii umane. Căutaţi pentru orice situaţie neplăcută sau conflictuală proverbul care o sintetizează şi, găsindu-l, veţi avea înţelegerea situaţiei şi veţi fi mai aproape de soluţia problemei.

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Ne simţim viguroşi, ambiţioşi şi performanţi atunci când stăm de vorbă cu alţii despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepţie, cu toţii: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aş fi la fel de bun şi în altă companie?

În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creştere a loialităţii angajaţilor: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaţilor, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să îşi părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaş este o excepţie, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluţie mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar aşteaptă să mai treacă încă vreo câţiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conştientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană şi raţională a fenomenului: ce să facem cu ei?

Revenind la lideri, suntem acum la prima generaţie de board-uri aproape integral româneşti. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de aşa-zisă vechime. Sunt cu toţii tineri care au crescut pe forţele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forţa. Din păcate, destul de mulţi dintre ei încep să îşi atingă limitele şi intră în blocaje din care cu greu ştiu sau caută să iasă. Aşa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialişti au fost promovaţi ca manageri în echipele lor şi apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialişti, aşa acum cei mai mulţi dintre liderii din board-urile organizaţiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

Nu se îndură şi la nivel de acţiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând (“Mda, ştiu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni”…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentaţi să spună. Dar nu spun asta chiar cu toţii pentru că ştiu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă îşi caută lucruri de făcut din zona operaţională ca să se simtă utili şi ocupaţi. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simţi inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conştienţi încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce şi de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienţi ca să înţelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfinţenie. Să faci munca minuţioasă de a înţelege cum este organizaţia pe care o conduci şi ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu şi la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.
Ne-am temut să nu răcim şi am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situaţiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate şi de beneficiile ei.

Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaşte asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur şi stau încuiaţi în birouri fiind ocupaţi cu strategia. Cu strategia de a fi ocupaţi. Cu strategia de a inventa situaţii de criză pe care ei ştiu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere şi viziunea pentru următorii ani. Mulţi dintre aceşti lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

Dacă le-aţi da un studiu de caz în care să propună o soluţie de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenţi şi talentaţi, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuţii la toate nivelurile organizaţiei. Ar spune, dar nu ar face. La alţii, dar nu la ei.

Care sunt drumurile şi urmele pe care aceşti pionieri le deschid noilor generaţii?
Ce îşi propune să lase în urma ei prima generaţie de manageri români?

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Ne simţim viguroşi, ambiţioşi şi performanţi atunci când stăm de vorbă cu alţii despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepţie, cu toţii: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aş fi la fel de bun şi în altă companie?

În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creştere a loialităţii angajaţilor: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaţilor, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să îşi părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaş este o excepţie, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluţie mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar aşteaptă să mai treacă încă vreo câţiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conştientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană şi raţională a fenomenului: ce să facem cu ei?

Revenind la lideri, suntem acum la prima generaţie de board-uri aproape integral româneşti. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de aşa-zisă vechime. Sunt cu toţii tineri care au crescut pe forţele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forţa. Din păcate, destul de mulţi dintre ei încep să îşi atingă limitele şi intră în blocaje din care cu greu ştiu sau caută să iasă. Aşa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialişti au fost promovaţi ca manageri în echipele lor şi apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialişti, aşa acum cei mai mulţi dintre liderii din board-urile organizaţiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

Nu se îndură şi la nivel de acţiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând (“Mda, ştiu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni”…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentaţi să spună. Dar nu spun asta chiar cu toţii pentru că ştiu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă îşi caută lucruri de făcut din zona operaţională ca să se simtă utili şi ocupaţi. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simţi inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conştienţi încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce şi de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienţi ca să înţelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfinţenie. Să faci munca minuţioasă de a înţelege cum este organizaţia pe care o conduci şi ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu şi la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.
Ne-am temut să nu răcim şi am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situaţiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate şi de beneficiile ei.

Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaşte asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur şi stau încuiaţi în birouri fiind ocupaţi cu strategia. Cu strategia de a fi ocupaţi. Cu strategia de a inventa situaţii de criză pe care ei ştiu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere şi viziunea pentru următorii ani. Mulţi dintre aceşti lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

Dacă le-aţi da un studiu de caz în care să propună o soluţie de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenţi şi talentaţi, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuţii la toate nivelurile organizaţiei. Ar spune, dar nu ar face. La alţii, dar nu la ei.

Care sunt drumurile şi urmele pe care aceşti pionieri le deschid noilor generaţii?
Ce îşi propune să lase în urma ei prima generaţie de manageri români?