BusinessMagazin

Tag: Ioana Matei

  • Cash is king în Bulgaria, la gară şi la service, dar şi în criză

    Recunosc că mă număr printre cei care, din comoditate, preferă să folosească plăţile digitale mai tot timpul. Totuşi, anul acesta m-am confruntat deseori cu situaţia în care să trebuiască să „dau o fugă” la bancomat – pentru că, se pare, „cash is king” – în multe locuri din România, dar şi din afara ei. Recent, când mi s-a cerut cash la un magazin de piese auto, cât şi la service, businessuri mici din Bucureşti, nu am fost luată prin surprindere. Pe de altă parte, sunt surprinsă de fiecare dată când ajung la vreo gară din Harghita – Mureş (nu generalizez, am păţit asta de trei ori, în perioade diferite) unde „sunt probleme cu cardul” şi eşti privit ca o persona non grata pentru că încerci să revoluţionezi plăţile CFR. Totuşi, asta se întâmplă şi la alte case şi în alte „pieţe”. Spre exemplu, am fost surprinsă să văd că la un hotel din Bulgaria, pe timp de seară, plăţile cu cardul la barul restaurantului nu erau acceptate deloc (şi nu era un hotel obscur, ci un business „serios”). Dar nu doar la vecinii noştri cunoscuţi pentru faptul că preferă plăţile lichide stau aşa lucrurile – în aeroportul din Napoli am plătit cu 1 euro mai mult un bilet de autocar, doar pentru că am ales să folosesc plata digitală, iar în provincia Emilia-Romagna, Florin Talpeş a inspirat chiar şi un articol în presa internaţională atunci când a plătit cash taxiurile invitaţilor de la un eveniment organizat în parteneriat cu Ferrari (de altfel, chiar el a exclamat atunci, „Cash is king”). Chiar dacă e neplăcut să ţi se impună să porţi cash cu tine, trebuie să nu uităm că, chiar şi în universul plăţilor digitale, nu e rău să deţii şi nişte economii în cash. Cash-ul rămâne cea mai folosită formă de plată şi în pieţele vestice potrivit unui studiu realizat de Banca Centrală Europeană şi publicat la începutul acestui an, 60% dintre cetăţeni vor să aibă în continuare opţiunea să plătească cash. Totuşi, există o evoluţie – în 2016 şi 2019, 79% şi 72% din totalul tranzacţiilor la puncte de vânzare cum ar fi magazinele sau restaurantele erau cash. În 2022, acest procent a scăzut până la 59%.  Concluzia BCE, dar şi a noastră, este că un sistem de plăţi sănătos garantează accesul la diferite opţiuni de plată, precum şi libertatea de a alege – avantaje există pentru ambele tipuri de plăţi.

    Dincolo de discuţia despre sistemele de plată, să ai bani la tine poate deveni extrem de important în vremuri de criză. „Cash is king” poate să însemne diferite lucruri, ideea centrală a expresiei este că banii sunt mai valoroşi decât alte forme de capital – companiile menţin această idee atunci când deţin lichidităţi pentru a plăti necesităţi imediate cum ar fi achiziţiile de echipamente, tehnologie, plata salariaţilor. Există posibilitatea de eşec pentru o companie mai degrabă pentru că nu are suficiente lichidităţi versus că nu face suficient profit. Să deţii mult cash poate să fie un buffer care te apără împotriva pierderilor financiare şi să permită opţiunea achiziţiei de active cu discount în perioade de dificultăţi economice, de pildă. În climatul economic actual, caracterizat încă de incertitudine, importanţa cash-ului nu poate fi subestimată, oricât de tehnologizaţi suntem. Aşadar, cu cât veţi primi mai multe întrebări legate de plata cu cash – s-ar putea să fie din cauza micilor firme de a simţi acest buffer protector. Apoi, nu ar fi rău totuşi să aveţi un buffer de acest tip şi voi – la fel ca în cazul unei companii, e posibil să fie nevoie de mai multă flexibilitate oferită de lichiditatea „banilor de la saltea” în perioada următoare.   ■

     

    Câteva avantaje pentru plăţile cash:

    1. Nu există riscul breşelor de securitate –
    singura responsabilitate este a deţinătorilor;

    2. În mod psihologic, pare că este mai greu pentru oameni să cheltuie bani fizic, decât cu ajutorul cardului. De asemenea, dacă eşti nevoit să mergi la ATM ca să scoţi bani, eşti nevoit să te gândeşti un pic mai mult la cheltuielile pe care le faci;

    3. Mai puţin marketing: atunci când plăteşti cash, riscul să fii întrebat de adresa ta de e-mail etc. este mai mic.

     

    Câteva avantaje ale plăţilor digitale:

    1. Comoditatea – folosirea plăţilor digitale poate fi cel mai mare motivator pentru tranzacţii facile – de asemenea, există un risc mai mic ca banii fizici să fie furaţi sau pierduţi;

    2. Folosirea plăţilor digitale poate ajuta la o mai bună monitorizare a cheltuielilor;

    3. Mai puţini bani pierduţi din cauza restului – odată ce plăteşti cu cardul sau smartphone-ul, poţi să realizezi plăţi fixe şi să eviţi să risipeşti bani sau să te încarci de mărunt.

     

    Ioana Matei este editor Business Magazin

    ioana.matei@businessmagazin.ro

    ioana_luciana_matei

  • Generaţia super-liderilor

    Discuţia despre inteligenţa artificială a devenit o temă recurentă – chiar şi la ieşirile în oraş, e atât de des întâlnită cam ca discuţiile despre vreme. L-am întrebat pe ChatGPT despre reţeta de sarmale, am desenat oameni-pisici cu DALL-E, dar totuşi, niciun răspuns referitor la felul în care un lider ar putea să îşi conducă businessul într-un viitor, mai apropiat sau mai îndepărtat, nu va fi generat de niciun AI. De aceea am ales să primim un răspuns de la „inteligenţa umană”, respectiv cea mai nouă generaţie de tineri manageri de top din România. I-am întrebat (şi am publicat în mod aleatoriu) răspunsurile promoţiei cu numărul 18 de tineri manageri de top cum cred ei că arată viitorul leadershipului.  Din răspunsurile lor, am aflat că fără o transformare a stilului de conducere, AI nu îşi va atinge niciodată potenţialul şi nici echipele care vor lucra, vrând nevrând, tot mai mult cu tehnologia: problemele, dilemele şi, mai ales noutăţile creative nu pot fi rezolvate de niciun algoritm. În acest context, liderii trebuie să fie din ce în ce mai înţelepţi, mai rapizi, mai agili – aş zice că e ca şi cum ar trebui să îşi adauge o nouă dimensiune abilităţilor pe care le au, indiferent de industria în care şi-au construit cariera. Dacă înainte se vorbea despre specialişti vs. abilităţi de conducere, acum în discuţia despre leadership trebuie să introducem această nouă dimensiune: un lider nu poate fi doar bun specialist sau un bun lider, ci trebuie să devină un lider multidimensional, adică să înţeleagă cel mai bine schimbările prin care trecem, să fie capabil să rezolve şi să înţeleagă contradicţii, paradoxuri, probleme umane într-o lume din ce în ce mai haotică (zicea asta Stephen Hawking, nu eu), să aibă şi maturitatea emoţională şi generozitatea să îi inspire şi să îi mobilizeze pe alţii în direcţia schimbărilor despre care nici el nu are încă idee. Să fie, practic, un super-lider. Cum va arăta cea mai nouă revoluţie industrială a lumii, potrivit liderilor viitorului, aflaţi în paginile următoare.

    Ioana-Luciana Matei, editor BUSINESS Magazin

    Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a circa 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
     

     

  • România, land of choice

    Recunosc că mă număr printre cei care au tendinţa să observe mai des lucrurile mai puţin plăcute la ţara noastră – poate este şi defect profesional, având în vedere că deseori scriem despre birocraţie, servicii proaste, lipsa infrastructurii dezvoltate şi în consecinţă a investiţiilor pe care le-ar putea atrage aceasta etc. etc. De aceea opinia unui străin care trăieşte şi vorbeşte despre ţara noastră este deseori ca un duş rece, care-mi aminteşte totuşi că lucrurile nu stau chiar atât de rău pe cât le percepem noi. De data aceasta mi s-a întâmplat asta citind materialul de la rubrica Expat în România scris de Vlad Nedelcu, un elev de doar 17 ani care a fost la noi în practică alături de colega sa, Mara Stănciulescu şi cărora le mulţumim pentru implicarea şi profesionalismul de care au dat dovadă deja, în cele două săptămâni petrecute alături de noi.  El i-a luat un interviu profesoarei sale britanice Jane Baker, de la International British School of Bucharest (IBSB).  Jane are o perspectivă cât se poate de realistă asupra României, despre care spune că a evoluat mult: „Uneori, le spun celor care mă vizitează aici şi care sunt critici cu un aspect sau altul că această ţară are o economie de piaţă de numai 30 de ani. Ar fi nerealist să ai aceleaşi aşteptări ca în cazul Elveţiei, de exemplu”.

    Cu asta în minte, subliniez încă o dată câteva dintre aspectele pozitive evidenţiate şi de ea în interviul pe care îl veţi regăsi în paginile acestei reviste, la care mai adaug şi eu unele idei, pentru care poate ar trebui să fim recunoscători, uneori, că trăim în România (iar pe cele negative le păstrez de această dată pentru un material următor):

    1. În ciuda infrastructurii mai vechi, România are un sistem de transport foarte convenabil prin comparaţie cu cel din Regatul Unit, de pildă. „Pentru mine, sistemul de cale ferată din România este uimitor: nu mi s-a întâmplat să circul cu întârziere, iar costul este foarte bun. Dacă m-aş întoarce în UK, o călătorie m-ar costa în jur de 100 lire (n.r. 578 lei). Mulţi oameni văd doar neajunsurile, nu şi marele avantaj de a circula ieftin prin ţară”, subliniază Jane.

    2. De asemenea, şi sistemul de transport public i se pare extraordinar prin comparaţie. Companiile de transport din Regatul Unit sunt private, ceea ce face ca serviciile să fie foarte scumpe, iar rutele să urmeze trasee centrale. În Bucureşti, ai posibilitatea să urci în autobuz şi să călătoreşti ieftin către orice zonă a oraşului.

    3. Un salariu decent, aşa cum este cel al unui profesor din sistemul privat, poate să îţi asigure un stil de viaţă confortabil, având în vedere costul vieţii de aici. Potrivit datelor de pe Investopedia citate de ZF, un bucureştean care câştigă lunar 2.450 de euro (puţin peste 12.000 de lei) ar trebui să câştige 4.100 de euro la Viena, 4.650 de euro la Londra şi 5.100 de euro la Paris pentru a-şi permite acelaşi nivel de trai. O cafea în Bucureşti este mult mai ieftină decât în München – în Iaşi, Cluj este şi mai ieftină.  Lucrurile stau, evident, mai bine pentru executivii expaţi, care, dincolo de faptul că deseori au cheltuielile cu locuinţa acoperite de companie, au o remuneraţie ce le permite un stil de viaţă chiar luxos: cele mai bune şcoli pentru copii, destule locuri scumpe în care să îşi petreacă timpul liber.

    4. Vremea – avem încă anotimpuri – deşi, uneori, în Capitală nu pare. Avem munte, mare, zăpadă, zile frumoase şi puţine ploi abundente– ceea ce nu se poate spune despre un britanic, de pildă.

    5. Cei mai mulţi dintre noi îşi permit (sau au deja) o locuinţă – nu mai este de mult un secret faptul că românii sunt cei mai mari proprietari ai Europei, cu peste 95% din imobile aflate în proprietate. Preţul mediu al unui apartament în Bucureşti este în continuare semnificativ mai mic decât cel din capitalele vestice, iar preţul chiriei, încă similar cu cel al ratei la un credit.

    6. În pieţe dezvoltate, precum Germania, a devenit o problemă şi să fii „prea bogat”, având în vedere că este dificil să îţi investeşti banii inteligent, soluţia bancară nefiind ideală. În România există încă dobânzi avantajoase pentru cei care aleg să îşi depoziteze banii la bănci.

    7. Locurile de socializare, de ieşit în oraş, sunt destul de eclectice: există câte o opţiune pe bugetul, gusturile şi fusurile orare ale celor mai mulţi dintre noi (în Centrul Vechi se pare că există o „viaţă de noapte” chiar şi duminică seara), Calea Victoriei este împânzită de tot mai multe localuri, iar restaurantele din nordul Capitalei sunt din ce în ce mai sofisticate.

    8. Cei mai mulţi dintre români sunt încă motivaţi să performeze – după cum observa Johan Gabriels, CEO-ul finte­ch-ului iBanFirst, e mai uşor să găseşti oameni motivaţi în România, decât în Europa de Vest: „În vest suntem răsfăţaţi – nu mai suntem obişnuiţi să suferim. Totul este acolo, la îndemână, au un job uşor”.  

    Lista este deschisă şi vă invit şi pe voi să o completaţi, luând-o ca pe un exerciţiu optimist de vară.

    Ioana Matei, editor Business Magazin

    ioana.matei@businessmagazin.ro

    ioana_luciana_matei

  • „Viaţa merită trăită în fiecare săptămână şi în fiecare zi, nu doar după ce voi obţine o anumită poziţie sau după ce voi face o anumită sumă de bani peste trei, cinci, zece ani”

    Era un citat frumos care zicea că după douăzeci de ani, singurii care o să-şi amintească că ai stat la program foarte mult o să fie copiii tăi. Din păcate, prin natura muncii noastre,  întâlnim foarte mulţi manageri care lucrează foarte mult, nu deleagă, obosesc, slăbesc foarte mult sau se îngraşă foarte mult. Fie au alte probleme, îşi distrug relaţii şi este păcat pentru că viaţa merită trăită în fiecare săptămână şi în fiecare zi, nu doar după ce voi obţine o anumită poziţie sau după ce voi face o anumită sumă de bani peste trei, cinci, zece ani”, e unul dintre lucrurile pe care le-a spus în cadrul galei 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2023 – AI Manager – Tânărul manager faţă în faţă cu inteligenţa artificială.

    Octavian Pantiş, trainer, speaker, autor şi fondator al companiei de consultanţă Qualians. El face parte din prima generaţie de tineri manageri de top din acest anuar, pe care noi l-am lansat în 2006, şi, cu această ocazie, a fost unul dintre invitaţii speciali ai galei, alături de Bogdan Georgescu, care este acum cofondator al SOLO Fintech (în 2006, era CEO al companiei de consultanţă Colliers, iar mai târziu a fondat şi platforma Bookster).

    Chiar dacă au trecut 18 ani, iar economia României a evoluat semnificativ (drept dovadă PIB-ul, de exemplu, care este aproape triplu faţă de atunci), am trecut prin diverse crize cu brio, fie că vorbim despre cea financiară sau cea mai recentă, legată de COVID, iar clădirile din Pipera nu diferă cu mult de centrele corporatiste ale altor mari capitale europene, pare că încă mai avem de învăţat când vine vorba de organizarea timpului – atât în cazul liderilor, cât şi al angajaţilorz.

    Când vine vorba de antreprenori, pare că lucrurile stau chiar mai rău – indiferent de etapa în care se află businessul lor, efectiv nu se pot deconecta de el şi nu au cum să delege. La întâlnirile cu prietenii, când ajungem acolo, vorbim, de multe ori, tot despre muncă. Nu ştiu cum stăteau lucrurile în 2006, dar pare că acum să vorbeşti despre work-life balance este doar un moft sau un „nice to have” – sau mai mult, ajungi chiar să fii judecat şi etichetat ca neimplicat la locul de muncă atunci când încerci să trasezi anumite limite.

    Având în vedere că un trainer precum Octavian Pantiş trebuie să ne reamintească în continuare că trebuie să trăim şi că lucrurile nu stau mai bine, ba chiar mai rău decât în urmă cu 18 ani, mă face să mă întreb dacă, odată cu dezvoltarea economică, nu avem o problemă din ce în ce mai mare la capitolul organizare şi eficienţă. Cred că este cumva firesc ca pentru o economie cu o istorie capitalistă de puţin peste 30 de ani lucrurile să nu fie la fel de aşezate ca în Germania, dar mi-ar plăcea ca odată cu procedurile, trainingurile multinaţionalelor, team buildingurile şi alte programe importate şi în multinaţionalele româneşti, să dobândim cumva disciplina de a realiza mai multe lucruri în timpul programului, cât şi organizarea necesară pentru a respecta timpul liber al colegilor noştri. Nu cred că acesta este doar un moft – am scris deja nenumărate texte pe tema scăderii natalităţii, iar goana continuă după evoluţia profesională pare să fie unul dintre motivele acesteia.

    Colegul meu Cristian Hostiuc vorbeşte în acest număr despre scăderea fertilităţii în rândul tinerilor, cât şi despre creşterea numărului de boli grave pentru ei – or, din păcate, şi acestea pare că sunt consecinţe ale unei goane puţin haotice pentru carieră. În niciun caz nu vă încurajez să renunţaţi la obiective şi nu vă îndemn la neimplicare, ci, poate, la mai multă eficienţă şi colaborare. Acum am tot vorbit despre ChatGPT, AI-ul a fost şi tema galei tinerilor manageri de top de anul acesta – poate folosim această oportunitate pentru a ne degreva de sarcinile care nu necesită prea multă creativitate (tot Octavian Pantiş spunea că ChatGPT este un soi de asistent personal pe care îl poate folosi oricine, iar cine îl foloseşte va deveni un lider mai puternic).

    M-a pus pe gânduri, recunosc, faptul că cei doi tineri manageri din prima ediţie a catalogului au vorbit, la 18 ani distanţă, mai puţin despre realizări profesionale şi mai mult despre familie. Mă întreb ce vor aduce în prim-plan peste 10 ani tinerii care au urcat pe scenă la această ediţie a galei. În orice caz, e musai să citiţi „Musai list”, scrisă de invitatul nostru, la fel de actuală ca la lansarea acesteia şi care vă reaminteşte că fiecare clipă trecută aduce cu sine provocarea celei care urmează, iar rolul nostru este să decidem cum alegem să petrecem timpul pe care îl avem la dispoziţie.  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

     

    ioana.matei@businessmagazin.ro

    ioana_luciana_matei

  • Cum se descurcă un profesor debutant cu salariul de 2.400 de lei în România, unde valoarea coşului minim de consum în 2023 este de 8.600 de lei

    Când eram în gimnaziu şi am reuşit să mă calific la olimpiada de limba română, etapa naţională, profesoara mea şi-a oferit timpul – din două în două zile, timp de trei săptămâni din ce-mi aduc aminte – pentru pregătirea mea pentru competiţie. Veneam dintr-un oraş mic, astfel că era mare lucru pentru mine să merg la Iaşi, pentru prima dată pe cont propriu, la un liceu faimos, nu ca al meu, şi să reprezint judeţul.

    O altă colegă de liceu, care a participat la aceeaşi olimpiadă cu mine, dar la o altă clasă, şi despre care îmi aduc aminte că a împărţit cu mine camera de la căminul unde am stat în Iaşi, a avut însă o evoluţie spectaculoasă: Oana Ţifrea-Marciuska este acum AI scientist and engineer la Bloomberg, face parte din echipa de ingineri din grupul de inteligenţă artificială al grupului media, care dezvoltă şi menţine Bloomberg Knowledge Graph (reţeaua semantică de concepte financiare, relaţii şi instanţe a Bloomberg).

    „Îmi amintesc că odată, când eram încă la şcoală, ne-am uitat la un interviu la televizor cu nişte români care studiau la licenţă la Oxford. M-am gândit atunci că nu voi putea merge niciodată acolo. Ani mai târziu, eu sunt persoana care este întrebată despre cariera ei. 🙂 Viaţa poate fi amuzantă uneori”, povestea Oana în interviul pentru Business Magazin despre una dintre experienţele din şcoală care poate măcar la nivel de subconştient i-au influenţat evoluţia. Câţiva ani mai târziu bifa şi studiile la Oxford, dar şi numeroase alte experienţe – academice şi profesionale, care au venit la pachet cu posibilitatea să trăiască în şase ţări. Cu siguranţă timpul investit de profesorii ei în pregătire – pentru concursurile şcolare şi nu numai – a avut o contribuţie importantă în evoluţia despre care putem să spunem fără ezitări că o califică drept un bun ambasador român peste graniţe.

    Meditaţii gratuite au făcut însă profesorii mei cu mulţi alţi colegi şi din generaţiile anterioare mie, cât şi din cele care au urmat – pentru toate olimpiadele, indiferent de nivel, şi pentru cele locale, judeţene, cât şi în cazul altor tipuri de concursuri – fie ele educaţionale sau sportive. Tot timpul ne-au însoţit cu trenul sau cu autocarul în oraşele unde ne deplasam, asumându-şi şi responsabilitatea pentru câţiva elevi care, la vremea aceea, nu prea ieşeau din oraş. Mi-am amintit de meditaţiile mele gratuite pentru că mulţi dintre cei care critică greva profesorilor folosesc ca argument împotriva măririlor salariale faptul că ei câştigă venituri suplimentare din „meditaţii”. Eu n-am auzit însă pe mulţi să vorbească despre orele suplimentare investite în formarea elevilor, despre timpul pe care îl alocă educaţiei lor, nu doar prin prisma informaţiilor pe care le au de furnizat la şcoală, ci şi a valorilor de care au nevoie aceşti copii ca să evolueze – prin urmărirea unui film despre Universitatea Oxford, de exemplu, sau prin spectacole de teatru montate în engleză după orele de curs.

    Cei mai mulţi dintre profesori nu livrează doar programa şcolară şi nu vin să ponteze în fiecare zi la serviciu, ca în cazul altor activităţi – iar deseori, pentru că programa şcolară nu este sincronizată cu nevoile companiilor de azi, timpul suplimentar investit de ei în educaţie este cel care contează cel mai mult. Poate acum există after-school în oraşele mari, dar conceptul acesta lipseşte cu desăvârşire în România din afara bulei corporatiste, adică România din provincie – unde singura şansă de evoluţie este educaţia. Nu prea se vorbeşte nici despre responsabilitatea imensă pe care profesorii o au atunci când elevii lor sunt în sala de clasă şi, mai ales, în afara ei, implicaţi în tot felul de activităţi formatoare, pe care nu îi obligă nimeni să le organizeze pentru elevii lor. Acesta este motivul pentru care mi se pare absurd că profesorul, cel care formează generaţiile următoare de antreprenori, angajaţi, CEO, cercetători, medici ş.a.m.d., să fie inclus, sec, în categoria „bugetar” şi a cărui mărire salarială să fie considerată un risc pentru crearea unui precedent pentru alte categorii de bugetari, care ar putea să îşi ceară la rândul lor drepturile.

    Cu siguranţă există un nivel de responsabilitate şi în cazul angajaţilor din penitenciare – dar în cazul profesorilor vorbim totuşi despre o investiţie în viitor – chiar dacă pare un clişeu să folosesc această expresie –, aici este cât se poate de valabilă. Nu ştiu cât câştigau profesorii mei la vremea în care am fost eu la şcoală, însă acum, salariul minim net al unui profesor debutant, în caz că nu aţi aflat deja, este de 2.400 de lei pe lună – asta în condiţiile în care coşul minim de consum pentru o familie cu doi copii a ajuns în 2023 la o valoare de 8.600 de lei. Mare parte din acest buget se duce pe facturi şi pe cheltuielile ce ţin de locuinţă, aproape 3.700 de lei. Aproape 1.900 de lei sunt cheltuiţi pe mâncare, apoi pe îmbrăcăminte şi încălţăminte peste 800 de lei, iar pentru igiena personală aproape 300 de lei. Nici nu trebuie să faceţi calculele ca să vedeţi că un cuplu de profesori tineri, debutanţi, nu pot să-şi acopere nici nivelul de subzistenţă din salariu. Cu siguranţă nici nu pot visa la adidaşii Balenciaga pe care unii elevi de clasa a VI-a îi poartă cu mândrie în timp ce alţi copii îşi calculează, în joacă, „sumele” pe care le poartă – de multe ori peste acest salariu minim tot discutat în ultima vreme.

    Liceul meu, despre care probabil nu aţi auzit, dar vă spun eu, este Liceul Teoretic „O.C. Tăslăuanu” şi generează nişte copii „buni”, cum s-ar zice – majoritatea colegilor mei sunt fie angajaţi în companii de IT, fie în alte roluri în companii cunoscute din Cluj sau Bucureşti. Cei care au rămas acolo au devenit antreprenori – oferind la rândul lor alte locuri de muncă oamenilor din oraş. Ce vreau să spun este că degeaba faci autostrăzi, dacă acestea vor ajunge în cele din urmă în oraşe şi localităţi unde nu există oameni bine pregătiţi şi, mai ales, cu valorile necesare care să atragă şi investitorii la care tot visăm. Pentru mulţi dintre copiii din aceste locuri, uneori profesorul de la stat este singurul care poate să le asigure evoluţia, lor şi întregii ţări odată cu ei.  

    Ioana Matei, editor  Business Magazin

  • Salariul minim al unui profesor debutant este de 2.400 de lei, adică de aproape patru ori mai puţin decât valoarea coşului minim de consum în 2023

    Când eram în gimnaziu şi am reuşit să mă calific la olimpiada de limba română, etapa naţională, profesoara mea şi-a oferit timpul – din două în două zile, timp de trei săptămâni din ce-mi aduc aminte – pentru pregătirea mea pentru competiţie. Veneam dintr-un oraş mic, astfel că era mare lucru pentru mine să merg la Iaşi, pentru prima dată pe cont propriu, la un liceu faimos, nu ca al meu, şi să reprezint judeţul.

    O altă colegă de liceu, care a participat la aceeaşi olimpiadă cu mine, dar la o altă clasă, şi despre care îmi aduc aminte că a împărţit cu mine camera de la căminul unde am stat în Iaşi, a avut însă o evoluţie spectaculoasă: Oana Ţifrea-Marciuska este acum AI scientist and engineer la Bloomberg, face parte din echipa de ingineri din grupul de inteligenţă artificială al grupului media, care dezvoltă şi menţine Bloomberg Knowledge Graph (reţeaua semantică de concepte financiare, relaţii şi instanţe a Bloomberg).

    „Îmi amintesc că odată, când eram încă la şcoală, ne-am uitat la un interviu la televizor cu nişte români care studiau la licenţă la Oxford. M-am gândit atunci că nu voi putea merge niciodată acolo. Ani mai târziu, eu sunt persoana care este întrebată despre cariera ei. 🙂 Viaţa poate fi amuzantă uneori”, povestea Oana în interviul pentru Business Magazin despre una dintre experienţele din şcoală care poate măcar la nivel de subconştient i-au influenţat evoluţia. Câţiva ani mai târziu bifa şi studiile la Oxford, dar şi numeroase alte experienţe – academice şi profesionale, care au venit la pachet cu posibilitatea să trăiască în şase ţări. Cu siguranţă timpul investit de profesorii ei în pregătire – pentru concursurile şcolare şi nu numai – a avut o contribuţie importantă în evoluţia despre care putem să spunem fără ezitări că o califică drept un bun ambasador român peste graniţe.

    Meditaţii gratuite au făcut însă profesorii mei cu mulţi alţi colegi şi din generaţiile anterioare mie, cât şi din cele care au urmat – pentru toate olimpiadele, indiferent de nivel, şi pentru cele locale, judeţene, cât şi în cazul altor tipuri de concursuri – fie ele educaţionale sau sportive. Tot timpul ne-au însoţit cu trenul sau cu autocarul în oraşele unde ne deplasam, asumându-şi şi responsabilitatea pentru câţiva elevi care, la vremea aceea, nu prea ieşeau din oraş. Mi-am amintit de meditaţiile mele gratuite pentru că mulţi dintre cei care critică greva profesorilor folosesc ca argument împotriva măririlor salariale faptul că ei câştigă venituri suplimentare din „meditaţii”. Eu n-am auzit însă pe mulţi să vorbească despre orele suplimentare investite în formarea elevilor, despre timpul pe care îl alocă educaţiei lor, nu doar prin prisma informaţiilor pe care le au de furnizat la şcoală, ci şi a valorilor de care au nevoie aceşti copii ca să evolueze – prin urmărirea unui film despre Universitatea Oxford, de exemplu, sau prin spectacole de teatru montate în engleză după orele de curs.

    Cei mai mulţi dintre profesori nu livrează doar programa şcolară şi nu vin să ponteze în fiecare zi la serviciu, ca în cazul altor activităţi – iar deseori, pentru că programa şcolară nu este sincronizată cu nevoile companiilor de azi, timpul suplimentar investit de ei în educaţie este cel care contează cel mai mult. Poate acum există after-school în oraşele mari, dar conceptul acesta lipseşte cu desăvârşire în România din afara bulei corporatiste, adică România din provincie – unde singura şansă de evoluţie este educaţia. Nu prea se vorbeşte nici despre responsabilitatea imensă pe care profesorii o au atunci când elevii lor sunt în sala de clasă şi, mai ales, în afara ei, implicaţi în tot felul de activităţi formatoare, pe care nu îi obligă nimeni să le organizeze pentru elevii lor. Acesta este motivul pentru care mi se pare absurd că profesorul, cel care formează generaţiile următoare de antreprenori, angajaţi, CEO, cercetători, medici ş.a.m.d., să fie inclus, sec, în categoria „bugetar” şi a cărui mărire salarială să fie considerată un risc pentru crearea unui precedent pentru alte categorii de bugetari, care ar putea să îşi ceară la rândul lor drepturile.

    Cu siguranţă există un nivel de responsabilitate şi în cazul angajaţilor din penitenciare – dar în cazul profesorilor vorbim totuşi despre o investiţie în viitor – chiar dacă pare un clişeu să folosesc această expresie –, aici este cât se poate de valabilă. Nu ştiu cât câştigau profesorii mei la vremea în care am fost eu la şcoală, însă acum, salariul minim net al unui profesor debutant, în caz că nu aţi aflat deja, este de 2.400 de lei pe lună – asta în condiţiile în care coşul minim de consum pentru o familie cu doi copii a ajuns în 2023 la o valoare de 8.600 de lei. Mare parte din acest buget se duce pe facturi şi pe cheltuielile ce ţin de locuinţă, aproape 3.700 de lei. Aproape 1.900 de lei sunt cheltuiţi pe mâncare, apoi pe îmbrăcăminte şi încălţăminte peste 800 de lei, iar pentru igiena personală aproape 300 de lei. Nici nu trebuie să faceţi calculele ca să vedeţi că un cuplu de profesori tineri, debutanţi, nu pot să-şi acopere nici nivelul de subzistenţă din salariu. Cu siguranţă nici nu pot visa la adidaşii Balenciaga pe care unii elevi de clasa a VI-a îi poartă cu mândrie în timp ce alţi copii îşi calculează, în joacă, „sumele” pe care le poartă – de multe ori peste acest salariu minim tot discutat în ultima vreme.

    Liceul meu, despre care probabil nu aţi auzit, dar vă spun eu, este Liceul Teoretic „O.C. Tăslăuanu” şi generează nişte copii „buni”, cum s-ar zice – majoritatea colegilor mei sunt fie angajaţi în companii de IT, fie în alte roluri în companii cunoscute din Cluj sau Bucureşti. Cei care au rămas acolo au devenit antreprenori – oferind la rândul lor alte locuri de muncă oamenilor din oraş. Ce vreau să spun este că degeaba faci autostrăzi, dacă acestea vor ajunge în cele din urmă în oraşe şi localităţi unde nu există oameni bine pregătiţi şi, mai ales, cu valorile necesare care să atragă şi investitorii la care tot visăm. Pentru mulţi dintre copiii din aceste locuri, uneori profesorul de la stat este singurul care poate să le asigure evoluţia, lor şi întregii ţări odată cu ei.  

    Ioana Matei, editor  Business Magazin

  • De când nu mai este ride-sharingul despre sharing?

    La cel mai recent drum spre aeroport, mi-am luat o marjă de posibile întârzieri de o oră şi chiar şi aşa era să ratez zborul. Pe drum am dat de un accident uşor, dar întârzierea cea mai mare a venit din cauza unei neînţelegeri cu şoferul de Uber: a ratat strada mea, iar apoi a plecat, vedeam pe aplicaţie cum se îndepărtează fără niciun mesaj sau telefon, am anulat cursa, am plătit, a venit un alt şofer, practic timp de 30 de minute nu am făcut altceva decât să stau şi să analizez opţiunile de a plăti mai mult pentru serviciile premium ale Uber, doar ca să mă asigur că ajung la timp. S-a întâmplat ca de data aceasta să fie Uber, dar lucrurile stau la fel şi în cazul Bolt (folosesc denumirea Uber în continuare fiindcă brandul aproape a devenit sinonim cu economia colaborativă), modele de businessuri disruptive care trebuie să inoveze constant – atât la nivel de tehnologie, cât şi ca afacere, ca să supravieţuiască. 

    Una dintre problemele acestui model de business care a revoluţionat lumea mobilităţii urbane este că s-a schimbat fundamental faţă de momentul lansării: dacă iniţial era vorba despre ride-sharing, despre oameni obişnuiţi care îşi înscriau maşinile pe platformă şi luau cu ei alţi pasageri care mergeau poate în aceeaşi direcţie cu ei, economisind astfel costurile de benzină, Uberul a devenit treptat un business, care hrăneşte milioane de alte businessuri. Nu ştiu exact când şi-a schimbat ride-sharingul poziţionarea înspre ride-hailing cert e că acum singura diferenţă dintre un Uber şi un taxi, din punctul meu de vedere, este că  beneficiază de o aplicaţie performantă şi de tarife dinamice (dinamismul de cele mai multe ori în favoarea aplicaţiilor). Uber lucrează, cel puţin în România, doar cu şoferi profesionişti (fiindcă este prevăzut în legislaţie acest lucru, toţi şoferii care se înscriu în aplicaţie trebuie să obţină o certificare – n.red.),  astfel că majoritatea celor care se înscriu în platformă o fac cu scopul veniturilor suplimentare şi în niciun caz ca să mai reducă din traficul din ce în ce mai aglomerat al oraşelor şi nici atât pentru binele planetei – scopuri descrise iniţial în discursurile companiei. Colegul care împarte aceeaşi clădire de birou cu tine rareori este şoferul pe care îl găseşti într-o aplicaţie de Uber. Nu zic că asta e rău sau bine, observ însă că, odată cu trecerea timpului şi înscrierea tot mai multor şoferi profesionişti pe platformă sau a unor businessuri separate care operează flote de maşini, calitatea serviciului este tot mai scăzută: maşinile sunt tot mai vechi, de aer condiţionat sau căldură iarna rareori dai, muzica e prea tare sau prea diferită de ce ai tu nevoie la prima oră din zi etc. etc. – cu siguranţă există şi excepţii, am avut parte de experienţe de calitate şi de oameni foarte civilizaţi şi în cazul servicilor „normale”.  Scăderea calităţii serviciilor Uber, per ansamblu, şi a aplicaţiilor similare, poate fi atribuită şi politicii de tarifare din ce în ce mai agresive impuse de companii – uneori, în încercarea de a rămâne competitive, companiile reduc tarifele pentru a atrage mai mulţi clienţi, iar aceasta a dus la o presiune financiară asupra şoferilor, care pot fi tentaţi să presteze servicii în condiţii precare sau să-şi reducă eforturile pentru a-şi menţine veniturile. Companii precum Uber introduc acum însă tot felul de servicii suplimentare, cu tarife mai mari, astfel încât utilizatorii să evite posibilele inconveniente ale unei călătorii: întârzieri neprevăzute (în cazul acestei platforme există o variantă care prioritizează călătoriile  – cu curse care vin mai repede – de ce, nu ar trebui să ai direct opţiunea celei mai rapide curse? Confort – de ce, nu ar trebui ca toate cursele să fie confortabile şi să ai parte măcar de aer condiţionat, dacă tot se apropie vara? şi, cel mai recent, Uber Black – care presupune chiar şi o calitate mai bună a conversaţiilor cu şoferul, din ce am înţeles, dincolo de maşini premium.

    Încep să mă întreb dacă acest model aşa a fost gândit de la început, ca în cazul unor aplicaţii online, unde ai acces gratuit o perioadă de timp, iar apoi, pentru a-ţi îmbunătăţi experienţa, trebuie să plăteşti suplimentar – modelul freemium, care pare să coboare tot mai mult şi în offline. Dacă stăm să analizăm rapoartele financiare, puţine sunt platformele economiei colaborative care fac efectiv profit în acest moment (şi vorbesc aici şi despre platformele de livrare de mâncare), însă fondurile de investiţii nu contenesc să aloce acestora bugete de dezvoltare. S-ar putea ca pariul lor să fie unul pe termen extrem de lung, în care pentru ceea ce considerăm astăzi servicii normale, pentru siguranţă, confort, livrări cât mai precise, transport la timp – să trebuiască să plătim tot mai mult, generând şi profitul mult aşteptat de aceste industrii. Totuşi, în viitor – mă întreb dacă îşi va mai aduce cineva aminte de termenul de „economie colaborativă” şi ce va mai însemna acesta.  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

     

    ioana.matei@businessmagazin.ro

  • Câteva dintre problemele zilei de azi s-ar putea să nu îşi mai aibă sensul în era AI: Angajatul etern, un salariu minim pentru toată lumea, săptămâna de lucru nonstop sunt câteva dintre noile concepte din viaţa angajatului 3.0

    Am primit răspunsurile referitoare la angajatul în era AI cam în acelaşi timp în care preşedintele Emmanuel Macron a anunţat promulgarea legii de reformare a sistemului de pensii din Franţa, ce presupune creşterea pragului de pensionare de la 62 la 64 de ani, şi – mai ales, faptul că termenul minim de la care angajaţii se pot pensiona fără a fi nevoiţi să sufere deduceri de pensie creşte de la 42 de ani la 43.

    Dacă în viitor însă nu va mai exista un prag minim pre-stabilit în care să te poţi pensiona, iar anii de cotizaţii vor deveni irelevanţi?

    Protestele şi problemele prezentului pare că nu îşi mai au sensul în piaţa muncii de peste câţiva ani, aşa cum se conturează a fi aceasta în urma răspunsurilor primite pentru articolul de copertă al acestui număr. Este evident că sistemele de pensii, aşa cum sunt ele acum sunt supuse riscului şi incertitudinii – populaţiei active îi este din ce în ce mai greu să susţină populaţia care îmbătrâneşte (în prezent, raportul dintre pensionari şi numărul de angajaţi activi din România este de 1:1, iar balanţa va înclina în viitor înspre pensionari.) În viitor însă, statul ar putea fi nevoit să susţină şi o altă categorie de oameni: cei care, în baza pregătirii lor de până în era inteligenţei artificiale, au ajuns să aibă joburi depăşite. Prof. dr. Ovidiu Dîmbean–Creţa, rectorul şcolii de afaceri ASEBUSS, observă în materialul de copertă al acestui număr că până în 2030 „va creşte masa de oameni nerelevanţi pentru piaţa muncii din viitor, oameni care vor fi liberi tot timpul şi care vor avea un venit minim garantat din care să trăiască modest”.

    Există însă mai multe trenduri ce ar putea caracteriza piaţa muncii dintr-un viitor nu foarte îndepărtat – care ne determină să ne gândim că discuţiile la ordinea zilei în HR-ul prezentului vor fi înlocuite de cu totul altele.

    Un alt exemplu este cel al calităţilor şi abilităţilor pe care un angajat ideal va trebui să le aibă:  relevanţa ta ca angajat nu va fi atât de uşor de câştigat – un angajat din zona white collar înclinat spre acumularea de informaţii nu va mai fi atât de util unei organizaţii precum un tânăr înzestrat cu o serie de calităţi, printre care polivalenţa, multitaskingul, abilitatea de a utiliza extrem de bine tehnologia şi aplicaţiile, flexibilitatea – să poată lucra de oriunde şi oricând, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii – practic să fie „un fel de angajat etern, căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori”, după cum remarca tot prof. dr. Ovidiu Dîmbean–Creţa.

    Angajatul etern s-ar putea însă să şi muncească etern – atât în lipsa unui sistem de pensii care să îl susţină, cât şi pentru că el va găsi tot mai mult sens în munca sa şi va acţiona ca un freelancer sau ca un start-up. Mai mult decât atât, faptul că inteligenţa artificială ne va ajuta să realizăm cele mai multe dintre sarcinile repetitive  (în cazul jurnaliştilor, de pildă, scrisul efectiv – de ceva timp şi noi folosim un software de transcris interviuri, în condiţiile în care până nu de mult făceam asta manual – ceea ce se traducea atât în ore pierdute, cât şi, efectiv, în dureri fizice) ne va permite şi din punctul de vedere al sănătăţii să muncim timp de mai mulţi ani.

    Pentru cei care aşteaptă cu nerăbdare săptămâna de lucru de patru zile (sau chiar şi două, mai nou), Andrei Goşu, managing partner al firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Ascendis vine cu o idee mai puţin populară: cea a săptămânii de lucru nonstop. Nu vă alarmaţi însă, acest lucru nu înseamnă că va trebui să munciţi, efectiv, nonstop, ci că munca nu va mai fi delimitată de graniţe ca în trecut. Dacă pe vremea lui Henry Ford devenise revoluţionar programul de la 9 la 5, inteligenţa artificială va diminua tot mai mult graniţele temporale legate de muncă. Iar în ceea ce priveşte graniţele fizice, este deja evident cum conceptul de „work from everywhere” a devenit deja parte din vieţile angajaţilor care pot să îşi desfăşoare munca remote – iar în viitor pare că cele mai multe dintre ocupaţiile de tip white collar care vor „rămâne”, cu puţine excepţii, se vor putea desfăşura astfel. Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul: din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de o scară ierarhică şi la un leadership pe bază de „demand and control”: se va trece la un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent, observă şi Iulia Stanca, people & business partner la Roche România, idee întărită de reprezentantul Ascendis, care crede şi el într-un sistem de autoresponsabilizare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, munca nu este obligatorie, munceşte cine vrea şi cine poate. Tot el a menţionat conceptul de „creativitate pragmatică”, despre care îmi place să cred că va face diferenţa pentru liderii viitorului, – care vor deveni poate mai mult un liant între felul în care vor lucra, cot la cot, angajaţii umani cu inteligenţa artificială – ei vor fi cei de la care vor veni iniţiativa, imaginaţia şi emoţiile necesare pentru echilibrarea unui loc de muncă ce pare desprins din filmele SF.  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

     

  • Ioana Matei, Business Magazin: Sunt femeile (din business) mai loiale decât bărbaţii?

    „Am început în companie în anul 2003, însă în fiecare an fac altceva şi asta din cauza faptului că industria este într-o continuă schimbare. Când am început eu  în companie încă nu apăruseră cardurile cu cip”, povestea în cadrul evenimentului Women in Power, ediţia 2023, Elena Ungureanu, country manager al Visa în România. Au trecut două decenii de când ea lucrează în cadrul aceleiaşi companii, perioadă în care industria a evoluat de la inventarea simplelor carduri, până la plăţile digitale securizate cu faţa utilizatorilor, iar exemplul ei nu este singular:

    Andreea Cioromela, administratorul şi directorul general adjunct al Kaufland România, are o experienţă de peste 17 ani în cadrul aceluiaşi grup. Silvia Sticlea, country managerul Nestlé România, s-a alăturat companiei în 2001, în postul de brand manager, de unde a evoluat în cel actual. Amanda Zhang, prima femeie CEO a Mercedes-Benz România, lucrează pentru brandul auto de 20 de ani, iar situaţia este similară şi în cazul antreprenoarelor. Numele Rucsandrei Hurezeanu a devenit sinonim cu primul brand de dermatocosmetice din România, Ivatherm, pe care îl dezvoltă din 2005. Multe dintre numele celor mai puternice femei din businessul românesc se repetă de la an la an, iar în ultimii ani, pentru noi a devenit chiar o provocare le întrebăm ceva nou – având în vedere că de când realizăm acest proiect (2012) am avut prilejul să avem câte un dialog pe tema leadershipului feminin cu cele mai multe dintre ele (Anul acesta, de pildă, am adăugat o întrebare referitoare la definiţia libertăţii – având în vedere conflictul de la graniţă care ne-a determinat să o apreciem poate mai mult).

    Faptul că femeile par a fi mai loiale, mai ales când vine vorba de funcţiile de leadership, ne-a fost confirmat şi în panelul din cadrul evenimentului Women in Power de anul acesta: Cristina Postolache, partener al companiei de executive search şi recrutare Stanton Chase observa că femeile sunt mai puţin înclinate să facă o schimbare profesională. Pe de altă parte, după cum a spus tot ea, companiile îşi doresc din ce în ce mai mult lideri femei, şi nu doar pentru a bifa obiectivele legate de diversitate ale companiilor ci pentru că s-a dovedit că organizaţiile care au o conducere feminină sunt mai competitive. Ori această loialitate s-ar putea să fie chiar unul dintre motivele pentru care companiile îşi doresc angajaţi femei. În vremuri în care oamenii pare că vor să muncească din ce în ce mai puţin (cele mai citite articole sunt cele ce ţin de săptămâna de lucru de 4 zile, de munca remote, de work-life balance, de quiet quitting etc.), loialitatea femeilor în afaceri poate fi un avantaj considerabil. E logic ca, în perioade mai lungi de timp, liderii să dezvolte relaţii pe termen lung cu clienţii şi partenerii de afaceri, ceea ce poate duce la o creştere, la rândul ei, a loialităţii clienţilor precum şi a reputaţiei companiei. Un lider loial poate dezvolta şi relaţii mai bune cu angajaţii – ce s-ar putea transpune într-o productivitate mai mare şi o cultură organizaţională mai puternică. Nu spun că este rău să faci schimbări atunci când intervine oportunitatea, însă, dacă eşti fericit cu ceea ce faci – chiar şi lucrând de 20 de ani pentru aceeaşi companie – de ce să faci această schimbare? Nu cred că aversiunea faţă de risc este motivul pentru multe dintre femeile din business rămân în cadrul aceleiaşi companii ci, din contră: să rămâi să lucrezi pentru aceeaşi companie şi în situaţiile tumultoase ale acesteia, prin toate ciclurile economice, cred că este, din punctul meu, o probă de curaj şi un exemplu pentru angajaţi. Dincolo de empatie, perseverenţă, disponibilitate pentru munca intensă, loialitatea unui lider ar putea fi cea mai importantă calitate căutată de companiile prezentului.

    Metodologie

    BUSINESS Magazin publică, an de an, răspunsuri de la cele mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor, a căror prezenţă în paginile următoare a fost asigurată în baza unor criterii devenite deja tradiţionale: polivalenţa (varietatea proiectelor în care sunt implicate în business şi în afara businessului); notorietatea; gradul de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice disponibile). Anul acesta, în baza solicitărilor primite din piaţă, numărul de profiluri publicate în catalog a ajuns la 118 (numărul de 100 fiind mai degrabă un simbol al acestui proiect şi, de ce nu, o notă pe care noi o acordăm leadershipului feminin).. Nici aşa nu am publicat cu siguranţă toate exemplele feminine de succes din businessul românesc, dar suntem deschişi la promovarea acestora în ediţiile următoare ale acestui proiect şi în articole ale revistei Business Magazin. Pentru ediţia din acest an, femeile lider din anuar au răspuns unor întrebări referitoare la motivaţie (ce le motivează să evolueze), la cele mai importante realizări ale lor ca lider, precum şi la ceea ce înseamnă libertatea pentru ele, în business şi nu numai. Acesta nu este un clasament, iar ordinea aranjării poveştilor în pagini este aleatorie.


    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Despre relativitatea timpului în antreprenoriat. niciun milion nu vine fără foarte multă muncă, iar milioanele nu vin la pachet cu mai mult timp

    M-am angajat la Sibiu, la un depozit de materiale de construcţii, am fost promovat, am ajuns consultant tehnic, mi-am făcut propria firmă de construcţii, a venit criza din 2007, am trăit primul faliment şi pot spune asta cu zâmbetul pe buze acum. Ajunsesem în şase luni de la zero la 120 de angajaţi, era boomul din 2007, apoi am luat o «ţeapă», cum se spune pe româneşte, de la o companie foarte mare de construcţii. Am luat-o de la capăt, apoi am pornit o altă firmă de construcţii, iar în 2013 am avut un episod nefericit similar. Totul s-a schimbat când am primit o carte despre cum să faci un business de 1 milion de euro”, îmi spunea Raul Ţărnaru, un tânăr care prin Novarion dezvoltă la Sibiu un complex imobiliar de amploare, într-una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Şi îmi povestea asta cu emoţia pe care am regăsit-o deseori în poveştile antreprenoriale pe care le-am scris încă de când am început să scriu despre business, în 2012. Când vorbeşti pentru prima dată cu un antreprenor care crede în produsul său, în niciun caz nu vezi în ochii lui „milioanele”, ca în desene animate, ci, după ceva timp, dincolo de calcule matematice, poţi să anticipezi dacă pasiunea lui este suficientă pentru a transforma planul de afaceri de început într-un brand – asta, bineînţeles, dacă planul respectiv vine şi în întâmpinarea unei nevoi de piaţă, dacă este un produs care are sens. Dacă ar fi să calculez câte un interviu pe săptămână în ultimii 10 ani, cred că am ajuns la peste 250 de interviuri cu antreprenori (restul până la 500 au fost discuţii cu lideri ai unor companii internaţionale). S-ar zice că până acum am descoperit „reţeta” planului de afaceri care să îţi asigure modalităţi de îmbogăţire „peste noapte”. Îmi pare rău să vă dezamăgesc, dar acesta nu există − niciunul dintre cei cu care am vorbit la debutul afacerii nu a devenit milionar/miliardar, excepţiile de imediat după anii ’90. Probabil o percepţie greşită despre viaţa antreprenorială este şi motivul pentru care multe dintre afacerile româneşti au dificultăţi: peste 13.000 de companii care însumează peste 93,5 miliarde euro cifră de afaceri şi peste 710.000 angajaţi sunt restructurabile sau în insolvenţă iminentă, arată o analiză recentă a casei de insolvenţă CITR.

    Ce înseamnă succesul în antreprenoriat? Din poveştile pe care le-am ascultat de-a lungul anilor, reiese că rezistenţa în timp este un bun indicator al reuşitei, poate mai relevant decât primul milion de euro. Iar după o perioadă de timp, banii reprezintă o măsură a rezistenţei unui business. În orice caz, până acum nu am auzit ca vreunul dintre fondatorii noilor branduri din capitalismul românesc să se relaxeze pe vreo insulă exotică, aşa cum sună antreprenoriatul din exterior. Şi vă dau câteva exemple: pe Alina şi Daniel Donici, fondatorii Artesana, i-am întâlnit în 2014, după aproximativ doi ani după ce şi-au pus afacerea pe roate, la cantina unuia dintre fostele noastre sedii. Chiar dacă îl atrăgea antreprenoriatul, după studii, Daniel Donici s-a angajat mai întâi într-o bancă, iar apoi a început să ofere consultanţă pentru alcătuirea planului de afaceri şi a documentaţiei necesare celor care voiau să obţină credite la bancă. Abia în 2008 cei doi soţi au făcut primul pas în direcţia aplicării propriului plan de afaceri, prin importul de brânzeturi maturate cu mucegai şi iaurturi din Spania. „Eu lucram încă la firma de consultanţă, stăteam până la ora şase la birou, apoi, după ce îmi luam fiica de trei ani de la grădiniţă, mergeam împreună la magazine pentru samplinguri“, descria antreprenorul modul în care au început să testeze piaţa. Planurile lor s-au dovedit însă mai greu de aplicat decât în teoria planurilor de afaceri construite pentru alte firme, mai ales pentru că sosise criza, iar băncile nu mai voiau să îşi asume riscuri. Abia după trei ani, în 2011, au reuşit să obţină o finanţare de 750.000 de euro de la o bancă, pe care au completat-o cu alţi 250.000 de euro bani din fonduri europene, obţinuţi prin progamul de dezvoltare rurală. Acum, potrivit celor mai recente informaţii ale ZF, urmează să deschidă încă o fabrică şi să îşi ducă produsele la export. Dar nu pare că o viaţă opulentă este ceea ce le-a oferit Artesana.

    Cu antreprenorul Radu Savopol, cofondator şi CEO al lanţului de cafenele 5 to go, m-am întâlnit în 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopopescu, în cea de-a doua unitate 5 to go deschisă de el. Ştiu că eram surprinsă atunci – dincolo de conceptul de preţ fix al cafenelei – că şi-au propus să deschidă uşile unităţilor 5 to go la ora 7 – cât şi faptul că agenda sa zilnică începea tot cam atunci. Şi acest antreprenor, de profesie arhitect, mi-a povestit despre businessurile din HoReCa pe care le dezvoltase în Sinaia, precum şi de conceptul eşuat de cafenea, un parteneriat cu Lavazza, pe care l-a încercat la venirea în Capitală. Savopol fusese nevoit să închidă o cafenea din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar. Lansarea conceptului de 5 to go a venit după o analiză atentă a pieţei de către antreprenor, atât în ceea ce privea datele din acel moment, cât şi perspectivele de dezvoltare a acesteia în viitor. Acum 5 to go este cel mai extins lanţ de cafenele din Europa Centrală şi de Est. Poveştile antreprenoriale pe care am avut ocazia să le spun nu au fost doar româneşti – însă sună cam la fel: în 2021, la una dintre venirile sale în România, am avut un interviu cu Markus Villig, cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari (avea 27 de ani). Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, el nu considera că ar fi atins încă succesul şi părea mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”. Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi credea că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”. După discuţia recentă cu Raul Ţărnaru de la Novarion, m-am întrebat dacă ştiu vreun antreprenor care a creat un brand ce i-a asigurat îmbogăţirea facilă. Răspunsul este nu – dar asta nu înseamnă că vă descurajez să fiţi antreprenori, ci să fiţi antreprenori dacă chiar vreţi să vă vedeţi mai degrabă brandul rezistând şi, uneori, înflorind, nu pentru reţete de îmbogăţire rapidă şi în niciun caz ca să munciţi mai puţin şi să aveţi mai mult timp pentru voi. .  

    Ioana Matei, editor Business Magazin