BusinessMagazin

Tag: idei de afaceri

  • Povestea românilor care au spus adio muncii în corporaţie şi programului fix de lucru pentru a se ocupa de proiectul lor, unde principala preocupare este starea de bine

    Un psihoterapeut şi doi specialişti în comunicare, care au spus adio corporaţiei, au investit 80.000 de euro în Eka – Centrul Stării de Bine, primul hub din România cu servicii integrate de psihoterapie, wellbeing şi dezvoltare personală pentru indivizi, familii şi companii.

    Matei Stănculescu, de profesie psihoterapeut şi cu o experienţă de 14 ani de televiziune şi 7 de antreprenoriat, soţia sa, Anca Amariei, om de comunicare şi fost manager  la Warner Bros Discovery, şi Diana Iosu, cu background în comunicare şi PR, au creat Eka – Centrul Stării de Bine, un hub care oferă servicii de psihoterapie, wellbeing şi dezvoltare personală. Pe cei trei îi leagă, întâi de toate, pasiunea pentru wellbeing, iar Anca Amariei şi Diana Iosu împărtăşesc de asemenea şi dragostea faţă de yoga, având şi formări pentru terapia prin yoga. Totodată, între ele există şi o relaţie de prietenie construită cărămidă cu cărămidă în mai bine de un deceniu, încă de pe vremea când lucrau împreună în domeniul comunicării.

    De la corporaţie la antreprenoriat şi, apoi, la a pune bazele unui proiect precum Eka a mai fost doar un pas. „Eu şi Diana ne-am cunoscut acum mai bine de zece ani – eu lucram în departamentul de comunicare de la Cosmote şi am fost în echipa de PR. Acela a fost începutul nostru. Între timp, eu am ales să părăsesc corporaţia. Am lucrat 15 ani în diverse domenii – farma, securitate cibernetică, telecom. Ultimii ani i-am petrecut în media şi divertisment – am lucrat pentru Discovery şi Eurosport. De aici s-a produs schimbarea şi am decis să părăsesc universul corporate, făcând de vreo şase ani în paralel activităţi în zona de mindfulness, yoga sau mental health”, a povestit Anca Amariei.

    Diana Iosu practica yoga din plăcere, iar în cele din urmă a cooptat-o şi pe prietena sa, care se întâmpla ca la vremea respectivă să aibă nevoie de un tip de mişcare prin care să se poată elibera de tensiunile fizice şi mentale. Aceasta, împreună cu soţul său, au început să fie tot mai interesaţi de astfel de metode care să asigure starea de bine – pornind de la corp şi mergând până la minte şi la relaţiile cu alţi oameni –, iar în noiembrie anul trecut, împreună cu Diana Iosu, au transformat totul într-un business, după o investiţie de 80.000 de euro din surse proprii. „Am decis să creăm un loc care să găzduiască terapeuţi, formatori, traineri, kinetoterapeuţi, psihoterapeuţi, maseuri – practic, acei oameni care să acopere întreaga plajă de wellbeing. Eu am revenit la meseria mea de psihoterapeut, după 14 ani de televiziune şi 7 de antreprenoriat”, a povestit Matei Stănculescu.

    Centrul Eka se află în Bucureşti, într-o casă veche, care şi-a păstrat aerul interbelic, dar în care cei trei antreprenori au reuşit să aducă elementul fresh al timpurilor de astăzi. Spaţiul se întinde pe o suprafaţă de peste 300 mp şi dispune de şapte săli pentru terapii individuale şi o mansardă pentru evenimente de grup, cursuri sau traininguri. Centrul Eka aduce astăzi împreună peste 20 de specialişti certificaţi în psihoeducaţie şi coaching, terapii somatice – kinetoterapie, masaj, nutriţie, ayurveda -, fitness mental, constelaţii sistemice familiale, consiliere de cuplu, parentală sau vocaţională. Serviciile pe care centrul le oferă se adresează atât clienţilor persoane fizice şi familiilor, cât şi companiilor. Matei Stănculescu este de părere că pandemia a contribuit la creşterea importanţei pe care oamenii o acordă stării lor de sănătate, atât mentală, cât şi fizică. „Dacă pandemia a adus ceva bun, cu siguranţă a fost conştientizarea necesităţii orientării către sine. Nu se numeşte egoism, ci înseamnă să pui masca de oxigen întâi pe propria ta faţă pentru a putea avea grijă, apoi, şi de ceilalţi”, afirmă acesta.

    Până în acest moment, după circa şapte luni de activitate, la Centrul Eka au ajuns câteva sute de clienţi persoane fizice şi câteva zeci de companii, care fie au venit împreună cu angajaţii, fie au beneficiat de serviciile centrului chiar la ei în birouri, acesta fiind un model pe care echipa Eka a mizat încă de la început. Pentru a susţine angajaţii şi companiile în demersul de a construi culturi organizaţionale centrate pe starea de bine, detaliază cei trei antreprenori, Centrul Eka livrează şi programe de mental health, employee wellbeing & engagement, care includ consiliere psihologică, workshopuri, ateliere tematice inedite (ateliere de lumânărit, respiraţie somatică, muzicoterapie, teatru de improvizaţie sau terapie culinară).

    Totodată, prin aceste activităţi desfăşurate la sediile companiilor, crede Anca Amariei, Eka contribuie la readucerea oamenilor fizic la serviciu, după ce în pandemie acest mod de lucru rămăsese doar o amintire. Câteva exemple de companii care fie au venit la Centrul Stării de Bine, fie i-au primit pe specialiştii de la Eka la ei în birouri sunt Ipsos, Autonom, NN sau Siemens Energy. „Este foarte important să fim toţi în acelaşi spaţiu, fie că vorbim despre companii mari, fie că vorbim despre antreprenori cu afaceri mai mici. (…) E vorba despre o conexiune pe care trebuie să avem grijă să o creăm, să reconectăm echipele şi să readucem în atenţie noţiunea de echipă, care s-a pierdut în pandemie – suntem doar nişte numere pe nişte hârtii”, a completat Diana Iosu.

    În viitor, planul celor trei antreprenori vizează extinderea în mai multe oraşe din ţară, iar printre primele destinaţii ar fi Cluj, Timişoara sau Oradea.
    Ei îşi doresc ca proiectul lor să meargă şi peste graniţe, iar un prim centru Eka în afara României ar putea fi deschis în Grecia.  În România, ei îşi propun să ajungă şi în zone rurale sau în oraşe mai mici în care oamenii nu au momentan acces la astfel de servicii.

    Preţurile pentru serviciile Eka pornesc de la 85 de lei, în cazul sesiunilor unice, dar există şi servicii care pot ajunge la 600 de lei şi care pot fi incluse în pachete de 4, 6, 8 sau 10 sesiuni, clienţii având posibilitatea de a alege cum să combine serviciile în cadrul acestor pachete. Centrul Eka nu funcţionează precum o clinică, în care oamenii îşi fac programare pentru un anumit serviciu sau unde vin pentru a primi un diagnostic după ce vorbesc despre simptomele pe care le au. „Atunci când cineva vine la noi, facem prima dată o orientare. Vorbim cu oamenii, măcar 15 minute, identificăm nevoile pe care le au şi ne dorim să vadă şi spaţiul, urmând ca apoi să alegem împreună cu ei serviciile de care ar avea nevoie”, a explicat Anca Amariei. În viitor, planul celor trei antreprenori vizează extinderea în mai multe oraşe din ţară, iar printre primele destinaţii ar fi Cluj, Timişoara sau Oradea. Ei îşi doresc ca proiectul lor să meargă şi peste graniţe, iar un prim centru Eka în afara României ar putea fi deschis în Grecia.  În România, ei îşi propun să ajungă şi în zone rurale sau în oraşe mai mici în care oamenii nu au momentan acces la astfel de servicii.

    „Ne gândim la un concept care să implice o caravană şi la parteneriate care să facă posibilă realizarea acestui proiect, astfel încât acei oameni să poată beneficia de serviciile Eka gratuit”, a detaliat Matei Stănculescu. La finalul primului an de funcţionare, cei trei antreprenori îşi propun să ajungă la venituri duble faţă de valoarea investiţiei iniţiale, adică să se apropie de afaceri de 160.000 de euro.

    Businessul pe care ei l-au creat, mai spune Diana Iosu, este genul de proiect în care „trebuie să fii acolo cu totul, nu e un soft pe care îl creezi şi îl laşi să îşi facă treaba apoi, pentru că aici lucrezi cu oameni, cu trăiri”. Pentru ea şi Anca Amariei, corporaţia a fost cea mai bună şcoală şi le-a oferit pregătirea necesară pentru antreprenoriat. „Cred că, în cazul meu, şcoala pe care ţi-o oferă corporaţia este cea mai bună şcoală. E o şcoală care pe mine m-a pregătit pentru antreprenoriat. O şcoală mai bună decât Conex sau Vodafone, cu toţi banii din lume, nu aş fi găsit nicăieri”, afirmă Diana Iosu. Deciziile pe care le-a luat, totodată, şi Anca Amariei în antreprenoriat au avut la bază experienţa pe care a acumulat-o în cei 15 ani de corporaţie, fără de care nici versiunea sa actuală şi nici Centrul Eka nu ar fi existat astăzi.

    „Sunt foarte recunoscătoare pentru cei 15 ani pe care i-am petrecut în companii pentru că eu nu sunt un om care îşi asumă riscuri uşor. Probabil, dacă aş fi fost antreprenor de la început, aş fi luat-o razna rapid. Corporaţia mi-a dat structură şi mi-a dat disciplină”, a spus aceasta.   

    Anca Amariei: „Atunci când cineva vine la noi, facem prima dată o orientare. Vorbim cu oamenii, măcar 15 minute, identificăm nevoile pe care le au şi ne dorim să vadă şi spaţiul, urmând ca apoi să alegem împreună cu ei serviciile de care ar avea nevoie.”

    Matei Stănculescu: „Dacă pandemia a adus ceva bun, cu siguranţă a fost conştientizarea necesităţii orientării către sine. Nu se numeşte egoism, ci înseamnă să pui masca de oxigen întâi pe propria ta faţă pentru a putea avea grijă, apoi, şi de ceilalţi.”

    Diana Iosu: „Este foarte important să fim toţi în acelaşi spaţiu, fie că vorbim despre companii mari, fie că vorbim despre antreprenori cu afaceri mai mici. (…) E vorba despre o conexiune pe care trebuie să avem grijă să o creăm, să reconectăm echipele şi să readucem în atenţie noţiunea de echipă, care s-a pierdut în pandemie – suntem doar nişte numere pe nişte hârtii.”

  • Cum a reuşit să se reinventeze unul dintre domeniile distruse de pandemia de COVID şi care sunt acum tendinţele pe această piaţă

    După lovitura dată de pandemie, businessurile din HoReCa care au reuşit să supravieţuiască crizei au căutat cele mai la îndemână mijloace de a se reinventa pentru a-şi aduce înapoi clienţii. Una dintre soluţii a fost reamenajarea spaţiilor, care a reprezentat la rândul său colacul de salvare pentru companiile active pe această nişă B2B. Ce tendinţe se remarcă acum în piaţa de profil?

    În pandemie, cu siguranţă toate businessurile au suferit turbulenţe, iar HoReCa a fost unul dintre cele mai afectate sectoare. Clienţii şi piaţa s-au prăbuşit brusc şi aproape în totalitate, aşa că a trebuit să facem o alegere între a conserva resursele pe care le aveam  disponibile şi a conserva tot know-how-ul şi reputaţia pe care Trend Furniture şi-o construise în piaţă. (…) Am ales oamenii”, povesteşte Vlad Florea, CEO al companiei. Potrivit lui, pandemia a fost totuşi, pentru businessul pe care îl reprezintă, şi o oportunitate de a se reinventa a doua oară, după criza din 2008-2010. „După pandemie, actorii din HoReCa au înţeles că trebuie să ofere servicii mai bune, să aibă spaţii mai diversificate, să fie evidenţiaţi pe piaţă.” Astfel, 2022, încheiat cu o cifră de afaceri de 27,3 milioane de lei, a ajuns să fie cel mai bun an din istoria businessului.

    Busola în amenajări: occidentul

    Executivul spune că, dacă ne referim la un anumit trend în amenajările locale, aceste tendinţe sunt setate de către arhitecţi sau designeri care activează, ori în piaţa locală, ori sunt importaţi de către jucătorii din piaţa HoReCa. „Dacă înainte lucrurile evoluau de la pasiunea proprietarilor care se duceau către clientelă iar amenajările se făceau după preferinţele proprietarilor de francize sau de business şi veneau în formă standardizată, cum e cazul marilor francize, după pandemie lucrurile s-au schimbat mult. HoReCa nu mai este doar un spaţiu unde mănânci, bei şi dormi, ci oferă experienţe.” Plecând de la acest obiectiv, continuă el, se observă o tendinţă din partea proprietarilor de a investi în amenajarea locaţiei cu profesionişti. „Este importantă locaţia, modul în care o amenajezi, e important ca aceste lucruri să fie corelate şi atunci tendinţa la nivel local este dată de arhitecţi, designeri care sunt contractaţi de către proprietarii de businessuri să creeze o anumită experienţă. Pe de altă parte, arhitecţii şi designerii reprezintă un sector sau o industrie a economiei care s-a dezvoltat enorm.” În cifre, spune că a remarcat o creştere a vânzărilor de design strict pe echipa internă, de la an la an, de 20%.

    Ca sursă de inspiraţie, trendurile, „putem spune chiar busola în amenajări, servicii şi dezvoltarea businessului HoReCa”, vin tot dinspre occident. „Pe de altă parte însă, pentru a oferi clienţilor finali experienţa pe care o doresc, se preiau şi soluţii oferite de alte zone ale lumii. Ideea de servicii all-inclusive, de exemplu, este împrumutată din zona orientală, iar publicul românesc a accesat genul acesta de oferte care se aplică din ce în ce mai mult şi în România.”

    În materie de design, spune că întotdeauna direcţiile sunt imprimate de Italia, ţară cu care compania are legături strânse, mai ales că „avem o reprezentare majoră pe piaţă pentru anumite branduri profesionale de mobilier de designeri”.

    Un alt trend care devine tot mai puternic vine dinspre conceptul de sutenabilitate, de creare a unor piese de mobilier care să se înscrie în direcţia eco-friendly, cu lemn din surse certificate, materiale reciclate (pânze de pescuit, reziduuri industriale, polipropilenă, plastic) reutilizate, direcţie care „credem că se va manifesta tot mai mult şi în România, în scurt timp”.

    Bineînţeles că există şi câteva zone de produse consacrate care formează anumite nişe şi trenduri, cum sunt designul scandinav, cel japonez sau combinaţia dintre cele două, japandi, adaugă Florea. „Acestea vor fi întotdeauna combinate în mod eclectic cu minimalism sau alte tipuri de design care vor fi prezente în continuare, iar noi ne dorim foarte mult să aducem aceste branduri pe piaţa din România.”

     

    O nişă naşte pe alta

    Trend Furniture este un business antreprenorial pornit de Viorel Băltăreţu în urmă 2003, dintr-un atelier de controlul tehnic al calităţii (CTC) destinat produselor de mobilier, pe care l-a dezvoltat constant reinvestind profitul şi accesând constant pieţe noi. Activitatea desfăşurată l-a ajutat să identifice oportunitatea de a transforma activitatea de CTC într-un business în industria mobilei, care făcea legătura între furnizori din România şi beneficiari externi. Practic, în urmă cu 20 de ani, CTC-ul făcea ca o piesă de mobilier să ajungă la beneficiar sau să fie returnată la furnizor. În timp, pentru că unele piese aveau nevoie de mici retuşuri, atelierul şi-a adăugat un departament de retuşuri, în fapt o viitoare direcţie de business. Aici se efectuau finisaje pentru anumite componente care nu respectau dimensiunile, conform solicitărilor. Ulterior, prin reinvestirea profitului obţinut, s-a trecut la pasul următor: pe lângă aceste două direcţii de business s-a dezvoltat şi un mic atelier de producţie. Pentru a susţine proiectul, dat fiind că antreprenorul avea contacte cu pieţele externe, compania a devenit şi distribuitor de şeminee, o direcţie pentru care la acel moment exista piaţă.

    Din poziţia de distribuitor de şemineuri, Trend Furniture a descoperit o altă piaţă cu potenţial: HoReCa, zonă pe care era nevoie de mobilier şi soluţii pentru amenajări de restaurante, hoteluri, spaţii publice. După criza din anii 2008 – 2009, care a dat peste cap piaţa de distribuţie a şemineurilor şi a afectat puternic şi solicitările externe, businessul s-a axat pe proiectele din domeniul HoReCa, stabilind legături cu producători din Italia şi Germania, pentru producţia de mese, scaune şi alte piese de mobilier standard, cu scopul de a face distribuţie în România. Totodată, afacerea s-a axat şi pe executarea pieselor de mobilier personalizat, de la baruri la recepţii, placări de pereţi, canapele şi banchete modulare în spaţiile HoReCa. Zonei de producţie i s-a adăugat apoi activitatea de finisaj şi de tapiţerie pentru banchete şi canapele. Divizia de distribuţie a mobilierului standard, însemnând în special mese şi scaune, a început să prindă contur, mai ales în sezonul de vară, „când s-a observat o creştere a solicitărilor în ceea ce priveşte mobilierul outdoor. Astfel, după criză, într-o proporţie de 99%, businessul Trend Furniture s-a dezvoltat în zona de clienţi HoReCa”, schimbând, practic, segmentul B2B cu cel B2C. „Aceasta deoarece compania s-a schimbat practic dintr-un subcontractor al clienţilor externi din zona Olanda, Belgia, Luxemburg sau Germania într-un furnizor pentru clienţii finali, respectiv clienţii spaţiilor HoReCa.” În timp, s-a dezvoltat şi un departament de proiectare şi design, compania devenind „un jucător relevant pe piaţa de profil”.

    La nivelul anilor 2017-2018, s-a decis dezvoltarea unei echipe de vânzări în toate regiunile ţării, astfel că în prezent Trend Furniture are reprezentanţi în toate marile oraşe, precum Iaşi, Sibiu, Bucureşti, Timişoara, Cluj, cu două showroomuri, la Bucureşti şi la Cluj.

    Jucători mari, parteneriate stabile

    Clienţii Trend Furiture provin într-o proporţie de 90% din zona HoReCa, în special pentru amenajarea restaurantelor, a spaţiilor de food court din centrele comerciale, hoteluri, pensiuni, spa-uri. „Dar, imediat după pandemie, pentru că mai ales în zona de mobilier custom pe care îl producem lucram cu materiale diverse, inclusiv materiale compozite care au certificări ce permit utilizarea în spaţii spitaliceşti sau în clinici, a mai apărut o nişă, în zona medicală. Această piaţă a fost interesată de produsele noastre şi am putut să o deservim rapid prin proiecte foarte bune, care ne-au permis să punem la dispoziţia clienţilor piese de mobilier din materiale uşor de întreţinut, uşor de dezinfectat specifice nevoilor domeniului medical.”

    În zona de clienţi mari, companii cu acoperire naţională, executivul spune că acestea au un control bun al bugetelor. „Ţinem cont de faptul că, de obicei, aceste companii mari fac achiziţii ample, iar orice eroare pe lanţul trofic se amplifică foarte mult. În aceste colaborări, trebuie să existe control în ceea ce priveşte livrarea proiectului, în standarde de calitate, de timp şi de cost. Lucrăm cu City Grill, Jerry’s Pizza, Hotel Teleferic, Tuborg, Ursus, Bergenbier sau Rompetrol. Sunt jucători mari care au nevoie de un partener stabil care să le poată îndeplini condiţiile de achiziţie, în primul rând a produselor de care au nevoie.” Vorbind despre granularitatea portofoliului de clienţi,  susţine că şi aceasta s-a modificat în ultimii ani: „Dacă în 2021 clienţii din industria berii aveau o pondere de până la 40% din cifra de afaceri, în prezent am diversificat mult portofoliul astfel că ponderea lor s-a diminuat 25%”.

    În portofoliul Trend Furniture sunt semnate contracte de colaborare sau au fost materializate colaborări cu 750 de designeri şi arhitecţi externi din piaţa din România şi Europa, pe lângă cei cinci arhtecţi designeri şi proiectanţi ai departamentului intern de arhitectură. „Investiţia noastră în a promova un nou produs, indiferent de finisaje, mostre, pachete de materiale, expunere la evenimente sau showroomuri, marketing online şi altele este de circa 7.000-10.000 euro pentru fiecare produs nou lansat.”

    Plaja de produse Trend Furniture depăşeşte 20.000 de produse, cu preţuri cuprinse între 50 şi 56.000 de euro, fiind structurată pe trei segmente: value (cost relativ scăzut), professional (poziţionată puţin mai sus) şi exclusive (componenta premium). „Ne confruntăm de mult ori cu situaţia ca un proprietar de business să ajungă la componenta amenajării, cu un proiect făcut de designer şi constată că produsele recomandate şi închegate în proiect depăşesc bugetul. Şi atunci ceea ce face Trend Furniture foarte bine este să propună alternative, prin specialiştii săi competenţi, cu experienţă şi o gamă variată de furnizori.”

    Funcţionalitatea, calitatea şi execuţia, decisive

    În executarea mobilierului folosit în HoReCa, Vlad Florea spune că funcţionalitatea, calitatea şi fidelitatea execuţiei sunt decisive. „Spaţiile HoReCa depind de foarte multe lucruri, o dată nivelul de funcţionalitate, şi am explicat ce înseamnă, dar şi nivelul de calitate şi cât de fidel versus proiect sau aşteptările clientului au fost acestea executate. Este vorba despre parametri destul de simpli, adică am livrat sau nu am livrat proiectul la timp, am livrat sau nu am livrat proiectul în caracteristicile şi standardele de calitate aşteptate, cu materialele pe care şi le-a dorit clientul şi pe care le-am identificat că ar fi cele mai potrivite, respectând bugetul clientului.” De foarte multe ori, adaugă el, compania se confruntă cu proiecte complexe şi care necesită anumite piese de mobilier, astfel că atunci când pornesc execuţia şi proiectarea au nişte repere estimative de cost pe care încearcă să le transmită clientului, cât  mai aproape de realitate.

     „Informăm clientul şi ne consultăm cu el, astfel încât produsul final să fie apropiat de aşteptările lui din punctul de vedere al estetici, al funcţionalităţii şi al costurilor. Întotdeauna, dacă avem de implementat un proiect personalizat, îl proiectăm, îl arătăm clientului, îl confirmăm cu el şi ştim exact cât va costa, cât va dura şi cum se va implementa. Nu există niciun fel de surprize neplăcute.”

    Legat de frecvenţa cu care mobilierul din industrie e necesar să fie schimbat, executivul spune că gradul de perimare a unei locaţii HoReCa apare undeva între 4 şi 7 ani. „Am dezvoltat de-a lungul timpului, tot bazându-ne pe experienţa noastră, o tehnică de a crea piese centrale de mobilier. De exemplu, barurile şi recepţiile sunt piese voluminoase, destul de greu de găsit, pentru care este dificilă repoziţionarea sau înlocuirea. Noi am creat o formă de produs în care piesele mari sunt construite pe o structură metalică care permite oarecare modularitate în modul în care sunt gândite spaţiile din interiorul barului, de exemplu.” Mai precis, explică el, spaţiile de depozitare, de utilizare, spaţiile tehnice, cele cu echipamente sunt organizate în aşa fel încât să ofere o mare flexibilitate în cazul unei amenajări. „Structura metalică se plachează cu anumite materiale care, după patru-şapte ani, când se doreşte o schimbare, cu alte materiale, cu un alt design şi finisaj, pot fi schimbate cu o investiţie mult mai mică, care permite un refresh complet al locaţiei respective. De asemenea, în cazul canapelelor modulare putem oferi o variantă în care tapiţeria este interschimbabilă prin sistem de huse.”

    Casă nouă pentru linia de producţie

    În continuare, obiectivele companiei sunt axate pe dezvoltarea echipei şi a portofoliului de produse. „Am investit 200.000 de euro în tehnologizare şi în oameni, prin creşterea echipei de producţie. În continuare, avem campanii pentru colaboratori, condiţii speciale, preţuri preferenţiale pentru arhitecţi şi designeri şi clienţii lor, cât şi niveluri de design diferite în funcţie de complexitatea proiectelor şi cantităţile din proiecte.”

    Un alt obiectiv este noua fabrică în care să poată fi mutată întreaga activitate. Aceasta se va construi pe un teren proprietate a firmei, aflat în vecinătatea actualei unităţi de producţie. În acest sens, a fost finalizat proiectul a cărei implementare va necesita o investiţie de circa 3 milioane de euro şi va permite dublarea spaţiului de producţie. „Momentan se caută finanţare. Va fi un proiect complex care va cuprinde un spaţiu de producţie de 2.000 de metri pătraţi, un spaţiu de depozitare de 2000 mp, birouri – 1000 mp şi showroom – 1000 mp.  Va fi o clădire în care se va pune foarte mult accent pe eficienţă energetică cu inovaţii în zona de panouri fotovoltaice, pompe de căldură.”

    Însă poate cel mai important obiectiv pentru Trend Furniture, care va fi în continuă dezvoltare în următorii ani, este reprezentat de dezvoltarea portofoliului de produse de mobilare profesionale în zona de sustenabilitate, care devine o realitate tot mai mare şi chiar una foarte concretă, adaugă el. „În ultimii ani, am ajutat clienţii care şi-au întocmit dosare de finanţare pe diferite proiecte privind accesarea fondurilor europene sau guvernamentale, care au câştigat puncte în acordarea acestor proiecte sau în evaluarea lor, pentru că au pus în lista lor de achiziţii produse sustenabile. Aceste produse au făcut diferenţa între a primi finanţare sau nu.”

  • Tehnologiile old-school, the new cool: de ce e nevoie ca tinerii programatori să înveţe şi limbaje de programare vechi?

    Pe o piaţă a muncii în care programatorii tineri se concentrează aproape exclusiv pe tehnologiile moderne, să cunoşti vechile limbaje de programare a devenit nu doar un element esenţial pentru a învăţa dedesubturile celor noi, ci şi un factor diferenţiator, care îţi poate asigura continuitate şi siguranţă în carieră, este de părere Mihai Badea, directorul diviziei IT din cadrul companiei Alten România. Ce sfaturi are el pentru cei care vor să pornească o carieră în tech?

     

    „Tehnologiile software mai vechi sunt destul de specializate şi au aplicabilitate limitată în anumite domenii, ceea ce poate fi un avantaj. Spre exemplu, limbajele de programare AS400, Cobol şi nu numai, fiind considerate «old-school», nu sunt la fel de populare şi nu sunt la fel de multe persoane dispuse să le înveţe. Dar acestea, dacă sunt cunoscute bine, pot oferi unui profesionist în domeniu o siguranţă în privinţa locului de muncă, deoarece nu există mulţi specialişti în aceste tehnologii. În plus, aceste limbaje de programare au o construcţie complexă, ceea ce îi poate ajuta pe tineri să dezvolte o gândire analitică şi să facă conexiuni mai uşor. Mai mult, consider că este foarte uşor pentru un tânăr să se adapteze la un limbaj de programare modern după ce a studiat un limbaj mai vechi”, a spus pentru BUSINESS Magazin Mihai Badea, directorul diviziei de IT în cadrul Alten România, subsidiara locală a companiei franceze cu acelaşi nume, ce desfăşoară activităţi de inginerie şi consultanţă tehnică.

    Astfel, în contextul în care programatorii tineri se axează acum aproape exclusiv pe tehnologiile moderne, unul dintre obiectivele Alten România, companie cu afaceri de peste 27,6 milioane de euro (134,6 milioane de lei) în 2021, ultimul an pentru care există date publice disponibile, este să includă în strategia de pregătire a programatorilor tineri tehnologie software veche – cunoscută sub termenul „legacy”, utilizate încă des în domeniile bancar şi comunicaţii, de pildă. „Şi eu, la rândul meu, am trecut prin vechile tehnologii, atât la liceu, cât şi la facultate şi pot spune că a fost o bază solidă pentru mine şi mi-a permis să mă adaptez uşor tehnologiilor moderne”, a spus Mihai Badea, adăugând că în prezent în facultăţile cu profil tehnic tinerii se întâlnesc cu tehnologii vechi de tipul C/CĂĂ.

    De asemenea, directorul diviziei de IT a Alten România a punctat faptul că tinerii cu adevărat pasionaţi de industria de IT&C sunt atraşi şi interesaţi să înveţe vechile limbaje de programare. „Am întâlnit tineri absolvenţi de facultăţi de profil care şi-au început cariera în Alten prin înrolarea la academia de AS400 pe care o desfăşurăm intern. Din discuţiile cu colegii mei, sunt foarte mulţumiţi de decizia luată, pentru că se adaptează foarte uşor noilor tendinţe din piaţă, cu atât mai mult cu cât vechea tehnologie le-a dezvoltat considerabil abordarea în curba de învăţare.”

    Nici zona de limbaje de programare şi tehnologii noi nu rămâne neglijată de reprezentanţii Alten România. Astfel, subsidiara locală a companiei franceze urmează să organizeze în vara anului 2023 o academie care va acoperi tehnologiile moderne, precum Java şi .Net, cu condiţia ca participanţii să rămână în cadrul companiei la finalul programului. „Academia se va întinde pe durata a două luni, timp în care colegii tineri vor putea dezvolta împreună cu seniorii noştri diverse aplicaţii ce vor deservi compania.”

    În cadrul Alten România lucrează în prezent un număr de 740 de persoane, după ce pe parcursul anului trecut compania a recrutat 40 de noi specialişti. La nivel naţional, compania are birouri în Bucureşti, Piteşti, Craiova, Sibiu şi Timişoara şi are planuri de extindere în noi oraşe importante din ţară. „Suntem mereu în căutare de noi talente care să ne completeze echipa şi, de asemenea, ne propunem să investim tot mai mult în angajaţii noştri actuali şi viitori, să ne ocupăm de dezvoltarea personală şi profesională a acestora”, a mai spus Mihai Badea.

    Carte de vizită

    Mihai Badea, directorul diviziei IT A Alten România

    1. Este absolvent al Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul UPG Ploieşti;

    2. Şi-a început cariera în cadrul IBM, în 2007, când a preluat rolul de consultant în implementare de soluţii de business în mediul large enterprise customers, şi a continuat către zona de leadership, urmată de zona de cybersecurity;

    3. În aprilie 2022, s-a alăturat echipei Alten România, ocupând funcţia de director al diviziei de IT în cadrul subsidiara locale a companiei franceze care desfăşoară activităţi de inginerie şi consultanţă tehnică;

    4. Pe plan personal, Mihai Badea este tată a doi copii şi printre pasiunile sale se numără călătoriile cu familia şi achiziţia de maşini vintage.

    Soluţii necesare în vremuri incerte

    Alte obiective important pentru subsidiara locală a Alten sunt reprezentate de intrarea pe piaţa de securitate IT cu servicii dezvoltate în cadrul companiei şi dezvoltarea unui security operation centers (SOC) as a service, care să ofere şi să asigure clienţilor servicii complete de securitate cibernetică. „Security operation centers as a service oferă aceleaşi capabilităţi ca un SOC intern, cum ar fi monitorizarea reţelei, log management, detectarea ameninţărilor şi indicatorilor de compromitere, investigarea incidentelor şi remedierea acestora, identificarea riscurilor cibernetice şi abaterilor de la politicile de securitate sau raportarea, diferenţa fiind că furnizorul extern asigură şi gestionează tehnologiile, procesele şi procedurile de lucru specifice, precum şi personalul specializat pentru asigurarea acestor servicii, cu suport 24/7. O arie importantă pe termen mediu şi lung mai este pătrunderea în piaţa de securitate IT cu o serie de servicii dezvoltate în acest sens, precum Cloud Security, Network Management, Endpoint Security sau Vulnerability Management.”

    Mihai Badea a explicat că organizarea unui SOC intern poate necesita investiţii substanţiale în echipamente, aplicaţii, personal şi training. De asemenea, implementarea şi adopţia celor mai bune practici poate dura destul de mult timp, astfel, o soluţie SOCaaS vine să răspundă unor cerinţe imediate, fiind necesară în contextul incert în care ne aflăm la nivel global.

    „Ameninţările cibernetice nu aşteaptă să fim pregătiţi, ci sunt într-o continuă creştere atât în ceea ce priveşte numărul, cât şi complexitatea. O soluţie SOCaaS ajută companiile să reducă din costurile asociate implementării şi gestionării unui SOC «tradiţional», dar şi timpii de implementare, îmbunătăţind astfel capabilităţile de detecţie şi răspuns şi reducând riscurile de atac şi compromitere a sistemelor IT şi pierderea de date critice. De asemenea, ajută la «maturizarea» rapidă a proceselor, optimizează costul resurselor şi poate scala în funcţie de cerinţele organizaţiei”, a spus directorul diviziei de IT al Alten România, care are în portofoliul de clienţi peste 80 de jucători activi în industrii diverse, precum cea bancară, automotive, IT, retail sau telecom.

    Despre potenţialul industriei şi pieţei naţionale de IT&C, reprezentantul Alten spune că România poate schimba percepţia că ar fi doar o piaţă de suport pentru alte regiuni, având în vedere că, în ultimii ani, România s-a dezvoltat semnificativ din punct de vedere tehnologic, având mulţi specialişti în piaţă cu viziune asupra soluţiilor cerute. „Sunt convins că putem deveni o piaţă strategică la rândul nostru şi chiar să atragem înapoi în ţară o bună parte din specialiştii care au emigrat în ultimii ani. Este o oportunitate minunată de a creşte şi de a ne afirma pe plan internaţional şi sunt încrezător că putem realiza acest lucru prin valorificarea resurselor noastre umane şi tehnologice pentru a transforma România într-un hub tehnologic de top, recunoscut pe plan global”, a mai spus Mihai Badea.

     

    Pasiunea pentru IT, cultivată din copilărie

    Încă de la o vârstă fragedă, mai exact de la şapte ani, Mihai Badea „iubea să se joace” pe PC-ul tatălui lui – chiar dacă pe vremea aceea trebuia să se mulţumească cu a doua versiune de Windows.  „Visul meu din copilărie a fost să lucrez în acest domeniu. Primul contact cu lumea IT l-am avut la şapte ani, când cea mai mare bucurie a mea era să merg la biroul tatălui meu vinerea, când îmi terminam programul la şcoală, şi să îl aştept să îşi termine şi el programul, ca să mă joc pe calculatorul lui. Pentru mine totul a fost fascinant şi suficient de incitant încât să îmi deschidă ochii către un viitor în acest domeniu”, a povestit Mihai Badea.

    Astfel, atras de dinamismul domeniului IT&C, a absolvit un liceu informatic şi a continuat cu Facultatea de Automatică şi Calculatoare din cadrul UPG Ploieşti. „Pot spune că sunt cu adevărat devotat acestui domeniu. Astăzi când spui IT, spui aplicabilitate în orice industrie. Este un domeniu aflat în continuă evoluţie, în care şi dintr-o poziţie de leadership ruptura de lumea tehnică este în realitate imposibilă.”

    Mihai Badea şi-a început cariera în cadrul companiei americane IBM, unde a ocupat mai multe poziţii şi a „migrat” în mai multe zone ale industriei de IT&C, de la rolul de consultant în implementare de soluţii de business în mediul large enterprise customers; a continuat cu zona de leadership şi apoi a fost atras de securitatea cibernetică.

    „Din dorinţa de a învăţa cât mai multe, am luat decizia de a merge către zona de cybersecurity, şi, având referinţe foarte bune în ceea ce priveşte Secure Works, am acceptat o poziţie de senior manager în cadrul acelei companii. A fost o perioadă benefică, în care alături de colegii mei am reuşit să livrăm servicii complexe cyber-related către clienţii large enterprise.” Iar în echipa Alten România a venit în aprilie 2022.

    „Sunt convins că putem deveni o piaţă strategică la rândul nostru şi chiar să atragem înapoi în ţară o bună parte din specialiştii care au emigrat în ultimii ani. Este o oportunitate minunată de a creşte şi de a ne afirma pe plan internaţional şi sunt încrezător că putem realiza acest lucru prin valorificarea resurselor noastre umane şi tehnologice, pentru a transforma România într-un hub tehnologic de top, recunoscut pe plan global.”

    Mihai Badea, director divizia de IT, Alten România

    „Am construit un mediu de lucru nu de competiţie între echipe, ci bazat pe munca în echipă”

    Agenda de lucru a lui Mihai Badea a tot evoluat odată cu parcursul lui în industrie, iar în prezent şedinţele cu diverşi stakeholderi îi ocupă o mare parte din timpul unei zile de lucru. „De asemenea, subiectele ce ţin de strategie sunt nelipsite din agenda zilnică. Dat fiind dinamismul contextului actual, este foarte important să te adaptezi pe loc. Totodată, personal, pun mult accent pe discuţiile cu colegii din companie, aşa că îmi dedic zilnic timp pentru a mă întâlni cu colegi atât din echipa mea, cât şi din alte echipe, pentru a le oferi sfaturi de viitor.”

    El consideră că o calitate care nu ar trebui să îi lipsească unui lider bun este cea de a da putere şi energie echipei pe care o conduce. „Principala calitate al unui lider ar fi «Empower the team!». Este foarte important să ai o echipă în spate pe care să o susţii în iniţiativele sale, să discuţi transparent despre ideile comune şi să ajungi într-un timp scurt la un ţel comun.” În ceea ce-l priveşte, principala aşteptare pe care o are din partea celor nou-veniţi în echipă este aceea de a fi transparent atât cu el, cât şi cu colegii. „Mediul de lucru pe care l-am construit atât în Alten, cât şi în companiile în care am lucrat în trecut nu este unul de competiţie între echipe, ci unul bazat pe muncă în echipă.”

  • Un nou tip de afacere în România. Cum pot părinţii să facă şi economii şi cu toate acestea să aibă şi multe şi diverse jucării pentru copiii lor

    Abonamentele lunare la jucării sunt noul model pe care îl propun tot mai multe businessuri antreprenoriale româneşti, model ce are la bază o rotaţie constantă a jucăriilor pentru cei mici care duce, în timp, la responsabilizarea părintelui şi a copilului, dar şi la evitarea risipei.

    Ursuleţii de pluş, maşinile de curse în miniatură sau păpuşile aruncate prin toată casa ori pitite de cei mici prin cine ştie ce colţ al sufrageriei pot să fie astăzi o poveste de domeniul trecutului pentru părinţii care decid să achiziţioneze abonamente lunare ce conţin mai multe jucării, adaptate vârstei copiilor lor. Noutatea acestui model, propus în ultimul timp de tot mai mulţi antreprenori români care au pariat pe această nişă, vine prin prisma faptului că jucăriile care ajung în casele copiilor se întorc la magazin după treizeci de zile, urmând ca în schimbul lor să vină altele, în fiecare lună.  Roxana Streinu şi-a pus toate speranţele într-un astfel de proiect şi a înfiinţat, alături de soţul ei, proiectul Kiddos, prin care oferă spre închiriere jucării pentru copiii între zero şi şase ani.

    Acest concept de business, spune ea, a fost adus din Dubai, acolo unde aceştia l-au văzut şi l-au testat pentru fiul lor. Astăzi, la mai puţin de un an de la înfiinţarea afacerii, pachetele cu jucării ce poartă eticheta Kiddos au ajuns la circa 150 de familii din ţară. „Prima dată ne-am gândit să aducem în România acest concept de închiriere de jucării cu abonament lunar când am devenit părinţi şi am observat deja că avem casa plină de jucării.

    Totul a pornit de la partenerii noştri din Dubai. Kiddos a început acolo, noi doar am venit în România cu acest concept”, a povestit antreprenoarea. Pentru a începe acest business, Roxana Streinu şi soţul său au investit circa 30.000 de euro din surse proprii. Kiddos a pornit cu un stoc de 300 de jucării, iar în acest moment a ajuns la circa 700. În portofoliu se adaugă constant jucării, menţionează antreprenoarea, întrucât ele trebuie diversificate cât mai mult, în special pentru vârsta de 6-12 luni. „Creăm stocul după jucăriile la care noi am avut acces în Dubai. Am luat legătura direct cu producătorii jucăriilor, care ne-au redirecţionat către Europa. Am încercat, pe cât se poate, să lucrăm local, iar în portofoliul Kiddos avem inclusiv jucării de la producători locali”, a adăugat ea. Kiddos pune la dispoziţie pachete de trei sau de cinci jucării.

     

    „Prima dată ne-am gândit să aducem în România acest concept de închiriere de jucării cu abonament lunar când am devenit părinţi şi am observat deja că avem casa plină de jucării. Totul a pornit de la partenerii noştri din Dubai. Kiddos a început acolo, noi doar am venit în România cu acest concept.”

    Roxana Streinu, fondatoAREA Kiddos

    Pentru o lună, pachetul de trei jucării costă 150 de lei, în timp ce cel de cinci jucării ajunge la 180 de lei. În prezent, precizează ea, există 100 de abonamente active. Nu există un catalog propriu-zis, în care să se listeze toate produsele, explică aceasta, pentru că ar fi imposibil ca el să fie actualizat constant. Jucăriile sunt alese în funcţie de vârstă, de sexul copilului şi de interesele pe care le are, precum şi în funcţie de jucăriile pe care le are deja acasă. Conceptul de închiriere de jucării, crede Roxana Streinu, este şi o modalitate de educare, atât pentru părinţi, cât şi pentru copii. Antreprenoarea spune că până acum jucăriile s-au întors întregi, fiind doar o singură situaţie în care una dintre ele a fost deteriorată. „Părintele primeşte jucăriile, dar şi o listă cu preţul fiecărei jucării şi cu fiecare piesă. Totul este transparent. Noi folosim serviciul de când avea cel mic opt luni. Cred foarte mult în educaţie. Cu cât începem să-i educăm pe cei mici mai devreme, cu atât ne va fi mai uşor mai târziu”, a mai spus aceasta. Jucăriile Kiddos ajung în toate oraşele din ţară, iar livrarea este gratuită, însă Capitala rămâne în top din perspectiva numărului de închirieri. Roxana Streinu previzionează că afacerea pe care a creat-o alături de soţul său va ajunge să genereze o cifră de afaceri de 50.000 de euro la finalul primului an complet de funcţionare.

    Pe acelaşi model a pariat şi Diana Merişcă, cea care a pus bazele proiectului Jujuc. Abonamentele lunare la jucării fac, de asemenea, minuni pentru părinţii celor mici şi prin proiectul fondat de aceasta în urmă cu jumătate de an. „Cred că părinţii chiar încep să conştientieze că acest model vine la pachet cu un viitor mai sustenabil pentru cei mici. Cred că acest trend se devoltă din ce în ce mai mult în piaţă şi noi, părinţii, ne dezvoltăm odată cu el şi ne educăm”, spune ea. Jujuc, povesteşte antreprenoarea, a pornit dintr-o nevoie personală, în perioada în care aceasta era însărcinată şi observa cum casele prietenilor săi deveneau, uşor-uşor, spaţii de joacă în toată regula.

    Diana Merişcă este de părere că abonamentele lunare la jucării sunt o metodă ideală pentru a nu suprastimula copilul. Ea consideră că pentru cei mici este foarte greu, în primii ani de viaţă, să se concentreze pe o anumită activitate dacă în jurul lor sunt prea multe obiecte. Abonamentele gândite de ea şi soţul ei conţin jucării pentru copii între şase luni şi doi ani. Pentru fiecare vârstă, detaliază aceasta, există trei tipuri de abonamente, cu patru, cinci sau şase jucării. Abonamentul cu patru jucării costă 129 de lei, cel cu cinci, 149 de lei, iar varianta cu şase jucării ajunge la 179 de lei. Printre jucăriile incluse în abonamente se numără jucării tip carte, jucării muzicale, jucării cu diverse activităţi sau jucării Montessori. Acestea din urmă, subliniază ea, sunt cele mai apreciate de către clienţi „Pentru noi, totul a pornit de la ideea de a nu umple tot spaţiul din casă cu jucării şi de la faptul că nu ne doream să facem risipă, să aruncăm jucării care se strică.

    „Cred că părinţii chiar încep să conştientieze că acest model vine la pachet cu un viitor mai sustenabil pentru cei mici. Cred că acest trend se devoltă din ce în ce mai mult în piaţă şi noi, părinţii, ne dezvoltăm odată cu el şi ne educăm.”

    Diana Merişcă, fondatoAREA Jujuc

    Prin Jujuc, facem o rotaţie a jucăriilor, iar părinţii nu trebuie să mai cumpere nicio jucărie pentru cel mic”, povesteşte aceasta. Acest model, consideră antreprenoarea, responsabilizează atât părintele, cât şi copilul. Avantajul este cu atât mai mare cu cât părintele începe abonamentul chiar de la vârsta minimă a copilului, adică şase luni, crede aceasta. Prin această rotaţie a jucăriilor, care stă la baza modelului propus de Jujuc, cei mici reuşesc să scape de ataşarea faţă de obiecte şi, consideră ea, este foarte sănătos ca ei să înţeleagă, încă din primii ani de viaţă, că obiectele sunt acolo ca să îi înveţe ceva şi ca să le ofere anumite experienţe, însă nu înseamnă că trebuie să le şi păstreze.  Totodată, un beneficiu foarte important adus de acest serviciu, afirmă Diana Merişcă, este evitarea risipei.  „Părinţii trebuie să aibă o grijă mai mare de aceste jucării pentru că ele trebuie înapoiate. Asta ajută la evitarea risipei – dacă ar fi fost jucăria copilului lor, grija nu ar fi fost aceeaşi, iar dacă jucăria s-ar fi stricat, ar fi fost aruncată cel mai probabil la gunoi”, a explicat ea. Jucăriile care alcătuiesc portofoliul Jujuc sunt, în mare parte, jucării din lemn, dar şi din cauciuc şi sunt luate de la mai mulţi producători din străinătate, printre care şi unul din Ucraina, care produce jucării Montessori. „Ceea ce oferim noi este un serviciu, este mai mult decât o jucărie, este un stil de viaţă”, a mai spus fondatoarea Jujuc. Kiddos şi Jujuc sunt numai două astfel de exemple de proiecte antreprenoriale româneşti dezvoltate doar în ultimul an pe această nişă care prinde tot mai mult contur în piaţa jucăriilor din România. În ultimii ani, însă, pe piaţă au apărut şi alte businessuri similare, care au la bază închirierea de jucării, cum ar fi Evertoys sau Bibo Box.   

  • Un nou tip de agricultură a apărut. După ce toată lumea a consumat hrană ieftină, dar fără calitate, iar risipa de alimente a ajuns la cantităţi uriaşe, acum populaţia începe să se întoarcă la origini

    Dintr-o clădire de birouri din centrul marilor capitale europene, poţi avea un măslin sau un portocal crescut de un fermier spaniol pe coastele însorite ale Valenciei. Conceptul este dezvoltat de o companie spaniolă, CrowdFarming, şi aduce beneficii de ambele părţi: sprijină micii producători şi le asigură consumatorilor produse proaspete, imposibil de găsit în supermarketuri.

    La final de aprilie, pe coasta Valenciei vântul contrazice temperatura din termometre, de 25 de grade Celsius, uşor peste normalul perioadei. La o oră de mers cu maşina de oraşul spaniol, spre nord, autocarul cu jurnalişti din Spania, România, Bulgaria, Cehia sau Turcia ajunge la ceea ce pare a fi o construcţie mai veche în jurul căreia se întind livezi bogate. „Nu vă spun unde mergem”, ne anunţă Sabinne, reprezentanta companiei DHL Germania, organizatorul excursiei. „Dar o să vă placă”, promite ea. Pe măsură ce coborâm din autocar, avansăm spre ceea ce pare a fi un loc amenajat pentru o petrecere pe plajă. Nisipul este însă destul de departe, iar în loc de mare, peste tot în zare se văd măslini.

    După ce servim câte o „Apă de Valencia”, adică un amestec de suc proaspăt de portocale, gin şi vodcă, organizatorii ne introduc în povestea locului. „Conceptul de CrowdFarming s-a născut din ideea de a avea un copac, oriunde eşti în Europa, iar produsul acelui copac, indiferent că locuieşti în Berlin sau în Madrid, poţi veni pentru a-l culege. Adopţi un copac de oriunde din Europa şi îl poţi vizita într-una din cele 250 de ferme pe care le avem în toată Europa”, explică unul dintre organizatori. Când cumperi dintr-un supermarket, ştii ce cumperi, dar nu ştii cât timp a durat să ajungă la tine. Nu ştii cât a stat prin lăzi şi în ce lăzi, subliniază Gonzalo Urculo, fermier spaniol şi CEO al CrowdFarming. Scopul CrowdFarming, care funcţionează similar cu o veche cooperativă agricolă românească, este să scurteze lanţul dintre fermier şi consumator.

    Gonzalo Urculo, fermier şi CEO al CrowdFarming, prezintă modul în care au fost plantaţi puieţii de măslini, fiecare cu „spaţiu personal”

    Dacă, tradiţional, lanţul de aprovizionare este format din fermier – depozit – depozitul supermarketului – supermarket – masa consumatorului, adică un răstimp de 2-4 luni, prin acest concept consumatorul poate avea produsul în cinci zile şi jumătate din momentul în care este cules. În cele 250 de ferme din lanţul CrowdFarming sunt angrenaţi în total circa 350.000 de „crowdfermieri” şi anual se fac 1,5 milioane de livrări în 30 de ţări. Valoarea totală a livrărilor ajunge aproape la 45 milioane euro. De altfel, scurtarea lanţului de aprovizionare este şi în avantajul fermierilor, care beneficiază de preţuri mai bune. Cum se compară însă preţurile voastre cu preţurile din supermarketuri? „Este o întrebare importantă”, răspunde Gonzalo Urculo. „Dacă este să comparăm cu preţurile produselor bio, atunci sunt similare.”

    Spaniolii de la CrowdFarming livrează numai când este sezonul produselor, acesta fiind unul dintre dezavantaje, şi asta pentru că în supermarket, indiferent de anotimp, găseşti orice produs.  „La orice oră şi în orice sezon, mergi în supermarket şi găseşti orice. Acest lucru a pus presiune pe fermieri, care au fost nevoiţi să producă din ce în ce mai mult, cu orice cost. Când produci mâncare ieftină, acest lucru duce şi la risipă mare, acesta fiind unul dintre factorii care au dus la risipa alimentară. Acum încercăm să ne întoarcem la origini, la cum se făceau lucrurile, dar folosind şi tehnologia.”

    Privelişte asupra mănăstirii din mijlocul plantaţiei de măslini. Mănăstirea va deveni pensiune pentru „părinţii adoptivi” ai pomilor. Circa 60 de hectare de măslini şi 60 de hectare de migdali sunt la ferma CrowdFarming de lângă Valencia.

    Pe măsură ce avansăm printre pomi, Gonzalo Urculo ne explică ce vedem şi de ce măslinii sunt aşezaţi la o anumită distanţă. Cei mai mulţi dintre măslini i-a preluat de la un alt fermier, care i-a plantat pentru producţie intensă.Puieţii pe care ni-i arată, explică el, sunt mult mai „aerisiţi” şi au mult mai mult „spaţiu personal.” Ne indică totodată şi locul unde va fi amplasată o presă pentru uleiul de măsline. Este o investiţie destul de nouă şi nu are cifrele la îndemână pentru a răspunde la întrebările BUSINESS Magazin legate de venituri şi anvergura investiţiilor. Totuşi, ne dă un exemplu: „Investiţia pentru un hectar de măslini de la zero este cam de 8.000 de euro”, spune el. Mănăstirea, la rândul său, este în curs de amenajare şi ca structură de cazare pentru părinţii adoptivi ai pomilor sau oilor. Potrivit lui Urculo, una dintre provocările întâmpinate este legată de irigare, şi asta, explică el, se datorează faptului că în Valencia ploile sunt rare şi violente, ceea ce face ca apa să nu fie absorbită bine de sol şi să ajungă la rădăcinile copacilor, de aceea este nevoie de un sistem suplimentar de irigare.

    Odată încheiate prezentările, ne împărţim în două grupuri pentru a vizita plantaţia. În jurul unei foste mănăstiri, se întind 60 de hectare de măslini, 60 de hectare de migdali şi o stână cu 400 de oi. La încheierea turului ne aşteaptă Miguel, care ne este prezentat drept „Messi al uleiului de măsline”. „Mulţi spanioli au primit certificări pentru ulei de măsline pe care îl fac, dar Miguel este singurul care a primit certificarea de la Ministerul Agriculturii”. El ne face o prezentare a modului în care funcţionează o presă pentru ulei de măsline în miniatură şi prepară la faţa locului licoarea, pe care o prezintă drept medicament şi un excelent antioxidant. „Mai sunt şi alte modalităţi de a cumpăra produsele, în afara adopţiei. Avem şi mai multe feluri de adopţii. Am început cu portocali, dar acum avem şi animale. Nu suntem doar o platformă care conectează fermierii de consumatori. Avem şi o echipă de agronomi şi distribuim produse în Germania, Spania, Franţa şi Italia. Oferim fermierilor logistică, platformele online, digitalizare”, mai spun reprezentanţii CrowdFarming. „Cheia este şi la livratori. Pentru fermieri este o oportunitate de a transporta produsele în mai mult de 30 de ţări în Europa”, a spus Katja Busch, Chief Commercial Officer la DHL, în încheierea prezentărilor.   

    Miguel, prezentat drept „Messi al uleiului de măsline”

  • Business „pe roţi”. Cum face un tânăr român bani din revizia bicicletelor la domiciliu şi cât costă un astfel de serviciu

    De mic copil bicicleta i-a fost partener în plimbările din pădurea de lângă casă, iar peste ani şi-a dus pasiunea pentru ciclism mai departe, într-un prim job la un magazin de profil. ulterior, bicicleta i-a devenit şi sursă de inspiraţie pentru iniţiativa antreprenorială care a luat forma brandului Revizia bicicletei, prin care Daniel Luicean repară şi întreţine bicicletele pasionaţilor de acest sport.

    Ştiu că eram foarte mic, nu îmi mai aduc aminte ce vârstă aveam exact, 6-7 ani, când m-a întrebat tata: «Tu ce îţi doreşti să faci în viaţă?». Eu, având pădure aici, aproape, mergeam toată ziua cu bicicleta şi i-am zis că mie îmi plac bicicletele, iar lucrul ăsta mi-a rămas în minte şi mi l-am amintit acum, mare fiind, chiar lucrând la biciclete. S-a întâmplat ca primul meu job să fie la un magazin de biciclete, iar al doilea, pe partea de service de biciclete. La al treilea job am manageriat un magazin de profil, apoi am început să mă ocup de extinderea companiei, şi mă ocupam de deschiderea de noi magazine, făceam training noilor angajaţi. Cumva toate au mers mână în mână, să zic aşa”, a povestit pentru Business Magazin Daniel Luicean, fondator al companiei Dicheli Services, care deţine brandul Revizia bicicletei, brand care oferă servicii de întreţinere şi reparaţie de biciclete la domiciliul clienţilor sau la service-ul deţinut de companie în Bucureşti.

    Daniel Luicean a devenit antreprenor în 2018, iar timp de doi ani a dus în paralel rolul de fondator al companiei Revizia bicicletei şi cel de angajat în cadrul companiei Pegas.

    „Interacţionând mult cu oamenii din domeniu, cu clienţi, cu cei pasionaţi de ciclism, erau destul de mulţi care spuneau: Am o bicicletă acasă şi nu o pot aduce la service, cum o pot repara altfel? Ce variantă există? Iar fiecărui om care întreba asta eu trebuia să îi spun că din păcate nu există decât varianta să vină cu bicicleta la service şi atât. Astfel, am văzut nevoia în piaţă şi am zis că dacă tot avem experienţă putem să facem noi cumva să oferim aceste servicii la domiciliu. Şi aşa a luat naştere acest proiect, în urmă cu cinci ani.”

    Primii doi ani au fost „de teste”, iar compania şi-a început activitatea cu o pagină de Instagram şi una de Facebook, şi o investiţie minimă, de 100 de lei.

    Primii doi ani au fost „de teste”, iar compania şi-a început activitatea cu o pagină de Instagram şi una de Facebook, şi o investiţie minimă, de 100 de lei, în prima promovare, care i-a adus şi primii trei clienţi. „Am postat poze de la bicicletele mele şi ale prietenilor, pentru că nu aveam clienţi ale căror biciclete să le postăm. Prima noastră promovare ne-a adus trei clienţi. Iar aceşti primi clienţi au fost încântaţi de faptul că cineva a venit acasă şi le-a reparat bicicleta şi ne-au dat o energie supermare, aşa că am decis să investesc din ce în ce mai mult. Banii pe care-i făceam îi băgam în promovare. Am cumpărat scule, pentru că noi când am pornit nu aveam nici sculele necesare să reparăm bicicletele.”

    Dacă în primii doi ani de la înfiinţarea companiei Daniel Luicean a dezvoltat businessul în paralel cu jobul de atunci, în al treilea an a hotărât că e momentul să se axeze total pe proiectul pornit pe cont propriu, aşa că a demisionat şi şi-a îndreptat toată energia pentru a-şi creşte propriul vis – Revizia bicicletei.

    În prezent, brandul deţine un service în Voluntari, unde primeşte clienţii şi unde sunt aduse bicicletele care nu pot fi reparate la domiciliul acestora. În cadrul companiei lucrează patru mecanici, persoane pasionate şi cu experienţă în domeniu, pe care Daniel Luicean le-a cunoscut pe parcursul carierei pe care şi-a creat-o în sectorul de profil, şi o persoană care se ocupă de site-ul companiei, de promovare şi contabilitate.

    „Anul acesta nu cred că vom mai angaja. Suntem o echipă completă, dar anul viitor vrem să extindem locaţia – partea de magazin şi partea de service – şi cu siguranţă o să mai avem nevoie de oameni”, a spus antreprenorul.

    Daniel Luicean este cel care „se plimbă de la un client la altul” şi face reparaţii la domiciliu, iar ceilalţi trei colegi pe care îi are în echipă sunt prezenţi în cadrul service-ului pentru a întâmpina clienţii care vin direct la locaţia companiei. Cei patru mecanici de biciclete repară împreună, în medie, aproximativ 30 de biciclete pe zi.

    30 de biciclete pe zi repară cei patru angajaţi din cadrul companiei

    „Un lucru pe care mulţi nu îl ştiu este faptul că pentru orice bicicletă nouă pe care o cumperi, ca să poţi beneficia de garanţie ai nevoie ca un service autorizat să-ţi dea o ştampilă sau să semneze pe garanţie că bicicleta a fost montată corespunzător. Dacă clientul nu este de acord sau dacă sunt costuri prea mari, atunci măcar îl informăm să ştie ce îl aşteaptă pentru următoarea perioadă.”

    În ceea ce priveşte portofoliul de clienţi, compania acoperă atât segmentul de clienţi persoane fizice, dar are încheiate parteneriate şi cu alţi jucători de pe piaţa de profil, în special retaileri care vând biciclete. „Pe lângă persoanele fizice pe care le avem ca şi clienţi, avem şi persoane juridice, partenerii noştri, pentru care facem service, cum ar fi magazinul de biciclete Biciclop – tot ce înseamnă partea de service ajunge la noi.”

    În prezent, compania este activă doar în Bucureşti, însă planurile de dezvoltare vizează extinderea în alte patru oraşe mari din România – Constanţa, Braşov, Cluj şi Timişoara. De asemenea, printre obiectivele fondatorului se numără şi extinderea colaborarilor cu retailerii care au în portofoliile lor de produse şi care vând biciclete. „Spre exemplu, când vom ajunge să acoperim România, atunci putem face un contract cu eMAG, care vinde şi biciclete, şi să oferim clienţilor lor serviciile noastre. În Bucureşti deja avem implementat acest tip de parteneriat cu câteva magazine – cu cei de la Biciclop, Pegas şi urmează să introducem serviciile noastre şi pe site-ul Trisport. Deci în momentul în care un client dă o comandă pentru o bicicletă, are opţiunea să adauge montajul direct la domiciliu în coşul de cumpărături. Partenerul nostru trimite bicicleta clientului. Imediat ce-i ajunge bicicleta soseşte şi o echipă de la noi, îi pregăteşte bicicleta, tot ce înseamnă setări, frâne, ne asigurăm că este pusă în funcţiune corect şi de asemenea ne asigurăm că este reglată pentru clientul respectiv care o foloseşte.”

    „Observăm de la an la an că oamenii încep să înveţe din ce în ce mai multe despre biciclete şi odată ce s-au lovit de o problemă şi au plătit o sumă mai mare să repare ceva, îşi dau seama că este mai puţin costisitor să o repare din timp sau să o ducă la mecanic s-o verifice şi să-i facă o întreţinere. Astfel te bucuri şi de bicicletă la capacitatea ei maximă şi economiseşti bani pe piese uzate pe care le vei plăti mai târziu.”

    Daniel Luicean, FONDATOR, REVIZIA BICICLETEI

    De altfel, una dintre principalele problemele pe care le-a sesizat Daniel Luicean în rândul utilizatorilor de biciclete este faptul că mulţi dintre aceştia nu ştiu să le monteze corect. „Un lucru pe care mulţi nu îl ştiu este faptul că pentru orice bicicletă nouă pe care o cumperi, ca să poţi beneficia de garanţie ai nevoie ca un service autorizat să-ţi dea o ştampilă sau să semneze pe garanţie că bicicleta a fost montată corespunzător. Şi sunt foarte mulţi clienţi care îşi montează singuri bicicleta, poate montează pedalele greşit – o problemă supercomună –, strică o piesă acolo şi pe urmă o trimit înapoi în garanţie, care însă le este refuzată pentru că nu au montat-o într-un service autorizat. Deci prin serviciul acesta de montare direct la domiciliu putem evita toate problemele care apar din cauza montării necorespunzătoare.”

    De la an la an, oamenii înţeleg din ce în ce mai mult că bicicleta trebuie şi întreţinută, nu doar achiziţionată, subliniază Daniel Luicean, care a adăugat că majoritatea oamenilor sunt cei care vin la service doar în momentul în care au o problemă cu bicicleta – aşa cum merg la dentist doar atunci când apare o durere. „Oamenii încep să se educe din ce din ce în ce mai mult. Spre exemplu, suntem în punctul în care eram cu Daciile înainte – oamenii aveau toţi Dacia şi şi-o reparau singuri, că era uşor să-i strângi o sârmă, să-i mai baţi cu ciocanul nu ştiu unde sau să-i pui nişte ulei. Era simplu şi toţi îşi reparau maşina acasă până s-a educat piaţa şi au înţeles că trebuie să duci maşina la un service autorizat, cineva să se asigure că toate componentele sunt în regulă. Deci observăm de la an la an că oamenii încep să înveţe din ce în ce mai multe despre biciclete şi odată ce s-au lovit de o problemă şi au plătit o sumă mai mare să repare ceva, îşi dau seama că este mai puţin costisitor să o repare din timp sau să o ducă la mecanic s-o verifice şi să-i facă o întreţinere. Astfel te bucuri şi de bicicletă la capacitatea ei maximă şi economiseşti bani pe piese uzate pe care le vei plăti mai târziu.” Aproximativ 400 de lei per bicicletă este suma medie pe care o investeşte un om în reparaţia unei biciclete, a menţionat Daniel Luicean, însă cei pentru care bicicleta are o însemnătate emoţională „nu se uită la factura finală”. „Sunt oameni cărora le recomandăm noi din prima să caute o bicicletă nouă, pentru că a lor e prea stricată, dar sunt şi clienţi care ţin foarte mult la o anumită bicicletă – poate pentru că a fost bicicleta mamei sau a bunicului, a fost în familie dintotdeauna – şi pe care nu îi interesează cât costă reparaţia. Deci sunt oameni care plătesc şi 1.000 de lei, poate şi peste 1.000 de lei pentru reparaţia unei biciclete. Sunt oameni care le întreţin din timp şi plătesc doar 150 de lei, spre exemplu, pentru a se asigura că bicicleta funcţionează bine şi e pregătită de un nou sezon.”   

  • Ofensiva românească din piaţa gadgeturilor

    De peste 15 ani, magazinul online de telefoane şi gadgeturi DualStore luptă pentru a evolua pe o piaţă extrem de competitivă, dominată de giganţi internaţionali. Iar din 2021 are o nouă armă: un brand propriu, made in Ro. Care sunt planurile companiei pentru anii următori?

     

    În pandemie şi la începutul războiului am întâmpinat provocări în ceea ce priveşte transportul mărfii din Asia către noi, iar costurile au fost mult mai mari şi timpii de livrare ridicaţi. Aceste aspecte ne-au îngreunat activitatea şi le-am simţit ca pe adevărate provocări”, povesteşte Ioana Szentlaszloi, cofondatoare a StarMobileGsm, sub umbrela căreia activează magazinului online de telefoane şi gadgeturi DualStore şi brandul propriu iSEN, prin care businessul comercializează online diferite categorii de produse, de la telefoane mobile (smart, rezistente, clasice), camere auto de bord, gadgeturi, trotinete şi biciclete electrice, la tablete PC, laptopuri, media playere cu Android, proiectoare, ceasuri smart, brăţări fitness şi căşti audio, printre altele.

    Povestea companiei a început în 2007, la Baia Mare, în urma unei investiţii de 10.000 de euro, businessul axându-se iniţial pe nişa de telefoane dual sim, un segment insuficient acoperit la momentul respectiv. În cei 16 ani de activitate, afacerea a reuşit să ajungă de la vânzări de 50.000 euro pe an la afaceri de peste 2 milioane de euro în prezent. Pentru anul în curs, reprezentanţii businessului estimează o creştere de 25%.

    „Primele investiţii au fost în produse. Am început cu un model de smartwatch, apoi căşti, trotinete şi biciclete electrice, TV box-uri, stabilizatoare gimbal, navigatoare de bord şi oglinzi electrice şi nu ne-am oprit. Am dezvoltat, în 2021, şi brandul iSEN, cu care suntem într-o continuă diversificare”, spune Ioana Szentlaszloi. Potrivit ei, în ciuda provocărilor aduse în ultimii ani de pandemie şi războiul de la graniţă, în prezent fabrica se află la o capacitate optimă. „Acum, la început de sezon, când se caută astfel de produse, asamblăm aproximativ zece biciclete electrice pe zi. Costurile noastre sunt mai mari acum, dar cu toate acestea nu am mărit preţurile produselor comercializate online.”

    Despre portofoliul de clienţi antreprenoarea spune că este unul foarte variat, incluzând „de la simplul consumator până la companii cunoscute şi chiar instituţii publice”. Aici se numără inclusiv câteva companii mari care achiziţionează telefoane rezistente sau tablete pentru angajaţi, compania având ca parteneri oficiali Ulefone, Blackview, Doogee, Oukitel, Amg, Bluedio, „şi dorim ca în 2023 să extindem aceste colaborări”. Potrivit fondatoarei, cererea a crescut în ultimii doi ani şi îşi menţine trendul ascendent. „În 2022, portofoliul de clienţi a crescut cu 22%, iar pentru anul acesta estimăm o creştere de 15%. Anul 2022 a fost unul în care am realizat noi parteneriate, care ne-au adus implicit atingerea obiectivelor stabilite la început de an. Am început colaborarea cu Decathlon, Evomag şi Flanco, spre exemplu”, a mai spus Ioana Szentlaszloi.

    De asemenea, în septembrie 2022 compania a investit în dezvoltarea aplicaţiei iSEN Mobility, care a fost finalizată în ianuarie 2023. „Am conceput aplicaţia iSEN Mobility special pentru clienţii noştri care au achiziţionat trotinete electrice iSEN, cât şi pentru potenţialii clienţi. Considerăm că este loc pentru toată lumea în această piaţă care ce-i drept este foarte competitivă. Trebuie doar să vii cu ceva inedit mereu, cu ceva nou. Colaborarea directă cu furnizorii din China şi Europa ne oferă posibilitatea de a aduce pe piaţă multe produse în exclusivitate şi ne oferă privilegiul de avea preţuri mai mult decât competitive”, a menţionat ea.

    În prezent, în cadrul companiei, care deţine, în paralel cu  birourile, un depozit şi o fabrică, lucrează o echipă de nouă persoane. „Suntem în această formulă de mult timp, astfel că nu a fost nevoie de schimbări. Fiecare ştie ce are de făcut, ceea ce ne ajută foarte mult zi de zi, dar şi pe termen lung. După ce ne vom muta în noul sediu, anul acesta, vom recruta oameni noi în echipă. Va fi nevoie de noi talente în echipă pentru o bună desfăşurare a activităţii. Încă nu ştim de câţi oameni va fi nevoie sau pe ce poziţii, dar vom afla pe parcurs, în funcţie de parteneriatele, oportunităţile şi noutăţile pe care le vom lansa. Căutăm şi găsim mereu soluţii optime pentru business şi echipă.”

    Printre obiectivele pentru anul în curs ale reprezentanţilor companiei se numără aşadar mutarea sediului, creşterea brandului propriu şi extinderea vânzărilor la nivel european, businessul fiind activ momentan în România şi Ungaria.

    Printre strategiile de creştere a vizibilităţii brandului, dar şi pentru a găsi noi surse de inspiraţie, reprezentanţii companiei obişnuiesc să ia parte şi la diverse evenimente de interes. „Am participat şi vom participa în continuare la evenimentele locale şi internaţionale din industria noastră. Înainte de pandemie am fost în Hong Kong, iar de curând ne-am întors de la World Mobile Congress din Barcelona. La nivel local, anul acesta participăm la Gomag eCommerce Summit, la Salonul Bicicletei, Maramureş Bike şi alte evenimente cu expoziţii.”

     

    Saltul de la angajat la angajator

    Ioana Szentlaszloi a absolvit Facultatea de Resurse Minerale şi Mediu la inginerie, şi şi-a început cariera ocupând funcţia de manager în cadrul unei companii de telefonie mobilă active pe piaţa locală, unde a lucrat până în 2007, când a ales calea antreprenoriatului. „Am simţit mereu că mă atrăgea tot ce are legătură cu tehnologia, asta şi pentru că mereu va fi ceva nou de învăţat, iar restul a venit în mod natural. Nu ştiu dacă am visat să devin ceva anume, nu cred. Mi-am dorit doar să fiu un adult responsabil şi serios”, a povestit Ioana Szentlaszloi.

    Ea consideră că un lider bun nu este neapărat cel care face cele mai mari lucruri, ci este cel care îi face pe oameni să facă cele mai mari lucruri. „A fi un lider bun a fost întotdeauna un avantaj competitiv. Indiferent de dimensiunea echipei sau a unei companii pe care o conduci, vei avea nevoie de un set complet de abilităţi de conducere care te vor ajuta în relaţiile de zi cu zi: cu angajaţii, membrii echipei, alţi manageri, clienţi. Nouă ne plac oamenii cu iniţiativă, care vin mereu cu idei, cu soluţii, responsabili şi cu simţul seriozităţii. După aceste aspecte ne ghidăm când alegem un angajat nou.”

    Despre agenda zilnică, antreprenoarea spune că este mereu plină, având în vedere că trebuie mereu să ştie care este trendul pieţei şi ce va urma. „Agenda mea zilnică este încărcată cu diverse activităţi – de la întâlniri cu diverşi parteneri şi colaboratori, la convorbiri uneori şi video cu furnizorii din China, care mă ţin la curent cu noutăţile şi apariţiile în materie de telefoane, gadgeturi, tablete şi toate celelalte produse din portofoliul nostru. Îmi place să discut cu angajaţii, să fiu la curent cu tot ce se întâmplă în cadrul companiei, să găsim împreună soluţii când e cazul. Industria de profil este într-o continuă transformare, trebuie doar să ţii pasul cu ea”, a mai spus Ioana Szentlaszloi.   

     

    Carte de vizită

    Ioana Szentlaszloi, cofondatoare, DualStore & iSEN

    1. A absolvit Facultatea de Resurse Minerale şi Mediu, Inginerie;

    2. Înainte de a deveni antreprenor a fost manager la o companie de telefonie mobilă de pe piaţa locală;

    3. În 2007 a cofondat compania DualStore şi brandul iSEN – sub care sunt produse şi comercializate trotinete şi biciclete electrice, căşti audio cu Bluetooth, ceasuri smart, camere auto dvr şi alte gadgeturi;

    4. Pe lista de hobby-uri ale Ioanei Szentlaszloi se regăsesc activităţi precum cititul, călătoriile, sportul şi un stil de viaţă sănătos. De asemenea, îi place să asculte muzică.

  • AI-ul, un ajutor la îndemână

    Într-o perioadă în care marea provocare a antreprenorilor este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt, o soluţie aflată la îndemâna companiilor din e-commerce este să se folosească de AI pentru a-şi facilita evoluţia. Ce tehnologii au la îndemână businessurile de profil?

     

     

    Piaţa locală de e-commerce este caracterizată de o competiţie din ce în ce mai acerbă, focus pe client şi pe creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. În 2023, companiile trebuie să depună mai mult efort pentru a se remarca şi a rămâne relevante în piaţă. Este esenţial să se dezvolte şi să construiască având o strategie de e-commerce solidă în spate. Astfel, brandurile caută să optimizeze şi să crească performanţa platformelor. De asemenea, vizează implementarea toolurilor şi a funcţionalităţilor care să atragă şi să faciliteze procesele de navigare şi cumpărare, astfel încât să se desprindă de concurenţă”, spune Cătălin Bordei, managing partner al Innobyte, companie românească specializată în dezvoltarea de soluţii software pentru e-commerce, cu afaceri de 9,7 mil. lei (1,9 mil. euro) în 2022. Potrivit acestuia, automatizarile în e-commerce pot aduce plusvaloare prin prisma eliminării taskurilor repetitive, a erorilor umane şi eficientizării fluxurilor operaţionale. De asemenea, subliniază că alinierea la trendurile din piaţă este un aspect foarte important şi trebuie să rămână pe lista priorităţilor companiilor – mai ales cele active în sectorul de e-commerce – şi în 2023. „Asistăm la o adopţie din ce în ce mai mare a celor mai noi trenduri din e-commerce care îşi dovedesc eficienţa, precum integrarea noilor metode de plată în rate sau «buy now, pay later», livrare la lockere, live commerce, chatboţi, omnichannel sau programe de loyalty. În 2023 vom vedea aceste funcţionalităţi moderne în tot mai multe magazine online autohtone, mai ales că există o adopţie foarte bună în piaţă”, este de părere Cătălin Bordei.

    „Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de ecommerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.” Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

    Pe de altă parte, spune că inteligenţa artificială va câştiga tot mai mult teren şi va capta foarte multă atenţie în perioada următoare, mai ales cu ajutorul ChatGPT – chatbot lansat de OpenAI în noiembrie 2022, care poate răspunde la întrebări pe baza informaţiilor programate de dezvoltatorii aplicaţiei şi poate face sinteza textului. „Acesta poate ajuta în mai multe moduri, începând cu customer service 24/7 prin răspunderea la cele mai frecvente întrebări şi posibilitatea integrării în chatboţi. Însă potenţialele utilizări ale tehnologiei nu se opresc aici, ci poate fi folosită şi în scopuri de marketing pentru recomandări personalizate sau descrieri de produse. De asemenea, ChatGPT poate oferi şi asistenţă pentru developeri, inclusiv debugging, acces la documentaţii tehnice sau pentru înţelegerea anumitor concepte de programare sau best practices. Bineînţeles că tehnologia aceasta are limitările ei şi cred că principala limitare este la discernerea informaţiilor şi la separarea conţinutului valoros şi adevărat în defavoarea conţinutului rău intenţionat”, a transmis reprezentantul Innobyte, adăugând că „răspunsul de mai sus a fost oferit cu suportul ChatGPT”.

    În ceea ce priveşte bugetele pe care companiile de e-commerce le alocă implementărilor de noi tehnologii şi proiectelor de digitalizare, acestea au început să crească în ultimii trei ani, fiind „împinse” de contextele negative şi de provocările care au tot apărut. „Bineînţeles că începutul pandemiei a adus o blocare a bugetelor şi mult efort din partea companiilor pentru recalcularea bugetelor şi a alocării acestora. În acea perioadă au apărut alocări suplimentare de bugete pentru tehnologizare şi digitalizare, câteodată chiar forţate de context (de exemplu în lockdown). Pentru 2022 am observat un trend de consolidare a bugetelor alocate dezvoltării de soluţii pentru magazinele online din România, iar pentru 2023 vedem o continuare a acestui trend. Cu toate acestea, mediul de afaceri curent este unul destul de agitat şi cu posibile turbulenţe majore generate de contextul global.”

    Cătălin Bordei consideră că o provocare din ce în ce mai mare pentru antreprenori este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt. „De aceea, este important să fim flexibili şi să ajustăm din mers lucrurile, astfel încât să luăm cele mai bune decizii pentru întregul ecosistem format din echipă, clienţi şi parteneri. Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de e-commerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.”

     

    Visul antreprenorial, conturat în copilărie

    Pasionat de e-commerce, Cătălin Bordei a povestit că startul său în comerţul online a început în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România. „Au trecut peste 15 ani de când sunt activ în acest domeniu şi consider că am pus cumva umărul la debutul industriei locale de e-commerce. A fost o alegere din pasiunea pentru nou şi pentru tehnologie”, a povestit el, adăugând că „odată ce începi să lucrezi în e-commerce nu mai e cale de întoarcere, pentru că este un domeniu dinamic care te cucereşte şi te ţine ancorat la prezent, dar mai ales la viitor.”

    De asemenea, reprezentantul Innobyte şi-a dorit încă de când era mic să fie antreprenor. „Cea mai importantă dorinţă a fost să reuşesc în mediul antreprenorial. În acea vreme, tatăl meu avea un mic magazin de stradă, iar eu am crescut practic în acel magazin. De la familia mea am primit acest suflu antreprenorial. De asemenea, întotdeauna am dorit să fiu înconjurat de oameni şi am acţionat încă de mic ca un lider informal în aproape toate grupurile din care am făcut parte. Aşa că am rămas cu această dorinţă şi în perioada de dezvoltare a carierei.”

    El consideră că empatia, ambiţia şi perseverenţa sunt principalele atuuri pe care un lider ar trebui să le deţină. „Indiferent de poziţia pe care o ocupi, nu poţi să construieşti sănătos şi durabil fără empatie. Ambiţia şi perseverenţa sunt calităţi la fel de importante, mai ales în mediul antreprenorial. Nimeni nu se naşte cu toate lecţiile gata învăţate; toate cunoştinţele se acumulează în timp, încercând, experimentând şi având multă ambiţie.” Cu perseverenţă şi o atitudine pozitivă poţi ajunge acolo unde îţi doreşti, este de părere antreprenorul.

    Carte de vizită

    Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

    1. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Marketing, Cătălin Bordei a urmat apoi un program de masterat în management financiar şi deţine un miniMBA în business administration and management;

    2. Şi-a început cariera în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România;

    3. Începând cu anul 2011, a ocupat poziţia de CEO în cadrul unui magazin online din Austria, iar în 2012 s-a alăturat echipei Innobyte, în rolul de e-commerce project manager, preluând cârma companiei un an mai târziu. În această perioadă a avut şi un rol de consultant în diverse businessuri de e-commerce din domenii precum retail sau farma şi a devenit şi investitor;

    4. Anul acesta a devenit lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment.

    În prezent, el nu doar că este „membru activ al industriei de e-commerce şi de IT din România”, ci, în 2023, a pus încă un pilon important în cariera sa, devenind lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment. „Îmi adun energie din fiecare lucru pe care îl duc la bun sfârşit cu succes, indiferent din ce categorie face parte. Îmi aduce o deosebită satisfacţie să mă implic în proiectele clienţilor şi să contribui în etapele în care inputul meu poate aduce valoare, fie că vorbim despre planificare, dezvoltare, lansare sau consultanţă strategică.”

    Pe de altă parte, reprezentantul Innobyte consideră că greşelile reprezintă un punct forte şi o ocazie numai bună de a învăţa lucruri noi. „Cu siguranţă am făcut multe greşeli de-a lungul carierei. Dar ce este cel mai important este să învăţăm din ele şi să nu le mai repetăm în viitor. În România greşeala este privită de multe ori într-o lumină nefavorabilă, însă ea este parte din procesul de învăţare şi evoluţie. Aşa că ar trebui să ne oferim nouă şi celor din jurul nostru (colegi, prieteni) şansa de a învăţa din greşeli şi a evolua în acest proces. Cred că cel mai important sfat ar fi să îmi permit să greşesc şi să învăţ din asta. Pe lângă acest sfat aş mai putea să spun că este foarte important să nu ne oprim niciodată din procesul de învăţare.”

     

    Evoluţia Innobyte în ultimii trei ani

    Cât priveşte evoluţia companiei, Cătălin Bordei spune că Innobyte a trecut cu bine prin cei trei ani plini de incertitudini. Dacă în 2020 cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creştere de 55% faţă de anul 2019, ajungând la peste 8,7 mil. lei (1,78 mil. euro), în 2021 Innobyte a raportat afaceri de 10,6 milioane lei (2,1 mil. euro), în creştere cu peste 21%, iar în 2022 cifra de afaceri a companiei româneşti a înregistrat o scădere de 8% faţă de anul precedent, ajungând din nou sub pragul de 2 mil. euro. „2022 a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea unei noi linii de business şi extinderea capabilităţilor prin demararea parteneriatului strategic cu VTEX – platformă globală enterprise de comerţ digital. Astfel, în prezent oferim soluţii unui portofoliu mai vast de magazine online din diverse industrii şi domenii. Una dintre provocările acestei direcţii a fost atragerea specialiştilor şi pregătirea lor pentru a implementa proiecte VTEX. Efectele pozitive nu au întârziat să apară: noua linie de business a reprezentat aproximativ 10% din cifra de afaceri a anului trecut”, a spus el.

    Modelul de business al companiei presupune prestarea de servicii pentru clienţi mari şi dezvoltarea de proiecte complexe care se întind pe perioade extinse, astfel încât compania românească lucrează cu un număr relativ mic de clienţi activi, însă cu bugete considerabile pentru e-commerce. „Numărul de clienţi urmează un trend ascendent de la an la an. Adăugăm două – trei proiecte noi anual astfel încât să putem genera valoare adăugată pentru partenerii noştri şi să creştem împreună. În 2022 am urmat acelaşi trend de creştere şi am reuşit să adăugăm inclusiv industrii noi precum retail şi bricolaj, industrii care generează creşteri interesante în această perioadă.”

    Pentru 2023, reprezentanţii businessului vizează în continuare atragerea de clienţi noi şi industrii în plină expansiune precum retail, bricolaj sau farma. „Ne continuăm şi în 2023 misiunea. Aici vorbim despre dezvoltarea de la zero a noi magazine online pentru clienţi autohtoni şi branduri internaţionale, folosind platformele Magento (Adobe Commerce) şi VTEX, creşterea performanţelor magazinelor online actuale şi implementarea celor mai noi tendinţe din e-commerce.”

    În prezent, în cadrul Innobyte lucrează o echipă de 43 de angajaţi, după ce pe parcursul anului trecut compania românească a recrutat nouă colegi noi, pe poziţii de back-end, front-end development şi specialişti în testare, iar planurile obiectivele pentru anul în curs vizează, de asemenea, şi creşterea echipei cu 20% până la finalul anului în curs. „Nevoia de recrutare la Innobyte persistă şi ne propunem să ajungem la un minim de 50 colegi în 2023. Avem în prezent poziţii deschise pentru developeri mid şi seniori care să cunoască Node.js, Typescript, React.js, Magento şi specialişti QA”, a spus Cătălin Bordei.

  • Cine sunt românii care se pregătesc să cumpere o bancă din Lituania şi ce afaceri administrează ei

    După ce a atras anul trecut o finanţare de 75 de milioane de dolari de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, compania românească de blockchain ZoidPay se pregăteşte să preia anul acesta o bancă din Lituania şi să lanseze ceea ce fondatorul numeşte „un Super-app”. În paralel, start-up-ul se pregăteşte să se poziţioneze drept un furnizor de tehnologie pentru băncile şi fintech-urile care vor să facă trecerea de la paradigma Web2 la aşa-numitul Web3. Cum au ajuns românii până aici?

    Vrem să fim o companie în adevăratul sens al cuvântului, o companie de tehnologie, unde trebuie să existe venituri de la clienţi. În funcţie de cum merg implementările, pe scenariul pesimist ar trebui să avem venituri între 5 şi 7 milioane de euro. Scenariul conservator este între 15 şi 20 de milioane de euro, iar scenariul superoptimist ar fi între 30 şi 50 de milioane de euro”, descrie Eduard Oneci, CEO şi cofondator al ZoidPay, obiectivele pentru anul în curs într-un interviu acordat în exclusivitate pentru Business Magazin după atragerea finanţării.

    Compania ZoidPay a fost înfiinţată în 2018 de către Eduard Oneci şi Vasile Burcin şi a trecut prin mai multe produse şi soluţii până să ajungă la începutul anului 2022 la o viziune integrată referitoare la viitorul lor în piaţă.

    Investiţiile fondatorilor s-au ridicat la circa 700.000 de dolari, la care s-au adăugat 2,5 milioane de dolari strânşi prin vânzare de tokeni înainte de a atrage finanţarea de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, un vehicul de investiţii în active digitale cu sediul în Bahamas, parte a unui grup american, după cum povesteşte Eduard Oneci.

    Potrivit Crunchbase, GEM Digital a realizat mai mult de zece tranzacţii până acum, printre care o rundă de 25 de milioane de dolari pentru MintMe.com, o rundă de 100 de milioan de dolari pentru Mintplex sau o rundă de 150 de milioane de dolari pentru Naetion.

    Astăzi, ZoidPay are deja birouri în Hong Kong, „pentru că Asia e un hub important pentru noi”, în Atena, deoarece compania are o comunitate foarte mare de utilzatori în Grecia, precum şi în Zug, Elveţia, „deoarece la un moment dat vrem să facem tranziţia full către Elveţia”.

    Oneci spune că, achiziţionând o bancă, ajută să ai compania-mamă în Elveţia, şi asta pentru că „sunt alte reglementări, te verifică altfel, e totul mult mai atractiv pentru cei care sunt investitori mari”.

    Despre tranzacţia cu GEM Digital povesteşte că „a fost un deal care s-a închis în vreo 14 luni, în care am discutat absolut toate aspectele. E un deal complex care include tokeni şi equity la un moment dat, este negociat. (…) Ei au ajuns la noi, ei sunt un fond mare, sediul e în New York şi au un braţ care e în Bahamas. Braţul respectiv este în Bahams pentru ca dintr-o perspectivă de reglementare să poate investi în proiecte crypto şi blockchain”.

    Ce este Web3?

    Pentru a înţelege evoluţia companiei, trebuie să ne familiarizăm întâi cu ideea de Web3. Acesta este un protocol pentru o versiune descentralizată a internetului, pe blockchain, unde datele sunt deţinute de utilizatori, nu de entităţi centralizate.

    Cel mai comun exemplu pentru a privi evoluţia internetului prin aceste paradigme ar fi următorul: pentru a te conecta pe o plaformă nouă în era Web1, trebuia să introduci număr de utilizator şi parolă şi să îţi faci cont pentru fiecare site nou. În era Web2, conectarea se întâmplă printr-o persoană agregată sub o companie mare, de tipul Google sau Facebook, iar în Web3 toate informaţiile tale sunt înglobate într-un wallet, pe care tu îl controlezi şi pentru care tu eşti responsabil.

    Controlul asupra propriilor date şi descentralizarea reprezintă o promisiune atrăgătoare la nivel de concept, dar vor masele de utilizatori această reponsabilitate? Îşi doreşte un utilizator să fie singurul responsabil de parola sau de cheia de acces spre wallet-ul său? „Oamenii nu vor responsabilitatea asta. De aceea este atât de devreme pentru piaţă şi de aceea şi noi am pivotat de atât de multe ori. Oamenii nu vor responsabilitatea asta. Toţi oamenii vorbesc de privacy, de control, dar nimeni nu vrea să aibă control, nimeni nu vrea să aibă privacy. Au descoperit că dacă mergi printr-o entitate nu mai ai bătăi de cap, ai anumite beneficii.

    Banii se vor duce către achiziţia unei bănci din Lituania, tranziţia acesteia spre Web3, atragere de clienţi noi pe toate liniile, campanii de marketing, crearea unui ecosistem pentru dezvoltatori, precum şi în dezvoltarea de produse şi servicii.

    Totodată, anul 2023 este unul important pentru ZoidPay, întrucât compania se pregăteşte să anunţe primele proiecte realizate din această postură de furnizor de tehnologie pentru servicii financiare în Web3, având deja implementări la care lucrează de câteva luni, precum şi un client mare, care controlează un portofoliu de fintech-uri ce totalizează circa 350 de milioane de dolari.

    De asemenea, ZoidPay se pregăteşte să lanseze un aşa-numit „super-app” care va funcţiona ca o aplicaţie financiară unde utilizatorul poate include toate conturile şi cardurile bancare, toate walleturile crypto şi să gestioneze toate activele pe care le are dintr-un singur loc.

    „Anul acesta vom arăta proof of revenue, care e foarte important pentru o companie de crypto, pentru că majoritatea se întreţin prin vânzarea monedelor proprii. Noi vom acţiona ca un business normal, cu venituri obţinute din serviciile şi produsele pe care le oferim”, adaugă antreprenorul.

    În timp ce majoritatea companiilor de blockchain şi crypto se finanţează în mod recurent prin vânzare de tokeni, ZoidPay spune că a trecut de această etapă şi se pregăteşte să treacă la nivel de percepţie de la o companie de crypto la o companie de tehnologie care furnizează servicii blockchain şi Web3.

    Cum a început totul

    Născut în Petroşani, judeţul Hunedoara, Eduard Oneci are astăzi 33 de ani, iar parcursul său antreprenorial a început în urmă cu mai bine de zece ani, când era în primul an la Politehnica din Bucureşti. La acel moment i-a cunoscut pe Mario şi Matei Vasilescu, doi fraţi româno-canadieni, alături de care a fondat compania de marketing digital Rewordly.

    „Eu mi-am făcut exitul din Rewordly cam pe la finalul lui 2015, compania continuă să existe şi a crescut destul de mare, e prezentă în New York, Toronto, Paris şi Bucureşti. Este o companie de marketing digital, dar mai mult axată pe big data. Ajutam companiile să proceseze calupuri mari de date, astfel încât să poată extrage concluziile necesare lor.”

    El a aflat pentru prima dată de Bitcoin în 2013, când a fost atras de promisiunea tehnologiei şi a cumpărat şi primele monede. Ideea pentru ZoidPay a apărut abia în 2017, însă primul plan arăta foarte diferit de ceea ce vedem astăzi.

    „Ideea iniţială a fost să creăm un marketplace descentralizat în care eliminam intermediarul pentru date, în sensul că tu ca şi consumator îţi formezi pe parcursul călătoriei tale anumite preferinţe, iar preferinţele respective sunt date personale. Dacă tu ai putea să îţi monetizezi singur datele şi să câştigi de pe urma preferinţelor tale având acelaşi comportament în continuare?”

    Această soluţie nu a avut succesul scontat la momentul la care a ajuns în piaţă, însă în parelel echipa ZoidPay a dezvoltat şi un protocol de plăţi prin care să faciliteze tranzacţiile între comercianţi şi utilizatori.

    „Noi am plecat de la valorile primare, adică privacy şi control, dar nu a prins. Trebuia să fugim şi după ou, şi după găină, trebuia să vorbim şi cu utilizatorii, şi cu comercianţi. Aşa că am început să împingem mai mult pe plăţi. Şi aşa am lansat primul card din lume cu securitate bancară, făcut integral pe blockchainul Ethereum, care facilita transfer peer-to-peer între cardurile emise de noi. Dacă eu aveam cardul şi walletul ZoidPay şi tu aveai wallet, eu puteam să fac o tranzacţie contactless direct în wallet.”

    Cu noul produs „în braţe”, ZoidPay a trimis zeci de mii de carduri către toţi oamenii de interes din sfera crypto şi blockchain, însă soluţia nu era una scalabilă, din cauza costurilor ridicate ale reţelei Ethereum, pe care era construită soluţie.

    „Aveam şi tokenul nostru şi ca să distribuim tokenul nostru trebuia să plătim 500.000 de dolari doar în taxe şi nu avea sens. Aşa că am schimbat blockchainul şi ne-am mutat pe TomoChain.”

    Aici, ZoidPay a continuat să dezvolte produse şi să se axeze inclusiv pe ceea ce se numeşte „client side security”, adică un wallet asupra căruia utilizatorul are control deplin.

    „Viziunea în momentul acela era să creăm o reţea de peer-to-peer, de oameni care chiar folosec crypto ca metodă de plată şi în acelaşi timp să începem să dezvoltăm şi soluţii pentru comericanţi.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine sunt românii care au creat o companie de zeci de milioane de euro, iar acum se pregătesc sa cumpere o bancă din Lituania şi să lanseze ceea ce fondatorul numeşte „un Super-app”

    După ce a atras anul trecut o finanţare de 75 de milioane de dolari de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, compania românească de blockchain ZoidPay se pregăteşte să preia anul acesta o bancă din Lituania şi să lanseze ceea ce fondatorul numeşte „un Super-app”. În paralel, start-up-ul se pregăteşte să se poziţioneze drept un furnizor de tehnologie pentru băncile şi fintech-urile care vor să facă trecerea de la paradigma Web2 la aşa-numitul Web3. Cum au ajuns românii până aici?

    Vrem să fim o companie în adevăratul sens al cuvântului, o companie de tehnologie, unde trebuie să existe venituri de la clienţi. În funcţie de cum merg implementările, pe scenariul pesimist ar trebui să avem venituri între 5 şi 7 milioane de euro. Scenariul conservator este între 15 şi 20 de milioane de euro, iar scenariul superoptimist ar fi între 30 şi 50 de milioane de euro”, descrie Eduard Oneci, CEO şi cofondator al ZoidPay, obiectivele pentru anul în curs într-un interviu acordat în exclusivitate pentru Business Magazin după atragerea finanţării.

    Compania ZoidPay a fost înfiinţată în 2018 de către Eduard Oneci şi Vasile Burcin şi a trecut prin mai multe produse şi soluţii până să ajungă la începutul anului 2022 la o viziune integrată referitoare la viitorul lor în piaţă.

    Investiţiile fondatorilor s-au ridicat la circa 700.000 de dolari, la care s-au adăugat 2,5 milioane de dolari strânşi prin vânzare de tokeni înainte de a atrage finanţarea de la fondul de investiţii GEM Digital Limited, un vehicul de investiţii în active digitale cu sediul în Bahamas, parte a unui grup american, după cum povesteşte Eduard Oneci.

    Potrivit Crunchbase, GEM Digital a realizat mai mult de zece tranzacţii până acum, printre care o rundă de 25 de milioane de dolari pentru MintMe.com, o rundă de 100 de milioan de dolari pentru Mintplex sau o rundă de 150 de milioane de dolari pentru Naetion.

    Astăzi, ZoidPay are deja birouri în Hong Kong, „pentru că Asia e un hub important pentru noi”, în Atena, deoarece compania are o comunitate foarte mare de utilzatori în Grecia, precum şi în Zug, Elveţia, „deoarece la un moment dat vrem să facem tranziţia full către Elveţia”.

    Oneci spune că, achiziţionând o bancă, ajută să ai compania-mamă în Elveţia, şi asta pentru că „sunt alte reglementări, te verifică altfel, e totul mult mai atractiv pentru cei care sunt investitori mari”.

    Despre tranzacţia cu GEM Digital povesteşte că „a fost un deal care s-a închis în vreo 14 luni, în care am discutat absolut toate aspectele. E un deal complex care include tokeni şi equity la un moment dat, este negociat. (…) Ei au ajuns la noi, ei sunt un fond mare, sediul e în New York şi au un braţ care e în Bahamas. Braţul respectiv este în Bahams pentru ca dintr-o perspectivă de reglementare să poate investi în proiecte crypto şi blockchain”.

    Ce este Web3?

    Pentru a înţelege evoluţia companiei, trebuie să ne familiarizăm întâi cu ideea de Web3. Acesta este un protocol pentru o versiune descentralizată a internetului, pe blockchain, unde datele sunt deţinute de utilizatori, nu de entităţi centralizate.

    Cel mai comun exemplu pentru a privi evoluţia internetului prin aceste paradigme ar fi următorul: pentru a te conecta pe o plaformă nouă în era Web1, trebuia să introduci număr de utilizator şi parolă şi să îţi faci cont pentru fiecare site nou. În era Web2, conectarea se întâmplă printr-o persoană agregată sub o companie mare, de tipul Google sau Facebook, iar în Web3 toate informaţiile tale sunt înglobate într-un wallet, pe care tu îl controlezi şi pentru care tu eşti responsabil.

    Controlul asupra propriilor date şi descentralizarea reprezintă o promisiune atrăgătoare la nivel de concept, dar vor masele de utilizatori această reponsabilitate? Îşi doreşte un utilizator să fie singurul responsabil de parola sau de cheia de acces spre wallet-ul său? „Oamenii nu vor responsabilitatea asta. De aceea este atât de devreme pentru piaţă şi de aceea şi noi am pivotat de atât de multe ori. Oamenii nu vor responsabilitatea asta. Toţi oamenii vorbesc de privacy, de control, dar nimeni nu vrea să aibă control, nimeni nu vrea să aibă privacy. Au descoperit că dacă mergi printr-o entitate nu mai ai bătăi de cap, ai anumite beneficii.

    Banii se vor duce către achiziţia unei bănci din Lituania, tranziţia acesteia spre Web3, atragere de clienţi noi pe toate liniile, campanii de marketing, crearea unui ecosistem pentru dezvoltatori, precum şi în dezvoltarea de produse şi servicii.

    Totodată, anul 2023 este unul important pentru ZoidPay, întrucât compania se pregăteşte să anunţe primele proiecte realizate din această postură de furnizor de tehnologie pentru servicii financiare în Web3, având deja implementări la care lucrează de câteva luni, precum şi un client mare, care controlează un portofoliu de fintech-uri ce totalizează circa 350 de milioane de dolari.

    De asemenea, ZoidPay se pregăteşte să lanseze un aşa-numit „super-app” care va funcţiona ca o aplicaţie financiară unde utilizatorul poate include toate conturile şi cardurile bancare, toate walleturile crypto şi să gestioneze toate activele pe care le are dintr-un singur loc.

    „Anul acesta vom arăta proof of revenue, care e foarte important pentru o companie de crypto, pentru că majoritatea se întreţin prin vânzarea monedelor proprii. Noi vom acţiona ca un business normal, cu venituri obţinute din serviciile şi produsele pe care le oferim”, adaugă antreprenorul.

    În timp ce majoritatea companiilor de blockchain şi crypto se finanţează în mod recurent prin vânzare de tokeni, ZoidPay spune că a trecut de această etapă şi se pregăteşte să treacă la nivel de percepţie de la o companie de crypto la o companie de tehnologie care furnizează servicii blockchain şi Web3.

    Cum a început totul

    Născut în Petroşani, judeţul Hunedoara, Eduard Oneci are astăzi 33 de ani, iar parcursul său antreprenorial a început în urmă cu mai bine de zece ani, când era în primul an la Politehnica din Bucureşti. La acel moment i-a cunoscut pe Mario şi Matei Vasilescu, doi fraţi româno-canadieni, alături de care a fondat compania de marketing digital Rewordly.

    „Eu mi-am făcut exitul din Rewordly cam pe la finalul lui 2015, compania continuă să existe şi a crescut destul de mare, e prezentă în New York, Toronto, Paris şi Bucureşti. Este o companie de marketing digital, dar mai mult axată pe big data. Ajutam companiile să proceseze calupuri mari de date, astfel încât să poată extrage concluziile necesare lor.”

    El a aflat pentru prima dată de Bitcoin în 2013, când a fost atras de promisiunea tehnologiei şi a cumpărat şi primele monede. Ideea pentru ZoidPay a apărut abia în 2017, însă primul plan arăta foarte diferit de ceea ce vedem astăzi.

    „Ideea iniţială a fost să creăm un marketplace descentralizat în care eliminam intermediarul pentru date, în sensul că tu ca şi consumator îţi formezi pe parcursul călătoriei tale anumite preferinţe, iar preferinţele respective sunt date personale. Dacă tu ai putea să îţi monetizezi singur datele şi să câştigi de pe urma preferinţelor tale având acelaşi comportament în continuare?”

    Această soluţie nu a avut succesul scontat la momentul la care a ajuns în piaţă, însă în parelel echipa ZoidPay a dezvoltat şi un protocol de plăţi prin care să faciliteze tranzacţiile între comercianţi şi utilizatori.

    „Noi am plecat de la valorile primare, adică privacy şi control, dar nu a prins. Trebuia să fugim şi după ou, şi după găină, trebuia să vorbim şi cu utilizatorii, şi cu comercianţi. Aşa că am început să împingem mai mult pe plăţi. Şi aşa am lansat primul card din lume cu securitate bancară, făcut integral pe blockchainul Ethereum, care facilita transfer peer-to-peer între cardurile emise de noi. Dacă eu aveam cardul şi walletul ZoidPay şi tu aveai wallet, eu puteam să fac o tranzacţie contactless direct în wallet.”

    Cu noul produs „în braţe”, ZoidPay a trimis zeci de mii de carduri către toţi oamenii de interes din sfera crypto şi blockchain, însă soluţia nu era una scalabilă, din cauza costurilor ridicate ale reţelei Ethereum, pe care era construită soluţie.

    „Aveam şi tokenul nostru şi ca să distribuim tokenul nostru trebuia să plătim 500.000 de dolari doar în taxe şi nu avea sens. Aşa că am schimbat blockchainul şi ne-am mutat pe TomoChain.”

    Aici, ZoidPay a continuat să dezvolte produse şi să se axeze inclusiv pe ceea ce se numeşte „client side security”, adică un wallet asupra căruia utilizatorul are control deplin.

    „Viziunea în momentul acela era să creăm o reţea de peer-to-peer, de oameni care chiar folosec crypto ca metodă de plată şi în acelaşi timp să începem să dezvoltăm şi soluţii pentru comericanţi.”

    Astfel, compania a încercat să vină în piaţă cu o soluţie care transforma telefonul mobil într-un POS, astfel încât orice comerciant să poată încasa plăţi cu criptomonede. Nici această direcţie nu a adus viteza de adopţie pe care o căuta ZoidPay.

    Aşa că în 2019 au lansat o nouă versiune de wallet şi a demarat o campanie semnificativă de marketing, care a generat peste 100.000 de descărcări ale aplicaţiei în câteva zile. Ulterior, ZoidPay a devenit mai mare decât blockchainul TomoChain pe care construia şi a intrat în discuţii cu românii de la MultiversX (ex-Elrond Network), pentru a migra ecosistemul pe blockchainul acestora – mutare care a fost realizată în final în 2022.

    „Între timp am lucrat la un algoritm de lichiditate, care îţi permite să ai lichiditate pentru orice tokeni ai. Atâta timp cât tokenul respectiv respectă nişte condiţii pe care le impunem noi ca furnizori de servicii. Şi aşa a apărut extensia de Google Chrome. (…) Când ne-am lansat pe Elrond ne-am lansat cu extensia de Chrome, acesta era produsul nostru principal pe partea de retail. Value proposition era extrem de simplu: cumpără orice de oriunde cu crypto.”

    Extensia ZoidPay în Google Chrome este unul dintre cele mai populare produse ale companiei, întrucât îţi permite să plăteşti echivalentul în crypto pentru orice produs vrei să cumperi de pe o platformă online. Eduard Oneci spune că există câteva zeci de mii de clienţi pe acest produs, dintre care circa un sfert sunt clienţi activi, iar achiziţia medie se situează la aproximativ 370 de dolari.

    Obiectiv: 1 milion de utilizatori

    Cele două direcţii clare ale ZoidPay pentru 2023 se concentrează atât pe segmentul B2B, cât şi pe B2C. În ceea ce priveşte partea de retail, compania pregăteşte lansarea unei aplicaţii de tip super-app care ar trebui să funcţioneze ca un agregator pentru tot ce înseamnă finanţe şi crypto.

    „Pe partea de super-app avem fiat, crypto şi servicii Web3. Avem inclusiv posibilitatea să integrăm şi celelalte conturi bancare şi carduri bancare în aplicaţia noastră, să foloseşti un singur card. Suntem un agregator de finanţe, ai totul acolo.”

    Cardul din super-app va fi lansat alături de unul dintre marii furnizori din piaţă, însă Eduard Oneci nu a putut detalia la acest moment. Pe lângă funcţia de agregator, aplicaţia vine şi cu funcţii suplimentare, precum accesarea de credite.

    „Ne apropiem de lansarea super-appului. Ne aşteptăm la 1 milion de utilizatori până la final de an, în contextul în care avem deja o listă de aşteptare de 250.000 de utilizatori.”

    În ceea ce priveşte segmentul de B2B, compania lucrează deja cu diferiţi clienţi din industria bancară şi a fintech-urilor, astfel încât să îi ajute pe aceştia să se digitalizeze în linie cu noua paradigmă Web3. Cel mai mare client cu care ar trebui să anunţe primele rezultate în acest an este un holding care cuprinde mai multe fintech-uri şi care totalizează 350 de milioane de utiliatori.

    „Clientul cel mai mare vrea să schimbe infrastructura complet. E un holding mare cu foarte multe fintech-uri. Ei vor să schimbe infrastructura pe care o au, discuţia este să luăm fiecare produs pe rând în funcţie de jurisdicţie şi să facem tranziţia de la Web2 la Web3, dar tranziţie integrală, de la modul în care fac onboarding la modul în care clienţii fac tranzacţiile şi la modul în care clienţii raportează. Ne aşteptăm ca în martie să avem primul proof-of-concept şi primul pilot cu clientul mare.”

    Achiziţia băncii din Lituania a fost întârziată de şocul pe care l-a generat la nivel de încredere în piaţa globală falimentul FTX, al treilea cel mai mare exchange crypto din lume până în 2022. Totuşi, planurile merg înainte.

    „Prin prisma băncii pe care o cumpărăm noi vrem să oferim tutela şi umbrela de licenţe necesare pentru ca oricine să poată dezvolta un fintech bazat pe serviciile pe care le oferim noi, API-uri, SDK-uri, licenţe, emitere de carduri lichditate şi să lanseze un produs.”

    Întrebat de cum vede compania în 3-5 ani, Eduard Oneci a subliniat că ZoidPay vrea să se poziţioneze drept furnizorul de servicii complete de tehnologie pentru cei care vor să construiască un serviciu financiar în paradigma Web3.

    „Noi întotdeauna ne-am promovat din perspectiva b2b ca fiind o companie de tehnologie, nu o companie de crypto. (…) Pe partea de retail vreau să ajungem deja în trei pieţe importante cu super-appul”.  

    Carte de vizită

    Eduard Oneci, 33 de ani, CEO şi cofondator, ZoidPay

    1. E de loc din Petroşani, jud. Hunedoara;

    2. A urmat Politehnica din Bucureşti;

    3. A devenit antreprenor încă din anii studenţiei, odată cu fondarea companiei de marketing digital Rewordly, alături de alţi doi parteneri de business;

    4. În 2015 s-a retras din acest prim business şi, la trei ani distanţă, a pus bazele ZoidPay împreună cu Vasile Burcin.