Arc Management One, o firmă deţinută de două offshore-uri înregistrate în Olanda şi Malta, a scos la vânzare un bloc întreg, cu 22 de apartamente, trei spaţii comerciale şi 27 de locuri de parcare.
Imobilul se află pe strada Mihail Moxa, nr. 16-18, aproape de Palace Casino, situat pe Calea Victoriei.
Arc Management One, o firmă deţinută de două offshore-uri înregistrate în Olanda şi Malta, a scos la vânzare un bloc întreg, cu 22 de apartamente, trei spaţii comerciale şi 27 de locuri de parcare.
Imobilul se află pe strada Mihail Moxa, nr. 16-18, aproape de Palace Casino, situat pe Calea Victoriei.
“Firma de asigurări City Insurance are datorii de ordinul zecilor de milioane de euro către companiile de service auto deţinute de Autocar, iar reclamaţiile înaintate către ASF au trecut de 2000”, a declarat unul dintre avocaţii Autocar pentru MEDIAFAX. Acesta a mai acuzat ASF că încalcă legea prin neluarea de atitudine în acest caz. “ASF încalcă legea”, a declarat avocatul.
ASF a răspuns la solicitarea MEDIAFAX că firma de asigurări City Insurance este stabilă din punct de vedere financiar. “Autoritatea de Supraveghere Financiara (ASF) supraveghează îndeaproape societatile de asigurare autorizate.
William McPherson Allen s-a născut în Lolo, statul american Montana, pe 1 septembrie 1900. Allen a studiat la Universitatea din Montana, dar a obţinut licenţa în Drept la Harvard în 1925, obţinând ulterior o slujbă ca avocat stagiar la firma Donworth, Todd şi Higgins din Seattle. La casa de avocatură la care Allen era stagiar, unul din clienţi era Boeing Airplane Co., iar tânărul a fost desemnat să se ocupe de treburile legale minore ale companiei. În 1928, Allen a elaborat documentaţia pentru fuziunea dintre Boeing Air Transport şi Pacific Air Transport, ce a rezultat în United Airlines. El a avut grijă de problemele legislative ale companiei, iar în 1930 s-a alăturat Consiliului de Administraţie al Boeing şi firma a devenit Todd, Holman, Sprague şi Allen.
În septembrie 1944, preşedintele companiei Boeing a murit brusc, iar consiliul de administraţie a căutat un înlocuitor care să se ocupe de tensiunile apărute între ingineri şi angajaţii din producţie. Allen a refuzat oferta de a prelua acea funcţie, argumentând că este avocat, nu inginer sau specialist în industrie. El s-a considerat necalificat în contextul aşteptărilor lăsate în urmă de fostul preşedinte, Philip Johnson. Cu toate acestea, şase luni mai târziu, el a preluat conducerea companiei în urma insistenţelor preşedintelui interimar, Claire Egtvedt.
Allen a preluat compania Boeing într-o perioadă critică. Contractele pentru avioanele militare Boeing B-17 şi B-29 au fost anulate ca urmare a încheierii celui de-al doilea război mondial, lăsând Boeing într-o situaţie incertă, în timp ce industria aviaţiei civile se extindea. Pe baza acestui aspect s-au creat avioanele Lockheed Constellation cu patru motoare şi Douglas DC-4, superioare celor existente la acel moment în circulaţie.
Prima ofertă postrăzboi de la Boeing pentru a profita de călătoriile aeriene a fost modelul 377 Stratocruiser, adaptat de la bombardierul B-29. Acesta a fost proiectat iniţial pentru transportul militar, astfel că oferea destul spaţiu şi părea ideal pentru serviciile de linii aeriene transcontinentale şi transoceanice nonstop. Dar, în ciuda performanţelor impresionante ale aeronavei, Boeing a vândut doar 55 de unităţi. Până la jumătatea anilor ’50, Boeing a continuat să genereze profit din contractele cu statul.
Lucrurile aveau să se schimbe în 1954, când Allen a ales să dedice 16 milioane de dolari pentru a dezvolta un avion şi o cisternă de alimentare în aer pe care nimeni încă nu părea interesat să le cumpere; acest model avea să devină Boeing 707.
În săptămâna în care prototipul 707 şi-a luat zborul, în iulie 1954, Allen a apărut pe coperta revistei Time, care a menţionat trei atribute principale ale sale, „A ştiut când să rişte. A avut încredere în designerii săi. A ştiut cum să creeze o echipă”.
În 1968, când Allen s-a apropiat de cea de-a 68-a zi de naştere, s-a retras din funcţia de preşedinte şi a preluat rolul de preşedinte al consiliului. În 1970, a revenit pentru câteva luni după atacul de cord aproape fatal al preşedintelui în funcţie, T.A. Wilson. În 1972, Allen s-a retras complet din companie, păstrând doar funcţia de preşedinte onorific. În 1975, a fost inclus în Hall of Fame al revistei Fortune. William McPherson Allen a murit la 29 octombrie 1985, suferind de mai mulţi ani de Alzheimer.
În prezent, Boeing este una dintre cele mai prolifice companii din domeniul aviaţiei, producând anul trecut 806 avioane comerciale şi 96 de avioane militare. Veniturile companiei s-au ridicat la 101 miliarde de dolari în 2018, cu un profit operaţional de aproape 12 miliarde de dolari, în vreme ce numărul angajaţilor este de peste 153.000 la nivel global.
Presupusul hacker, o femeie, a fost arestat luni. Potrivit Capital One, datele includeau nume, adrese şi numere de telefon ale persoanelor care au solicitat carduri de credit.
Atacatorul nu a avut acces la datele cardurilor de credit, spune compania.
Capital One este un emitent major de carduri de credit în SUA.
Firma a declarat că atacul a afectat aproximativ 100 de milioane de persoane din SUA şi 6 milioane de persoane în Canada. Aproximativ 140.000 de numere de securitate socială şi 80.000 de numere de cont bancar au fost compromise în SUA.
În Canada, aproximativ un milion de numere de asigurări sociale aparţinând clienţilor de carduri de credit Capital One au fost, de asemenea, compromise.
Atacul a fost identificat pe 19 iulie. Capital One a spus că hackerul a exploatat o vulnerabilitate a configuraţiei infrastructurii companiei.
Dnata Catering, companie în a cărei activitate sunt incluse administrarea serviciilor de alimentaţie publică de pe aeroportul Henri Coandă din Bucureşti şi furnizarea serviciilor de catering pentru TAROM, a înregistrat anul trecut afaceri de 113,6 milioane de lei şi un profit net de 26,3 milioane de lei, potrivit informaţiilor publice de pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. Cu un an în urmă, veniturile Dnata Catering se plasau la 99,5 milioane de lei, iar profitul net la 24,3 milioane de lei. Şi numărul de angajaţi a crecut anul trecut: de la 576, cât avea compania în 2017, a ajuns la 607 de angajaţi.
Dnata Catering este deţinută de firmele Alpha Flight Group Limited (64,1851%), Compania Naţională Aeroporturi Bucureşti (CNAB)(4,9791%) şi Compania Naţională de Transporturi Aeriene Române TAROM (30,8358%), potrivit informaţiilor transmise de Registrul Comerţului pentru un material publicat anterior de Business MAGAZIN. Astfel, mai mult din jumătate de profitul înregistrat de companie ar merge către Alpha Flight Group Internaţional, deţinută de compania arabă Dnata Catering, parte a grupului Emirates, din care face parte şi operatorul aerian cu acelaşi nume.
Compania Dnata a fost fondată în 1959 în Dubai de şeicul Ahmed bin Saeed Al Maktoum. El este, potrivit informaţiilor din presa internaţională, preşedinte al Autorităţii Civile de Aviaţie din Dubai şi CEO şi preşedinte al grupului Emirates.
Cunoscută iniţial sub numele Abela Rocas SA (schimbat în Alpha Rocas SA în aprilie 2005), compania care operează activităţile restaurantelor de pe Otopeni a fost fondată în 1993 în Bucureşti, capitalul majoritar investit în afacerea din România fiind de origine libaneză. În 2005, Abela Rocas SA a devenit o subsidiară a grupului britanic Alpha Group PLC, după ce firma britanică a achiziţionat Abela Rocas în schimbul a 5 milioane de euro. Britanicii au achiziţionat 64,18% din acţiunile Abela Rocas, restul de acţiuni fiind deţinute de TAROM şi de CNAB. Potrivit presei internaţionale, la sfârşitul anului 2004, compania avea o cifră de afaceri de 281,3 miliarde de lei şi profit de 80,7 miliarde de lei (înainte de taxe, cifre publicate înaintea denominării monedei naţionale).
La data de 31 decembrie 2010, compania şi-a schimbat din nou acţionariatul, după ce arabii de la Dnata Catering au achiziţionat grupul britanic Alpha Flight Group Ltd, potrivit informaţiilor de pe site-ul Alpha Group şi confirmate anterior de reprezentanţii aeroportului Otopeni. Dnata Catering este unul dintre cei mai mari furnizori de servicii aeriene din lume, compania fiind axată axată pe activităţi de manipulare la sol, cargo, travel şi servicii de catering aerian în 38 de ţări, potrivit informaţiilor de pe site-ul grupului Emirates.
Aeroportul Internaţional Henri Coandă (Otopeni), tranzitat anul trecut de 9,3 milioane de pasageri, a avut anul trecut a doua cea mai mare creştere a numărului de pasageri din regiune, depăşind ca avans Varşovia sau Sofia, după cum arată o analiză a ZF pe baza datelor de pe site-urile terminalelor.
Anul trecut, în total, pe Aeroportul Henri Coandă s-au înregistrat aproximativ 13,8 milioane de pasageri, în creştere cu 7,95% faţă de 2017.
Andrew Pervis Scott s-a născut pe 13 ianuarie 1979 în Portsmouth, pe coasta de sud a Angliei. El a urmat cursurile colegiului St. John din Southsea. Pasionat de rugby şi boxeor amator, el a avut primul job la vârsta de 16 ani, în 1995, ca bodyguard la un club de noapte din Portsmouth.
Pe când avea 18 ani el a moştenit 5.000 de lire sterline (aprox. 5.500 de euro) de la bunica sa, aşa că a decis să cumpere o casă aflată într-un stadiu avansat de degradare, pe care a recondiţionat-o şi a revândut-o pentru un preţ mai bun. Curând, el a început să cumpere mai multe case pe care le renova şi le vindea din nou, investind ulterior şi în hoteluri, baruri şi saloane de coafură. Ambiţia antreprenorului de a câştiga bani a preluat-o de la unchiul său, care deţinea mai multe magazine de dulciuri. Până la 25 de ani vânduse deja 250 de proprietăţi şi făcuse primul million, deţinând şapte hoteluri pe Coasta de Sud a Marii Britanii.
Totul părea să meargă perfect, însă în 2008 viaţa fără griji a lui Scott s-a transformat într-un coşmar. Odată cu instalarea crizei financiare mondiale, businessul său a intrat în declin. Cu toate că, în urmă cu doar câţiva ani, băncile nu conteneau cu oferte pentru împrumuturi, în acel moment nimeni nu mai era dispus să îi amâne creditele, aşa că antreprenorul, refuzând să declare falimentul, a pierdut peste 6 milioane de euro. Dar cum de obicei niciun necaz nu vine singur, asta nu a fost tot. În timpul unei vizite în SUA, unde ajunsese navigând propriul iaht peste Atlantic, el a fost lovit de un taxi, în urma accidentului ambele picioare şi toate degetele de la mâini fiindu-i rupte. Accidentul s-a produs în Wahington, într-o dimineaţă, dar Scott şi-a asumat toată vina deoarece, potrivit lui, în loc să fie atent la trafic, mergea cu privirea în telefon, verificându-şi mailurile. Cu toate acestea, în drum spre spital, cea mai mare grijă a sa nu erau leziunile suferite, ci businessul aflat în pragul colapsului, lăsat în urmă în Marea Britanie.
Iniţial, Scott a intrat într-o depresie cruntă, însă curând a găsit curajul de a-şi lua viaţa şi afacerile de la capăt. Obişnuia să se încurajeze pe sine, spunându-şi că aşa cum a clădit un business în trecut, de la zero, o putea face din nou. Aşa a şi făcut. Imobilizat la pat timp de trei luni, el a fost nevoit în cele din urmă să se întoarcă însă la lucru, nemaiavând niciun venit. Cu toate că a încercat să reia activitatea în imobiliare, nu a găsit pe nimeni dispus să îi acorde un împrumut, aşa că s-a angajat ca portar, lucrând în paralele şi în construcţii. În cele din urmă, un prieten i-a împrumutat nişte bani, care l-au ajutat să transforme o biserică şi un fost cinema în cluburi de noapte. Ambele locaţii au avut succes, ceea ce i-a permis antreprenorului să îşi reia vechiul business, urmărind în permanenţă noi oportunităţi de afaceri. Aşa a apărut, în cele din urmă, compania REL Capital
Astăzi, compania sa cu sediul în Londra deţine un portofoliu larg de proprietăţi, de la pub-uri şi lanţuri de baruri la firme de transport, companii de recrutare, precum şi un business care aprovizionează festivalurile de muzică cu consumabile, înregistrând venituri anuale de circa de 33 de milioane de euro. Averea antreprenorului se ridică la peste 27 de milioane de euro. În ciuda averii uriaşe şi a faptului că, în prezent, businessul său este mult mai mare decât în 2008, Andy a ales acum un stil de viaţă mult mai modest, renunţând la automobilele de lux şi preferând, de pildă, să conducă un scuter sau să meargă pe jos.
Folosind propriul sistem de de cartografiere, direcţionare şi navigaţie, cei de Yango promit să reducă masiv preţurile pieţei. Mizează pe cererea mare de curse, care îi va ţine mereu ocupaţi pe şoferi şi care va acoperi astfel costurile platformei. Încep prin a percepe 0% comision, urmând să-l mărească odată cu dezvoltarea serviciului pe piaţă.
Cei de la Yango colaborează cu 55 de parteneri din România, firme de transport autorizate. Principalul lor avantaj competitiv se bazează pe tehnologia proprie. Aceştia deţin peste 100 de maşini automate.
„Compania noastră a dezvoltat o serie de tehnologii avansate care controlează automat starea maşinii şi modul de conducere a acesteia”, anunţă Andrei Voicu, Director Regional Yango.
Despre Ordonanţa de Urgenţă care a fost adoptată în şedinţa de guvern de marţi, cei de la Yango au comentat că aceasta creează un mediu legal propice pentru dezvoltarea unui astfel de business, însă desigur există loc pentru îmbunătăţiri.
Serviciul este operat de Yandex Taxi B.V., companie membră a grupului Yandex. De când a fost lansat în 2011, Yango funcţionează în 16 ţări, inclusiv Estonia, Letonia, Finlanda sau Israel.
Retailerul internaţional Sport Vision şi-a început activitatea în anul 1997 în Serbia. Pentru că pe piaţă existau deja monobranduri în anii ’90, concentrarea companiei private a fost retailul sportiv multibrand. Astfel, sub egida Sport Vision se află conceptele Sport Vision, Buzz şi Tike, care se regăsesc şi pe piaţa românească, iar în Serbia şi în celelalte ţări în care activează (Croaţia, Bulgaria, Bosnia, Macedonia, Albania, Muntenegru şi, mai nou, Slovenia) mai există Extra Sport şi Sport Reality. În România, primul concept Sport Vision a fost deschis în 2015, în City Park Constanţa.
Sport Vision România, cu afaceri de 82,2 milioane lei în 2018, numără 21 de magazine, cu circa 250 de angajaţi; dar vrea ca până în 2022 să îşi dubleze numărul de magazine. „Mereu ne gândim încotro să ne mai extindem”, spune Dragana Krstic (27 de ani), general manager al Sport Vision România.
Prin conceptele pe care le promovează, retailerul vrea să acopere toate segmentele de consumatori. Magazinele Sport Vision se adresează cu precădere familiilor şi tinerilor care practică sport, Buzz este mai mult pentru adolescenţi şi tineri adulţi, iar Tike este primul sneakers shop dedicat colecţionarilor şi pasionaţilor de sneakersi din România.
Dragana Krstic apreciază că „România este o ţară foarte la curent de ceea ce se întâmplă pe alte pieţe şi urmăreşte foarte mult Vestul, comparativ cu celelalte ţări în care operăm”.
Sport Vision are licenţe pentru producerea anumitor branduri cum sunt Champion, Lonsdale, Umbro, Slazenger, Sergio Tacchini şi altele, iar achiziţiile pentru restul produselor şi brandurilor sunt făcute de o echipă locală cu pregătire în domeniu care încearcă să urmărească trendurile locale. „Chiar dacă suntem un grup şi analizăm businessul şi din punct de vedere global, încercăm să fim destul de localizaţi când vine vorba de ce se caută pe piaţa locală. În Serbia avem o poziţionare bună, putem acoperi o plajă de clienţi mult mai mare şi ne-am concentrat pe partea de premium, high-end. Per total, brandurile mari, cum sunt Nike, Adidas, New Balance şi altele, oferă o diferenţiere prin produse.”
Segmentarea clară a produselor este unul dintre aspectele pe care compania îl urmăreşte, dar pe de altă parte şi o piedică în activitatea businessului. „Segmentarea neclară nu ne afectează neapărat direct, cât indirect. Poate induce clientul în eroare când intră în magazine şi nu a mai văzut segmentarea respectivă. Dar lucrurile par să se îmbunătăţească în acest sens”, consideră Dragana Krstic.
Când vine vorba de produsele Sport Vision, se încearcă să se facă separarea între tipuri de sport, adică ce vestimentaţie şi încălţăminte trebuie folosite pentru fiecare tip de sport în mod corespunzător. Sport Vision este din categoria sporting goods, însă, spune Dragana Krstic, şi în domeniul sporting goods încearcă să fie high-end prin gama de produse.
Buzz este o treaptă mai sus – athletic specialty: „Cred că magazinul Buzz a adăugat acestui concept de athletic specialties un vibe puţin diferit de ce exista înainte, făcând clar diferenţa între segmentarea de produse. În plus, tot ce ţine de Buzz, toată comunicarea şi promovarea, se face doar în social media. Cred că folosirea marketingului pe social media şi digital în retailul sportiv a fost ceva nou pe care l-a adus Buzz în domeniul athletic specialty”.
Dragana Krstic spune că magazinul Tike, singular în Bucureşti, este cel mai exclusivist. „Am creat o comunitate de sneakers heads pe plan local, care exista în afară, pentru ca iubitorii de sneakersi să vadă Tike ca pe locul în care se pot întâlni. Până acum nu a existat un loc unde să poţi petrece timpul, să bei o bere, o cafea, să te joci, să socializezi. De aceea am organizat seri de FIFA, baschet în magazin, battle MC, concursuri, concerte, lansări de produse, tombole şi altele”, spune ea. Cultura vestimentară în termeni largi, dar mai ales cultura vestimentară sportivă în contextul de faţă, are un impact asupra vânzărilor, nu atât direct, cât indirect. Dragana Krstic spune că este încă dificil pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul de trening, „pentru că şi în sport există mai multe domenii”, şi că unul dintre motive ar fi neimplicarea retailerilor în procesul de educaţie vestimentară.
„Consider că este şi responsabilitatea retailerului sportiv să educe piaţa locală unde activează, pentru ca oricine să poată face diferenţe între fiecare dintre domeniile sportive. Dacă nu urmărim cu toţii aceeaşi segmentare, care în mare parte este impusă de branduri, nu de produse, atunci se pot crea confuzii în mintea cumpărătorului şi îi poate fi mai greu să ştie ce caută şi, mai ales, unde poate găsi acele lucruri. Încă este greu pentru majoritatea oamenilor să înţeleagă diferenţa dintre un pantof sport de alergat şi unul pentru trening. Se vede şi pe stradă. De asemenea, comparativ cu Serbia şi Croaţia, pe stradă toată lumea poartă sneakerşi, pantofi sport. Rareori e cineva încălţat cu un pantof elegant”, observă ea.
Piaţa şi în general dezvoltarea aceasta foarte rapidă necesită flexibilitate din partea retailerilor. „Nu putem să stăm pe loc cu un concept, trebuie să aducem mereu ceva nou. Concentrarea noastră va fi pe digitalizare. Am încercat să o introducem în toate segmentele domeniului nostru de activitate”, spune Dragana Krstic.
Sport Vision a avut în fiecare an creşteri substanţiale, şi ca număr de magazine existente, dar şi ca cifră de afaceri, având şi deschideri noi. „Am avut magazine care au înregistrat creşteri de peste 20% an de an”, spune managerul general.
În 2015, Sport Vision a deschis primul magazin în România, în City Park Constanţa, filiala înregistrând la final de an afaceri de 6,8 milioane de lei şi 26 de angajaţi. În 2016, afacerile crescuseră de aproape trei ori, pierderea se adâncise de două ori, iar numărul de angajaţi ajunsese la 117. Un an mai târziu, afacerile se majorau cu 96%, pierderea cu 37%, iar numărul de angajaţi creştea până la 165. În 2018, afacerile companiei au fost mai mari cu 59%, pierderea s-a diminuat cu 11%, iar numărul mediu de angajaţi a ajuns la 232, în contextul în care anul trecut au fost deschise trei magazine noi.
„În 2018 am deschis trei magazine noi, două Sport Vision în Iulius Mall Timişoara şi un Tike în Bucureşti, dar în total am avut nouă proiecte cu cele cinci relocări şi organizări”, povesteşte Dragana Krstic. Pentru 2019 au în vedere deschiderea a încă patru unităţi noi, două Sport Vision şi două Buzz, în Craiova, Sibiu şi Oradea, astfel că vor ajunge la 27 de magazine în toată ţara şi încă minimum 50 de angajaţi. „Cifra de investiţii este una destul de serioasă, spune Dragana Krstic, care nu exclude posibilitatea deschiderii a încă cel mult două magazine pe lângă cele patru.
Dragana Krstic spune că au în plan ca până în 2022 să ajungă la un număr dublu de magazine, deci un număr dublu de angajaţi. Pentru extindere, compania apelează la surse proprii de finanţare, dar şi la credite bancare: „Nu ne-am gândit să apelăm la piaţa de capital până în momentul de faţă”.
Amortizarea costurilor se face între un an şi jumătate şi patru ani şi depinde de investiţie – care implică aspectele dimensiune, locaţie, mobilier etc. – pentru că fiecare magazin diferă. „Deschidem magazine care sunt mai dificil de amenajat, dar încercăm să ne concentrăm pe magazine care au un return of investment mult mai rapid. Avem magazine doar în malluri şi un singur Tike în Bucureşti, dar este gândit în aşa fel încât să fie pe stradă, nu într-un centru comercial.”
Ca dificultăţi întâlnite în piaţă, forţa de muncă este cea mai mare problemă pentru retailerii de articole de îmbrăcăminte, fiind din ce în ce mai scăzută, chiar şi în contextul unui pachet salarial peste medie: „Cred că cei mai mulţi antreprenori au problema asta. Fluctuaţia este mare pentru că şi domeniul este de aşa natură”. Pe de altă parte, ea mai spune că România este ţara cu foarte multe reglementări şi legi în privinţa construcţiilor. „Procesele durează mai mult şi este poate mai costisitor decât în alte ţări în care suntem”, conchide Dragana Krstic.