BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Cerbul de aur 2019. Cântăreţul irlandez Ronan Keating a povestit despre experienţa sa “înfricoşătoare” în România

    În timpul recitalului de aproape o oră pe care l-a susţinut sâmbătă seară pe scena din Piaţa Sfatului din Braşov, după gala de premiere a Festivalului Cerbul de Aur 2019, cântăreţul irlandez şi-a exprimat plăcerea de a cânta în sfârşit în România, unde ar fi trebuit să ajungă încă din 2004, alături de trupa Boyzone, potrivit propriilor spuse.

    La un moment dat, Keating a povestit cu mult umor despre experienţa trăită în timp ce se deplasa cu avionul de la Bucureşti la Braşov, tot sâmbătă.

    “Băieţii din trupa mea au venit aici ieri (vineri, n.r.), dar au avut nevoie de patru ore şi jumătate să ajungă cu maşina din Bucureşti, aşa că mi-am zis: ‘Nu voi face asta’. Am reuşit să găsesc un mic avion şi am zburat astăzi, am ajuns în doar 40 de minute. Dar era un avion mult mai mic decât mi-am imaginat. Cred că nu mi-a mai fost atât de frică în viaţa mea, mai ales atunci când am ajuns deasupra munţilor. A fost magnific, frumos, dar mie mi-a fost frică, m-am temut pentru viaţa mea”, a povestit artistul, după ce a interpretat mai multe piese ale trupei Boyzone.

    “Am avut un pilot foarte priceput, uimitor şi acesta a făcut un tur. Dar, la un moment dat, a decis să încline avionul într-o parte, astfel încât să am o privelişte mai bună a munţilor. Nu a fost o idee bună”, a completat Keating.

    “Dar am ajuns aici teafăr şi nevătămat. Aveţi o ţară cu adevărat frumoasă, este magnifică, a fost uimitor să o văd astfel de sus”, a mai spus artistul şi a încheiat râzând: “Am avut ochii închişi aproape tot timpul”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cătălin Neagoe, tânărul care a dus reţeaua RCS&RDS în Spania şi Italia

    Absolvent al Facultăţii de Informatică a Universităţii Româno-Americane din Bucureşti, Cătălin Neagoe deţine o diplomă de master în managementul afacerilor comerciale, la aceeaşi universitate.
    În urmă cu peste 17 ani s-a alăturat echipei RCS&RDS, având astăzi ca principale responsabilităţi dezvoltarea şi operarea reţelelor de telefonie fixă şi mobilă din România, precum şi a reţelelor Digi de tip MVNO (mobile virtual network operator) din Italia şi Spania. Cătălin Neagoe coordonează divizia care operează aceste reţele, planifică şi implementează proiectele de dezvoltare a acestora şi introduce noi servicii pentru utilizatori, urmărind şi menţinând parametrii de calitate. În cadrul diviziei activează aproximativ 500 de persoane. Unul din momentele cheie pentru cariera lui Cătălin Neagoe a fost câştigarea licitaţiei pentru licenţa mobilă 3G, în anul 2006, urmată de lansarea comercială a serviciilor mobile, în cursul anului 2007. Alte momente importante au fost marcate de lansarea reţelei din Spania, în 2008, şi a celei din Italia, în 2010. „Chiar dacă nu am avut, până acum, o misiune ca expatriat, am fost implicat la nivel de coordonator în implementarea soluţiilor tehnice pentru lansarea reţelelor de tip MVNO în Spania şi Italia. Echipa pe care o conduc este responsabilă şi în prezent cu operarea reţelelor mobile din cele două ţări”, spune el. „Experienţa internaţională vine, aşadar, din colaborarea cu echipele Digi din celelalte pieţe unde derulăm operaţiuni.”

  • Cum a ajuns o tânără româncă să îşi construiască o carieră de succes după ce a aplicat la un job pe internet

    Ramona Pârvescu este customer development lead în cadrul Unilever South Central Europe, funcţie din care conduce o echipă de aproximativ 40 de oameni. Ea spune că anul trecut echipa sa a reuşit să obţină rezultate peste plan, ceea ce a adus Unilever România în top 10 afaceri din grupul Unilever global din punctul de vedere al creşterii în procente comparativ cu 2017. „Câteva dintre momentele care mi-au marcat cariera ar fi cele care au adus o schimbare mare, precum: 2007, momentul în care m-am alăturat echipei Unilever ca reprezentant de vânzări şi am început să înţeleg piaţa bunurilor de larg consum; 2014, momentul în care am aplicat pentru un rol în echipa globală Unilever, accesând o experienţă care m-a ajutat să am o perspectivă mai largă asupra businessului şi să înţeleg mai în profunzime ce înseamnă strategia de portofoliu şi de piaţă; 2017, momentul în care m-am realăturat echipei din România, dar şi anul trecut, când am primit girul de a conduce echipa regională de vânzări”, descrie Ramona Pârvescu principalele borne ale parcursului său profesional. Ea spune că unul dintre cele mai dificile momente din cariera sa a fost la început de 2007, când a luat decizia de a-şi da demisia din rolul pe care îl avea şi care nu mai răspundea aşteptărilor sale, fără să aibă o altă opţiune evidentă. Ramona Pârvescu a urmat cursurile Universităţii Aurel Vlaicu din Arad şi a avut o experienţă internaţională de trei ani şi jumătate în sediul global, la Unilever Rotterdam, care a ajutat-o să îşi extindă înţelegerea strategiei de business. „Întoarcerea în România nu a fost o decizie uşoară, dar încă mai cred că a fost cea corectă, fiindcă aici pot să am impact direct asupra pieţei prin brandurile cu misiune pe care le vindem.”

  • Un start-up pe zi. O antreprenoare cu experienţă în marketing şi publicitate face brăţări cu mesaje criptate în codul Morse

    Ilinca Drăgănescu, o absolventă cu studii în comunicare şi marketing, a început o afacere în producţia de brăţări care conţin mesaje criptate în codul Morse, un limbaj bazat pe puncte, folosit pentru comunicarea non-verbală.

    „Totul a pornit din îmbinarea a două concepte care, aparent, nu au legătură unul cu altul – accesoriile şi codul Morse. Cel din urmă îmi era cunoscut din poveştile bunicului meu, veteran de război şi patriot convins, iar utilizarea simbolurilor a venit pe filieră maternă, mama fiind cea care mi-a insuflat pofta de cunoaştere“, spune Ilinca Drăgănescu.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Jevgeni Rudkovski, supply chain manager Coca-Cola HBC România: „Experienţa internaţională este interesantă, o provocare personală semnificativă”

    Jevgeni Rudkovski ocupă funcţia de supply chain manager în cadrul Coca-Cola HBC România, având în subordine 700 de angajaţi direcţi. Anul trecut, segmentul pe care îl conduce şi-a îmbunătăţit productivitatea cu aproape 10%.
    „Am promovat inovarea în domeniul nostru prin creşterea ponderii remorcilor uşoare în transport de la 0% la 5%, creând astfel o piaţă pentru astfel de soluţii în România – remorci care permit transportarea unei greutăţi cu 10% mai mari”, descrie managerul cele mai recente reuşite ale sale.
    Cele două momente care i-au definit cariera sunt, potrivit lui, cel în care s-a alăturat echipei Coca-Cola HBC, în 2005, ca tehnician în producţie, şi cel în care a devenit manager trainee, doi ani mai târziu. Jevgeni Rudkovski spune că una dintre cele mai mari reuşite ale sale este construirea echipelor gata oricând să continuie proiectele pe care le derulează şi să facă performanţă.
    Printre cele mai dificile momente din carieră a fost cel în care, din funcţia de team leader, a trebuit să conducă o echipă mare de specialişti. „Mi-am dat seama că, în afara faptului că nu aveam suficientă experienţă practică, îmi lipseau şi cunoştinţele. Acel moment m-a scos din zona mea de confort şi m-a determinat să fac eforturi ca să învăţ mai repede pentru a deveni bun în ceea ce făceam.” Jevgeni Rudkovski este absolvent al Universităţii Tehnice din Tallinn şi al Universităţii de Ştiinţe din Tallinn. În ceea ce priveşte experienţa internaţională, el a lucrat pentru CCHBC în Ungaria în urmă cu câţiva ani, iar timp de mai mulţi ani a administrat partea de logistică în trei ţări baltice. „Am călătorit mult datorită studiilor în Spania, Irlanda şi Elveţia şi am ajuns cu succes în România în 2017.”

    Profilul lui Jevgeni Rudkovski a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Cătălin Nacu, Chief Information Officer, NN Asigurări de Viaţă

    Din rolul de CIO, Cătălin Nacu conduce în prezent o echipă formată din 90 de angajaţi; unul dintre obiectivele sale constă însă în creşterea echipei, în scopul strategiei NN Asigurări de Viaţă de digitalizare şi transformare a operaţiunilor.

    El a preluat poziţia de chief information officer al NN Asigurări de Viaţă în noiembrie 2018, fiind responsabil de consolidarea transformării şi digitalizării companiei de asigurări, de implementarea de soluţii tehnologice care să inoveze experienţa clienţilor şi de dezvoltarea întregii infrastructuri informatice necesare în acest sens. Are o experienţă de peste 10 ani dobândită cu precădere în companii din domeniul financiar şi experienţă în programe majore de transformare şi digitalizare. Anterior poziţiei de chief information officer la NN, Cătălin Nacu a ocupat mai multe poziţii de management în segmentul IT în companii precum Deutsche Bank, Raiffeisen Bank sau Oracle. Cătălin Nacu a absolvit Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică şi Facultatea de Administrarea Afacerilor din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Din rândul celor mai recente realizări ale departamentului pe care îl coordonează menţionează finalizarea de anul trecut a digitalizării procesului de vânzări pentru produsele de asigurare de viaţă şi de sănătate, dezvoltarea de noi produse şi modernizarea infrastructurii tehnologice la nivelul întregii companii. 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Alexandru Negrea, brand manager Trattoria Buongiorno (grup City Grill)

    Alexandru Negrea coordonează, din rolul său curent, cei peste 200 de angajaţi care lucrează în cele cinci restaurante Trattoria Buongiorno ale grupului City Grill şi care servesc, potrivit lui, circa 1.800 de clienţi în fiecare zi.   Negrea s-a alăturat grupului City Grill în urmă cu 15 ani, când a decis să se angajeze într-un restaurant al grupului: „Am lucrat iniţial ca ospătar, apoi am avansat, încet, încet, până la poziţia actuală”, îşi descrie el evoluţia profesională. În 2009, a preluat proiectul Trattioria Buongiorno.

    Alexandru Negrea spune că ia în calcul experienţa inter­na­ţională, dar doar prin prisma unui schimb de experienţă de 1-2 luni, pentru a descoperi cultura gastronomică italiană „la ea acasă”: „Nu mă văd lucrând în afara ţării pe termen lung, deoarece vreau să îmi dezvolt cariera în România”.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Valentin Vasile, director calitate & satisfacţie clienţi, Schneider Electric

    Valentin Vasile este director calitate & satisfacţie clienţi în cadrul Schneider Electric şi spune că mulţumirea clientului este principalul indicator din activitatea departamentului pe care îl coordonează, el având sub conducere directă nouă oameni.

    Cel mai dificil moment din cariera sa spune că a fost mutarea din zona de vânzări la cea de support. „Acum nouă ani am avut oportunitatea de a mă alătura unui departament de suport clienţi care avea o activitate foarte bine definită şi structurată. De la o abordare de vânzări, am făcut tranziţia la una axată pe proces şi rezultate, menită să reflecte o experienţă superioară a clientului în relaţia cu noi.”

    O experienţă importantă pentru dezvoltarea sa ca profesionist spune că a constat într-o întâmplare simplă, care a avut însă un influenţă majoră asupra sa, demonstrându-i importanţa unor acţiuni care, chiar dacă par mici, pot avea un impact extraordinar. „Într-o zi, când activam în centrul de suport clienţi, am observat în sistemul nostru o mică eroare, ce ducea la livrarea unui produs în câteva săptămâni. Nu era nicio plângere, nu era nicio solicitare din partea cuiva de a aduce acel produs mai rapid, a fost o întâmplare faptul că am observat această eroare. După o întrebare pusă responsabililor lanţului logistic, s-a rezolvat şi am livrat în doar câteva zile. După încă o săptămână, am primit un e-mail de la un utilizator final – în care ni se mulţumea că «am adus apa mai devreme» în comunitatea lor”, povesteşte Valentin Vasile.

    El este absolvent al Facultăţii de Inginerie Electrică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi nu a avut încă o experienţă internaţională în carieră, deoarece, spune el, „simt că am încă multe de învăţat în România”.

  • Lucrează în telecom încă din primul an de facultate, iar astăzi antrenează echipe de vânzări şi dezvoltă strategii

    Elisabeta Mihăilescu conduce o echipă de opt persoane, având responsabilitatea de a antrena echipa de vânzări şi de a dezvolta strategii care să stimuleze piaţa B2G.

    „Misiunea departamentului pe care îl conduc este de a creşte amprenta serviciilor telecom  în sectorul public”, explică ea. Elisabeta Mihăilescu lucrează încă din primul an de facultate şi şi-a început activitatea într-o companie de telecom care intrase recent pe piaţa din România. „Orizontul deschis atunci, în 1999, a fost decisiv pentru mine. După mai mulţi ani am  ales însă să fac o schimbare şi să activez în domeniul serviciilor medicale”, povesteşte ea.

    „Un alt moment cheie al traseului meu profesional a fost acela în care am decis să fac trecerea de la gestionarea portofoliului de clienţi B2B la sectorul B2G. Rigurozitatea segmentului B2G te face să fii întotdeauna foarte bine pregătit şi documentat, te pregăteşte să fii agil şi atent la schimbări.” Nu are experienţă internaţională, însă crede că o astfel de experienţă deschide noi orizonturi şi perspective. „Momentan nu iau în calcul acest lucru, dar pot spune că mi-aş continua, cu siguranţă, cariera în ţară – România are nevoie de oameni bine pregătiţi şi responsabili.” Elisabeta Mihăilescu a absolvit Facultatea de Drept şi este mediator certificat, deţinând totodată numeroase certificări specifice zonei B2B-B2G.

    Profilul Elisabetei Mihăilescu a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.