BusinessMagazin

Tag: executiv

  • Povestea suceveanului care are pe mână o afacere de peste 11 miliarde de dolari şi este cel mai puternic român dintr-o companie prezentă în toată lumea

    Silviu Popovici, cunoscut drept cel mai puternic român din grupul PepsiCo, prin prisma funcţiei de CEO al companiei pe Europa, conduce un business cu o valoare de 11 miliarde de dolari şi, odată cu apariţia noii crize sanitare, a avut datoria de a-şi proteja familia şi echipa în faţa riscurilor aduse de pandemie, încercând să se adapteze el însuşi la noua normalitate. Cum a făcut acest lucru şi ce lecţii a deprins din schimbările ultimului an şi jumătate?

    Îmi amintesc de panica pe care am avut-o în primele 2-3 luni (de pandemie – n. red.). Nu ne-am părăsit casa, nici măcar când a fost permis. Am alergat 42 de kilometri în grădina mea, pe perioada lockdownului. Îmi pot imagina cât de greu a fost pentru familiile din apartamentele mici. A trebuit să învăţăm nu numai cum să lucrăm toată ziua prin Zoom, ci şi cum să socializăm virtual”, susţine executivul, numit în rolul de chief executive officer Europe al PepsiCo în urmă cu doi ani.

    Despre sine, spune că, la fel ca în cazul multor persoane, această criză a avut un impact masiv asupra sa şi asupra familiei şi prietenilor. „Soţia şi fiul meu prezintă un risc ridicat şi am fost foarte îngrijoraţi şi atenţi să nu îi expunem la niciun risc de a contracta virusul. În plus, deşi am plecat din România acum 23 de ani, suntem norocoşi să avem încă mulţi prieteni şi rude aici. A nu putea să ne întâlnim cu ei de Paşte sau de Crăciun, de exemplu, a fost foarte greu”, descrie el provocările aduse de apariţia crizei sanitare. În opinia sa, drumul spre recuperare pentru societatea noastră va veni prin vaccinarea completă. „Prin miracolul ştiinţei ni s-a oferit o cale de a ieşi din pandemie. Prin urmare, îi încurajez pe toţi să îşi facă vaccinul imediat ce este disponibil.”

    Din perspectiva businessului, se declară norocos şi, asta pentru că „oamenii trebuie să mănânce şi să bea”. Astfel, chiar dacă industria a fost afectată şi businessul cu clienţii din HoReCa „s-a diminuat semnificativ”, compania a rămas activă, a ţinut fabricile, depozitele şi birourile de vânzări deschise. Popovici spune că pandemia a adus la nivelul industriei în care activează o transformare extraordinară. „Am fost uimit să văd cât de impresionantă a fost reacţia la criză. Cât de repede s-a adaptat toată lumea la noua realitate: consumatorii au început să comande on-line, clienţii şi-au transformat modelul de afaceri peste noapte, pentru a face livrări, producătorii şi furnizorii au lucrat împreună, pentru a deschide linii de producţie şi noii angajaţi s-au alăturat companiilor fără a întâlni pe nimeni faţă în faţă.”

    În ceea ce priveşte angajaţii PepsiCo, el notează că cei care puteau lucra de acasă au făcut-o, dar în continuare o mare parte din personal a lucrat în fabricile companiei, în depozite şi în magazinele din toată România. „A fost esenţial să îi protejăm şi asta a însemnat să aducem multe schimbări în modul nostru de lucru.”

     

    Una dintre cele mai bune decizii din carieră

    Despre lecţiile pe care le-a deprins din noua criză spune că sunt trei la număr: „Prima lecţie este că ceea ce contează cu adevărat este că cei dragi sunt sănătoşi şi fericiţi şi că petrecem mult timp cu ei. S-ar putea să spun ceea ce este evident, dar după ani de călătorii continue de business, lockdownul mi-a arătat cât de grozav este să fii cu familia ta la cine, în fiecare seară, sau să joci baschet cu fiul tău, la pauza de prânz, sau să fii cu soţia în fiecare seară şi să te uiţi la Netflix.”

    A doua lecţie pe care o menţionează este aceea a lucrului remote. „Nu trebuie să fim blocaţi în trafic o oră-două pe zi pentru a ne citi e-mailurile. Economisim timp şi avem şi un avantaj sustenabil, prin prezenţa a mai puţine maşini pe drum. Traficul în Bucureşti se va îmbunătăţi. În Suceava, oraşul meu natal, am fost şocat să văd câte maşini sunt pe drum. Sper ca, pe măsură ce trecem la noul normal, să nu ne întoarcem niciodată la programul de lucru de cinci zile pe săptămână, la birou, ci să redefinim rolul biroului ca loc unde să mergem doar de 2-3 ori pe săptămână pentru a crea împreună şi a socializa cu colegii noştri.”

    Cea de-a treia lecţie amintită de Popovici este că trebuie să avem încredere şi să le oferim angajaţilor mai multă independenţă. „Angajaţii îşi fac treaba bine, chiar şi atunci când nu sunt supravegheaţi, când lucrează de acasă, dar acesta este doar începutul.” La debutul crizei, aminteşte el, situaţia de pe fiecare piaţă era foarte diferită, cu rate de infecţie şi reguli diferite. „Era clar că nu putem gestiona businessul PepsiCo Europa printr-un management vertical, într-un mod foarte ierarhic.” A cerut, în schimb, fiecărei ţări să ia deciziile corecte pe baza a ceea ce se întâmpla la nivel local, într-un cadru prealabil convenit, care să includă siguranţa angajaţilor, asistenţa pentru clienţi, sprijinirea comunităţilor locale şi menţinerea sănătăţii financiare a afacerii. „Privind în urmă, aceasta a fost una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat în cei 28 de ani de carieră. Modul în care a reacţionat fiecare piaţă, inclusiv România, a fost fantastic. Toată lumea a făcut faţă provocării, a depăşit orice aşteptare. Au luat decizii rapide, au găsit soluţii creative, au învăţat de la colegii din alte ţări, au sprijinit comunităţile locale şi toate acestea, oferind, în acelaşi timp, rezultate excelente în business.”

    „La debutul crizei, situaţia de pe fiecare piaţă era foarte diferită (…). Era clar că nu putem gestiona businessul PepsiCo Europa printr-un management vertical, într-un mod foarte ierarhic. Am cerut, în schimb, fiecărei ţări să ia deciziile corecte pe baza a ceea ce se întâmpla la nivel local (…). Privind în urmă, aceasta a fost una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat în cei 28 de ani de carieră.”

    Probleme vechi, soluţii noi

    Printre schimbările aduse de pandemie executivul aminteşte şi de accelerarea către o economie durabilă şi circulară, adoptarea unor stiluri de viaţă mai sănătoase sau creşterea extinderii digitalizării. „COVID-19 ne-a dat mai multe vaccinuri, însă nu există niciun vaccin pentru schimbările climatice.” În acest sens, el menţionează o nouă inovaţie a companiei, lansată recent în Marea Britanie, care preia deşeurile de coajă de cartofi de la fabrica de chipsuri Walker şi le transformă în îngrăşăminte care sunt 92% organice. „Această inovaţie are potenţialul de a reduce emisiile de carbon cu 70%. Vom aduce această tehnologie în România în curând. Uleiul ars din prăjirea cartofilor este transformat în biocombustibil care poate alimenta camioanele care transportă cartofii către fabrică”, exemplifică el modul în care putem crea circularitate în jurul deşeurilor de producţie.

    În piaţa locală, compania lucrează cu peste 29 de fermieri pentru a obţine 50.000 de tone de cartofi în fiecare an, pentru divizia de snacksuri. „Avem un business important bazat pe agricultură. Le oferim agricultorilor împrumuturi şi seminţe de cartofi şi îi sprijinim pentru a dezvolta practici agricole mai ecologice, dar putem face şi mai mult.

    Executivul aminteşte şi de importanţa adoptării unor iniţiative menite să reducă impactul asupra mediului la nivel de individ. „Într-un sondaj recent realizat printre consumatorii români, 80% dintre respondenţi consideră că întreprinderile au responsabilitatea de a face schimbări pozitive în societate. Ştim că aceştia doresc să acţionăm şi că există şi beneficii economice ale durabilităţii, aşa că, pe lângă faptul că este un beneficiu pentru mediu, este benefic şi pentru business. (…) Trebuie să readucem sistemul garanţie depozit şi să încurajăm familiile să îşi aducă ambalajele înapoi, în portbagajul maşinilor, până când le pot schimba pentru o garanţie, atunci când merg în pădure sau la diverse activităţi recreative. Acest lucru ne ajută să introducem mai multe sticle în sistemul de reciclare, astfel încât să le putem transforma înapoi în sticle noi.”

    Popovici notează, de asemenea, că în ultimii ani românii caută opţiuni de alimente şi băuturi mai sănătoase, dar că avem nevoie de mai multe programe educaţionale naţionale pentru a promova un stil de viaţă sănătos şi sporturi, în special pentru copii. „Consumul unei diete echilibrate este doar o parte a provocării, pe măsură ce ne uităm la stiluri de viaţă mai sănătoase. Sportul şi exerciţiile fizice ar trebui să facă parte din viaţa de zi cu zi a tuturor. Este ceva ce văd ca pe o provocare în România. Suntem consideraţi una dintre cele mai puţin active populaţii din Europa, în ceea ce priveşte activitatea fizică, şi trebuie să încurajăm mai mulţi oameni să facă mişcare. Acest lucru nu înseamnă că toată lumea ar trebui să facă triatloane Ironman sau să alerge maratoane ca mine. O plimbare mică, o plimbare scurtă cu bicicleta, o alergare uşoară pot face o mare diferenţă dacă se fac în mod  regulat.”

     

    România, poartă spre alte pieţe

    Ca planuri de viitor, pe măsură ce lucrează la dezvoltarea businessului în regiune, executivul menţionează o investiţie importantă bugetată pentru piaţa locală. „Urmează să investim peste 100 de milioane de euro în facilităţile noastre de snacksuri din cadrul fabricii din Popeşti-Leordeni. Această investiţie va dubla capacitatea producţiei noastre prin adăugarea a trei linii noi de producţie, urmând să investim suplimentar în utilităţi şi infrastructură şi un depozit automat inovator, care va spori semnificativ capacităţile noastre logistice cu 27.000 de paleţi suplimentari. Investiţia va genera peste 150 de noi locuri de muncă.”

    Fiind „într-un punct de schimbare a preferinţelor consumatorilor în ceea ce priveşte e-commerce-ul şi comerţul digital”, compania investeşte în capacităţile din Europa, pentru a răspunde la acest lucru. „În România, în special, observăm o creştere din ce în ce mai mare a livrării snacksurilor şi băuturilor noastre şi am înfiinţat mai multe platforme, astfel încât să putem servi clienţii noştri mai rapid.”

    Anul acesta, PepsiCo a finalizat şi un plan de investiţii în fabrica de băuturi răcoritoare din Dragomireşti, derulat pe perioada a 5 ani, care a totalizat 272 de milioane de euro, investiţi în creşterea capacităţii de producţie şi un depozit automatizat de ultimă generaţie. „România este o piaţă critică pentru noi în Europa. Nu numai că aprovizionăm piaţa internă, dar România este şi o uşă către alte pieţe. Produsele noastre din fabrica de băuturi răcoritoare din Dragomireşti sunt exportate în Grecia, Bosnia, Ucraina, Polonia, Bulgaria şi Cipru, iar snacksurile din Popeşti-Leordeni sunt exportate în Bulgaria, Serbia şi Moldova. Credem că România are personal talentat şi produse agricole de înaltă calitate, ceea ce o face un centru ideal pentru producţie şi ne ajută să dezvoltăm o afacere regională robustă.”

    În piaţa locală, PepsiCo a intrat în urmă cu peste cinci decenii, în 1965. Anul trecut, divizia locală de băuturi a companiei a înregistrat o cifră de afaceri netă de 947 de milioane de lei, iar cea de snacksuri, 699 de milioane de lei, potrivit informaţiilor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. La nivel global, produsele companiei sunt vândute în peste 200 de ţări şi teritorii din întreaga lume. Portofoliul businessului cuprinde 23 de mărci, care generează peste 1 miliard de dolari fiecare în vânzări cu amănuntul anuale estimate. Potrivit reprezentanţilor companiei, în Europa PepsiCo are un business de 11 miliarde de dolari, iar în plan local, de la intrarea pe piaţă până în prezent „şi-a mărit prezenţa la o afacere de 370 milioane de euro”, funcţionând cu o echipă de 1.700 de persoane, care generează locuri de muncă indirecte pentru mai mult de 13.600 de oameni.

    Carte de vizită Silviu Popovici, Chief Executive Officer, PepsiCo Europe

    ♦ A crescut în oraşul Suceava;

    ♦ Deţine o diplomă de master în fizică şi un MBA la London Business School, fiind şi absolvent al programului de management avansat la Harvard Business School;

    ♦ A preluat funcţia actuală în 2019, după doi ani ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană;

    ♦ Anterior, a petrecut câţiva ani conducând afacerea PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI;

    ♦ Înainte de a se alătura echipei PepsiCo, a deţinut mai multe funcţii generale de conducere la Bristol-Myers Squibb şi Coca-Cola, în Europa de Est;

    ♦ Este pasionat de sporturile de anduranţă, concurând în trei triatloane Ironman în ultimii ani, şi este un susţinător puternic al exerciţiilor fizice ca parte a unui stil de viaţă sănătos.

     

  • Cât câştigă cei care conduc băncile de stat CEC Bank şi EximBank: peste 20.000 euro/lună

    Preşedinţii celor două bănci de stat CEC Bank şi EximBank, Bogdan Neacşu şi Traian Halalai, au câştigat peste 1,2 milioane de lei în anul 2020, conform declaraţiilor de avere publicate.

    Bogdan Neacşu, 42 de ani, care a preluat conducerea CEC Bank în 2019, a încasat anul trecut venituri din salarii de 1,23 mil. lei (254.800 euro), ceea ce înseamnă un venit lunar de circa 102.770 lei, echivalentul a 21.233 euro. CEC Bank este a şaptea cea mai mare bancă de pe piaţa locală după activ, având ca acţionar statul român prin Ministerul Finanţelor.

    La rândul lui, Traian Halalai, preşedinte executiv al băncii de stat EximBank, a zece bancă din piaţă, a încasat în 2020 venituri totale de 1,29 mil. lei (266,442 euro). Doar din salarii, şeful Eximbank a încasat 1,03 mil. lei (213.154 euro), adică un salariu lunar de 85.972 lei, respectiv 17.763 euro / lună. Pe lângă salariu, Halalai a mai încasat în tot anul 2020 şi 257.916 lei de la Comitetul Interministerial de Finanţare, Garantare şi Asigurare.

    Halalai este preşedinte executiv al EximBank din 2012 şi a fost ales pentru acest rol de fostul premier Victor Ponta, având o experienţă de peste 25 de ani în banking.

    Salariile lunare al şefilor CEC Bank şi Exibank sunt mai reduse decât în ​​sectorul privat, unde şefii de bănci câştigă în medie 30.000 de euro.

    Potrivit statisticilor Autorităţii Bancare Europene (EBA), România a avut în 2019 trei bancheri cu câştiguri anuale de peste un milion de euro, adică 84.000 de euro / lună şi 4.000 de euro pe zi.

  • Cum arată România prin ochii celor plecaţi să îşi construiască o carieră ca expaţi peste graniţe. „Cred că «acasă» capătă valenţe noi în momentul în care fizic nu mai locuieşti în locul de baştină”

    Cornel Cărămizaru şi-a construit de-a lungul ultimelor două decenii o carieră solidă în domeniul bunurilor de larg consum, o piaţă cu care aproape fiecare om din lume interacţionează zi de zi, fie că e vorba de consumul de produse alimentare, de utilizarea de articole de curăţenie a locuinţei sau de achiziţia de bunuri de îngrijire personală. În 2019, executivul român a preluat prima sa poziţie de expat, scriind mai departe povestea carierei sale din însorita Spanie.

    El este de circa doi ani director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia. Înainte de a pleca în noua poziţie, executivul a condus operaţiunile locale ale aceleiaşi companii active în domeniul lactatelor. Astfel, de la o piaţă de 19 milioane de locuitori, Cornel Cărămizaru a plecat pentru a opera pe două pieţe ce adună peste 57 de milioane de oameni.

    „Am plecat din ţară în toamna anului 2019, răspunzând afirmativ unei propuneri de a coordona activitatea companiei în Iberia (Spania şi Portugalia). A fost o provocare atractivă dată fiind dimensiunea afacerii, pe de-o parte, şi provocarea integrării unei companii nou achiziţionate, pe de alta”, spune Cornel Cărămizaru.

    Acestă provocare – de a locui şi de a munci într-o altă ţară – a acceptat-o ca fiind una temporară, centrată pe ideea de a experimenta. Crede că testarea capacităţii de adaptare a întregii familii, nu doar a sa, la un mediu nou este o parte importantă a acestei experienţe. „Evident că această capacitate de adaptare va fi extrem de importantă în deciziile viitoare.”

    În acest context, al unei relocări temporare, dacă se întoarce în România, în ce poziţie se vede executivul – angajat sau antreprenor?

    „Alegerea între antreprenoriat şi poziţia de angajat nu mă procupă deocamdată. Poate şi datorită faptului că în companie, acum, dar şi în trecut, am reuşit să acţionez ca un antrepenor.” Această abordare este încurajată şi de faptul că FrieslandCampina este o companie care are drept acţionari pe cei 17.000 de fermieri membri ai cooperativei, fermieri care sunt ei înşişi antrepenori.

    „Pentru mine este şi o chestiune legată de impactul pe care îl are ceea ce fac, iar pentru moment acest impact este la un nivel foarte bun.”

    Ultima dată, executivul român a fost acasă acum două luni, însă în contextul dat şi datorită timpului scurt petrecut în ţară nu se pronunţă dacă s-a schimbat ceva de acum doi ani, de când a plecat din ţară ca expat, şi până azi.

    „Cred că este greu de evaluat acum, pentru că suntem într-o perioadă de adaptare la o realitate nou apărută.” Va încerca să înţeleagă schimbarea în momentul în care situaţia se va normaliza. Tot atunci va vedea ce anume din partea de adaptare de acum reprezintă elementele unei schimbări.

    Pandemia şi-a pus amprenta asupra multor lucruri, de la stilul de viaţă, la modul în care interacţionăm şi lucrăm. Iar un lucru e cert, aceste modificări – temporare sau definitive – nu sunt specifice unei ţări, ci întregii lumi.

    „Încă lucrăm de acasă în majoritatea timpului, interacţiunile fizice sunt deocamdată limitate, ceea ce face ca zilele să fie oarecum similare. Iar asta reprezintă o provocare încă pentru mine. Fabricile funcţionează normal, însă există limitări majore de interacţionare”, spune Cornel Cărămizaru despre jobul său şi despre modul în care acesta a fost influenţat de pandemie.

    El descrie ultimul an şi jumătate ca pe o perioadă dificilă pentru toată lumea, cel puţin la început. Crede că decizia cea mai bună a sa în această perioadă şi, de asemenea, cea mai dificilă, a fost luată la începutul crizei sanitare, şi anume aceea de a închide birourile şi de a continua lucrul de acasă – pentru toţi cei care puteau face asta. A fost o decizie pe care producătorul de lactate a luat-o înainte că această măsură să fie impusă de către autorităţi.

    „Aceasta decizie luată din timp, înainte de a fi forţaţi, ne-a ajutat să câştigăm timp şi viteză în a implementa noul mod de lucru. De asemenea, ne-a ajutat să ne concentrăm pe măsurile care ne-au permis să menţinem activităţile productive neîntrerupte pe toată durata crizei în cele două fabrici, reuşind să livrăm fără sincope produsele noastre către clienţi.”

    Cea mai mare schimbare adusă de pandemie pare a fi conştientizarea într-un sens larg.

    Executivul crede că a fost o perioadă excelentă pentru testarea limitelor pentru multe concepte precum telemunca, colaborarea virtuală, motivarea angajaţilor sau dezvoltarea spiritului de echipă.

    „Cred că am realizat că, dacă ne dorim să muncim de la distanţă, avem toate instrumentele să o facem, nu mai există nicio barieră tehnică.” De asemenea, omenirea a descoperit că legislaţia poate fi adaptată cu o viteză extraordinară dacă există înţelegerea necesităţii adaptării ei.

    „Noţiunea de obstacol în implementarea oricărei idei cred că a fost redefinită şi asta va rămâne.”

    Crede, de asemenea, că lumea a primit confirmarea că mai presus de strategii sau alte resurse, oamenii sunt şi vor rămâne în centrul întregii activităţi a oricărei companii.

    „Şi că întotdeauna putem şi este necesar să ne concentrăm mai mult decât o facem pe aceasta (resursă, oamenii – n.red.).”

    Din rândul schimbărilor permanente, Cornel Cărămizaru crede că va rămâne înţelegerea faptului că echipele sunt prioritatea numărul unu a companiilor şi asta implică acceptarea în întregime a individului şi individualităţii fiecăruia.

    „Emoţiile generate de temeri au fost puternice în acestă perioadă.” Timpul petrecut pentru managementul acestor emoţii şi a implicaţiilor acestora a crescut exponenţial în timpul pandemiei.

    „Am petrecut mult timp în aceste ultime luni gestionând – alături de membrii echipelor noastre – crize şcolare, legate de bone sau lipsa acestora ori deadline-uri casnice.”

    El este totodată de părere că, în pandemie, graniţa dintre personal şi profesional a devenit şi mai difuză şi că importanţa modului în care se va modifica stilul de leadership va fi extrem de mare.

    „Cred cu tărie că un model de servant leadership, având ca obiectiv înţelegerea nevoilor şi dezvoltarea fiecărui membru al echipei, este răspunsul corect pentru viitor.”

    Cornel Cărămizaru are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani. El s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări. În 2016, a fost numit managing director, fiind primul român de la conducerea FrieslandCampina România. Înainte de a se alătura grupului de lactate, el a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001.

    SCURT CV Cornel Cărămizaru

    ► are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani;

    ► s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări;

    ► înainte a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001;

    ► iniţial a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri a americanilor de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume;

    ► în 2007 devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti;

    ► funcţia actuală – director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia -este prima de expat pentru el;

    ► deţine un master la Universitatea Sheffield.

    „Mi-am început cariera fortuit, fiind acceptat în urma unui interviu pentru un post de merchandiser găsit într-un ziar. Nu ştiam prea bine nici ce înseamnă cuvântul atunci.”

    Iniţial el a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri cumpărată de americanii de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume.

    „Am început într-o companie locală, Star Foods, care ulterior a fost preluată de către una dintre cele mai importante multinaţionale, PepsiCo. Am avut şansa de a învăţa şi de a progresa constant.”

    În 2007 el devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti.

    „Treptat, am trecut prin toate poziţiile existente în zona comercială, crescând în anvergură în ceea ce priveşte responsabilitatea şi dimensiunea echipelor cu care am lucrat. Au fost anii în care am crescut profesional şi mi-am format deprinderile pe care le folosesc şi astăzi.”

    Apoi, Cornel Cărămizaru, care deţine un master la Universitatea Sheffield, s-a mutat la producătorul de lactate FrieslandCampina cu sediul central în Olanda.

    „În urmă cu zece ani am făcut schimbarea către cea de-a doua companie din cariera mea profesională, FrieslandCampina. Am acceptat provocarea unui proiect extrem de atractiv pentru mine şi anume aceea de a regândi şi reconstrui în întregime sistemul de vânzare şi distribuţie al companiei.” După patru ani petrecuţi ca director de vânzări, i s-a oferit posibilitatea de a conduce afacerea din Romania.

    „Pentru mine, a fost un moment extraordinar, dat fiind şi că eram primul român care a primit această şansă.”

    A petrecut următorii patru ani alături de o echipă pe care o descrie drept „extraordinară”, consolidând procesul de schimbare început anterior şi crescând brandul local Napolact pe care olandezii îl au în portofoliu. „O perioadă fantastică!”, aşa sumarizează el cei patru ani.

    Apoi, în vara anului 2019 a primit un telefon şi a început aventura sa ca expat, lăsând în urmă echipa alături de care a trăit cele mai mari satisfacţii profesionale de până acum.

    FrieslandCampina România a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 470 mil. lei, plus 4%, un profit net de 29,7 mil. lei şi un număr de 574 de angajaţi, potrivit datelor publice. Grupul se află între cei mai mari jucători de pe piaţa de lactate din România, un clasament dominat exclusiv de companii multinaţionale.

    Când vine vorba de România, Cornel Cărămizaru spune că, în mod paradoxal, cel mai dor îi este de lipsa de structură, de ritmul uşor haotic, dar şi de pasiunea incredibilă pe care o au majoritatea oamenilor, uneori pentru elemente lipsite de relevanţă.

    „Şi, evident, îmi e dor de acasă. Cred că „acasă” capătă valenţe noi în momentul în care fizic nu mai locuieşti în locul de baştină, cred că se aplică şi pentru distanţe mai reduse.” Cel mai mult îi lipseşte acea parte din familie care nu îi mai este aproape fizic şi, deşi distanţa nu este una semnificativă, ultimul an şi ceva a fost foarte complicat şi nu au reuşit să se vadă fizic atât de des cât şi-ar fi dorit.

    „Compensăm prin diverse mijloace de comunicare, dar, evident, nu este aceeaşi experienţă precum cea fizică directă.” Îi lipseşte, de asemenea, apropierea prietenilor. Crede că oamenii cu care îşi trăieşte viaţa, evenimentele importante ale acesteia, reprezintă acasă şi mai puţin poate un anume loc fizic.

    „România, de la distanţă, pare mult mai frumoasă şi mai interesantă. Am devenit mult mai echilibrat în evaluarea ei. Cred că suntem prea aspri când evaluăm şi de multe ori influenţaţi de evenimentele sau aspectele negative.” Crede că distanţarea obiectivizează, iar obiectivizarea revelează faţete nebăgate în seamă sau minimalizate, care sunt de cele mai multe ori pozitive. „Deci sunt mai multe lucruri de care îmi este dor decât opusul acestora.”

    Acum, executivul locuieşte în Barcelona, unul dintre cele mai frumoase oraşe din lume, despre care spune că s-a schimbat în pandemie. Traficul s-a redus considerabil date fiind restricţiile de călătorie. Pentru un oraş turistic, schimbarea este radicală, greu de imaginat cu ceva vreme în urmă.

    „Barcelona rămâne un oraş extrem de ofertant în ceea ce priveşte experienţa culinară, iar interesul pentru mâncare este uriaş. Mâncarea este intrinsec legată de viaţă socială aici.” A ieşi la un restaurant pentru a mânca este o ocazie de a crea conexiuni şi momente memorabile cu ajutorul unei formule simple: mâncare, ambianţă, timp, oameni buni cu care împarţi.

    Şi atunci, uitându-se dinspre vestul Europei către est, care sunt cele trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite la România?

    „E bine că sunt doar trei, deoarece pentru mine, în general, este importantă păstrarea identităţii, indiferent de conotaţiile negative sau pozitive ale acesteia.” Există o frază care lui îi place foarte mult: dacă încerci prea mult să devii altcineva, vei sfârşi prin a fi nimeni. Drept urmare, e important să alegem cu grijă ce anume vrem să schimbăm.

    „Deci, trei lucruri pe care le-aş schimba… Primul: aş reduce din crisparea cu care în general ne trăim vieţile în România. Asta pentru a avea mai mult timp şi energie pentru a observa ce trebuie să schimbăm în viitor şi pentru a ne bucura de ceea ce avem astăzi”.

    Al doilea lucru ar fi individualismul. Crede că suntem în general prea „fiecare pentru el” şi nu colaborăm pe cât am putea cu obiectivul de a învăţa, dezvolta şi progresa împreună.

    „Cu siguranţă ar trebui să schimbăm multe alte lucruri pentru a reuşi să colaborăm mai uşor: sistemul şi valorile sistemului educaţional, în general cum creştem generaţiile viitoare.”

    Iar ca ultim lucru, ar face un plan pentru unde trebuie să fie România peste 25 ani, un plan pe care nimeni să nu îl poată schimba, ci doar să îl urmeze.

    „Am reuşi să ne atingem potenţialul, despre care de altfel vorbim de atâţia ani, pe bună dreptate, dar care rămâne la fel de neîmplinit, deşi anii trec şi asta pentru că ne răzgândim la fiecare patru – cinci ani”, conchide el.

  • După ce a lucrat 20 de ani pentru o companie din România, un român a primit un post în celălalt capăt al lumii. Ce s-a întâmplat după ce a acceptat rolul

    Răzvan Diraţian şi-a conturat întreaga carieră în cadrul producătorului şi distribuitorului de cosmetice Avon, un gigant cu prezenţă în toate colţurile lumii, inclusiv în România, unde grupul a fost liderul pieţei de înfrumuseţare timp de foarte multă vreme şi până recent. Tot pe plan local şi-a construit şi executivul român cariera, cărămidă cu cărămidă, timp de aproape două decenii, pentru ca din 2017 să se mute în capătul celălalt al globului, în Filipine, una dintre cele mai importante pieţe pentru Avon şi o ţară cu o populaţie de circa 110 milioane de oameni, de aproximativ şase ori mai numeroasă ca a României. Acolo el a preluat poziţia de general manager al Avon.

     

    Am început în 1999, în Avon, de la o poziţie de junior, dar foarte importantă la momentul respectiv, aceea de sales analyst”, îşi aminteşte Răzvan Diraţian. Recunoaşte că s-a ataşat foarte puternic de brand, dar mai ales de oameni. Apoi, oportunităţile au venit relativ repede şi a fost promovat în poziţii de sales support manager şi, ulterior, business development manager. „Acestea m-au ajutat să înţeleg în detaliu modelul de vânzări şi ulterior întreg modelul de business.”

    Compania Avon activează pe segmentul de vânzări directe, ceea ce înseamnă că se dezvoltă prin intermediul reprezentanţilor. Aceştia sunt cei care vând – online sau prin intermediul catalogului – produsele Avon clientului final, iar în final primesc şi ei discounturi, bunuri sau comision, conform celor recente date ZF.

    „Am avut şansa să fiu ulterior un general manager extrem de tânăr, la 33 de ani, pentru România şi Moldova, un subcluster extrem de important pentru portofoliul Avon. Au fost opt ani în care am învăţat enorm, am lucrat cu mulţi tineri talentaţi, care ulterior au crescut şi au fost promovaţi mai departe, şi, de asemenea, am consolidat poziţia de lider în Romania, crescând cota de piaţă an de an.” Între timp, Avon a pierdut această poziţie de lider în piaţa de cosmetice şi parfumerie în favoarea gigantului francez L’Oreal, care are la rândul său operaţiuni de import, distribuţie şi retail propriu. Această schimbare a avut loc recent, anul trecut, conform rezultatelor disponibile. La momentul acela, Răzvan Diraţian era deja general manager pentru Filipine, o ţară aflată în top şapte pieţe Avon la nivel global, conform raportului anual al companiei. „Filipine este una dintre cele mai importante pieţe pt Avon. Am fost promovat în anul 2017 şi am plecat pentru că aveam nevoie de o nouă oportunitate şi de asemenea m-am oferit să contribui la creşterea unei pieţe mai mari şi mai importante pentru portofoliul Avon.”

    Spune că îşi doreşte mereu oportunităţi şi o anumită dinamică menită să îi stimuleze spiritul competitiv şi de asemenea dezvoltarea sa personală. Filipine a fost pentru executivul român un mediu total nou, cu un model de business diferit şi un potenţial de creştere enorm.

    „Aşa că am spus DA şi împreună cu familia am început o experienţă extraordinară.”

    Jobul său actual, Răzvan Diraţian îl rezumă în trei puncte pe care le consideră extrem de importante. În primul rând se ocupă de dezvoltarea strategiei pentru creşterea cotei de piaţă pe termen mediu şi lung. În al doilea rând, are grijă de implementarea acesteia şi execuţia perfectă la nivelul tuturor departamentelor şi de crearea unui mediu de lucru colaborativ şi responsabil cu livrarea obiectivelor. Nu în ultimul rând, e responsabil pentru dezvoltarea oamenilor, asigurarea unui mediu de lucru propice şi implicarea în campaniile sociale. „Ziua mea de lucru e plină cam cu opt ore de videocalluri pe cele trei direcţii de mai sus şi am încă vreo 2-4 ore pentru e-mailuri, prezentări, dezvoltare personală şi de asemenea research pe industria mea şi nu numai.”

    Pamdemia a fost şi încă este extrem de solicitantă, adaugă executivul. El crede că a fost un examen extrem de serios pentru multe businessuri şi oameni de business.

    Cifra de afaceri a Avon – la nivel global – a ajuns la 3,6 mld. dolari anul trecut, în scădere de la 4,8 mld. dolari în 2019, ultimul an de dinainte de pandemie. În cazul Avon Filipine, declinul a fost de doar 2%, mult mai mic decât cel de la nivel global de 25%. Scăderea este pusă pe seama faptului că s-a redus numărul de reprezentanţi activi, însă efectul a fost temperat de creşterea valorii medii a comenzii, conform raportului anual.                                       „În Filipine, situaţia a fost dificilă pentru că am avut lockdown total timp de două luni şi restricţii foarte severe în restul anului.”

    În acest context, cea mai bună decizie, cu siguranţă, a fost aceea de a proteja oamenii. „Am fost extrem de riguroşi la stardele de igienă şi siguranţă.” Din punct de vedere business, Avon Filipine a accelerat digitalizarea, reuşind să implementeze un nou model de afaceri în doar nouă luni, un timp pe care executivul român îl consideră record. „De asemenea, am făcut pasi importanţi spre simplificare, încercând să fim extrem de agili şi să răspundem imediat la trendurile noi observate în rândul consumatorilor şi reprezentanţilor.”

    Ce schimbări a adus pandemia în ceea ce priveşte munca? Răzvan Diraţian crede că „work from home” devine deja un standard şi a observat că foarte multă lume şi-a îmbunătăţit abilităţile de comunicare la distanţă, astfel că întâlnirile sunt mai eficiente, discuţiile la obiect şi deciziile de multe ori mult mai clare. „Cred că vom reveni la birouri doar pentru socializare sau întâlniri unde e nevoie de o participare extinsă, dar activităţile de rutină le vom face de la distanţă.” El estimează că vom lucra de acasă 50% din timp, iar restul de 50% vom fi la birou.

    De asemenea, crede că digitalizarea va creşte ca importanţă din ce în ce mai mult, pentru că mulţi vor investi şi mai agresiv în domeniu în perioada postpandemie. „Şi, în plus, cred că toţi am devenit deja mult mai obişnuiţi şi mai adaptabili la schimbare, concentraţi pe lucrurile care contează cu adevărat şi am redus mult din ineficienţa zilnică.”

    Pandemia încă ne testează şi crede executivul român că mai avem luptat, dar e incredibil cât de rapid au apărut soluţii pentru ca lumea să redevină cât de cât normală. „Nu e o noutate, dar de învăţat înveţi din crize, nu din perioadele când totul funcţionează perfect!” El a fost recent în Romania, la final de primăvară şi început de vară. S-au schimbat enorm de multe lucruri de la ultima sa vizită, adaugă el, foarte multe servicii publice sau oferite de diverse alte companii sunt semnificativ mai bune. Se vede că se investeşte enorm în digital şi „customer experience”.

    „Mi se pare că infrastructura se îmbunătăţeşte, am văzut multe şantiere în care chiar se lucra intesiv.”

    De asemenea, mediul de business i se pare mult mai creativ, dinamic, iar multe companii găsesc sau dezvoltă soluţii şi produse locale. „Un alt element care m-a bucurat enorm a fost dezvoltarea spiritului antreprenorial, văd parcă mult mai multe iniţiative start-up în diferite domenii, ceea ce e extrem de încurajator.” În acest context, se gândeşte să se întoarcă în ţară? „Da, cu siguranţă mă voi întoarce, dar nu ştiu când.” Nu ştie nici dacă o va face ca angajat sau antreprenor, nu exclude niciuna dintre variante. „Momentan, îmi doresc să performez împreună cu echipa din Filipine, iar mai departe e timp suficient pentru multiple planuri.”

    Dacă e să vadă partea plină a paharului, a reuşit recent să lucreze câteva săptămâni de acasă, din România, un efect al pandemiei, şi i-a fost mult mai uşor să fie aproape de familie, de prieteni, în condiţiile în care nu mai reuşise să ajungă aici din ianuarie 2020. „Mi-e dor de familie şi de prieteni. Nu e uşor să trăieşti atât de departe de casă, iar perioada pandemiei a fost cruntă, în condiţiile în care restricţiile în Filipine au fost şi sunt foarte severe. Mi-e dor de asemenea şi de răcoare, de succesiunea anotimpurilor, de excursiile la munte şi, aş spune şi de bucătăria românească.”

    Afirmă că e greu de spus de ce nu îi e dor pentru că toate au farmecul lor. Recunoaşte însă că nu-i lipseşte traficul relativ haotic. Şi, uneori, crede că oamenii ar putea să fie mai optimişti, mai relaxaţi, să privească viaţa cu mai multă speranţă. „Viaţa e extrem de relativă. Eu aş putea spune că în România traficul este excelent comparând cu Filipine.” La polul opus, cafeaua este extrem de bună în Filipine. El chiar consumă cafea locală şi se aprovizionează de la fermierii din zona Baguio. Iar scena culinară din statul asiatic este extrem de diversă. „Am câteva preparate locale pe care le apreciez foarte mult, ca de exemplu Sinigang – o supă de peşte sau creveţi.” Menţionează că îi plac, de asemenea, o multitudine de alte preparate asiatice, iar mâncarea japoneză este una din preferatele sale în Filipine. Totuşi îi e dor de bucătăria locală, după cum recunoaşte el.

    În ceea ce priveşte România, sunt încă multe de făcut. Infrastructura lasă mult de dorit şi speră el ca investiţile să crească din ce în ce mai mult în aceasta zonă. „În opinia mea, sunt trei domenii clare în care trebuie investit în România – educaţia, infrastructura şi iniţiativa civică. Cred că dacă aceste domenii vor deveni prioritare, Romania se va dezvolta enorm, şi sincer văd deja progrese foarte serioase an de an.”

    Scurt CV Răzvan Diraţian

    ► A absolvit Facultatea de Marketing din cadrul ASE Bucureşti şi a lucrat încă din timpul studiilor, pentru că dorea să câştige experienţă;

    ► Şi-a conturat întreaga carieră în cadrul producătorului şi distribuitorului de cosmetice Avon;

    ► Prima sa poziţie a fost aceea de sales analyst, era anul 1999;

    ► A fost promovat apoi în poziţii de sales support manager şi, ulterior, business development manager;

    ► A devenit general manager pentru România şi Republica Moldova la doar 33 de ani;

    ► În 2017 a fost promovat general manager Avon în Filipine, una dintre cele mai importante pieţe pentru grup.

  • Schimbări la conducerea SIF Transilvania, emitent de 840 mil. lei: Radu-Claudiu Roşca îl înlocuieşte pe Marius Moldovan din funcţia de preşedinte executiv

    SIF Transilvania (SIF3), emitent cu o capitalizare de 840 mil. lei, a anunţat vineri că Radu-Claudiu Roşca îl va înlocui pe Marius Moldovan din funcţia de preşedinte executiv/director general din 13 septembrie 2021, potrivit unor raportări la bursa de la Bucureşti.

    “S.I.F. Transilvania aduce la cunoştinţa acţionarilor şi investitorilor încetarea, cu acordul părţilor, a mandatului de membru al Directoratului al domnului Marius Adrian Moldovan – Preşedinte Executiv/Director General al societăţii, începând cu data de 11.09.2021, cu continuarea exercitării atribuţiilor funcţiei până la această dată”.

    Pe parcursul mandatului său, prin leadership-ul promovat, domnul Moldovan a contribuit semnificativ la îmbunătăţirea imaginii societăţii şi la implementarea unei abordări competitive în ceea ce priveşte managementul, guvernanţa corporativă, administrarea portofoliului şi managementul riscurilor, potrivit SIF Transilvania.

    În raportul publicat la bursă se menţionează că prin hotărârea Consiliului de Supraveghere 12 august 2022, Radu-Claudiu Roşca a fost numit Preşedinte Executiv/Director General al societăţii, atribuţiile funcţiei urmând a fi exercitate începând cu data de 13.09.2021.

    SIF Transilvania a mai anunţat că mandatul de membru al directoratului/director al lui Tony-Cristian Răduţă-Gib va înceta, cu acordul părţilor, începând cu data de 11.11.2021, cu continuarea exercitării atribuţiilor funcţiei până la această dată.

    “În baza hotărârii Consiliului de Supraveghere din data de 12.08.2021, dl Dragoş Călin a fost numit Membru al Directoratului/Director al societăţii, pentru un mandat cuprins între data aprobării acestuia în această funcţie de către Autoritatea de Supraveghere Financiară, dar nu mai devreme de 13.09.2021, şi data de 20.04.2024”. Tony-Cristian Răduţă-Gib a fost numit Vicepreşedinte Executiv/Director General Adjunct, începând cu data de 13.09.2021.

    În mai 2020 SIF Transilvania a anunţat la bursă că Marius Moldovan a acceptat mandatul de preşedinte executiv/director general până la 15 mai 2024. De la începutul anului 2021 acţiunile SIF3 au plus 12,2% pe tranzacţii de 24,3 mil. lei.

     ​

  • CV de CEO nomad: din Muntenegru în România, via Mexic

    Auzindu-i povestea, majoritatea l-ar descrie pe Vladan Pekovic, CEO-ul Telekom Romania, drept un risk-taker. A schimbat numeroase joburi pe mai multe continente, în nu mai puţin de opt ţări, şi nu a stat niciodată prea mult pe gânduri când a fost vorba să facă schimbări radicale în carieră. În cel mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, executivul ne-a povestit ce decizii l-au ajutat să ajungă în rolul actual – pe care îl descrie drept etapa de vârf a carierei sale – şi cum i-au schimbat acestea viziunea.

     

    Sunt tatăl unui băiat adolescent de 13 ani. Sunt căsătorit, de asemenea. Am un câine, o soţie şi un fiu”, se autodescrie în câteva cuvinte executivul originar din Muntenegru. El s-a alăturat echipei Telekom Romania în urmă cu 4 ani, în rolul de director executiv tehnologie şi informaţie, preluând funcţia de director general în toamna anului trecut. România este deja a opta ţară în care locuieşte şi lucrează. „Pot să spun că mă bucur cu adevărat că locuiesc în România, românii sunt persoane minunate şi gentile”, spune el.

    Vladan Pekovic are aproape 50 de ani şi, înainte de începe studiile în cadrul Universităţii din Muntenegru, unde a fost licenţiat în Inginerie Electrică cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, a fost în armată. „A fost decizia mea să studiez la această universitate, dar a fost influenţată puternic de familie, pentru că tatăl, unchiul şi fratele meu sunt ingineri, mama e profesor de matematică, cumva în aceeaşi zonă, aşa că pentru mine a fost ceva natural să devin inginer. Într-un fel mi-a şi plăcut, dar cumva am simţit că această pasiune a venit din familie.”

    După absolvire, s-a angajat în departamentul de IT al fondului de stat pentru pensii, unde lucra în unul dintre primele limbaje de programare, COBOL. Îşi aminteşte cu exactitate valoarea primului său salariu, 100 de mărci germane, echivalentul a circa 250 de lei. După doar şase luni i s-a oferit ocazia de a se angaja în cadrul universităţii, care lansa o divizie de IT. A acceptat postul din pasiune, în ciuda faptului că avea un salariu de două ori mai mic. Executivul îşi aminteşte amuzat şi de primul său telefon mobil – un Ericsson 318. „Bateria ţinea mai puţin de două ore. Era second hand, bateria era deja uzată, iar telefonul în sine era deja demodat.”

    În 1998 a venit prima oportunitate importantă din carieră – să se alăture echipei operatorului de telefonie mobilă ProMonte GSM, care abia se lansa în Muntenegru. „A trebuit să aleg între a rămâne pe postul de la universitate, care îmi plăcea, dar unde aveam un salariu mic, sau să aleg acest job care îmi plăcea, chiar dacă nu la fel de mult, dar care avea un salariu de 16 ori mai mare. Şi acest de 16 ori mai mare a făcut diferenţa. Am plecat de la un salariu de 50 de mărci la unul de 800. M-am simţit ca şi cum aş fi câştigat la loterie. A fost un salt uriaş, pentru că operatorii de telefonie mobilă ofereau salarii mult mai bune”, povesteşte el. Din primul salariu primit la noua companie îşi aminteşte că a cumpărat o mulţime de lucruri pentru familie. „Aveam nişte limitări financiare care atunci au dispărut.”

     

    Debutul ca expat

    După un an şi jumătate, o agenţie de headhunting i-a propus să preia un proiect care urma să fie lansat în Praga. „În anii ’90 era un boom al companiilor de telefonie mobilă. Erau start-up-uri peste tot. Am avut colegi puţin mai experimentaţi care au fost recrutaţi mai rapid şi au plecat în Ungaria. La câteva luni distanţă, m-au sunat şi pe mine să mă întrebe dacă sunt interesat, deoarece era acest nou proiect în Praga, în Republica Cehă. Mă întrebam dacă după un an şi jumătate sunt pregătit, dacă am dobândit suficiente cunoştinţe, dar ei mi-au spus să nu-mi fac griji, aşa că am fost la interviu, a mers bine. Prin urmare, m-am alăturat echipei Ericsson în Praga, la începutul anilor 2000.”

    Executivul spune că schimbările multiple din carieră au fost influenţate într-o măsură şi de problemele politice din ţara sa, care îi creaseră dorinţa de profita de toate oportunităţile ivite. „În 1991 a început războiul în Iugoslavia. În ţara mea nu era război, dar în jurul nostru da. O mulţime de prieteni au sfârşit luptând în Bosnia, Croaţia sau Kosovo. (…) Cea mai grea criză din viaţa mea a fost însă la bombardamentul din ’99. Pentru mine chiar şi această pandemie pare uşoară în comparaţie cu acele vremuri. Unii poate ar spune că schimbam joburile prea des, dar cumva eu răspundeam pozitiv oportunităţilor. Când aveam ocazia, în special la acea vârstă, şi probabil că influenţat de viaţa pe care o avusesem în anii precedenţi, cu problemele din ţară, aspiraţia mea de a-mi asuma riscuri a devenit mai mare decât a altor tineri de aceeaşi vârstă din alte ţări.”

    Bio:

    Vladan Pekovic este licenţiat în Inginerie Electrică, cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, în cadrul Universităţii din Muntenegru. Pe parcursul carierei sale profesionale, a urmat programe educaţionale la European School of Management and Technology Berlin, ESSEC Business School, Franţa, Duke University, Statele Unite ale Americii, INSEAD Business School, Franţa. A debutat în carieră în 1998, în calitate de inginer pentru ProMonte GSM. În perioada 2000-2004 a ocupat mai multe poziţii în cadrul Ericsson Mexico, SUA şi Algeria, iar în 2004 a avut primul contact cu Telekom, SUA, în calitate de Switch Manager. Ulterior, a ocupat poziţii de Project Manager Integrare pentru Crnogorski Telekom (2005-2006), manager regional de program la Glotel Inc (2006-2007), director executiv tehnologie la M:tel d.o.o. (2007-2009). În vara anului 2009 a revenit la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de Director de Programe (2009-2010) şi de Director de Reţea şi Servicii (2010 -2013). În perioada 2013-2014 a ocupat funcţia de preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!. Din 2013 a revenit în Telekom, ocupând poziţii de director reţea, director tehnologie în cadrul T-Mobile Polska şi director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom. Din 2017 este parte din echipa Telekom Romania, mai întâi în calitate de director executiv tehnologie şi informaţie, iar din noiembrie 2020 ca director general.

    Experienţa multiculturală

    Oferta de a pleca în Cehia spune că a fost, într-un fel, o surpriză. „Încă mă calibram la a fi bogat cu acel salariu, pentru că îmi oferea posibilitatea să fac nişte lucruri pe care nu mi le permiteam înainte, cum ar fi să merg la restaurant de câte ori doream. Înainte era un întreg proiect, trebuia să strâng bani pentru a-mi invita prietenii în oraş. Acum puteam să mă bucur de viaţă. Aşa că m-am gândit: «Ce aş putea să cer mai mult?». Însă am fost provocat nu de salariul mai mare, ci de oportunitatea de a pleca peste graniţe, un lucru care nu fusese uşor de făcut în anii ’90 în Iugoslavia, când nu puteam călători. În acei 10 ani ieşisem de două ori din ţară, în Italia, pentru o zi, aşa că am fost tentat să mă alătur echipei şi să lucrez în altă ţară.” După această primă experienţă în afara graniţelor aveau să urmeze multe altele, din ce în ce mai provocatoare. Următoarea destinaţie în carieră a fost Mexico City, tot în cadrul echipei Ericsson, unde a rămas preţ de trei ani, între 2000 şi 2003. „Salariul era bun, dar nu banii m-au motivat, nu banii mi-au setat direcţia, ci altceva. În acest caz, proiectul din Republica Cehă era pe cale să se termine. Plănuiau, probabil, să îi oprească pe câţiva dintre noi să ajute la operarea reţelelor şi câteva luni după. Probabil aş fi rămas în acea echipă de suport alte câteva luni, dar am vrut să îmi asigur un nou job.” Mexic îi oferea o combinaţie interesantă de destinaţie nouă – o ţară pe care nu o mai vizitase, o limbă nouă, un proiect într-o ţară cu o populaţie cu peste 120 de milioane de locuitori, „iar eu veneam din Muntenegru, o ţară cu o populaţie de jumătate de milion. Era atractiv pentru mine şi am vrut să îmi asum riscul atât pentru carieră, dar şi pentru ocazia de a mă îmbogăţi cultural. Mi-a fost teamă, dar într-un mod în care vrei să depăşti obstacolele pe care le vei întâlni, ştiind că îţi vei dezvolta încrederea în tine, abilităţile, că trebuie să înveţi nişte lucruri pe loc, foarte repede, că trebuie să fii gata pentru a face asta. Pentru mine a fost un factor care m-a motivat.” De altfel, executivul susţine că odată ce pleci în afara ţării, următoarea mutare devine mult mai uşoară.

    Cultural, spune că a fost o experienţă foarte diferită, şi în doar şase luni ajunsese să vorbească limba spaniolă, lucru apreciat atât de colegii săi cât şi de clienţi, însă un minus al întregii experienţe a fost aerul poluat, din cauza căruia se îmbolnăvea frecvent, lucru care nu s-a mai întâmplat după ce a părăsit ţara.

    În Mexic ajunsese să conducă o echipă de 60 de oameni, ingineri back office, iar când proiectul s-a terminat, a primit o ofertă de job în cadrul Ericsson SUA, cu baza în Texas, dar cu proiecte pe tot teritoriul ţării. „Am stat o lună în statul Washington, o lună în Wisconsin, o lună în Atlanta. Nu am avut un apartament închiriat, stăteam doar la hoteluri. Acest lucru a durat cam 6 luni şi mi-a plăcut.”

    După jumătate de an, odată cu sosirea verii, a decis să se întoarcă acasă şi să vadă care va fi următoarea mişcare. „Aşa că după şase luni am încheiat jobul din SUA. Eram în căutarea altui loc de muncă când unul dintre prietenii mei cu care lucrasem în Cehia şi care se afla în Algeria mi-a spus că au un proiect uriaş acolo, dar că lucrurile nu sunt fixate bine, aşa că au nevoie de cineva care să facă un audit. Am spus, «Ok, Algeria e Africa, dar îmi oferă o experienţă de Orient Mijlociu», aşa că am acceptat. Am stat acolo, în capitală, în Alger, trei luni, din septembrie până de Crăciun.”

    După aceea, cei care îl recrutaseră pentru Cehia i-au cerut, în 2004, să meargă din nou în State, pentru un nou proiect, de această dată în California, în cadrul Telekom, unde a ajuns, după ceva timp, să conducă o echipă de 100 de angajaţi.

    El îşi aminteşte amuzat cum, la acea vreme, Andy, un coleg care îi era şi prieten l-a anunţat că îşi dă demisia pentru a merge într-o companie similară cu MySpace – Facebook. „Eu l-am întrebat: «Eşti sigur?». Şi a spus da, iar dacă lucrurile nu merg bine poate să se întoarcă. „Aşa că a plecat la Facebook şi acum, deşi e mai tânăr decât mine, s-a pensionat, e DJ, merge la golf.” Dacă ar putea să aleagă însă între a fi CEO al Deutsche Telekom SUA şi a fi prietenul său, ar alege cu siguranţă să fie CEO, „pentru că îmi place mult ceea ce fac. Nu mă văd în locul lui, el este o combinaţie între om de afaceri, star rock şi idol de la Hollywood. Eu aş prefera să continui să învăţ, să duc o viaţă activă, să conduc companii, să încerc să contribui la succesul companiei şi de-abia apoi să mă retrag la sailing.” De-a lungul timpului, spune că s-a gândit totuşi şi să îşi pornească propriul business. „Când munceşti pentru corporaţii, când îţi închei ciclul, te întorci şi vezi că ai avut şi tu o contribuţie în acel mare succes ai un anumit sentiment de mândrie. Când ai propriul business munceşti mult, eşti recompensat, dar creezi o moştenire. Poţi spune «Iată, asta e chitara mea, eu am construit-o!». Asta e un fel de dorinţă să laşi o amprentă mai mare. Amprentele pe care le lăsăm în corporaţii sunt de altă natură.”

    Pekovic a rămas în California până în 2007, şi, cu toate că nu a avut niciodată acel dor imens de casă (homesick, cum îi spun americanii), avea momente când dorea să petreacă timp cu familia şi cu prietenii din Muntenegru, aşa că în momentul în care i s-a oferit posibilitatea de a primi o poziţie în cadrul Crnogorski Telekom, în Muntenegru, a acceptat-o. A rămas aici timp de doi ani. Ulterior, a urmat un nou şir de experienţe: rolul de manager regional de program la Glotel Inc. în Chicago, SUA, cel de director executiv tehnologie la M:tel d.o.o., în Muntenegru, urmate de întoarcerea la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de director de programe şi de director de reţea şi servicii. În intervalul 2013-2014 a fost preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!, din 2013 revenind totodată în echipa Telekom, iniţial ca director reţea şi director tehnologie în cadrul T-Mobile Polonia, apoi ca director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom, rol care acoperea atât Croaţia cât şi Muntenegru. S-a alăturat apoi echipei Telekom România, poziţie care a venit printr-o căutare internă. „Când am auzit de România, m-am gândit atât la ţară, cât şi la business, şi ambele perspective erau pozitive. Prima dată vizitasem România în 2014, iar apoi m-am întors anual pentru afaceri. Am observat că puteai să vezi progresul uriaş făcut în doar câteva luni de fiecare dată. Iar interacţiunea cu românii era frumoasă.”

    În opinia sa, românii sunt buni cu expaţii, şi asta pentru că „în România oamenii sunt politicoşi în interacţiuni şi văd fiecare străin ca un oaspete. Este un lucru tipic pentru Balcani ca atunci când cineva îţi trece pragul să aduci tot ce ai mai bun în casă, chiar dacă sunt lucruri pe care nu le dai uneori nici copiilor”. Executivul mai spune că românii îi amintesc de el atunci când era tânăr, pentru că sunt foarte deschişi la schimbare, profită atunci când apare o oportunitate. „Sunt, de asemenea, nerăbdători să înveţe. Când am ajuns aici, în 2017, stăteam într-o clădire la etajul 7, şi pe etaj cu mine erau
    10-12 studenţi pe cale să devină ingineri, pe care îi angajasem, şi îi vedeam că investesc mult în cunoştinţele lor, în creşterea propriei valori pe piaţă. Aşa îi văd pe tinerii specialişti români: foarte concentraţi, muncitori, deschişi în faţa oportunităţilor şi gata să îşi asume riscuri.”

     

    Profil de lider

    Vladan Pekovic se consideră un om normal, care face şi multe greşeli. „Cred că am avut mulţi colegi, atât la universtitate cât şi ulterior, care sunt mult mai buni decât mine. Aşadar, nu aş spune că nu am anumite abilităţi în afaceri, dar cred că a existat şi norocul şi de asemenea perseverenţa. Asumarea riscurilor este iarăşi ceva ce te ajută să progresezi. Sunt mulţumit de ceea ce fac, dar încerc să nu mă privesc ca fiind extraordinar.”

    Privind retrospectiv, el susţine că nu are regrete şi nu ar schimba nimic. Printre punctele sale tari spune că se numără perseverenţa şi asumarea riscurilor calculate, iar în ceea ce priveşte aspectele pe care ar vrea să le îmbunătăţească la sine, acestea ar fi abilitatea de a asculta şi focusul.

    Ca lider, el se descrie drept un facilitator, un integrator. „Pot spune că nu sunt direcţional. Întotdeauna încerc să angajez oameni mai buni decât mine pentru că asta îmi face viaţa mai uşoară şi pentru că asta creşte şansele de succes. Dacă ai oameni care ştiu businessul mai bine decât tine, care ştiu finanţe mai bine decât tine, ai suficient timp la dispoziţie să îi aduci împreună şi să creezi o echipă valoroasă, în loc să le spui ce să facă. Nu ştiu dacă aceasta e abordarea potrivită pentru că există executivi care fac lucrurile diferit, dar eu încerc să conduc boardul ca o echipă, nu pentru a urma doar deciziile CEO-ului.” A avut, întotdeauna, şi mentori – nu neapărat şefi, uneori doar colegi. „Am încercat întotdeauna să ascult sfaturile lor. Spre exemplu, cu şeful meu din Muntenegru discut şi acum o dată la trei luni şi mă sfătuiesc cu el legat de diverse situaţii, dileme pe care le am.”

    De-a lungul carierei, executivul a ajuns la concluzia că durata optimă pentru a conduce o echipă este de 3 ani. „Cred că în 3 ani poţi să-ţi laşi amprenta. Pe de altă parte, cultura organizaţională e mult mai greu de schimbat, e necesar mai mult efort şi mai mult timp. Dar cred că şi în 3 ani poţi să faci asta.”

    În prezent, Pekovic consideră că se află într-o perioadă de vârf a carierei, „pentru că să primeşti un rol de CEO este, cu siguranţă, un vârf”. Perioada în care a condus departamentul de tehnologie şi IT spune că i-a adus, de asemenea, o mulţime de provocări, „dar să devin CEO nu a fost o recunoaştere doar pentru mine personal ci şi pentru echipa mea, care m-a ajutat cu tot ce a presupus funcţia de CTIO.” Nu are însă o reţetă care te poate ajuta să ajungi CEO. „Depinde dacă obiectivul tău este să devii CEO. Faptul că eu am schimbat multe joburi a însemnat de fapt disponibilitatea mea de a-mi asuma riscuri, de a fi deschis la noi oportunităţi şi a dus, în cele din urmă, la numirea mea ca CEO. Mi-a plăcut însă foarte mult să învăţ, chiar şi acum sunt înscris la o şcoală de business, am făcut acelaşi lucru şi în timpul pandemiei, continuând cursuri începute în 2019.” El spune că încearcă să facă asta din două motive: „pentru că învăţ ceva nou şi pentru că am colegi foarte deştepţi. Îmi place să mă educ în multe zone care nu au legătură cu tehnologia. Am câştigat câteva noţiuni în plus despre cum să conduci un business, despre psihologie, despre oameni – toate aceste lucruri le-am acumulat în funcţie de interesele mele, şi nu raportat la scopul de a deveni CEO.” Încercarea de a face multe lucruri în moduri diferite îţi lărgeşte orizontul, iar asta îţi va oferi mai multe şanse, adaugă el. „Nu contează dacă eşti tot timpul în aceeaşi companie sau schimbi companiile. Mai mult, schimbarea e şi ea bună, mie personal îmi place. Chiar şi atunci când schimbarea e impusă, nu trebuie să o vezi ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate. Aşa a fost în cazul meu, cel puţin.”

    Vorbind despre echilibrul între viaţa personală şi profesională, executivul povesteşte că, în timpul unei şedinţe cu un antrenor pe care l-a avut în Polonia, a trebuit să facă o listă cu cele mai importante valori pe care le are. „Am pus mai întâi familia şi abia apoi alte valori. Când ne-am revăzut, m-a pus să îi descriu activităţile şi timpul rezervat fiecăreia, iar familia a ajuns pe locul al şaselea. Prin urmare, trebuie să fii conştient tot timpul de aceste lucruri şi să corectezi atunci când e nevoie de aşa ceva. Nu e însă uşor. Aş spune că pandemia m-a ajutat să îmbunătăţesc acest aspect, pentru că am lucrat timp de câteva luni de acasă, am putut petrece mai mult timp cu cei dragi. Există însă sacrificii pe care trebuie să le faci. Însă putem fi cu toţii de acord că familia e extrem de importantă şi nu ar trebui să facem prea multe sacrificii.” Despre programul său zilnic, executivul spune că acesta începe în zorii zilei, în jur de 6 dimineaţa, dar nu pentru că aşa vrea, ci pentru că aşa îi e obiceiul. „De la 6 la 8 nu fac nimic special, îmi beau cafeaua şi mă uit la televizor, nu am nevoie de acest timp pentru ceva anume. Cu toate astea, nu aş acorda prea multă atenţie orei la care mă trezesc, e mai important cum îţi distribui timpul şi cum acorzi timp activităţilor care contează pentru tine. Trebuie să găseşti echilibrul perfect. Eu încă îl caut.”

    Ca hobby-uri, lui Vladan Pekovic îi place să petreacă timp la mare, în mare şi pe mare. „Am o mică barcă şi îmi place să navighez, îmi plac înotul şi alte sporturi nautice.”

    Dacă ar fi să aleagă să lucreze într-o ţară în care nu a ajuns încă, el spune că aceea ar fi Japonia, dar nu ar spune „nu” nici unei experienţe africane reale. „Pentru mine, Algeria a reprezentat mai mult Orientul Mijlociu.” Despre varianta de a se pensiona anticipat, ca prietenul său, fost angajat Facebook, spune hotărât că iese din discuţie. „Nu mă văd ieşind la pensie înainte de termen.” În urma sa, la Telekom România, ar vrea să lase moştenire o abordare disruptivă şi, din punct de vedere al culturii organizaţionale, o cultură full-service. „Mi-ar plăcea ca toată lumea din companie să preia asta, nu doar cei din magazine sau call-center. (…) Asta e cultura pe care mi-aş dori-o.”

     

    Amprenta ierarhiei

    În primul trimestru al acestui an, Telekom Romania a înregistrat venituri de 210 milioane de euro, valoarea EBITDA după IFRS16 a atins 34,5 milioane de euro, baza de clienţi pe servicii mobile a ajuns la 3,55 milioane, baza de clienţi servicii convergente fix-mobil (FMC) – 924.000, iar baza de clienţi TV (DTH, IPTV şi Cablu) – 1,1 milioane, rezultate înregistrate în T1/2021. Compania spune că se focusează pe digitalizare şi simplificare, cu scopul îmbunătăţirii serviciilor pentru clienţi, oferind drept exemple platforma LiveShop, aplicaţia Where is my technician, dar şi dublarea numărului de roboţi în 2021, pentru al treilea an consecutiv. Legat de strategia comercială a Telekom Romania pentru următorii ani, Vladan Pekovic alege să o descrie printr-o metaforă: „Avem o grădină zoologică şi trei animale – un rechin, care să atace şi să muşte din piaţa mobilă, un arici, care să apere zona fixă şi un vultur, care să observe oportunităţile şi să le atace la momentul optim. Aceasta va fi strategia noastră în perioada următoare.” Odată cu apariţia pandemiei, executivul spune că obligaţia companiei a fost de a proteja oamenii, nu doar nu de apariţia virusului, ci să le asigure şi bunăstarea mentală şi fizică. „Prin urmare, am organizat mai multe sesiuni online de coaching – aproape 4.000 de oameni au participat la sute de astfel de evenimente online unde am prezentat cursuri de yoga, lecţii de gătit şi altele. Când ne vom întoarce la lumea offline, cred că vom putea continua astfel de iniţiative, şi mi-aş dori ca toţi cei din management să devină factori de integrare, mai degrabă decât să ofere o anumită direcţie. Ideea este că România şi toate statele ex-comuniste sunt foarte ierarhice, deci schimbarea acestui lucru, aplatizarea organizaţiei şi încercarea de a-i face pe oameni mai abordabili reprezintă o provocare, dar e ceva de care e nevoie pentru a livra clienţilor experienţa dorită”, este de părere Pekovic. În opinia sa, „şi asta cred că e ceva ce am învăţat în timpul petrecut în Statele Unite”, experienţa clienţilor şi relaţia cu aceştia sunt extrem de importante. „Un business se ocupă de oameni atât din perspectiva clienţilor, cât şi a angajaţilor, şi dacă te ocupi de ambele în mod corect atunci banii vor veni.”

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Tratează-i pe alţii în acelaşi fel în care vrei să fii tratat – în familie, pe stradă, între prieteni, în business.

    2. Nu te aştepta să fii recompensat imediat pentru ceea ce faci. Trebuie să acorzi timp, recunoaşterea pentru anumite eforturi va veni când nu te aştepţi. Când cineva îţi cere să faci ceva acum, nu îi arăta imediat nota de plată. Fii răbdător.

    3. E foarte important să îţi placă ceea ce faci. Dacă nu îţi place o profesie, schimb-o. Fă altceva!

    4. Când îţi place ceva, fă-o cu pasiune până la maximizarea capacităţii. Cred că asta e cheia. De fiecare dată când faci tot ce-ţi stă în putinţă, e mai mult decât suficient.

    5. Trebuie să ai o privire de ansamblu asupra businessului, nu te limita la o zonă, la o funcţie.

    6. Învaţă cât poţi din literatură, din diverse surse, dar încearcă   să acumulezi cunoştinţe şi de la colegi.

    7. Distrează-te! Dacă te trezeşti dimineaţa, te duci la birou şi crezi că asta e o pedeapsă, dacă petreci 8 ore la birou fără să glumeşti, nu e ok.

    8. Nu te teme de riscuri.

    9. Schimbările sunt bune, schimbările reprezintă oportunităţi, nu ameninţări.

    10. Expune-te diverselor culturi, fii un burete pentru noi cunoştinţe, noi comportamente şi obiceiuri, şi apoi vei vedea cum te poţi adapta şi ce să faci.

  • Sfârşitul unei ere: Raiffeisen Bank România a făcut anunţul, după 19 ani

    Steven van Groningen, 63 de ani, preşedinte şi CEO al Raif­fei­sen Bank România, se pregăteşte să se retragă de la conducerea executivă a băncii, după 19 ani, o perioadă mar­cată de achiziţia Băncii Agricole, bu­mul economic şi al creditării bancare, pe­rioada de criză şi revenirea la ani de creştere, dar mai sustenabil.

    Conform unor surse din piaţa ban­cară, grupul austriac Raiffeisen a început un proces de recrutare pen­tru viitorul CEO, pe listă fiind atât ban­cheri din bancă, dar şi din alte bănci, cât şi expaţi.

    Steven van Groningen este cel mai longeviv şef de bancă de pe pia­ţă. El a preluat conducerea Raiffei­sen Bank România în 2002, atunci când gru­pul austriac a cumpărat Banca Agricolă, reuşind apoi să o inte­greze, rezultatul fiind o bancă de top cinci în România, care a fost ex­trem de pro­fitabilă, atât în perioada de bum economic şi bancar 2004-2008, cât şi în perioada de criză din 2008 în colo.

    Olandezul Steven van Groningen, participant la jocurile olimpice în echipa de canotaj a Olandei, a făcut cu­noştinţă cu sistemul bancar româ­nesc în 1993, când a avut poziţia de consilier la Banca Naţională. După un an a ple­cat la ABN Amro Bank, ban­ca olan­de­ză ce îşi deschidea opera­ţiu­nile la Bucureşti. În 1998 olandezii l-au trimis la Moscova, iar apoi la Buda­pes­ta. În 2001 s-a reîntors în România, iar în 2002 a preluat conducerea Raiffei­sen Bank, care tocmai cumpărase Banca Agricolă, o fostă bancă de stat afectată de creditele neperformante.

    La începuturile anilor 2000, Raif­fei­sen a deschis creditarea de retail odată cu scăderea dobânzilor la lei, sta­bilitatea cursului leu/dolar şi apoi a cursului leu/euro, pe fondul dorinţelor extraordinare a românilor de a lua credite de consum şi credite pentru achiziţia de apartamente.

    La mijlocul anilor 2000, Raiffeisen a fost printre băncile care au dat cre­di­te în franci elveţieni, un produs care, după apariţia crizei în 2008, a de­clanşat unul dintre cele mai mari scan­daluri bancare de pe piaţă, care nu s-a încheiat nici acum.

    Având un management al riscului mult mai prudent, Raiffeisen a tra­versat criza mult mai bine decât alte bănci, reuşind să rămână profitabilă, în timp ce alte bănci raportau pierderi. În 2013, Raiffeisen a achiziţionat portofoliul de retail al Citi Bank.

    Deşi a fost prezentă în aproape toate proiectele de vânzare de bănci din România, Raiffeisen nu a făcut nici o achiziţie. Din acest motiv creşterea, bazată numai pe creştere organică, a fost mult mai lentă.

    Deobicei, Raiffeisen era a patra bancă din România, dar în ultimii ani a fost depăşită de ING Bank., care a avut o strategie de creştere mult mai agresivă. Raiffeisen era a cincea bancă de pe piaţă. La finalul lui 2020 activele totale ale băncii au fost de 51,3 mld. lei,  adică 10,5 mld. euro, cu un profit net de 644 mil. lei, adică 131 mil. euro.

    Steven van Groningen a ţinut banca unită, chiar dacă lucrurile nu întotdeauna au fost cele mai liniştite.

    Dacă Steven van Groningen se va retrage la finalul acestui an, grupul austriac Raiffeisen trebuie să găsească un alt CEO, operaţiune destul de complicată, pe listă fiind bancheri din bancă, din afara băncii, români şi expaţi.

    Steven Van Groningen este căsătorit cu Valeria Răcilă, campioana olimpică a României în 1984 la canotaj.

  • Tesla rămâne fără un executiv de top, unul dintre principalii „locotenenţi” ai lui Elon Musk

    Tesla s-a despărţit de Jerome Guillen, un veteran cu o experienţă de 10 ani care a ocupat recent funcţia de preşedinte al diviziei dedicate camioanelor, fiind unul dintre cei patru executivi de top de la conducerea companiei, alături de Elon Musk, conform Bloomberg.

    Guillen a părăsit producătorul de maşini electrice pe 3 iunie, potrivit unui raport al Tesla. El era unul dintre principalii „locotenenţi” ai CEO-ului Elon Musk şi a jucat un rol cheie în construirea Modelului 3 în 2018, perioadă în care firma era aproape de faliment. Anterior, Guillen a deţinut poziţia de preşedinte al diviziei automotive Tesla, primind funcţia de şef al diviziei de camioane în luna martie acestui an.

    „Este o pierdere imensă şi neaşteptată. Contribuţia adusă de Jerome va rămâne parte din companie”, spune Pierre Ferragu, analist al grupului de cercetare New Street Research, care are un rating „buy” pe acţiunile Tesla.

    Guillen s-a alăturat gigantului american în toamna lui 2010 ca director de program pentru Modelul S, vehiculul electric revoluţionar care a pus bazele pentru Model X şi Model 3.

    Preţul unei acţiuni Tesla ajunge în prezent la 605 dolari, în creştere cu 1%. Totuşi, performanţa pe bursă din ultimele luni a lăsat de dorit, de vreme ce nivelul actual al acţiunilor este cu aproape 25% sub maximul înregistrat la începutul anului.

    Între timp, compania merge înainte cu planurile de a deschide restaurantele Tesla.

     

  • Povestea unei tinere care a plecat din România împreună cu toată familia pentru a lucra pentru una dintre cele mai mari companii din lume. Unde a ajuns ea acum şi ce spune despre ţara noastră

    Natalia Stroe s-a mutat prima dată din ţară cu jobul în 2017 când a preluat o poziţie de top management la sud de Dunăre, în Sofia, capitala Bulgariei. După doi ani a făcut o nouă relocare, de această dată la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Aici, executivul român a preluat conducerea operaţiunilor The Coca-Cola Company din Cehia şi Slovacia. Relaţia managerului român cu gigantul american e însă mult mai veche, începând în România lui 2007. Ea a evoluat de-a lungul anilor, ca orice relaţie, iar Natalia Stroe oferă câteva detalii, dar şi câteva perspective.

    De aproape 25 de ani de când lucrez, am căutat joburi care să mă provoace şi pe care să le fac cu plăcere”, îşi începe ea povestea. Primul său loc de muncă fost într-o firmă care închiria spaţii de birouri. Ea pregătea simulările de partajare a spaţiilor pentru închiriat.

    „Îmi amintesc cum traversam Bucureştiul în autobuz din Militari la Romană, cărând într-un echilibru instabil teul mai înalt decât mine, planşele şi tuşurile pentru desenul tehnic. Era o provocare.” 

    Mai apoi a intrat în lumea bunurilor de larg consum, unde o vreme şi-a căutat „chemarea”, după cum spune chiar ea. Astfel, a lucrat mai întâi în resurse umane, apoi în marketing, ulterior în vânzări, toate experienţe care o ajută nespus în rolul său actual de country manager. 

    „Cariera mea la Coca-Cola a început în marketing, unde am gestionat de-a lungul anilor diverse portofolii de mărci pentru ţări din zona Europei de Est.” În 2017 a plecat în Bulgaria ca director de vânzări pentru îmbuteliatorul
    Coca-Cola Hellenic, iar din 2019 este la Praga, de unde conduce businessul The Coca-Cola Company pentru Republica Cehă şi Slovacia. 

    „Am plecat din Romania în 2017 să conduc echipa de vânzări a Coca-Cola Hellenic Bulgaria şi astfel, împreună cu familia, ne-am mutat la Sofia. A fost o primă experienţă internaţională foarte importantă pentru mine, profesional dar şi personal.” A fost prima femeie director de vânzări în organizaţia din Bulgaria şi Natalia Stroe se declară extrem de mândră de felul în care, împreună cu o echipă de aproape 500 de oameni de vânzări, a reuşit să crească businessul.

    „Întotdeauna mi-am dorit să experimentez provocări noi, atât din punct de vedere profesional, cât şi cultural. Sunt norocoasă fiindcă şi familia mea e de aceeaşi părere.” Soţul ei lucrează în e-commerce şi are un rol executiv regional care îi permite flexibilitatea de a lucra din orice locaţie. Băiatul lor avea 7 ani când au plecat din România. „Îmi amintesc că eram puţin îngrijoraţi că plecarea va fi o schimbare mare pentru el şi chiar ne făcusem un întreg „plan” cum să îi spunem, cu argumente şi beneficii. Ne-a surprins pe amândoi când ne-a spus scurt şi entuziasmat: „Ce tare! Când plecăm?”.

    Doi ani mai târziu, când Natalia Stroe a primit rolul de country manager Coca-Cola Company pentru Cehia şi Slovacia, s-au mutat cu şi mai mare uşurinţă din Sofia la Praga. Deja ştiau ce au de făcut când vine vorba de o relocare într-o ţară nouă. 

    „De ce am plecat? Am căutat şi alte provocări faţă de cele din România, atât în mediul de business, cât şi personal. Nu mă deranjează schimbarea, dimpotrivă.” 

    Executivul român spune că se încarcă cu energie atunci când lucrează cu oameni diferiţi de ea, când construiesc împreună într-un mediu de business şi cultural divers, când depăşesc provocări noi sau când învăţă din greşeli şi se regrupează rapid cu toţii. „E interesant să faci acest lucru şi într-un cadru diferit de cel în care te-ai născut. E un exerciţiu de adaptabilitate (şi de modestie) pe care îl preţuiesc.”

    În acest context, se gândeşte ea să se întoarcă în ţară? Executivul român recunoaşte că nu are un plan precis. „Flexibilitatea de care vorbeam mai devreme e valabilă şi aici.” Totul depinde de ce oportunităţi vor apărea mai departe si unde poate ea contribui mai mult. Nu exclude să revină nici ca angajat, dar nici ca antreprenor. „Vom vedea la momentul respectiv. Depinde din ce postură aş avea mai mult de oferit, cu experienţa şi cunoştinţele pe care le voi aduna pe parcurs.”

    Jobul actual îl deţine de doi ani, fiind prima sa poziţie de country manager. La întrebarea cum arată o zi obişnuită de muncă pentru ea, Natalia Stroe spune că până anul trecut răspunsul ar fi arătat altfel. „Anul care s-a încheiat mă face să răspund întrebării altfel decât aş fi făcut-o în trecut. Anul 2020 ne-a arătat la intensitate maximă că nu atât titlul jobului contează, ci ce fel de om alegi să fii, dincolo de ce scrie pe cartea de vizită.” Astfel, din martie anul trecut ea a lucrat online aproape tot timpul. Fiecare zi începe cu o serie de discuţii, de preferat individuale sau în grupuri mici (care permit comunicarea mai personală în mediul virtual) cu echipa şi partenerii externi. 

    „Păstrez foarte flexibilă structura discuţiilor, în cazul în care cineva are nevoie de mai mult spaţiu să împărtăşească din provocările create de pandemie şi de lucrul de acasă.” Flexibilitatea şi ajustarea continuă sunt de bază, mai ales în contextul actual. De exemplu, pentru a putea să gestioneze şi viaţa de familie – în paralel cu cea profesională – a ei şi a celorlalţi angajaţi din companie –, a fost schimbat modul de lucru. „Am scurtat toate şedinţele la jumătate din timpul celor din trecut, faţă în faţă la birou – şi sunt foarte eficiente aşa.” Mai mult, au stabilit o zi pe săptămână cu zero şedinţe, au planificat pauza de prânz comună şi mai lungă pentru lucrul de acasă, pentru că acum părinţii trebuie să-şi pregătească prânzul. „Uitându-mă în urmă, toate aceste încercări ne-au coagulat mai bine ca echipă, au eliminat formalităţile inutile şi ierarhiile, au accelerat ritmul de decizie şi regruparea promptă în situaţii dificile. Deci, 2020 a fost „un cantonament” abrupt către o metamorfoză spectaculoasă!” Pandemia a însemnat însă nu doar o schimbare a modului de lucru, ci o regândire – cel puţin temporară – a modului nostru de a fi. Astfel, libertatea de mişcare a fost limitată şi odată cu ea şi călătoriile.

    În aceste condiţii, dar şi în mod normal, Natalia spune că din România cel mai tare îi e dor de prietenii apropiaţi şi de familia extinsă, de petrecerile din centrul vechi al Bucureştiului, de viteza de vis a internetului, ca şi de sarmalele şi cozonacii „adevăraţi”, cu multă nucă. „Avem noroc cu tehnologia, ne vedem cât de des putem cu prietenii. Şi tot prietenii ne mai aduc şi cozonaci de acasă. Cu internetul e mai greu, viteza din România este greu de egalat.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e cu siguranţă de traficul din Bucureşti. La început, când s-au mutat la Praga, în Cehia, le-a luat ceva timp să se obişnuiască cu liniştea şi ritmul organizat din trafic, fără “claxonul de la stop”. Aerul e mai curat, şoferii mai calmi, deplasarea mai simplă. „Pare atât de normal să existe infrastructură necesară, reguli clare şi respectate, spaţii de parcare suficiente. Îmi doresc din tot sufletul să nu treacă prea multă vreme până să avem şi acasă această normalitate.”

    Dacă e să compare scenele culturală, gastronomică şi socială între cele două oraşe-capitală – Bucureşti şi Praga -, ea spune că există asemănări şi deosebiri.

    Cafeaua e foarte bună şi la Praga, ca în orice mare capitală. Şi când era la Bucureşti, o dimineaţă ideală de weekend venea „la pachet” cu o plimbare şi un cappuccino „to go” de la Costa Coffee (cu multă scorţişoară). A păstrat obiceiul şi la Praga, bineînţeles. Brandul a fost prezent pe piaţa locală în sistem de franciză, cu o reţea de cafenele, însă în criza financiară anterioară a ieşit din cauza rezultatelor slabe. În 2020, Coca-Cola HBC România, îmbuteliatorul Coca-Cola din România, a readus pe piaţa locală brandul de cafea Costa Coffee, ce poate fi găsit sub formă de cafea ambalată boabe, măcinată şi prăjită în magazinele de retail din ţară, dar şi în segmentul HoReCa.

    Oficialii companiei au declarat că nu au în plan deschiderea de cafenele Costa. Eforturile sunt 100% concentrate pe experienţa de consum acasă şi pe cea în afara casei, prin parteneriate cu localurile HoReCa din ţară. Gigantul american a cumpărat Costa Coffee în 2018 şi apoi s-a ocupat de dezvoltarea brandului, inclusiv în România. Consumatorii români sunt băutori de cafea, atât la ibric acasă, cât şi, mai nou, la espressor sau la cafenea.

    „Soţul meu e foarte pasionat de cafea, iar espressorul nostru şi cafeaua proaspăt râşnită acasă adaugă pozitivism şi aromă fiecărei dimineţi. Uneori când ni se face dor facem şi cafea la ibric, care nu e prea obişnuită pe aici”, povesteşte executivul român.

    Cât despre scena culinară, ea adaugă că atât bucătăria cehă cât şi cea slovacă sunt foarte gustoase şi merg bine cu Coca-Cola, „deci ne împăcam fără probleme”. Le-a fost ceva mai greu să se obişnuiască cu meniul de Crăciun, mâncarea tradiţională acolo fiind crapul cu salată de cartofi şi supa de peşte. Aşa că anul acesta au avut meniu româno-cehesc, pentru că n-au putut să nu gătească şi sarmale ca acasă, plus salată de boeuf pentru Revelion. 

    Deşi a plecat din ţară de patru ani, păstrează vie legătura cu România şi urmăreşte ce se întâmplă pe plan local. „În ultimii patru ani de când am plecat s-au schimbat mult scena politică, vocile progresiste, activismul civic şi politic. Toate sunt astăzi mai intense, pare a se produce o transformare majoră. În acelaşi timp, ca în întreaga lume, cred că sunt mult mai puternice divizarea şi opiniile radicale – aliniate cu tendinţele globale.”

    De asemenea, ultima dată când a fost acasă, a remarcat cât de mult a continuat să se construiască în aceşti patru ani. „E un sentiment plăcut să văd noi ansambluri rezidenţiale, centre comerciale sau refacerea cu decenţă estetică a centrului istoric din oraşul meu natal.” Totuşi, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar opta pentru infrastructură, digitalizarea administraţiei şi accesarea fondurilor europene.

    „În primul rând, cum spuneam, infrastructura de transport – autostrăzi, poduri, tuneluri, transportul în comun – e prioritară. Este în continuare de necrezut cât de fragmentată şi slab dezvoltată e reţeaua de transport, şi aceasta e strâns legată de al doilea lucru care trebuie îmbunătăţit – accesarea fondurilor europene pentru astfel de investiţii. În al treilea rând, digitalizarea administraţiei, implicit eficienţa (timp, cost) şi transparenţa pe care le-ar aduce atât autorităţilor cât şi contribuabililor”, conchide Natalia Stroe.

  • Când pasiunea pentru cifre şi cea pentru litere fac front comun

    A lăsat Olanda pentru a face carieră în România, este unul dintre cei mai admiraţi executivi din mediul de business local şi conduce a şasea bancă din piaţa locală după valoarea activelor. Din acest rol, Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank, a găsit o cale de a face punte între tabelele cu cifre, care îi ocupă programul zilnic, şi paginile pline de litere, pe care le scrie sau le citeşte în dimineţile de weekend şi în serile târzii.

    Exceptând bankingul, practicat în familia sa de generaţii, Steven van Groningen, unul dintre cei mai apreciaţi bancheri din businessul românesc, clasat pe poziţia 35 în cel mai recent top al celor mai admiraţi CEO din România realizat de Business Magazin, are o listă de pasiuni pe cât de lungă, pe atât de diversă. Fost canotor de performanţă, reprezentant al Ţărilor de Jos în proba de canotaj la Jocurile Olimpice de vară din 1984 şi la mai multe Campionate Mondiale de Canotaj, pasiune pe care o împărtăşeşte cu soţia sa, campioana olimpică Valeria Răcilă, executivul îşi dedică timpul şi picturii, scrisului (are un blog), actelor caritabile şi, nu în ultimul rând, lecturii.

    „Am prostul obicei de a citi mai multe cărţi în acelaşi timp. Am mai multe cărţi începute, dar neterminate, iar pe unele nici nu le mai găsesc. Cititul mă relaxează în general, indiferent de carte. Intru în altă lume. Când încep o carte nouă o fac în funcţie de starea mea de spirit din acel moment. Îmi place să citesc seara, când este linişte, dar problema mea este că adorm destul de repede. Şi în weekend de dimineaţă este un moment bun, când pot citi în linişte sau pot pune muzică”, îşi descrie executivul rutina literară. Iar perioada cea mai propice pentru lectură este, în opinia sa, cea a sărbătorilor de iarnă, „cu linişte, pomul de Crăciun, foc în cămin şi copiii acasă”.

    Dintre cele mai recente lecturi cu care s-a delectat aminteşte „The Hidden Life of Trees” de Peter Wohlleben şi „Range” de David Epstein, pe care le recomandă cu căldură, alături de „Identity” de Francis Fukuyama şi „Vrijheid voor Gevorderden” („Libertatea pentru Avansaţi”) de Paul Teule – „o carte care se focusează pe conceptul de libertate”.

    Executivul se autodescrie drept un cititor pasionat, deopotrivă de literatura fiction şi non-fiction. „Adesea mă bazez pe recomandări, poate dintr-un articol din FT sau The Economist, poate recomandarea unui prieten sau coleg. Se mai întâmplă să intru într-o librărie şi să plec de acolo cu un braţ plin de cărţi.”

    Cărţi specifice industriei bancare spune că nu prea citeşte, dar că a citit, în schimb, multe cărţi despre criza financiară, cum ar fi „House of Debt” a economiştilor Atif Mian şi Amir Sufi, „Too Big to Fail”, scrisă de Andrew Ross Sorkin, alături de „The Big Short” şi „Boomerang”, de Michael Lewis, pe care le descrie ca fiind „intersante si utile”. În general preferă însă literatura sau cărţile de interes general, considerând că din fiecare carte pe care a citit-o a învăţat ceva.

    Printre scriitorii care l-au fascinat în copilărie se numără Enid Blyton şi Astrid Lindgren, cititul fiind una dintre pasiunile sale încă din acei ani. „Mă «certam» cu mama mea seara, să închid lumina şi să mă culc. Era o negociere continuă la noi în casă, seara, ba pentru «încă o pagină, te rog», ba pentru «până termin capitolul», povesteşte el.

    Experienţa de a lua masa cu un scriitor spune că a trăit-o deja cu ocazia vizitei în România a lui James Robinson, coautorul cărţii „Why Nations Fail”. „Chiar dacă există cercetări multiple în domeniu şi ştim exact «Why Nations Fail», asta nu înseamnă că devine mai uşor să schimbăm lucrurile spre mai bine. Cam asta a fost concluzia discuţiei cu James Robinson atunci”, îşi aminteşte el.

    La întrebarea «Care a fost cartea cu cel mai puternic impact asupra dvs.?», bancherul crede că este imposibil de răspuns. „Fiecare are un impact într-un anume fel. Îmi aduc aminte de povestea unui scriitor olandez care îşi organiza cărţile în ordinea în care le citise, cred că o facea în ideea că fiecare are un impact asupra ta şi atunci contează ordinea în care le citeşti. Un impact colectiv al cărţilor pe care le-am citit este, poate, că am realizat câtă suferinţă a stat la baza evoluţiei noastre, a omenirii. Putem să fim mulţumiţi de progres şi unde am reuşit să ajungem, dar să nu uităm şi să nu luăm lucrurile ca şi cum ni s-ar fi cuvenit. Cărţile citite, adaugă executivul, l-au afectat, l-au schimbat, l-au dezvoltat ca om şi au avut o mare influenţă asupra modului în care îşi trăieşte viaţa, inclusiv cea profesională.

    Legat de obiceiul de lectură al angajaţilor companiei pe care o conduce, executivul spune: „Mi-e greu sa imi imaginez cum cineva se poate dezvolta fără să citească măcar din când în când o carte bună”.

    În opinia lui van Groningen, un antreprenor sau om de business ar trebui să aibă multe cărţi în bibliotecă, iar cartea care, cu siguranţă, nu trebuie să lipsească, este „The Constant Choice” de Peter Georgescu.

    În privinţa procesului de digitalizare a cărţilor, şeful Raiffeisen consideră că pe viitor cărţile tipărite vor rămâne pe piaţă. „Digitalizarea va impulsiona mai mult sistemul de «print on demand» şi nu ar fi rău dacă putem comanda şi cărţi tipărite care sunt «out of print». Experienţa de a citi o carte tipărită pentru mine rămâne diferită de experienţa digitală. Poate e aceeaşi diferenţă ca atunci când vizionăm un film la televizor sau îl vedem la cinema, ori o fotografie văzută pe un ecran sau tipărită aşa cum trebuie.”

     

    Cartea care nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui antreprenor sau om de busniess:

    The Constant Choice — Peter Georgescu

    Le-a citit şi le recomandă:

    The Hidden Life of Trees — Peter Wohlleben

     
     

    Range — David Epstein

     

    House of Debt — Atif Mian şi Amir Sufi

     

    Too Big to Fail — Andrew Ross Sorkin

     

    The Big Short — Michael Lewis

     

    Boomerang — Michael Lewis

     

    Lecturile recente ale executivului:

    Identity — Francis Fukuyama

     

    Vrijheid voor Gevorderden (Libertatea pentru Avansaţi) — Paul Teule

     

    Acest articol face parte din proiectul #BooksOfLeaders lansat de Libris.ro cu scopul de a aduce în atenţia cititorilor importanţa şi rolul definitoriu pe care îl are lectura în dezvoltarea şi menţinerea unui business.

     

    #BooksOfLeaders este despre oameni, business-uri de succes şi lecturile care au lăsat o amprentă puternică în parcursul şi dezvoltarea acestora. Este despre felul în care lectura construieşte succesul cu fiecare pagină. Asumarea evoluţiei continue prin lectură reprezintă pasul de început pentru un lider, iar cărţile stau la baza formării expertului în domeniul ales. Proiectul îşi propune să evidenţieze rolul cărţilor în viaţa şi afacerile liderilor de succes din România şi să ofere inspiraţie celor care îşi doresc să exploreze un stil de viaţă bazat pe cunoaştere. 

    În ultimele luni, probabil cea mai provocatoare perioadă traversată de mediul de business din România, vânzările online de carte din categoria Afaceri au crescut pe Libris.ro cu 80%. Interesul pentru lectura de business dovedeşte faptul că mediul de afaceri caută în cărţi idei, soluţii şi abordări eficiente la problemele curente. În acest context, o privire către poveştile liderilor locali şi cărţile pe care ei le recomandă în cadrul #BooksOfLeaders este deopotrivă aspiraţională şi interesantă. 

    În peste 11 ani de activitate, Libris.ro a devenit una dintre destinaţiile favorite ale publicului român avid de lectură. Prin misiunea sa asumată, încurajează lectura prin campanii susţinute, având ca ţel să atingă de fiecare dată un public nou, care să descopere importanţa dezvoltării continue prin lectură.