BusinessMagazin

Tag: director

  • CFR SA are un nou director general interimar

    Ioan Pintea a preluat de sâmbătă conducerea Companiei Naţionale de Căi Ferate CFR SA, fiind desemnat de Consiliul de Administraţie, director general interimar, pentru un mandat de patru luni.

    Potrivit unui comunicat transmis de CFR SA, Ioan Pintea va coordona activitatea CFR SA, care administrează şi gestionează infrastructura feroviară publică, până la finalizarea procedurii de selecţie, conform prevederilor OUG 109/2011 privind guvernanţa corporativă a întreprinderilor publice.

    Pintea este de profesie inginer, a absolvit Institutul Politehnic din Cluj-Napoca, Facultatea de Căi Ferate Drumuri şi Poduri şi are o experienţă de 30 de ani în domeniul feroviar.

    Până la preluarea noului mandat el a deţinut funcţia de director al Sucursalei Regionale de Căi Ferate Braşov.

    „Noul director interimar şi a propus pentru perioada următoare implementarea a două obiective importante, şi anume, prioritizarea şi accelerarea programelor de modernizare a infrastructurii feroviare, precum şi promovarea altor obiective de investiţii cu impact major in dezvoltarea reţelei feroviare”, arată CFR SA, în comunicatul citat.

  • George Dincă a demisionat din funcţia de director al Registrului Auto Român

    George-Adrian Dincă a demisionat vineri din funcţia de director general al Registrului Auto Român (RAR). Acesta şi-a anunţat demisia pe pagina de Facebook.

    „Nu voi părăsi echipa. Mă voi regăsi în rândurile R.A.R., într-o altă postură”, a scris Gorge Dincă pe pagina de socializare.

    Acesta a fost director general al Registrului Auto timp de opt ani şi a fost înlocuit cu Radian Tufă, care a mai deţinut funcţia de director al RAR, precum şi funcţiile de secretar de stat şi secretar general în Ministerul Transporturilor în perioada guvernările Tăriceanu şi Boc.

  • Cine este omul care a creat cea mai mare „Revoluţie” din istoria recentă a lumii. El i-a convins pe britanici să iasă din Uniunea Europeană

    Dominic Mckenzie Cummings este un nume care nu a strălucit în trecut în mentalul colectiv al britanicilor, fiind doar unul dintre consilierii angajaţi de diferiţi politicieni pentru a-i ajuta cu diverse problematici unde aveau nevoie de expertiza specialiştilor. În prezent însă, este cunoscut drept omul care a convins britanicii să voteze pentru ieşirea din Uniunea Europeană – care este programată după mai multe amânări pentru 31 ianuarie 2020. 

    Dominic Cummings nu a apucat să vadă rezultatul muncii sale de la birourile Vote Leave. El a părăsit organizaţia în februarie 2016 şi a lucrat alături de compania Babylon Health până în septembrie 2018. În 2019, el a revenit în atenţia publică când a trecut pragul reşedinţei de la Numărul 10 de pe Downing Street – unde se află sediul central al guvernului britanic – alături de noul premier britanic, Boris Johnson. UNICUL lor scop: să ducă Brexitul la bun sfârşit. 

    La finalul anului 2015, Dominic Cummings a fost numit directorul de campanie al organizaţiei Vote Leave. Pe atunci britanicii îşi aminteau despre politician doar o declaraţie a premierului de atunci, David Cameron, care spunea despre el că este un  „psihopat de carieră”.
    Cu ajutorul unor companii de analiză de date precum Cambridge Analytica, Dominic Cummings a reuşit să sintetizeze principalul mesaj pe care vor să îl audă britanicii şi să îl dea mai departe. El a creat astfel mesajul „Take back control” (n.r: „Preia din nou controlul”), cu care i-a ţintit pe cetăţenii din Marea Britanie, mizând în acelaşi timp pe principalele puncte slabe din dialogul social cotidian al ţării.
    Încercând să se pregătească pentru referendumul din 2016, calculele lui Cummings nu îi urmăreau pe britanicii care ar fi votat oricum pentru avantajele blocului comercial şi nici pe aceia care deja erau convinşi de avantajele ieşirii din Uniunea Europeană. Astfel, echipa organizaţiei Vote Leave avea o singură misiune: să îi convingă pe „indecişi” – adică pe cei care nu ştiau cum să voteze sau dacă ar fi cazul măcar să iasă la vot.
    Deoarece în acelaşi timp coexista şi organizaţia Leave.EU, care milita pentru acelaşi scop, şi cu ajutorul unor mesaje care se bazau pe problematica imigraţiei, pe influenţa puternică a Curţii Europene de Justiţie asupra justiţiei naţionale sau pe oricare alt punct sensibil de pe agenda socială a britanicilor, Cummings a reuşit: în iunie 2016, în cadrul referendumului, 51,9% dintre oamenii care au ieşit la vot au ales ieşirea din Uniunea Europeană.
    Unul dintre sloganurile de campanie s-a bazat pe sumele cu care Marea Britanie contribuia anual în blocul european. Financial Times scria la începutul lunii ianuarie că o serie de calcule făcute de organizaţiile britanice arată că ţara a pierdut deja mai mulţi bani din cauza Brexitului decât ar fi plătit către UE în toţi aceşti ani. O altă tematică pe care a pariat campania în contextul în care imigraţia devenea o problemă în societatea britanică este cea a aderării Turciei la Uniunea Europeană – o tematică falsă. Însă el a pus la punct împreună cu firmele cu care colabora o reţea digitală vastă de conturi şi pagini de Facebook, Twitter şi alte reţele de socializare, unde mesajul era personalizat pentru fiecare utilizator în parte – aceeaşi reţetă pe care istoria recentă ne-a ilustrat-o în cazul campaniei electorale care l-a transformat pe Donald Trump în preşedintele SUA.
    Cu toate acestea, Dominic Cummings nu apucat să vadă rezultatul muncii sale de la birourile Vote Leave. El a părăsit organizaţia în februarie 2016 şi a lucrat alături de compania Babylon Health până în septembrie 2018. În 2019, el a revenit în atenţia publică când a trecut pragul reşedinţei de la numărul 10 de pe Downing Street – unde se află sediul central al guvernului britanic – alături de noul premier britanic, Boris Johnson. Unicul lor scop: să ducă Brexitul la bun sfârşit.
    Cu o voce subţire şi aspectul unui cercetător excentric, Cummings a preluat o parte din fosta echipă de strategie condusă de Theresa May, iar în iulie 2019 i-a anunţat pe toţi că biroul de la numărul 10 trebuie să funcţioneze de parcă ar fi NASA – cu el la controlul misiunii. „Era impresionant. Sentimentul general era acela că am pierdut ultimii trei ani. Spunea atunci că performanţele slabe nu vor fi tolerate. Apoi a invitat pe toată lumea la ceva de băut – era foarte diferit de vechiul regim. Chiar avea puterea să te inspire”, a declarat pentru Financial Times unul dintre cei prezenţi în iulie la numărul 10. Totuşi, pe măsură ce Cummings capătă o importanţă din ce în ce mai mare, întrebările referitoare la trecutul său sunt din ce în ce mai presante. În noiembrie 2019, un whistleblower (avertizor de integritate) a ridicat întrebări cu privire la interacţiunile lui Cummings din timpul anilor petrecuţi în Rusia; el a petrecut câţiva ani în proaspăt defuncta Uniune Sovietică. Născut în Durham, Marea Britanie, în 1971, cu un tată contructor şi o mamă profesoară şi specialist în economie comportamentală, a urmat şcoala din oraşul natal, iar mai apoi liceul Exeter. A urmat universitatea Oxford, de unde a absolvit în 1994 cu specializarea de Istorie antică şi modernă, potrivit Conservative Home.
    După finalizarea studiilor, el s-a mutat în Rusia postsovietică, unde a locuit din 1994 până în 1997, implicat în mai multe businessuri. Din 1999 şi până în 2002 a coordonat din poziţia de director una dintre primele campanii împotriva uniformizării propuse de blocul european, sub denumirea „Business for Sterling” (n.r. Business pentru Lira Sterlină). Campania se împotrivea ideii ca Marea Britanie să intre în zona euro. După finalizarea acestei campanii, în următorii ani el a lucrat pentru scurt timp ca director de strategie pentru liderul Partidului Conservator de atunci, Duncan Smith. În anii ce au urmat a lucrat în cadrul unui think-tank propriu, pe care l-a închis înainte de a intra în echipa politicianului conservator Michael Gove în 2007. Dominic Cummings a stat alături de Gove din 2007 şi până în 2014 – inclusiv în perioada în care Gove a devenit ministrul educaţiei. Comportamentul său în cabinetul de la Educaţie a generat acea remarcă a fostului premier britanic David Cameron, care l-a numit un „psihopat de carieră”.
    Dincolo de mesajul lui Cummings, el îşi propune acum să reformeze modul în care se face politică la numărul 10. El a publicat pe blogul său un mesaj prin care cheamă la angajare „ciudaţii şi inadaptaţii” – făcând apel pentru data scientists, dezvoltatori de software şi economişti, care să se angajeze pentru a îmbunătăţi performanţa guvernului. Cu toate acestea, Cummings a fost acuzat de mai multe ori de ipocrizie, în contextul în care a ieşit la iveală că a accesat o subvenţie din fonduri europene în valoare de 250.000 de euro pentru propriul său business. Însuşi Cummings catalogase aceste subvenţii drept „absurde” în discursul său antieuropean, plângându-se că multe dintre subvenţii ar fi acordate „unor proprietari deja bogaţi care fac lucruri stupide cu aceşti bani”. 

  • Zile în plus de concediu pentru angajaţii nefumători. Decizia luată de un director fumător

    Angajaţii nefumători ai unei companii din Marea Britanie vor primi patru zile în plus de concediu, faţă de cei care au acest viciu, relatează BBC.

    Este vorba despre o agenţie de recrutare din Swindon, care vrea să îşi recompenseze angajaţii nefumători. Decizia a fost luată de directorul Don Bryden, care, în mod surprinzător, eset fumător.

    “A fost acceptată atât de fumători cât şi de nefumători. Nu discriminez pe nimeni. Dacă vrei să faci o pauză de ţigară, e ok. Nu spun să oprim asta. Dar dacă iei trei pauze de ţigară pe zi, de câte 10 minute, adunate înseamnă că mai mult de 16 zile pe an, la un program de opt ore pe zi”, a spus Don Bryden.

    Acesta spune că în cazul în care angajaţii fumători care vor lua o pauză de la ţigări timp de trei luni, vor primi şi ei câte o zi liberă. Cei care rezistă şase luni, vor primi două zile libere.

  • COVER STORY BM 2019: Povestea românului de 25 de ani care a devenit unul dintre cei mai influenţi tineri sub 30 de ani din Europa

    „Vă rog să luaţi foaia de hârtie pe care o aveţi în faţă şi să construiţi un avion de hârtie care să zboare atât de tare încât să ajungă pe scenă. Vreau să văd cine dintre dumneavoastră este cel mai bun la asta.” Aşa şi-a început discursul Cornel Amariei, în faţa a 600 de oameni de afaceri, directori de companii, antreprenori, consultanţi şi avocaţi prezenţi la o conferinţă organizată la începutul acestei luni de compania de audit şi consultanţă KPMG.

    După un exerciţiu care a durat 2-3 minute, Amariei a concluzionat: „După design, am văzut că unii dintre dvs. au experienţă în asta. Dar cel puţin doi dintre dvs. şi-au dat seama că, pentru a ajunge pe scenă, avionul nu trebuie să arate ca un avion de hârtie normal şi aţi ales cea mai bună soluţie pentru această situaţie”, a continuat el. Acesta a fost un exerciţiu simplu de creativitate şi de inovaţie, iar pentru a avea cele mai bune rezultate în contextul dat, era necesară o gândire „outside the box”, a subliniat el.

    Cornel Amariei are 25 de ani şi s-a născut în Bucureşti, într-o familie în care ambii părinţi sufereau de handicap locomotor. Prin urmare, având un cămin diferit de cel tradiţional, a crescut într-un mediu în care nu s-a putut bucura de toate activităţile obişnuite ale unui copil, cum ar fi, de exemplu, să joace fotbal cu tatăl său.

    „Când eşti mic, eşti foarte curios, iar când părinţii tăi sunt diferiţi, te întrebi de ce. Această curiozitate a avut un impact foarte mare asupra mea. Şi mult mai târziu mi-am dat seama că, de fapt, curiozitatea este tot ceea ce ai nevoie pentru a ajunge la diversitate, de la diversitate la curiozitate şi de la curiozitate la inovaţie.”

    Este un om curios şi îi place să creeze lucruri cu impact. Ţine minte cum, de mic, părinţii săi plecau la 7 dimineaţa şi se întoarceau la 11 noaptea, zi de zi, inclusiv în weekend, ca să aibă grijă de el şi de sora sa. „Poate de acolo îmi vine ambiţia, ştiu că viaţa înseamnă să lucrezi şi că lucrul îţi aduce scop. (…) Dacă m-aş descrie pe scurt, aş zice despre mine că sunt o persoană creativă sau o persoană foarte curioasă, iar acest lucru s-a întâmplat de la o vârstă fragedă. Ca majoritatea copiilor din anii ’90, au început să îmi placă calculatoarele. Am învăţat programare când aveam 7 ani şi apoi am vrut să învăţ mai mult, am învăţat electronică şi în final, când le combini, ajungi să faci robotică. Şi robotica mă pasionează şi astăzi.” De mic a început să construiască diverşi roboţi care aveau fie rol de divertisment, fie rol util.

    A creat primul robot la 15 ani

    Astfel, Cornel Amariei a construit primul robot la vârsta de 15 ani, iar scopul acestuia era unul nobil: să fie trimis în dărâmăturile de după un cutremur pentru a găsi supravieţuitori. Robotul era foarte mic, wireless, putea fi controlat cu un laptop, avea o cameră care arăta, în condiţii de zi şi de noapte, ce se întâmpla în zona în care era trimis şi avea senzori de gaze pentru a detecta eventualele scurgeri. Robotul a fost testat, însă niciodată nu a putut fi testat în mediul pentru care a fost conceput.

    „Eram în clasa a IX-a şi am decis să mă mut la internat. Internatul avea o regulă simplă: băieţii stăteau la etajul 3 şi fetele la etajul 1 şi sub nicio formă nu le era permis băieţilor să meargă la etajul fetelor sau invers. Dar nu era nicio interdicţie pentru roboţi. Aşa că, într-o seară, cu câţiva prieteni, am luat robotul şi l-am pus în faţa internatului fetelor, am mers înapoi în cameră, am deschis laptopul şi cu 40 de colegi în spate am explorat internatul fetelor. Şi aşa am început să lucrez în domeniul roboticii.” A construit ulterior diverşi roboţi, iar atunci când era în clasa a X-a a înfiinţat primul club de robotică din licee din România, el fiind elev la Liceul Teoretic Internaţional de Informatică din Bucureşti (ICHB), o instituţie privată de învăţământ recunoscută pentru numărul mare de elevi olimpici la nivel internaţional.

    „Îmi amintesc că am pus postere în toată şcoala şi îmi invitam colegii să vină în prima zi de lansare a clubului. Era 11 dimineaţa şi nu a venit nimeni, pentru că era pauză. Ulterior, la 11:05, erau 150 de oameni în sală şi aşa a arătat prima zi din viaţa primului şi celui mai mare club de robotică din România de la acel moment.”

    În anul 2010, numărul de competiţii de robotică la nivelul liceelor era foarte redus, astfel că echipa clubului de robotică ale cărui baze le-a pus Cornel Amariei intra în competiţii cu echipele de robotică din universităţi. Prin urmare, în următorii trei ani, echipa de 50 de membri a clubului a participat la competiţii în peste 20 de ţări. „Acest club de robotică a adus peste 100 de medalii României în urma competiţiilor la care participau echipe din universităţi, chiar şi doctoranzi. A fost ceva extraordinar pentru noi, pentru că am fost capabili să avem un impact de la o vârstă fragedă.”

    A creat primul club de robotică din licee şi a primit ofertă de job la 16 ani

    Experienţa clubului de robotică l-a ajutat pe tânărul inventator să înveţe să lucreze cu oamenii, să identifice mai bine provocările şi totodată i-a oferit primul loc de muncă. Tot în 2010, la câteva luni după ce a creat acest club de robotică, s-a angajat ca cercetător la compania românească MB Technology, unde a contribuit la realizarea proiectului Roboscan Aeria, un robot care scanează avioanele. „A fost un proiect foarte premiat, noi am lucrat la prototip, l-am construit şi acum este în faza de comercializare. Este un produs care va schimba foarte mult industria aeronautică. Aveam 16 ani şi îmi amintesc că, la angajare, am primit o scrisoare despre fondul de pensie, iar acest lucru îţi dă cu adevărat o perspectivă asupra vieţii.”

    În prezent, Cornel Amariei este head of innovation la Continental Automotive, unul dintre cei mai mari furnizori de componente electronice şi software pentru industria auto, unde, alături de colegii săi, lucrează la crearea viitorului mobilităţii.

    „Inovaţia contează, iar tehnologia este un catalizator pentru inovaţie”

    Cornel Amariei a spus că, de altfel, roboţii reprezintă una dintre tehnologiile sale preferate, însă, din păcate, există temeri în ceea ce priveşte înlocuirea oamenilor cu roboţi. În urmă cu aproximativ 250 de ani, spune el, oamenii erau cei care mutau, de exemplu, o cutie dintr-o parte în alta, dacă era necesar, iar ulterior unii şi-au dat seama că pot construi o maşinărie care să facă acelaşi lucru, pentru ca oamenii care făceau de obicei asta să poată face altceva. „Timpul a trecut, iar lucrurile au devenit şi mai creative. Da, avem o maşinărie care ia cutiile dintr-o parte şi le mută în altă parte, dar odată ce finalizăm această operaţiune, când nu mai avem cutii care să fie mutate, maşinăria nu mai are niciun scop. Şi aşa am început să automatizăm din ce în ce mai mult şi am creat braţe robotice care pot să facă asta şi la final, când nu mai avem nevoie să facă asta, le putem reprograma să facă altceva.” Lucrurile au avansat din ce în ce mai mult şi în prezent, în fabrici de exemplu, totul este automatizat, iar angajaţii se ocupă doar de sarcinile mai complexe.

    Recent însă, tehnologia a avansat şi a apărut aşa-numitul robotic process automation – RPA, noua sintagmă despre care vom auzi din ce în ce mai mult, spune el. Oamenii pierd câteva luni pe an efectuând sarcini repetitive care pot fi automatizate, iar tehnologia RPA va ajuta în acest sens. Cu ajutorul tehnologiei, un simplu angajat care are drept sarcini luarea informaţiilor dintr-o parte şi transferul acestora în altă parte poate să automatizeze singur aceste procese.

    „Devenim din ce în ce mai buni la asta. Şi, pentru prima dată, roboţii nu mai sunt consideraţi braţe robotice care mută cutii, ci sunt sunt asistenţi virtuali care pot să te ajute în viaţa de zi cu zi. Şi sunt atât de multe exemple despre ce poate fi făcut cu ajutorul lor. Spre exemplu, facturile din departamentul financiar: toţi primim facturi, sunt o mulţime, toate arată diferit şi trebuie să procesezi informaţia de pe ele şi să o pui după standardele tale. Şi de regulă oamenii fac asta. RPA, noii roboţi pe care îi poţi programa singur, pot face lucrurile aceste lucruri. Este incredibil, pentru că dintr-o dată poţi face mult mai multe lucruri.”

    De-a lungul timpului, sectoarele cel mai afectate de impactul tehnologiei au fost producţia, mobilitatea, comunicarea, lumea medicală şi IT-ul. Tehnologia RPA permite automatizarea inclusiv a sarcinilor făcute de oamenii care lucrează la calculator. „Va fi o schimbare majoră în modul de lucru al umanităţii.”

    Vor dispărea sarcinile repetitive şi din birouri

    Tehnologia RPA poate elimina sarcinile repetitive, se termină niciodată şi care mereu se vor multiplica. De altfel, studiile americane au demonstrat că, în funcţie de ceea ce face o persoană sau de cantitatea de informaţii noi pe care le primeşte, creierul uman percepe diferit trecerea timpului.

    „Atunci când eşti copil, totul este nou, aşa că timpul este perceput de creier ca având o durată mai mare. Odată ce creşti, faci din ce în ce mai multe lucruri şi cu cât unele lucruri sunt din ce în ce mai comune pentru tine, cu atât ţi se pare că timpul trece mai repede. Dar odată ce un robot preia sarcinile repetitive, brusc pare că se extinde durata vieţii din nou. În final, angajatul va avea un echilibru mai bun între viaţa personală şi cea profesională, pentru că fiecare va avea propriul robot pe care îl va programa ca să preia sarcinile repetitive.”
    O a doua tehnologie menţionată de Amariei este reprezentată de aplicaţiile de tip period trackers, care monitorizează ciclul menstrual al femeilor şi care reprezintă o tehnologie din ce în ce mai frecvent folosită. „Există o astfel de aplicaţie care are o abordare complet diferită a tehnologiei şi care se numeşte Clue.

    Fondatorii acestei aplicaţii voiau de fapt să realizeze o cercetare foarte amplă în ceea ce priveşte sănătatea femeilor, însă nu aveau informaţii suficiente. Aşa că au adunat informaţiile prin această aplicaţie. Clue ia toate aceste informaţii, le codifică, le anonimizează şi le trimite către o bază de date centralizată pentru a completa cea mai mare bază de date din lume cu informaţii despre starea de sănătate a femeilor. Aşa că, de fiecare dată când o femeie foloseşte aplicaţia, de fapt ajută ştiinţa să înţeleagă mai bine sistemul reproductiv al femeii şi să găsească tratamente mai bune.” Una dintre concluziile acestui studiu amplu a fost aceea că, în acea perioadă a lunii, cel mai frecvent întâlnit simptom al femeilor – pentru mai mult de 50% din cazuri – este reprezentat de starea de oboseală.

    O a treia tehnologie despre care a vorbit Amariei este reprezentată de ochelarii .lumen, pe care i-a creat pentru persoanele nevăzătoare, având în vedere că, la nivel global, există 40 de milioane de persoane cu o astfel de dizabilitate.
    „Când am aflat că 40 de milioane de oameni nu pot să vadă, am început să ne gândim ce putem face pentru ei. Aşa că am inventat .lumen, o pereche de ochelari pentru persoane nevăzătoare, care au senzori tridimensionali ce transmit impulsuri pe frunte cu informaţii legate de dimensiunea, distanţa şi rapiditatea cu care se mişcă obiectul din faţa persoanei. Am testat un prototip şi rezultatele au fost uimitoare, am văzut oameni nevăzători capabili să prindă o minge de volei pentru prima dată.” Ochelarii .lumen vor mai fi testaţi în perioada iunie-iulie şi, dacă testele vor avea succes, anul viitor produsul va ieşi pe piaţă.

    Creaţi semnificaţie, nu vă gândiţi la bani

    Cele mai simple soluţii sunt şi cele mai bine, iar cine vrea să creeze ceva trebuie să gândească diferit de ceilalţi, spune Cornel Amariei. „Trebuie să vă gândiţi să creaţi semnificaţie, nu bani. Dacă începi ceva cu scopul de a face bani, fie vei eşua, fie vei reuşi într-o oarecare măsură. Dar dacă ai scopul de a crea semnificaţie, vor veni şi banii. Când am creat .lumen şi am început să căutăm finanţare, am făcut un plan financiar şi am constatat că putem fi o piaţă de 7 miliarde de euro pe care nu avem niciun competitor. Când creezi semnificaţie, când rezolvi o problemă, vor veni şi banii, dar nu trebuie să începi ceva doar cu scopul de a face bani.”

    Întrebat la ce crede el că sunt buni românii atunci când vine vorba de inovaţie, Cornel Amariei spune că regimul prin care a trecut România i-a făcut pe români foarte creativi, pentru că în lipsa multor lucruri, românii – ca şi alţi locuitori din statele Europei de Est – au învăţat să creeze lucrurile necesare. „Creativitatea duce la inovaţie şi deci putem spune că românii sunt inovativi. Din păcate, nu am avut ocazia să creştem un pedigree de business, nu a fost încă timp pentru asta. Şi deşi ştim să creăm lucruri, nu ştim să înţelegem o piaţă, să vindem, să scalăm şi să facem business. În 2-3 generaţii sper să învăţăm şi aceste lucruri şi să prindem din urmă Vestul.” În opinia lui, România nu este încă pe harta inovaţiei, însă dacă iniţiativele pe care le aude – şi în care este implicat – vor funcţiona, atunci România va deveni mai mult decât o ţară cu un cost optim al forţei de muncă.

    Legat de obiectivele sale profesionale pentru următorul deceniu, Cornel Amariei spune că cel mai mult îi place să creeze: „Direcţiile pe care mă concentrez sunt mobilitatea inteligentă, asistenţa handicapurilor umane, unde se află şi .lumen, iar ultimul este încă în discuţie. Poate să fie ori construcţii, ori educaţie şi creaţie. Sau poate vor fi toate cele patru direcţii. O să vedem”. 

    Cum arată o zi din viaţa lui Cornel Amariei:
    Este greu să găsesc o zi obişnuită. Un vers al trupei Compact mi se potriveşte: „Zi de zi, hoinăresc fără popas”. Totuşi, mă trezesc în jur de oră 9, însă unde mă trezesc variază şi de la o zi la alta.
    Călătoresc mult, nu am avut de luni de zile o săptămână întreagă într-un singur loc. În faţa monitoarelor stau cam 12 ore pe zi şi cel mai productiv sunt începând cu orele 17:00. Lucrez cam până la ora 1 noaptea zilnic. În weekend lucrez mai puţin, încep pe la 4 – 6 PM şi până la 1 AM. 
    Am redus drastic întâlnirile, sunt inutile în mare parte din timp. Sper să reuşesc sub 10% din timp să stau în ele. Cât despre pasiuni, acolo este cel mai important pentru mine. Întotdeauna încerc ceva nou. Cred în diversitate şi o aplic pe mine. Cânt la multiple instrumente, călătoresc, sunt fotograf, înot, mă scufund, pilotez. Ultimul lucru nou pe care l-am făcut a fost să învăţ arhitectură şi să mă apuc de design de clădiri. 

    Carte de vizită Cornel Amariei, 25 de ani
    August 2016 – prezent: head of innovation, Continental Automotive
    Octombrie 2015 – august 2016: senior research & development engineer, Continental Automotive
    Ianuarie 2014 – prezent: fondator şi inventator, Lumen (Bremen, Germania)
    Iulie 2011 – mai 2015: research and development engineer, MB Technology LTD
    Autor, „Arduino Development Cookbook“
    Jacobs University Bremen, Electrical Engineering and Computer Science
    International Computer High School of Bucharest (ICHB) – founder & teacher – ICHB Robotics Club
    A fost desemnat unul dintre cei mai influenţi 10 oameni sub 30 de ani din Europa de Forbes SUA

  • Cum a fost dezvoltat primul sistem de plată biometrică din România

    Descrierea inovaţiei:
    Pentru a testa această nouă modalitate de plată, plata cu amprenta, userul trebuie să îşi instaleze în prealabil aplicaţia
    Well.com, disponibilă în mod gratuit în App Store sau Play Store. Deţinătorul aplicaţiei îşi creează un cont în aplicaţie, îl confirmă, îşi introduce datele personale, inclusiv datele bancare, după care merge într-unul din cele 3 hipermarketuri Auchan unde metoda de plată cu amprenta este disponibilă, pentru a-şi înrola amprenta. După înrolarea amprentei, deţinătorul aplicaţiei Well.com îşi poate achita singur cumpărăturile în Auchan, fără să fie nevoie să mai treacă pe la casă; el se va îndrepta către aparatele de self-payment. Pentru ca plata să fie efectuată, clientul nu trebuie să scoată telefonul sau portofelul din buzunar, ci doar să aibă Bluetooth-ul activat pentru a-i putea fi citită amprenta pe terminal.
    Persoanele responsabile de proiect sunt Irina Petrec, director digital transformation, Radu Ştefan, head of product, Erol Abdulamit, tech lead manager, Cosmin Giurgiteanu, director B2B&B2C şi Cristina Ivasuc, director de marketing.

    Elementul de noutate:
    Well.com oferă consumatorilor prima metodă de plată biometrică din România, prin utilizarea amprentei.

    Efectele inovaţiei:
    Proiectul este unul pilot, existent în trei hipermarketuri Auchan din Bucureşti, urmând extinderea acestuia la nivel naţional. Acest proiect pilot are rezultate îmbucurătoare, motiv pentru care se doreşte implementarea, în viitorul apropiat, a unei alte modalităţi de plată inovatoare în România, Automatric (plata combustibilului în benzinării şi plata parcării în centre comerciale prin scanarea plăcuţei de înmatriculare a maşinii, care va începe tot sub formă de proiect pilot).

  • Oportunităţile sunt infinite – dacă le poţi depista

    Faptul că lucrezi pentru un brand binecunoscut îţi oferă oportunitatea unică de a aduce inovaţii în experienţele de brand în moduri în care brandurile mai puţin cunoscute nu o pot face”, spune Thomas Marzano, liderul echipei care se asigură că experienţa brandului Philips e cea potrivită. „Philips are o prezenţă extinsă pe piaţă şi o poziţionare bună în raport cu concurenţa, fiind adesea în postura de lider care dă tonul şi nu de follower. Totuşi, amploarea globală a operaţiunilor este diferită de cea a unui brand local, prezent doar într-o singură ţară, ceea ce face ca eforturile de implementare să fie mai mari.”
    Thomas Marzano şi-a început cariera la Philips ca inginer de sunet şi new media designer, iar în acei ani de debut în care s-a format spune că a avut ocazia să lucreze cu oamenii talentaţi din companie, de la care a învăţat foarte multe. „Oportunităţile în companie sunt infinite dacă le poţi depista şi te angajezi că vei oferi soluţii. Aceste oportunităţi şi abilitatea de a promova iniţiative în companie m-au expus la toate aspectele de design, business şi brand. Toate acestea m-au condus spre rolul actual de global head of brand experience şi interimar în poziţia de global head of brand.”
    „Există numeroase lucruri pe care o companie trebuie să le facă pentru a-şi ţine clienţii aproape, însă totul începe cu adoptarea unei mentalităţi care pune clientul pe primul loc la toate nivelurile companiei”, explică Thomas Marzano. „De la dezvoltarea de noi soluţii, proiectarea experienţelor acestor soluţii, marketing, vânzări, la CRM şi servicii pentru clienţi, este esenţial să fim extraordinar de empatici faţă de oamenii pe care îi deservim şi să creăm totul pentru şi împreună cu clienţii noştri.”
    El oferă ca exemplu situaţia din zona de sănătate, unde compania lucrează cu mulţi parteneri în domenii precum connected care şi precision diagnosis, colaborând ulterior cu aceştia pentru a dezvolta soluţii care li se adresează. „Nu ne concentrăm doar pe vânzarea unei tehnologii către un partener, ci ne dorim să îi înţelegem, pentru ca apoi să dezvoltăm soluţii adaptate nevoilor acestora. Un exemplu recent include un acord de parteneriat de 10 ani în domeniul inovaţiei încheiat între Philips şi spitalele Klinikum Stuttgart din Germania.” Un alt exemplu oferit de Marzano este colaborarea recentă dintre Philips şi Sunrise Senior Living, un furnizor major de servicii de asistenţă pentru vârstnici, în peste 325 de comunităţi din SUA, Canada şi UK: „Această colaborare va continua, iar noi vom identifica opţiuni tehnologice care să abordeze cele mai acute nevoi ale populaţiei în vârstă”.
    La întrebarea „se schimbă experienţa de brand pe fondul digitalizării?”, Thomas Marzano crede că răspunsul trebuie aprofundat. „Oamenii au multe interacţiuni cu un brand. Prin produse şi servicii, ambalaje, website-uri, bloguri, spaţii comerciale, spitale, persoane de contact, aplicaţii mobile, iar lista poate continua. Toate aceste interfeţe oferă o anumită experienţă utilizatorilor. Majoritatea acestor experienţe trec neobservate, aşa cum ar trebui.” De exemplu, spune el, atunci când porneşti un fierbător pentru a fierbe apă, apeşi pe buton, apa începe să se încălzească, iar la final aparatul se opreşte. „Nu este o experienţă căreia să îi acorzi prea multă atenţie, deoarece funcţionează exact aşa cum ne aşteptăm. Este ceea ce numesc eu «experienţă neutră». Iar majoritatea experienţelor ar trebui să fie neutre. Aceste experienţe neutre nu contribuie mult la diferenţierea unui brand în piaţă, dar sunt mize importante pentru toate brandurile.”
    Există, apoi, experienţe negative pentru utilizatori, adică experienţe pe care oamenii le au atunci când nevoile şi aşteptările lor nu sunt îndeplinite, „când ceva se strică sau este dificil de utilizat sau chiar când interacţionează cu un reprezentant de brand nepoliticos care preia apelul la un centru de relaţii cu clienţii. Aceste experienţe sunt devastatoare pentru un brand şi ar trebui să fie abordate în mod sistematic şi remediate”. În cele din urmă, spune Marzano, există experienţele pozitive sau chiar remarcabile pentru utilizatori. Acestea sunt experienţe în care nevoile şi aşteptările oamenilor nu doar că sunt îndeplinite, ci sunt şi depăşite. „De exemplu, Philips Ambient Experience transformă o experienţă înfricoşătoare pentru un copil – aceea de a trece printr-o scanare RMN – într-o aventură cu proiecţii interactive şi poveşti care îi distrag atenţia şi îl liniştesc în timpul scanării. La final, rezultatele sunt mai eficiente, iar experienţa pentru pacient este îmbunătăţită. Aceste experienţe remarcabile pentru utilizatori, pe care eu le definesc ca «experienţe de brand», sunt o expresie a valorilor brandului respectiv. Aceste experienţe de brand creează diferenţiere pentru un brand şi ar trebui construite în mod conştient.”
    Thomas Marzano acceptă însă că lucrurile s-au schimbat datorită digitalizării, oamenii având mai multă interacţiune cu brandurile, astfel că acestea trebuie să aibă grijă să ofere experienţe pozitive utilizatorilor prin tot ceea ce fac. „Iar când brandurile nu fac acest lucru, oamenii vor spune întregii lumi. Dar cumva lucrurile nu s-au schimbat complet, în sensul că mereu a fost esenţial pentru branduri să se diferenţieze printr-o misiune unică. Iar brandurile extraordinare au creat întotdeauna experienţe de brand remarcabile, distinctive şi astfel memorabile.”
    Care sunt aspectele pe care ar trebui să le îmbunătăţească în general companiile în privinţa relaţiilor cu clienţii? „Răspunsul la această întrebare se regăseşte în cuvântul «relaţii»”, este de părere executivul. „Oamenii au numeroase tipuri de relaţii cu cei din jur, de la relaţii de iubire, la relaţii de lucru, prietenie etc. De obicei, relaţiile sănătoase între oameni se întemeiază pe lucruri precum încredere reciprocă, iubire, empatie, grijă, respect şi valori împărtăşite. Nici relaţiile bune între oameni şi branduri nu diferă foarte mult.” El notează că brandurile trebuie să dea dovadă de empatie şi să facă tot posibilul pentru a-şi înţelege clienţii şi pentru avea într-adevăr grijă de ei. Mai mult, brandurile trebuie să creeze o „conexiune emoţională” şi să ofere semnificaţie prin valori comune, nu doar prin produsele şi serviciile pe care le vând. „Brandurile trebuie să investească enorm pentru a genera încredere. Brandurile trebuie să înţeleagă faptul că relaţiile, cele care contează cel mai mult, nu sunt tranzacţionale, ci sunt un schimb permanent de valori. Tranzacţiile sunt doar produsul secundar al acestui schimb de valori.”
    Marzano explică faptul că trăim într-o eră digitală în care oamenii investesc doar în relaţii cu branduri care le adaugă valoare, cu branduri care le împărtăşesc credinţele şi valorile. Brandurile cu o misiune, adaugă el, sunt cele vor avea succes în a clădi relaţii de durată cu clienţii lor.
    Ce sfat ar oferi executivul de la Philips companiilor aflate la început de drum pentru a crea un brand puternic? „Sfatul meu este să se gândească nu doar cum arată brandul lor, ci mai ales ce valori reprezintă. Începeţi prin dezvoltarea unei credinţe şi a unei misiuni pentru brand, asiguraţi-vă că reflectă în mod autentic cine sunteţi, iar apoi acţionaţi mereu în lumina acestei misiuni. Invitaţi-vă partenerii şi clienţii să creeze brandul împreună cu voi şi lăsaţi-i pe ei să devină vocea brandului”, spune Marzano, care subliniază că doar după ce misiunea a fost dezvoltată poate fi creată şi expresia brandului: sigla, aspectul, tonul, personalitatea. „Aplicaţi în mod consistent acestea în toate mediile şi punctele de interacţiune cu publicul, continuând să dezvoltaţi brandul, din convingerea că a construi un brand este ca a alerga la un maraton, este nevoie de angajament pe termen lung pentru a obţine rezultate”, încheie el.

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Aflat la cea de-a şasea ediţie, evenimentul este dedicat recunoaşterii celor mai inovatoare companii de pe piaţa locală – de la start-up-uri până la multinaţionale. În cadrul conferinţei, reprezentanţii mediului de business prezintă şi discută strategii de sprijinire a inovaţiei, care pot asigura o economie dinamică, creşteri susţinute şi o piaţă efervescentă. La ediţia de anul acesta a conferinţei au participat Cristina Ionescu, director advisory KPMG, Adrian Cocan, proprietar Lăptăria cu caimac, Andrei Frunză, CEO Clever Tech, Liviu Arsene, global cybersec researcher Bitdefender, Daniel Bitere, director de marketing Agricola Bacău, Cosmin Anghel, director of asset management Globalworth, Adrian Zărnescu, CTO Syswin Solutions, Cristian Pocovnicu, managing director software services Qualitance. Cei care au susţinut evenimentul sunt
    Banca Transilvania şi Stanleybet.
    Cum privesc inovaţia reprezentanţii mediului de afaceri românesc veţi putea citi în următoarea ediţie a Business MAGAZIN.

  • Cine sunt „ăştia”: Povestea tinerei românce care concepe reclame pentru cele mai mari companii din Europa

    Sandra Bold a studiat arhitectura şi arta, iar când a venit vorba de carieră a înclinat din nou spre creaţie, doar că de data aceasta a ales o altă ramură a frumosului. A ales publicitatea. Văzuse o serie de reclame la televizor şi şi-a spus că e uşor să ajungă să fie chiar ea creierul creativ din spatele clipurilor publicitare ce fac înconjurul lumii. Şi cum socoteala de acasă se potriveşte cu cea din târg, după mai puţin de un deceniu în industrie, ea e astăzi digital creative director pentru Publicis Italia.

    Cum se numesc oamenii cu multe idei? Creativi. Cam aşa se pot rezuma jobul şi cariera executivului român.

    „Era o zi de ianuarie când am închis laptopul după ce mă uitasem la un spot pe Best Ads on TV şi am zis OK, destul cu uitatul, vreau să fac şi eu asta”, îşi aminteşte Sandra Bold, care de opt luni locuieşte în capitala modei Milano, unde lucrează pentru gigantul din lumea advertisingului Publicis. Nu ştia exact cu ce se mănâncă publicitatea la început sau ce ar urma să facă, dar voia să încerce. Şi a făcut-o.
Visa să realizeze „ceva spot Heineken sau Nike de ţâşpe milioane de euro pe care credeam că o să-l fac doar pentru că aplic la primul internship. Nu înţelegeam ce e exact publicitatea, mai ales în România lui 2012.”

    Ce ştia încă de atunci era că vrea să facă doar „chestii mişto”. Iar clipurile publicitare care transformau o marcă într-un brand şi care ajungeau să treacă testul timpului şi graniţele convenţionalului se încadrau în tipare. Dacă se poate vorbi de tipare într-o industrie care tocmai asta încearcă să evite.

    „Cumva, cu naivitatea aceea de început, am ajuns la un prim internship şi apoi la un job, alterior la MRM//McCann, care a fost primul moment marcant al carierei şi unde am cunoscut şi o serie de oameni care m-au ajutat să ajung unde sunt astăzi.” Primul job în advertising pentru Sandra Bold a fost acela de copywriter pentru agenţia Mercury360. După un an şi jumătate a păstrat poziţia, dar a schimbat compania cu Saatchi&Saatchi. În vara lui 2013 ajunge la McCann Erickson România. După patru luni în poziţia de copywriter este promovată ca şeful departamentului de profil.

    „Toate acestea m-au condus către Publicis Londra şi apoi Milano, alt moment cheie al carierei.” În Londra a ajuns ca senior creative în vara lui 2017, iar în toamna anului trecut trenul carierei sale a făcut o nouă oprire, în Milano.

    „Am plecat (din ţară – n.red.) în iulie 2017, într-o sâmbătă. Din punctul meu de vedere, cu mintea de atunci, consideram că era cam târzie decizia.” Avea 29 de ani şi se gândea de mult să ia drumul străinătăţii. Întârziase deja prea mult faţă de planul carierei pe care şi-l trasase singură.

    „De ce? Pentru că nu voiam să fiu warmduscher.” Warmduscher, explică tot ea, e un concept pe care îl folosesc nemţii pentru oamenii care nu ies din zona de confort.

    „Sunt acei oameni cărora le place să facă duş cu apă caldă, nici prea fierbinte, nici prea rece. Mereu am crezut că doar dacă ies din zona de confort pot să cresc mai mult.” Şi s-a dovedit că a avut dreptate. Ce presupune jobul ei actual?
“Momentan fac cam tot ce am făcut şi până acum.” În principiu, stă la un birou şi încearcă să vină cu idei. De preferat, bune. „În acelaşi timp coordonez echipe care trebuie să facă asta. (Să vină cu idei bune – n.red.).” Printre clienţii Publicis Italia se numără giganţi din domenii diferite precum Coca-Cola, Diesel, Heineken, Garnier sau Renault, potrivit site-ului propriu.

    De altfel, una dintre cele mai recente campanii ale brandului de modă Diesel, cunoscută după sloganul „Be a Follower”, poartă semnătura Publicis. „Singurul lucru constant în zilele mele (de muncă – n.red.) este numărul de cafele pe care le beau – vreo 4-5. Şi ar mai fi faptul că dacă plec de la birou pe lumină este sărbătoare. În rest, nu ştiu dacă aş putea să descriu o zi şi să fie la fel ca cealaltă.” A plecat din ţară acum circa doi ani şi recunoaşte că nu prea are în plan să se întoarcă. Nu acum cel puţin. Şi dacă ar face-o nu şi-a pus încă problema în ce context sau ce circumstanţe, dacă vrea să fie antreprenor, executiv sau, de ce nu, investitor. Ultima dată a fost acasă la început de aprilie.

    „Slavă cerului, au apărut tot mai multe cafenele cu cafea minunată (de specialitate – n.red.) şi bistrouri, şi locuri gen MARe (Muzeul de Artă Recentă) care te fac să vezi jumătătea deznămolită a Capitalei.” În ultimii ani, pe scena Bucureştiului au apărut câteva zeci de localuri noi, croite după chipul şi asemănarea celor din Berlin sau din ţările nordice, aproape toate fiind iniţiative antreprenoriale, proiecte ale unor tineri care vor să pună Capitala pe harta cool a lumii. Acelaşi tip de cool pe care Sandra Bold şi l-a dorit încă de la început pentru propria-i carieră. De altfel, când compară situaţia din România cu cea din Italia, mai exact când compară Milano cu Bucureştiul, ea spune că există plusuri şi minusuri. Depinde din ce unghi priveşti lucrurile.

    Când vine vorba de trafic, balanţa înclină în favoarea Italiei, deşi Sandra Bold afirmă că nu e cel mai bun judecător al situaţiei dat fiind că merge mai mult pe jos şi cu metroul. Cafeaua, la ea acasă în Italia, i se pare bună per ansamblu, dar îi e tare dor de cea de specialitate din România. Iar dacă vorbim de scena culturală, Milano câştigă. Din nou. La întrebarea de ce îi e cel mai dor din România, ea răspunde rapid. „De ai mei, de prieteni, de salată de vinete, de ştrudel şi de cremşnit făcut de mama, de seri în Control.

    De glume proaste pe care doar în limba română le înţelegi, de cartuşe cu cerneală neagră pentru stilouri.” E serioasă treaba cu cerneala, confirmă ea. „L-am pus pe tata să-mi aducă din ţară.”
La polul opus, cel mai puţin dor îi e de situaţia politică deoarece se revarsă pe moralul populaţiei. „Ţin minte că eram cu o constantă stare de nevroză în România, încă o zi, încă o lege discutabilă, încă o veste proastă, încă o şmecherie (…).” Dacă ar fi să aleagă trei lucuri pe care să le îmbunătăţească în România, ar începe cu sistemul educaţional, ar continua cu spitalele şi sistemul sanitar şi ar conchide cu mediul politic. „De unde pleacă totul.”

  • Un CV plin de schimbări

    „Cred că în intervalul 20-30 de ani trecem prin multe schimbări care ne marchează viaţa”, îşi începe Delia Iliasa povestea despre parcursul profesional, iar CV-ul ei este cea mai bună dovadă în acest sens. Spre exemplu, îşi aminteşte ea, când a terminat liceul, visa să devină arheolog: „Arheologia este o pasiune veche care a început odată cu descoperirea activităţii lui Heinrich Schliemann (om de afaceri german şi pionier în arheologie; se crede că munca lui a indus ideea că „Iliada“ lui Homer reflectă evenimente istorice – n.r.)”.
    Însă, înainte de a împlini 25 de ani, şi-a schimbat opţiunea în favoarea comunicării: „Cred că mai degrabă am rămas cu senzaţia că am ceva de terminat. Sunt convinsă că, la un moment dat, mă voi întoarce la studiile de istorie”.  Odată cu primul ei job, parcursul ei profesional a primit o nouă traiectorie şi menţionează momentul în care a aplicat pentru un post într-un showroom auto din Iaşi, undeva prin anul 2001. „Tocmai intrasem la facultate şi voiam să am o activitate din care să pot economisi nişte bani pentru o vacanţă sau ceva similar”, îşi aminteşte ea. Prin urmare, chiar dacă alegerea de a lucra în domeniul vânzărilor auto a fost mai degrabă una contextuală, acesta a început să îi placă foarte mult şi să o motiveze, iar, după câţiva ani, Iliasa a ajuns să o considere o vocaţie personală.
    În 2008 însă, s-a întors la căutările în carieră, care s-au oprit, de această dată, la domeniul marketingului. „Criza economică din acea perioadă a schimbat cursul lucrurilor. Anul următor am condus operaţiunile unei companii de consultanţă cu acţionariat românesc. A fost o perioadă de regăsire şi redefinire”, spune ea. Un an mai târziu a primit propunerea de a lucra în domeniul fitnessului – pe care l-a considerat, de asemenea, tranzitoriu, dar care avea să o îndrepte spre rolul său curent. „Când am acceptat să fac acest pas, mă gândeam că nu voi sta acolo mai mult de şase luni. Cu toate acestea, Club Moving a devenit în foarte scurt timp a doua mea casă. Alături de o echipă de oameni incredibili, am dezvoltat în mai puţin de şase ani o reţea naţională de nouă cluburi de fitness”, îşi descrie ea activitatea în cadrul reţelei de cluburi de sport. În anul 2016, când compania avea deja peste 300 de angajaţi şi colaboratori, World Class, principalul competitor, a decis să preia operaţiunile acesteia: „A urmat o perioadă de integrare a activităţilor celor două entităţi. În tot acest timp, mi-am continuat activitatea, de data aceasta alături de familia extinsă World Class până la finalul lui 2017, contribuind activ la dezvoltarea reţelei şi la creşterea industriei health & fitness la nivel naţional”. De altfel, Delia Iliasa spune că în continuare misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos reprezintă una dintre priorităţile ei, astfel trecerea la domeniul medical a fost un pas firesc.
    În prezent, este director comercial al Medicover România, rol din care supervizează activitatea departamentelor de vânzări, servicii cu clienţii şi marketing; în aprilie 2018 a devenit şi director naţional al clinicilor Medicover, înglobând aici şi sarcinile operaţionale. „Consider că decizia de a mă alătura companiei Medicover, respectiv acestei industrii atât de complexe, a fost un punct de cotitură pentru mine. Cred că pentru fiecare dintre noi apar în viaţă oportunităţi, dar modul în care ne manifestăm deschiderea faţă de acestea şi cel în care ne asumăm sau nu riscuri este ceea ce ajunge să ne caracterizeze”, îşi descrie Delia Iliasa parcursul. Spune că munceşte mult, concentrându-se suplimentar pe procesul de învăţare. În prezent, urmează şi cursurile Maastricht School of Management, iar anterior a finalizat studiile de drept.
    Întrebată dacă a luat în calcul varianta unei cariere internaţionale, Delia Iliasa spune că, chiar dacă a lucrat de-a lungul timpului cu jucători internaţionali, din perspectiva raportării către ei sau din perspectiva colaborării directe, spune că nu a avut niciodată intenţia de a părăsi România. „Îmi doresc nespus ca ţara noastră să crească şi să devină un loc optim pentru generaţia următoare, reprezentată în cazul meu de fiica mea, Alma. Contribuţia fiecăruia dintre noi este importantă în acest context”, răspunde ea.
    În ceea ce priveşte activităţile Medicover România, acestea au crescut constant în ultimii doi ani, deopotrivă organic şi prin achiziţii. Delia Iliasa exemplifică prin două tranzacţii importante ale anului trecut, respectiv achiziţia reţelei medicale Phoenix, din sud-estul României (cu puncte de lucru în Craiova, Slatina, Drăgăşani, Caracal), şi preluarea Spitalului Pelican din Oradea.
    Iliasa observă că un aspect foarte important al dezvoltării pieţei serviciilor medicale ţine de avansul tehnologic şi de capacitatea operatorilor medicali de a se folosi cât mai mult de instrumentele digitale care ajută la îmbunătăţirea fluxurilor interne, precum şi la experienţa pacienţilor. „În acelaşi timp, nu trebuie să neglijăm importanţa resursei umane. Cred că ar trebui să existe un nivel de atenţie şi investiţii egale în ambele direcţii”, spune ea. 
    La nivel strategic, spune că sunt din ce în ce mai atenţi la tot ce înseamnă tehnologie, axându-se pe două arii principale. Prima este cea a echipamentelor medicale care înglobează tehnologie avansată, fiind atenţi la modul în care aceste soluţii îi ajută să fie mai rapizi, dar şi la modul în care actul medical poate deveni cât mai puţin invaziv. A doua arie este cea a utilizării tehnologiei în punctele de contact cu clienţii şi pacienţii lor – procese de automatizare, de update tehnic al soluţiilor de call center, precum şi adăugarea unor noi aplicaţii, soluţii de e-contact sau un serviciu de self check in, testat în clinicile din Bucureşti. „Aceste lucruri sunt în plină implementare şi cer din partea noastră implicarea într-un proces de educare continuă şi de adaptare la noile realităţi. Personal, m-am implicat 100% în proiectele de pregătire derulate”, precizează Iliasa. 
    Iar când vine vorba despre deficitul de personal din piaţa serviciilor medicale, una dintre cele mai mari provocări ale domeniului, Delia Iliasa spune că Medicover a demarat, încă din 2018, o serie de programe care să le permită să contracareze efectele acesteia şi să reţină personalul medical. „Aplicăm astfel de tehnici şi programe de educare şi formare profesională continuă, pe comunicare şi feedback, pe crearea unei strategii de career path şi pe un program coerent de stimulare şi de oferire de beneficii.” În prezent, în cadrul grupului Medicover lucrează peste 2.000 de angajaţi şi colaboratori, dar Delia Iliasa spune că se aşteaptă la o creştere a numărului acestora, în special când vine vorba despre medici şi asistenţi.