BusinessMagazin

Tag: copilarie

  • COVER STORY BM 2019: Cine este şeful World Class România şi care sunt sfaturile lui ca să vă menţineţi în formă

    „Sunt născut şi crescut la Göteborg, am doi copii – o fată de 12 ani şi un băiat de aproape o săptămână. Sunt aici pentru a încerca să construiesc ceva cu adevărat grozav – mă refer nu doar la extinderea companiei, ci şi a industriei, care creşte peste tot în lume. Astăzi, România are una dintre pieţele cu cea mai mare creştere în industria de sănătate şi fitness”, descrie Kent Orrgren motivele pentru care se află conducerea World Class, liderul pieţei de centre de fitness din România, în deschiderea evenimentului organizat de Business MAGAZIN.
    „Părinţii mei au avut o dezbatere: mama mea voia să îmi dea un alt nume, respectiv Keith, dar în suedeză acesta e mai mult un nume de fată, aşa că tatăl meu a intervenit şi a spus: «Nu, numele lui va fi Kent». Nu ştiu dacă e un nume bun aici, fiind legat de fumat; prefer să fac legătura cu Clark Kent”, spune Orrgren râzând. „Lucrez în industria asta de când aveam 19 ani, am o pasiune pentru sport dar şi pentru business şi leadership; e grozav să îţi poţi aduce laolaltă pasiunile la locul de muncă, am norocul să fi fost în această poziţie întreaga mea carieră. Prin urmare, nu consider că muncesc, ci că îmi urmez pasiunile.” Kent Orrgren a început să joace hochei pe gheaţă la vârsta de 6 ani şi a continuat pentru mai bine de 20 de ani. A renunţat atunci când a înţeles că nu va fi un jucător de NHL (National Hockey League) în Statele Unite şi nu se va putea întreţine din asta. În schimb, el a continuat să lucreze în industria de sănătate şi fitness. Admite însă că motivul pentru care a ajuns să lucreze în domeniu este acela că şi-a dorit să devină un sportiv cât mai bun. „La un moment dat, cei de la sala unde mergeam au căutat un instructor; am aplicat şi am primit jobul. A fost una dintre puţinele dăţi când am aplicat pentru o slujbă”, îşi aminteşte suedezul. Anul era 1989, acum aproape 30 de ani.
    CEO-ul World Class este licenţiat în marketing şi spune că a doua sa pasiune, după sport, a fost zona de marketing şi vânzări. „Am fost numit manager pentru prima dată când aveam 25 de ani şi am învăţat pe calea grea ce înseamnă asta. Eram instructor şi făceam parte din echipa de la clubul respectiv; am fost numit managerul grupului şi brusc, de unde ne distram împreună, toţi au început să tacă atunci când intram în cameră. Ei au crezut că eu am schimbat taberele devenind liderul grupului, în vreme ce eu mă aşteptam la cu totul altceva.” Şi-a dat seama repede că are nevoie de echipă pentru a schimba ceva, iar în acei ani spune că a făcut toate greşelile pe care le poate face un lider. „Am lucrat mai mult decât oricine altcineva, crezând că eu sunt singurul care putea face de toate; dacă ei nu făceau ceea ce le ceream, atunci făceam singur treaba. Mi-am dat seama că trebuie să lucrez tot mai mult şi mai mult pentru a compensa pentru acele lucruri, şi a fost o perioadă extrem de grea, dar din care am învăţat multe. Am primit însă încrederea superiorilor mei, iar asta m-a ajutat să mă dezvolt.”


    Să conduci oamenii nu e uşor, spune Orrgren, şi necesită foarte mult timp şi atenţie. „Nu poţi să fii doar persoana care spune: «Acum alergăm într-o anumită direcţie», trebuie să fii cel care merge alături de ei. Eu spun de obicei că nu există leadership de calitate dacă nu există un angajator de calitate, pentru că e vorba de o relaţie.”
    Suedezul a lucrat ca instructor timp de cinci ani, preluând apoi o poziţie de manager al clubului. A fost apoi implicat într-o tranzacţie importantă, prin care o companie americană a preluat atât organizaţia pentru care lucra, cât şi alţi patru competitori. El a devenit, astfel, parte a celui mai important lanţ de cluburi de fitness din Suedia, Satz. „Aveam doar câteva unităţi atunci când am început, dar a fost o perioadă grea pentru că nu au fuzionat doar cluburile, ci şi culturile diferite din companii.”
    A fost numit manager regional, primind responsabilitatea integrării celor patru companii într-o singură entitate. Un an şi jumătate mai târziu, i se oferea postul de managing director. „Am primit oferta când aveam 30 de ani, dar a fost o provocare şi mai mare, pentru că în ochii angajaţilor lucrurile păreau haotice”, îşi aminteşte Orrgren. „În ochii lor, noi păream nişte angajatori groaznici.”
    În opt ani, compania Satz şi-a crescut numărul cluburilor deţinute de la 8 la 30; în acea perioadă, Orrgren a înţeles că trebuie să schimbe ceva în sistemul de management. „Am căutat efectiv pe Google care este cel mai bun angajator şi am găsit o companie care se numea Great Place to Work (Un loc de muncă grozav – n.red.), o organizaţie nonprofit din Statele Unite.” Povestea e cunoscută pentru faptul că Bill Gates, fondatorul Microsoft, le-a oferit susţinere financiară celor de la Great Place to Work pentru a deschide câte un sediu lângă fiecare unitate Microsoft.
    Atunci când o companie din Suedia a organizat o competiţie pentru desemnarea celui mai bun angajator local, Orrgren şi-a convins superiorii că participarea ar putea să le aducă lămuriri în privinţa aspectelor care trebuie îmbunătăţite. Dacă la prima ediţie au ocupat unul dintre ultimele locuri, la a treia participare erau deja pe podium.
    A părăsit compania în 2010, în dorinţa de a explora şi alte zone, şi a fost numit CEO al unui lanţ de pet shopuri. „Pare o industrie complet diferită, dar există şi anumite asemănări”, spune Kent Orrgren. „Cine lucrează în pet shopuri iubeşte animalele de casă, aşa cum cei din industria de sănătate şi fitness erau pasionaţi de ceea ce făceau.” Deşi a ocupat doar un an postul respectiv, spune că experienţa a fost una extrem de interesantă.
    A urmat apoi o aventură antreprenorială: în 2012, Kent Orrgren a pus bazele propriei firme de consultanţă şi investiţii, lucrând mai ales cu clienţi din zona de sănătate şi fitness. Doi ani mai târziu, unul dintre foştii săi competitori a venit cu o propunere interesantă.

    Un suedez la Bucureşti
    „În perioada lucrată la Satz am făcut şi numeroase achiziţii, printre acestea numărându-se cinci cluburi World Class”, îşi aminteşte Kent Orrgren. „Erau deschise în sistem de franciză, cu proprietari diferiţi, iar unul dintre aceşti proprietari, pe care îl cunoşteam bine, m-a invitat în România în 2014 şi mi-a propus un rol de consultant pentru boardul de administraţie şi pentru echipa de management.”
    Atunci când a intrat în această industrie, rata de penetrare a serviciilor de sănătate şi fitness era de 5% în Suedia; „e un procentaj foarte mic pentru orice industrie”, spune suedezul. Când a plecat de la Satz, rata ajunsese la 15%, iar acum e de aproximativ 25%. „În România, rata de penetrare e astăzi de 4%. Poate va ajunge la 15% în 15-20 de ani, dar se va ajunge acolo. Vedem comportamentul românilor, stilul lor de viaţă – e doar chestiune de timp ca industria să ajungă la un nivel ridicat. În Europa, rata medie de penetrare este de 10%, cu valori mai ridicate în Germania şi Marea Britanie; există astfel un mare potenţial de dezvoltare pentru piaţa locală.”
    După ce a ocupat timp de un an şi jumătate postul de consultant, Kent Orrgren a primit oferta de a prelua poziţia de CEO. „Am acceptat pentru că am avut încrederea că reprezintă o oportunitate de a lua parte la construirea unui lucru grozav, iar pasiunea mea este de a dezvolta oameni şi organizaţii.”
    Un alt motiv pentru care a acceptat provocarea a fost percepţia bună a brandului în rândul românilor şi faptul că mulţi oameni auziseră de World Class. „Îmi place să spun că brandul e mai valoros decât veniturile pe care le generează”, punctează Orrgren. S-a bucurat şi de stilul de viaţă al românilor, despre care spune că sunt oameni foarte prietenoşi, sociabili şi care generează o atmosferă extrem de pozitivă. „Poate că trăiesc într-o bulă, pentru că aud şi alte perspective asupra societăţii, dar vor exista întotdeauna mai multe variante ale poveştii.”
    Industria de sănătate şi fitness din România are o valoare estimată la 248 de milioane de euro, crescând în ultimii cinci ani cu aproximativ 55%, spune Kent Orrgren. „Estimăm că această creştere de 10-12% pe an va continua, în primul rând pentru că ştim că noi vom fi parte a acestei creşteri. Sunt convins că asta va determina şi alţi antreprenori să deschidă propriile cluburi şi, în cazul în care au succes, să treacă la mai multe unităţi. Noi încurajăm acest lucru şi susţinem colegii din industrie, nu ne deranjează să împărtăşim din cunoştinţele noastre.”


    World Class România, cea mai mare reţea de centre de fitness din ţară, controlată de fondul de investiţii polonez Resource Partners, a finalizat anul trecut cu afaceri de 27 de milioane de euro, iar pentru acest an ţinteşte afaceri de 33-35 de milioane de euro, potrivit oficialilor companiei. În ceea ce priveşte marja profitului, aceasta se ridică la 20-25% (calculată pe baza EBITDA). Datele oficiale de la Ministerul de Finanţe arată că în 2017 (ultimul an pentru care s-a depus bilanţul) numărul de angajaţi se ridica la 333 de persoane.
    Compania are peste 60.000 de clienţi, potrivit ultimelor date. Reţeaua operează cele mai multe cluburi de fitness în Capitală, având două linii de business, respectiv clienţii care vin pe abonamente private şi cei care vin pe abonamente corporate. În prezent există 35 de cluburi World Class, iar CEO-ul companiei spune că încă trei vor fi deschise anul acesta; ţinta este însă de aproximativ 90 de cluburi la nivel naţional în următorii cinci ani. Pentru asta trebuie să investim în educarea personalului, nu doar pentru poziţiile pe care le ocupă în prezent, ci şi pentru cele pe care le-ar putea ocupa în viitor”, spune Orrgren. Strategia companiei este împărţită în două etape: consolidarea poziţiei din Bucureşti prin creşterea reţelei de cluburi şi extinderea în marile oraşe – Cluj, Timişoara şi, de anul viitor, Braşov.
    Astfel, începând cu 2020, World Class va acoperi şapte metropole: Bucureşti, Iaşi, Timişoara, Cluj, Braşov, Constanţa şi Ploieşti, cu un număr de peste 40 de centre de health & fitness, 85.000 de membri şi o echipă de peste 700 de experţi în sănătate şi fitness. Compania continuă astfel strategia de consolidare a prezenţei în principalele zone urbane ale României, aproape de parcuri rezidenţiale şi clădiri de birouri care concentrează o densitate ridicată a populaţiei.
    Anul trecut, compania a deschis un nou club World Class în centrul comercial Veranda, care se întinde pe o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi. Tot anul trecut compania a deschis pe 1.500 de metri pătraţi un club în Mall Vitan (World Class Bucureşti Mall). În iunie 2017, World Class România a cumpărat clubul de sport Pure Health & Fitness din centrul comercial AFI Cotroceni. Tot în 2017, World Class a semnat şi cu AFI Europe România un contract de în­chiriere pentru un spaţiu de 1.500 mp în AFI Tech Park, dezvoltat în Bucureşti, în apropierea hotelului JW Marriott şi a Parlamentului.
    Înainte ca fondul polonez Resource Partners să semneze preluarea reţelei de fitness, World Class România era deţinută de firma suedeză World Class Seagull International (cu 70,99%) şi constănţenii Dumitru Iulian Velenza (cu 25%) şi Maria Andreea Velenza (cu 4%). Fondul Resource Partners are în portofoliu mai multe companii din Polonia, precum Good Food, unul dintre cei mai importanţi producători de deserturi pe bază de orez expandat, Delic Pol, producător polonez de prăjituri de tip jaffa, Spa Handel, distribuitor de produse alimentare, Melvit, producător de cereale, orez şi făină, şi alte firme, arată ultimele date.

    Tinerii nu vor să fie manageri
    Prioritatea CEO-ului World Class este să crească oameni în interiorul companiei. Iniţial, spune Orrgren, provocarea era să găsească locurile potrivite pentru a deschide noi unităţi; acum, provocarea e să aibă destui manageri care să conducă acele unităţi. Suedezul crede că aceasta este o problemă generaţională: un rol de manager presupune şi un grad de singurătate, iar cei din noua generaţie vor să fie sociabili. „Atunci când eşti manager, trebuie să conduci oameni de vârsta ta sau oameni mai mari decât tine, iar asta te poate face să te simţi singur”, opinează Orrgren. „Dacă avem 31 sau 35 de manageri stresaţi, nimeni nu o să mai vrea să devină manager. Dacă vezi că managerul e cea mai stresată persoană din lume, nu ţi-ai mai dori să îî iei postul. Încercăm să organizăm cât mai multe traininguri pentru angajaţi – nu doar pe zona de leadership, ci şi pe comunicare sau chiar de înţelegere a businessului, pentru că la un moment dat vor prelua funcţii de conducere.”
    În ceea ce priveşte forţa de muncă, suedezul spune că la World Class există o bună diversitate de gen. „Eu cred că e un lucru important să ai un mix. Femeile au foarte multe calităţi în ceea ce priveşte managementul şi leadershipul, dar mai cred şi că nu genul e cel mai important, ci calitatea umană şi modul în care relaţionezi cu ceilalţi.”
    Cea mai bună decizie de business pe care a luat-o Kent Orrgren a fost de a accepta un post de management la Stockholm; o altă decizie despre care îşi aminteşte că l-a ajutat a fost aceea de a refuza poziţia de country manager al companiei în Danemarca. A fost decizia potrivită pentru că şase luni mai târziu a primit postul de country manager în Suedia. În fine, o a treia decizie bună a fost să accepte să vină în România. „Cred cu tărie în ideea că dacă fac o treabă bună acum, asta va aduce ceva şi mai bun în viitor”, spune CEO-ul World Class.
    Nu este străin de antreprenoriat, dar a ajuns la concluzia că o afacere pornită de la zero nu e întotdeauna cea mai bună variantă pentru a schimba lucrurile în bine. „Să porneşti propriul business, să o iei pe calea antreprenoriatului e ceva uimitor – am încercat şi asta, dar e vorba de foarte multă muncă şi de foarte mult timp la început. Atunci când îmbătrâneşti, capeţi şi ceva înţelepciune şi înveţi cum e mai bine să-ţi petreci timpul. Din punctul meu de vedere, e important să lucrezi acolo unde vei avea cel mai mare impact; aşa am analizat lucrurile, ajungând la concluzia că lucrând cu cei de la World Class voi avea mai multe rezultate şi voi putea influenţa mai mulţi oameni.”
    În Suedia, trendul era să se lucreze pe partea de promovare cu influenceri şi să se încerce captarea atenţiei celor care îi urmăreau; în România, s-a preferat varianta microinfluencerilor. „La un anumit moment dat, influencerii au crescut atât de mult încât brandurile le plăteau sume mari, iar credibilitatea lor scădea. Colaborările cu microinfluenceri sunt cumva mai autentice, iar asta atrage mai mult.” CEO-ul World Class spune că lanţul de cluburi de fitness trebuie să îşi construiască propria audienţă, comparând situaţia cu aceea în care trebuie să construieşti un drum, trebuie să construieşti şi o maşină şi mai trebuie să antrenezi şi şoferul – toate în acelaşi timp.
    În ceea ce priveşte trendurile în fitness, femeile participă mai mult la cursuri, la clase organizate, socializează mai mult, în vreme ce bărbaţii preferă să lucreze de unii singuri sau cu un prieten. Faţă de Europa şi Statele Unite, diferenţa este că în acele locuri toţi lucrează individual, chiar şi femeile, spune Orrgren. „Cred că românii, în general, sunt aspiraţionali în ceea ce priveşte aspectul fizic. Cred că e ceva cultural, toţi vor să arate bine, să se simtă bine, iar asta e în regulă.”

    O afacere cu oameni, condusă de oameni
    Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager? „Să cunoşti oamenii, să îi înţelegi, să fii capabil să îi conduci dar şi să îi organizezi, pentru că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă. E o afacere cu oameni, condusă de oameni şi din acest motiv e esenţial să ştii cum să relaţionezi cu ceilalţi.
    Care sunt însă slăbiciunile sale? „Cred că toate punctele mele tari sunt de fapt slăbiciuni”, răspunde Orrgren. „Sunt foarte competitiv, de-asta o consider o slăbiciune, pentru că vreau întotdeauna să fiu mai bun, iar asta mă poate face să nu reflectez destul, să nu îmi acord timp pentru a reflecta asupra modului în care acţiunile mele îi afectează pe alţii. E o sabie cu două tăişuri.” Îi place să fie extrem de structurat, iar atunci când lucrurile nu sunt lăsate în ordinea corectă, vrea să le organizeze. Pe de altă parte, Orrgren recunoaşte că poţi învăţa multe lucruri atunci când lucrezi într-un mediu în care lucrurile nu sunt mereu organizate. „Sunt o persoană curioasă, iar asta e o altă slăbiciune – uneori pun atât de multe întrebări încât stresez oamenii.”
    Kent Orrgren are un citat preferat, preluat de la Wayne Gretzky, unul dintre cei mai mari jucători de hochei pe gheaţă din istorie: „Nu te îndrepta spre locul unde e pucul, întreaptă-te spre locul unde pucul va ajunge”. „Trebuie să analizezi situaţia, pentru că uneori oamenii aleargă după lucruri, după bani, după maşini sau ceasuri, fără a şti unde îi va duce asta. Trebuie să te concentrezi pe locul unde ar trebui să fii, unde ai putea avea un impact pozitiv.”
    Dacă nu ai grijă de sănătatea ta şi nu investeşti în ea, va trebui apoi să investeşti în recuperarea după boală, este de părere suedezul, care spune că preferă să fie proactiv atunci când vine vorba de sănătatea sa decât să realizeze că s-a îmbolnăvit şi că trebuie să urmeze o perioadă de recuperare. „Aş vrea să fiu ţinut minte ca cel care a influenţat mai mulţi români să fie activi şi să trăiască un stil de viaţă sănătos”, încheie Kent Orrgren.

  • David Steward

    Născut în Clinton, Missouri, SUA în anul 1969, David Steward şi-a obţinut licenţa în ştiinţe la Universitatea Central Missouri State din Warrensburg în 1973. „Îmi amintesc şi acum segregarea – şcoli separate, faptul că stăteam la un balcon diferit la cinematograf, faptul că mi s-a interzis să merg la piscina publică”, spunea Steward într-un interviu, referindu-se la perioada copilăriei sale. După absolvire, Steward a muncit ca profesor suplinitor şi a fost şi unul dintre şefii grupului Băieţilor Cercetaşi din America.
    În 1974, a fost angajat la Wagner Electric, dar a fost concediat în anul următor. Doi ani mai târziu, în 1976, antreprenorul a acceptat un post de marketing şi vânzări în cadrul Missouri Pacific Railroad Company, fiind primul afro-american într-o astfel de poziţie. David Steward a rămas în cadrul companiei până în anul 1979, când s-a alăturat celor de la Federal Express ca senior account executive.
    În 1984, antreprenorul a fondat compania Transportation Business Specialists (TBS) care avea ca obiect de activitate auditarea şi revizuirea facturilor de marfă şi a suprataxelor pentru industria feroviară. Mai târziu, David Steward a creat Transport Administrative Services (TAS), care a fost angajată de Union Pacific Railroads în 1987 ca să auditeze timp de trei ani facturi de marfă, ajungând să gestioneze informaţii în valoare de aproximativ 15 miliarde de dolari.
    În 1990 David Steward a pus bazele World Wide Technology (WWT), care este specilizată pe tehnologia cloud, centre de date, virtualizare, securitate şi tehnologii de reţea, împreună cu coluţii de voce şi video. WWT furnizează soluţii tehnologice avansate de la 3.000 de producători către companii şi instituţii publice. 
    La începutul anilor 90, activitatea lui David Steward se împărţea între WWT, TAS şi TBS. În anul 1993 a devenit clar faptul că atenţia lui Steward era prea răspândită în mai multe direcţii, iar WWT ajunsese să acumuleze o datorie foarte mare. David Steward a fost nevoit să închidă celelalte afaceri pentru a schimba situaţia în care se afla compania. Astfel, datoria WWT a fost achitată în anul 1995.
    Premisele de funcţionare a tehnologiilor WWT sunt destul de simple: având toate inventarele şi informaţiile conectate şi gesionate electronic prin intermediul internetului în timp real, activitatea businessului poate ajunge mult mai ieftină, rapidă şi eficientă, cu mai puţini angajaţi. Tehnologia permite companiilor şi organizaţiilor cliente să îşi gestioneze informaţiile prin intermediul calculatoarelor, software-ului şi internetului.
    World Wide Technology s-a dezvoltat astfel în trei industrii diferite. World Wide Technology este partea comercială, Telcobuy.com administrează industria telecomunicaţiilor, iar Fedbuy.com se ocupă de sectorul guvernamental. În rândul clienţilor importanţi se numără companii precum Eastman Kodak, Ford, Bell Atlantic, Boeing, Southwestern Bell, Mercantile Bank, GTE şi Genelco. În plus, World Wide Technology a lucrat în parteneriat cu IBM, Oracle, Lucent Technologies şi alte companii de tehnologie. Oricât de mult a crescut şi a evoluat compania, Steward nu a renunţat niciodată la angajamentul său de a oferi servicii clienţilor. Pentru Steward, aceasta a fost şi este cea mai importantă parte a companiei World Wide Technology. Una dintre strategiile companiei s-a axat pe construirea de produse în interiorul acesteia pe care să le pună la dispoziţia clienţilor: Preşedintele şi directorul de funcţionare James Kavenaugh a declarat pentru Black Enterprise: „A fost o strategie conştientă de a construi produse pe platforma noastră cu intenţia de a le face suficient de robuste pentru a le vinde pe piaţa comercială”. 
    Steward nu dorea nici ca propriii săi angajaţi să uite de importanţa serviciului pentru clienţi. În partea de jos a fiecărui fluturaş salarial se află fraza: „Această plată a fost posibilă datorită unui client satisfăcut”.
    Steward nu a lăsat însă mai prejos angajamentul faţă de colegii săi.
    Compania a rămas în proprietate privată, încurajând angajaţii să-şi asume iniţiativa şi riscurile. Steward a spus în publicaţia St. Louis Small Business Monthly: „Cea mai mare obligaţie a mea este să îi servesc pe oamenii acestei organizaţii şi să îi servesc bine. Le ofer cele mai bune pachete de beneficii, indiferent că este vorba de îngrijiri medicale sau stomatologice. Îi susţin cu instrumentele de care au nevoie pentru a fi cei mai buni care pot fi. Şi vreau să le ofer nu un loc de muncă, ci o carieră ca să poată creşte şi să nu aibă limite”.
    World Wide Technology a înregistrat în 2018 o cifră de afaceri de peste 11 miliarde de dolari şi are aproximativ 6.000 de angajaţi.

  • Câţi bani face o antreprenoare din Republica Moldova cu un business cu produse basarabene deschis în Capitală

    După absolvirea facultăţii de economie a Universităţii Ştefan cel Mare din Suceava, Angela Cupcea s-a angajat în domeniul bancar. Povesteşte că, pentru că îi stă în fire să fie activă şi sociabilă, la bancă nu se simţea în largul său, ci îşi dorea o schimbare, visul ei dintotdeauna fiind să aibă o afacere. „Aşa că într-o bună zi, împreună cu soţul meu, care tot era în sectorul bancar, am plecat de la bănci şi ne-am apucat de afacerea noastră”, spune ea. Au intrat aşadar în lumea antreprenoriatului cu o investiţie de 20.000 de euro „adunaţi pe parcursul anilor de muncă la bancă”.

    Având suficiente cunoştinţe despre produsele din Basarabia, a ajuns la concluzia că ar fi util să promoveze Moldova nu doar prin vorbe, ci şi prin intermediul acestora. „Pe moment, ideea ni s-a părut interesantă, pentru că nu existau magazine care să vândă produse variate exclusiv moldoveneşti. De altfel, acesta a şi fost scopul nostru de bază – de a aduna într-un singur magazin produse de înaltă calitate fabricate în Republica Moldova.” Iniţial au intrat pe piaţa românească în 2015, prin deschiderea a două magazine care operau sub numele de Bunătăţi din Basarabia.

    Ulterior, au descoperit că pe piaţa locală operează un business similar lor, Vinurile Basarabiei, iar împreună cu reprezentanţii acestei afaceri au decis să schimbe numele celor două businessuri în Basarabia (acestea au însă în continuare activităţi operate de SRL-uri diferite, firma lor denumindu-se Dolce Teador, iar firma care operează sub brandul omonim fiind Basarabia Drinks).

    Aceasta nu a fost însă singura schimbare: au închis primele două unităţi, iar în 2017 au redeschis primul magazin sub noul nume, Basarabia, iar anul trecut pe al doilea, ambele aflate în Capitală. Afacerea a înregistrat în 2018 o cifră de afaceri de 1,3 milioane de lei şi un profit de 137.000 de lei, iar pentru 2019 reprezentanţii acesteia aşteaptă o creştere de 25%. Ei şi-au propus ca în perioada următoare să se concentreze pe îmbunătăţirea brandului deja creat, de la servicii, la produse în sine. „Este anul perfecţionării a ceea ce am învăţat deja să facem.”

    În ceea ce priveşte investiţiile, reprezentanţii magazinelor Basarabia şi-au propus să investească 70.000 de lei în deschiderea altor unităţi, dintre care una în toamna aceasta, precum şi în promovarea afacerii pe mai multe canale. „Un lucru nou pentru perioada următoare este o prezenţă cât mai vizibilă în online, să ne facem cunoscuţi. Motivul principal al acestui pas este reprezentat de evoluţia puterii de cumpărare a consumatorilor. Dat fiind faptul că se creează tot mai multe magazine online, piaţa este în continuă dezvoltare. Clienţilor li se pare mult mai uşor şi rapid să comande produsele dorite prin intermediul unor clicuri şi să le fie livrată comandă acasă. Deci scopul principal este şi acela de a ne promova mai mult”, explică Angela Cupcea.

    Valoarea bonului mediu în unităţile Basarabia este de aproximativ de 35-40 de lei. În perioada următoare Angela Cupcea spune că se aşteaptă ca valoarea bonului mediu să crească, ca urmare a renegocierii contractelor de achiziţii, în vederea extinderii gamei de produse. Potrivit descrierii făcute de antreprenoare, majoritatea clienţilor sunt pesoane cu venituri medii, printre aceştia existând şi un număr considerabil de persoane în vârstă, majoritatea locuind în imediată vecinătate, dar există şi un segment distinct de clienţi care lucrează în clădirile de birouri din zonă.

    Cele mai mari provocări cu care soţii Cupcea s-au confruntat în dezvoltarea afacerii au fost, spun ei: găsirea spaţiilor pentru magazine, preţurile pentru chirie fiind foarte mari, lipsa mâinii de lucru, birocraţia, inflaţia, concurenţa neloială, scăderea cererii interne şi creşterea salariilor. „Sunt impedimentele cu care ne confruntăm noi şi cred că toţi oamenii de afaceri care activează, nu neapărat pe un segment asemănător cu al nostru.” 

    În prezent businessul are o echipă de cinci angajaţi. „Lucrăm cot la cot cu ei. Forţa unei afaceri de succes stă şi în angajaţi, iar ţinta noastră a fost întotdeauna aceea de a forma oamenii care vin în echipa noastră. Nu doar dezvoltăm magazinele de la zero, ci le creştem ca pe copiii noştri. Aceasta este politica după care ne ghidăm şi pe care o transmit mai departe angajaţilor, astfel încât clientul să fie mulţumit şi să revină şi altă dată”, spune Angela Cupcea.

    În privinţa extinderii la nivel naţional, fondatorii businessului spun că încă testează piaţa şi analizează potenţialul existent pentru o astfel de nişă. „Plănuim să deschidem magazine şi în alte oraşe ale ţării: Cluj, Braşov, Constanţa. Având în vedere cererea pieţei în toţi aceşti ani pe Bucureşti, unul dintre proiectele noastre este să ne extindem şi în afară Capitalei, propunându-ne ca în perioada următoare să ne axăm şi pe acest aspect. Sunt convinsă că experienţa noastră poate aduce plusvaloare şi pe acest segment”, crede Cupcea.

    Anual businessul înregistrează aproximativ 45.000 clienţi. Cele mai căutate produse în magazinele Basarabia sunt bomboanele Bucuria, vinurile şi coniacurile moldoveneşti şi „biscuiţii cu gustul amintirilor din copilărie”. În ceea ce priveşte competiţia, Angela Cupcea spune că aceasta ar fi reprezentată în special de reţelele mari de hipermarketuri. „E drept, expansiunea marilor reţele influenţează piaţa pe care ne desfăşuram noi, se simte, dar încercăm să le facem faţă.” Crede însă că specialităţile care se regăsesc pe rafturile lor îi ajută să fie competitivi. „Aproximativ 95% din produsele noastre sunt produse care nu se regăsesc pe rafturile supermarketurilor.”

  • De la Sofia Vicoveanca la Inna sau cum a ajuns o casă de muzică românească să facă milioane şi să devină cel mai mare exportator român de muzică

    „Românii, dintr-un conglomerat de culturi comuniste, au reuşit să fie printre cei mai expansivi, cei mai talentaţi şi cei mai «exportatori» de muzică din regiune. Polonia, Serbia, Cehia ar fi avut potenţial mult mai mare. Cred că ne-a ajutat puţin şi confluenţa de culturi, Orient – Balcani, am avut un nu-ştiu-ce în sunet care a fost apreciat începând cu 2007-2008, cu câteva producţii care au răscolit topurile europene in prima fază”, descrie evoluţia exporturilor de muzică româneşti Cătălin Muraru, unul dintre fondatorii Roton şi cel care se ocupă de catalog şi de producţia de conţinut.

    Primele momente în care Roton a avut succes internaţional au fost în 2004, când trupa Activ a trecut graniţele cu hiturile lor către ţările vecine. În 2006 Roton a intrat şi pe piaţa internaţională prin Accent cu piesa „Kylie” – varianta în engleză pentru „Dragoste de închiriat”.

    „La momentul acela eram conectaţi internaţional printr-un volum interesant de import pe care-l făceam. Din 1996, de când am început să importăm licenţe în România, încercăm să le dăm ceva înapoi licenţiatorilor din produsul local. A fost o muncă mai amplă până la primul succes internaţional în 2004”, mai spune Cătălin Muraru.

    El povesteşte că nu era deloc uşor să te faci remarcat de radiourile sau televiziunea internaţională: „Scriai zeci de mailuri la radiouri mari din Europa, mergeai la conferinţe internaţionale şi stăteai la coadă ca să-ţi laşi CD-ul câte unei persoane care era important să te asculte”.

    Astăzi, Roton e invitată la conferinţe internaţionale să vorbească despre succesul românesc, recent au fost în China şi în Polonia cu studii de caz, spun reprezentanţii companiei. România, nu neapărat Roton, a exportat cei mai mulţi artişti în ultimii 15 ani la nivelul Europei de Est. Printre artiştii români reprezentaţi de Roton cu importante cariere internaţionale se numără Accent, Fly Project, Manuel Riva, Inna, Alexandra Stan, Mihail.

    Dar până la acest punct a fost un drum lung, care a început într-un mic magazin din Iaşi. „La 14 ani eram într-un grup de prieteni alături de fratele meu, în Iaşi. Pe vremea aceea exista Cooperativa Meşteşugărească, unde era şi un mic business cu muzică: veneai cu caseta ta şi îţi înregistrai muzica dintr-un playlist după preferinţele tale, sau după ce avea deja presetat magazinul. Tânăra care avea acest mic business, Tatiana, era obligată să fie cât de cât la curent cu muzica de afară a anilor ’80, iar totul era fascinant pentru noi, ca puşti”, descrie Cătălin Muraru începuturile businessului.

    Cei trei prieteni – Dan Muraru, Cătălin Muraru, Bogdan Maxim – au ajuns apoi la facultate, la Politehnică, însă Revoluţia le-a stricat planurile, în sensul că nu au mai primit repartiţie. Astfel, s-au orientat către un mic business: să vândă diferite obiecte în Polonia şi să cumpere casete pe care să le vândă în România. „Am cumpărat casete, le-am vândut în consignaţii. Succesul a fost surprinzător şi am ajuns foarte curând la o firmă cu care importam casete de muzică. A venit dorinţa de extindere, să vindem şi în afara Iaşiului. În paşi mici, în 2-3 ani am ajuns să vindem în toată ţară şi să avem o reţea de distribuţie importantă”, descrie Cătălin Muraru.

    Dezvoltarea a fost organică şi graduală: mai întâi o reţea de distribuţie, apoi producţie. Roton a cumpărat o fabrică unde producea CD-uri şi casete, apoi producţia artistică, partea de editură (contractele cu autorii). Pe toată această structură au venit apoi licenţele internaţionale. Primul artist cu care a semnat Roton a fost Sofia Vicoveanca. Cătălin Muraru s-a întâlnit cu artista într-o cafenea din Suceava şi i-a explicat că au o reţea de distribuţie foarte bine pusă la punct, că îi pot distribui şi produce un produs muzical aşa cum îşi doreşte. Sofia Vicoveanca este şi astăzi reprezentată de Roton.

    Nu tot parcursul de început a fost uşor, iar printre dificultăţi s-a numărat şi volatilitatea ridicată a cursului valutar. „Creştea dolarul peste noapte şi banii se împuţinau vizibil. Puteai să cumperi mult mai puţin decât ai vândut. A fost chiar un moment în care am oprit orice achiziţie pentru câteva zile pentru că nu ştiam ce să facem. Crescuse dolarul foarte mult. Oricum, la prânz, când se anunţa cursul valutar, era un moment crucial al zilei. În 2008 a mai fost un moment de cotitură în industria noastră, când a apărut streamingul şi s-a schimbat modelul de business, suportul de redare, modelul de consum. A intervenit şi criza economică. Pe noi ne-a ajutat faptul că eram mai mici, puteam fi dinamici şi ne-am putut adapta, ne-am strecurat printre crăpăturile create de criză.”

    Grupul de firme Roton a avut o cifră de afaceri totală de 13,7 milioane de euro în 2018. În 2014 a fost de 11,7 milioane de euro, iar de atunci creşterea a fost constantă. În cadrul grupului, catalogul local a avut o cifră de afaceri de 4 milioane de euro în 2018, din care aproximativ 50% reprezintă export.

    „Nu am inclus aici cifra de afaceri din concerte, cele organizate de noi având mai mult caracter promoţional. Copyright managementul, marketingul şi distribuţia sunt centrele de profit ale afacerii noastre. Venitul online e în creştere continuă ca pondere, ajungând astăzi deja la o treime din total”, a declarat Bogdan Maxim, cofondator al companiei. Industria muzicală din România este încă o industrie tânără, dar cu un ritm rapid de dezvoltare. Cea mai mare provocare într-o industrie atât de dinamică este procesul continuu de schimbare a modelului de business.

    „Gândiţi-vă ce s-a întâmplat în ultimii 25 de ani: casete audio, compact discuri, difuzare publică, download, streaming. În vremea casetelor şi a CD-urilor vindeam mai mult în hipermarket şi echipa avea circa 100 de oameni. Astăzi, distribuţie înseamnă Spotify, YouTube în digital. Produsul fizic are încă importanţa lui chiar dacă magazinele de specialitate au rămas puţine, ponderea fiind dată aici de convenience shops. Sigur, vorbim de o puternică concentrare în digital, dar Roton a rămas singura companie care face distribuţie de discuri”, a mai spus Bogdan Maxim.

    O provocare mare în privinţa exportului a reprezentat-o integrarea Roton într-o reţea internaţională puternică de case de discuri. „Una din căile de export este aceea de a semna un parteneriat internaţional cu o companie majoră, iar cea de-a doua este de a dezvolta relaţii independente în fiecare teritoriu cu partenerul potrivit. Cel mai des am dezvoltat proiecte pe a doua cale, chiar dacă a presupus mai multă muncă”, a spus Dan Muraru.

    Industria muzicală românească a crescut liniar de la Revoluţie încoace, fără creşteri explozive şi fără crize majore. Paradoxal, criza economică din 2008 a fost o oportunitate pentru Roton, potrivit reprezentanţilor businessului.

    „Momentul critic din 2008 ne-a prins pregătiţi cu un catalog consistent, iar faptul că marii jucători ai pieţei internaţionale aveau momente grele ne-a creat oportunităţi pe care nu le-am ratat. Succesul s-a regăsit în lansările Innei, Akcent, Fly Project, pentru care am făcut eforturi mari, alături de ei, să le menţinem până astăzi”, a mai spus Dan Muraru.

    Preferinţele muzicale ale consumatorilor au evoluat de-a lungul anilor în linie cu obiceiurile de consum. „Astăzi avem preferinţe date de loialitatea faţă de un artist sau doi, până la o formulă mult mai eterogenă în ce ţine de preferinţele unui tânăr pe un anume gen muzical, model de consum dezvoltat şi prin modalităţile de expunere a muzicii, cu playlisturi care traversează genuri de muzică altădată greu de găsit în acelaşi «walkman»”, mai spune Cătălin Muraru.

    Cei trei fondatori ai Roton au spus că de-a lungul celor 25 de ani de business împreună, prietenia lor a rămas neschimbată, aceasta nefiind legată de business, ci creată în copilărie şi consolidată de-a lungul timpului.

    „Relaţia de prietenie, chiar dacă e modificată aferent cu vârsta, e nemodificată calitativ: activităţile din timpul liber au prioritate între noi, adică dacă vreau să ies cu bicicleta sau să merg la înot, îi sun şi pe ei să văd dacă pot veni”, spune Cătălin Muraru. Bogdan Maxim mai spune că una dintre cheile succesului prieteniei lor a fost şi faptul că a existat reciprocitate şi corectitudine din toate punctele de vedere: „Nu am rămas niciodată datori unul altuia, nu vă gândiţi la bani când spun asta, am învăţat împreună să «dăm înapoi». Şi la bucurie, şi la necaz mă gândesc pe cine să sun mai întâi, pe Cătălin sau pe Dan. Prietenia e un mod de viaţă pentru noi, suntem prieteni cu toţi membrii echipei noastre şi ne bucurăm când vedem că asta se ia”.

    Cei trei lucrează acum la un nou proiect, în cadrul căruia vor să dezvolte un business pentru promovarea bicicletelor Giant: „Aşa am văzut viaţa începând din copilărie, am ieşit împreună în vacanţe, la petreceri, la fotbal, tenis, badminton, apoi am construit un business împreună, pentru că ne-a plăcut să rămânem împreună. Tot din prietenie şi din pasiunile noastre comune dezvoltăm acum un alt business, unde promovăm bicicletele Giant, cel mai mare producător de biciclete din lume”, a mai spus Dan Muraru.

    Ce trebuie să facă un artist pentru a avea succes?
    Cătălin Muraru:
    În primul rând trebuie să aibă inspiraţie, adică piese foarte bune, iar pentru asta îl ajută o echipă bună în jurul lui. Apoi are nevoie de o echipă cât mai mare şi mai eterogenă pentru a-şi expune creaţia şi, ca să fie eficient, ar trebui să folosească cât mai multe resurse de la publisher, label, management etc. În unele cazuri, ar trebui să mai înveţe şi că nu e bine ca managementul să fie o rudă – în industria muzicală internaţională există şi un termen uşor peiorativ, „momager”, pentru mamele manageri. În majoritatea cazurilor, un manager din familie nu e reţeta de succes.

    Dan Muraru:
    Ca să aibă succes internaţional, alegerea single-urilor cu care te adresezi unui teritoriu e foarte importantă şi ai nevoie de priceperea cuiva care ştie piaţa respectivă, apoi câştigarea interesului unui partener în acel teritoriu, iar aici un label care are o retea internaţională e drumul cel mai bun. Nu poţi pătrunde pe o piaţa internaţională ca independent. Dacă ai noroc şi talent, te descoperă cineva via youtube, deşi la avalanşa de producţii youtube e greu să te mai descopere acum dar, chiar şi aşa, ca să intri în sistem e nevoie de o echipă care să ştie cum să lucreze pe fiecare structură.
    Şi e foarte important să ai promovare internaţional şi un sistem corect pus la punct de repartiţie a veniturilor către toţi deţinătorii de drepturi, încă de la momentul semnării contractelor.

    Bogdan Maxim: Transparenţa în ce priveşte contabilitatea şi atenţia la detalii în copyright clearing sunt decisive în longevitatea businessului nostru. Produci o piesă bună în studio, încerci să o expui cât mai bine, să obţii confirmări în topuri şi playlisturi. Efectele unui eventual succes trebuie să le monetizezi performant şi să întorci banii acasă, nu sunt doar banii tăi, sunt banii tuturor deţinătorilor de drepturi cu care ai făcut echipă. Vă imaginaţi, există şi situaţii în care cifrele sunt doar cu minus. Trebuie să ai grijă să fi construit corect şi în zona de clearing, să ai toate contractele semnate în ordine pentru ca în momentul în care vinzi asta la americani, de exemplu, să fii sigur că nu mai apare un deţinător de drepturi din căciulă. 

  • Afaceristul român care după ce a căutat în toată lumea un loc în care să se refugieze a realizat că nicăieri nu e ca acasă: „Am fost pe Coasta de Azur, am fost în Spania, în Italia – în zona Toscana. Nicăieri însă nu m-am simţit

    Pe Daniel Guzu, aproape fiecare apus îl găseşte în podgoria de la Ţifeşti, o comună aflată la circa 25 de kilometri de Focşani. Şi-a mutat acolo întreaga viaţă, după ce, căutând un alt loc din lume în care să se refugieze, a realizat că nicăieri nu e ca acasă.
    Până în 2006, Daniel Guzu a deţinut integral producătorul de vopsele Fabryo, pe care a început apoi să-l vândă treptat, urmând să facă exitul din afacere doi ani mai târziu. Atunci şi-a propus să călătorească, în speranţa că va găsi o ţară – neapărat caldă – care să-i devină „acasă”.
    „Am fost pe Coasta de Azur, am fost în Spania, în Italia – în zona Toscana. Nicăieri însă nu m-am simţit atât de bine cum mă simt aici, pe dealul acesta, la mine în sat”, spune Daniel Guzu, de pe terasa hotelului pe care l-a deschis la începutul lunii iunie, chiar în via de la Ţifeşti.
    În total, investiţiile antrepre­norului din 2006 şi până acum în vie, livezi, fabrica de sucuri, depozitul de fructe şi hotelul pe care le are în Vrancea au ajuns la 30 de milioane de euro, dintre care circa 7 milioane de euro au fost fonduri europene. Locul era în paragină acum zece ani, dar antreprenorul vrâncean l-a văzut ca pe un loc cu potenţial de a deveni un refugiu liniştitor. S-a întors în satul natal, a început să cumpere treptat vie, iar astăzi a ajuns la 120 de hectare.
    „Pe vremuri, podgoriile din această zonă aparţineau mănăstirilor. După secularizare însă, au început să fie cumpărate de mici proprietari, motiv pentru care există acum numeroşi proprietari, care au de la jumătate de hectar până la 100 de hectare”, spune Daniel Guzu.
    Scopul său nu este să continue să-şi crească podgoria, însă, dacă mai există vreun vecin dornic să vândă, nu ar ezita. Potenţial există, toată comuna Ţifeşti numărând 2.500 de hectare de vie.
    În podgoria lui Daniel Guzu sunt cultivate soiuri precum Fetească neagră (cu o producţie de 7 tone de vin la hectar), Sauvignon blanc (9-10 tone de vin la hectar) şi Fetească regală (12 tone de vin la hectar). Vinul produs se vinde sub trei branduri diferite – Casa Panciu, Panciu Riserva şi Domeniile Panciu-Podgorie Domnească, toate grupate sub brandul-umbrelă Casa Panciu.De gustul vinului este responsabil Sorin Macoviciuc, enologul cramei, care lucrează de aproape nouă ani pentru vinurile Casa Panciu. Enolog din 1989, Sorin Macoviciuc este originar din Iaşi, o altă zonă recunoscută pentru bogăţia în viţă-de-vie.
    „Vinul e ca o poveste, îl folosim de la naştere până la moarte. E folosit şi la botez, şi la nuntă, şi la înmormântare, ne însoţeşte pe tot parcursul vieţii”, spune enologul.
    Pariu pe fresh
    Pe lângă vin, Daniel Guzu a identificat, acum câţiva ani, o nouă nişă, cea a sucurilor de fructe, iar acum vrea să pluseze, propunându-şi să facă fresh-uri – sucuri nepasteurizate – într-o fabrică nouă, pe care a deschis-o anul acesta. Brandul va fi acelaşi de pe sucurile pasteurizate, „Ana are”, pentru că, în producţia de sucuri, este prezent de circa şase ani, când a început să facă băuturi pasteurizate din fructe într-o secţie mică, unde avea o singură presă şi o linie de îmbuteliere.
    „La sfârşitul lunii iunie, vom avea prima producţie de fresh-uri. Vom folosi diferite tipuri de fructe – afine, mere, vişine, struguri, cătină. Din căpşuni şi afine facem şi smoothie”, spune Daniel Guzu.
    Dacă la sucurile pasteurizate – supuse procesării termice – termenul de valabilitate este de câteva luni, la cele nepasteurizate (fresh) acesta nu poate depăşi o lună. În fabrica de sucuri lucrează 30 de oameni, iar nevoia de personal este continuă.
    Fabrica se află în localitatea Ţifeşti, la câteva minute distanţă de depozitul de fructe şi livada din Bizigheşti, ambele în Vrancea. De acolo vin resursele pentru cutiile de băuturi care ajung apoi în magazine ale unor reţele precum Carrefour, Cora, Kaufland, Selgros, Metro sau Profi.
    Businessul cu sucuri, împreună cu cel din viticultură, este operat prin firma Natura SRL, cu afaceri de 16,2 milioane de lei (3,5 mil. euro) în 2018 şi profit de
    261.000 de lei.
    În depozitul de la Bizigheşti, aroma merelor e îmbătătoare încă de la intrare.
    „Merele recoltate din livadă sunt păstrate la o temperatură constantă de un grad timp de câteva luni, până cel târziu în februarie, şi se vând treptat. Cea mai aglomerată perioadă este august-septembrie, când fructele sunt culese şi sortate. Avem oameni care se ocupă de sortarea merelor, de exemplu, în funcţie de dimensiuni”, spune Lenuţa Maeschi, şeful depozitului din Bizigheşti.
    Pentru fructele mici, cum sunt afinele, vişinele sau cătina, există camere de îngheţare, în care nu poţi rezista mai mult de un minut – până şi talpa pantofilor se lipeşte de podeaua îngheţată.
    În total, Daniel Guzu are 67 de hectare de meri, 16 hectare de cătină, 10 hectare de afini, 20 de hectare de cireşi, 50 de hectare de vişini şi 12 hectare de struguri de masă, folosiţi tot pentru suc. Toţi sunt materie primă pentru sucuri – fie ele pasteurizate sau fresh. Pentru că, dacă Ana are fructe, Daniel Guzu are planuri de dezvoltare.

  • Cum au reuşit doi frati să-şi transforme pasiune din copilărie intr-o super afacere. Au devenit milionari la vârsta la care majoritatea tinerilor abia îşi încep studiile

    Fraţii Patrick şi John Collison s-au născut în Limerick, Irlanda, şi s-au mutat în copilărie în Dromineer, un sat din Irlanda centrală. Părinţii lor aveau studii în domeniul ştiinţific: tatăl lor, Denis, în inginerie electrică, iar mama lor, Lily, în microbiologie. Mai târziu, cei doi au intrat în afaceri, iar Denis a condus un hotel de pe malul Lough Derg, în timp ce Lily a operat o companie de formare corporatistă chiar din casa familiei.
    Patrick era cel mai mare din cei trei copii, mai având doi fraţi, John şi Tommy. A urmat primul curs de lucru pe calculator când avea 8 ani, la Universitatea din Limerick, şi a început să înveţe programare la vârsta de 10 ani. În 2005, la vârsta de 16 ani, Patrick Collison a câştigat cea de-a 41-a Expoziţie a Tinerilor Oameni de Ştiinţă şi Tehnologie datorită muncii sale cu Lisp (un program de codare). Nici fratele său, John Collison, nu a fost mai prejos în materie de performanţe din copilărie: el a obţinut cel mai mare scor realizat vreodată la examenul de absolvire a liceului din Irlanda. Astfel, Patrick s-a înscris la Massachusetts Institute of Technology în 2006 pe baza unui examen SAT pe care l-a susţinut la 13 ani, iar John l-a urmat în Statele Unite, începând studiile la Harvard în 2009.
    În 2007, Patrick Collison a pus bazele companiei de software Shuppa (un joc de cuvinte legat de „siopa”, însemnând în irlandeză „magazin”) în Limerick, împreună cu fratele său, John Collison. S-au mutat în California după ce incubatorul de afaceri din Silicon Valley a arătat interes în această afacere, unde şi-au unit forţele cu doi absolvenţi de Oxford, Harjeet şi Kulveer Taggar, iar compania a devenit Auctomatic. În martie 2008, Collison, care avea atunci 19 ani, şi fratele său, care avea 17 ani, au vândut Auctomatic companiei canadiene Live Current Media în schimbul a 5 milioane de dolari, devenind peste noapte milionari. Patrick a devenit directorul de inginerie a produselor.
    La începutul anului 2010, John şi Patrick au început să lucreze împreună la Stripe. Compania Stripe a apărut în 2011, cu Patrick în funcţia de director executiv şi John în calitate de preşedinte. Fraţii Collison au petrecut doi ani testând serviciul şi formând relaţii cu reprezentanţi ai băncilor, companiilor de carduri de credit şi autorităţilor de reglementare.
    Stripe a colaborat iniţial cu o companie de plăţi, dar fraţii Collison şi-au dat seama că singura modalitate de a controla întreaga experienţă aşa cum şi-au propus de la început a fost să controleze toate aspectele procesului. Astfel, în toamna anului 2010, fondatorii Stripe au început să realizeze că, din poziţia de start-up financiar, ar avea nevoie de credibilitatea instituţională pe care un investitor ar putea să o ofere. Prima lor finanţare a venit de la Y Combinator, datorită faptului că Patrick îl cunoştea pe Paul Graham prin implicarea sa în Lisp şi Auctomatic. 
    Suma investită de Y Combinator era între 20.000 şi 30.000 de dolari. După câteva luni, fondatorii companiei s-au întâlnit cu Peter Thiel, fondatorul serviciului PayPal, iar în urma întâlnirii acesta s-a oferit să investească şi el în businessul lor. Fraţii Collison au strâns atunci 2 milioane de dolari, primind ulterior finanţare de la investitori precum Michael Moritz de la Sequoia Capital şi Andreessen Horowitz de la SV Angel. În februarie 2012, Stripe a primit o investiţie de 18 milioane de dolari de la Sequoia Capital.
    Stripe a avut un impact puternic în Silicon Valley. Companii precum Lyft, Facebook, DoorDash şi mii care au dorit să fie ca ei au transformat Stripe în coloana vertebrală financiară a operaţiunilor lor.
    Compania se ocupă acum de zeci de miliarde de dolari în tranzacţii pe internet anual, modalitatea de monetizare bazându-se pe o mică taxă primită în urma fiecărei tranzacţii. Jumătate dintre americanii care au cumpărat ceva online în ultimul an au făcut-o, probabil fără să ştie, prin Stripe.
    Acest lucru a dus la o evaluare de 9,2 miliarde de dolari, mult peste cea a celor mai apropiaţi concurenţi, şi i-a transformat pe Patrick şi pe John în doi dintre cei mai tineri miliardari ai lumii.
    Stripe nu va dezvălui numărul tranzacţiilor pe care le procesează, însă analiştii estimează că se apropie de manipularea anuală a 50 de miliarde de dolari în comerţ, ceea ce s-ar traduce în venituri ale companiei de aproximativ
    1,5 miliarde de dolari. În 2016, compania Stripe a fost evaluată la peste 9 miliarde de dolari, iar în cadrul celei mai recente runde de finanţare, din ianuarie 2019, compania era evaluată la 22,5 miliarde de dolari, averea fiecăruia dintre cei doi fondatori fiind apreciată la circa 2,1 miliarde de dolari. 

  • Povestea femeii care a revoluţionat platformele online de ştiri

    Arianna Huffington s-a născut cu numele de Ariadnē-Anna Stasinopoulous în Atena, Grecia. Ea este primul copil al lui Konstantinos Stasinopoulos şi al soţiei sale, Elli Stasinopoulos; are şi o soră mai mică, Agapi Stasinopoulos.

    La vârsta de 11 ani, Arianna şi sora ei mai mică au asistat la divorţul părinţilor, după 25 de ani de căsnicie, iar apoi cele două fete au fost crescute de mama lor. De la o vârstă foarte fragedă, Huffington a plănuit să-şi continue educaţia la o prestigioasă universitate.

    La început, pentru că nu vorbea engleza şi pentru că venea dintr-o familie săracă, Arianna Huffington a fost ridiculizată odată ce şi-a dezvăluit intenţiile de a studia la Universitatea din Cambridge. După multe eforturi din partea mamei, la vârsta de 16 ani s-a mutat în Marea Britanie, unde a început să urmeze cursurile universităţii visate. A absolvit cu onoruri şi a obţinut diploma de masterat în economie la 21 de ani. În timp ce studia la Cambridge, Huffington a fost aleasă preşedinte al celebrei societăţi de dezbateri The Cambridge Union, fiind şi prima femeie străină şi cea de-a treia studentă care a fost aleasă în această poziţie.

    După absolvire, în 1980, Huffington s-a mutat în New York, iar în anul următor a lansat biografia uneia dintre cele mai mari cântăreţe de operă din lume, „Maria Callas: Femeia din spatele legendei”. În 1983, ea şi-a abordat rădăcinile etnice lansând opera „Zeii Greciei”, care urmărea importanţa miturilor antice, şi, până la sfârşitul deceniului, a lansat şi o biografie a lui Picasso. În 1986, Arianna s-a căsătorit cu Michael Huffington, secretar în cadrul Departamentului Apărării al SUA, iar cuplul a avut două fiice.

    Arianna Huffington şi-a început cariera politică şi jurnalistică în calitate de republican şi susţinător al guvernării discrete şi al ajutorului social limitat. A scris pentru revista conservatoare National Review şi în 1994 a lucrat la campania – fără succes – a soţului ei pentru un loc in Senatul Statelor Unite ale Americii.

    De asemenea, Huffington a scris pentru emisiunea de televiziune Politically Incorrect, prezentată de Bill Maher.La sfârşitul anilor 1990, orientarea politică a lui Huffington a început să se mişte spre stânga, pornind de la opoziţia sa faţă de intervenţia SUA în războaiele civile din fosta Iugoslavie.

    Ulterior, ea a devenit activă în numeroase cauze progresiste, în special în eforturile de combatere a încălzirii globale.În 1997, Arianna a divorţat de Michael Huffington şi s-a mutat în Los Angeles cu cele două fiice ale sale. În 2003, a candidat ca independentă pentru poziţia de guvernator al statului California, dar încercarea ei nu a avut succes. Huffington a privit eşecul în mod pozitiv, a fost încântată de sprijinul publicului şi a observat puterea internetului după ce a strâns mai mult de 1 milion de dolari dintr-o campanie online pentru a candida la alegeri.

    În 2005, Huffington a înfiinţat Huffington Post împreună cu Kenneth Lerer, pe care l-a întâlnit la un interviu după încercarea eşuată din alegeri. Fondarea Huffington Post a fost primită la început cu critici severe din partea jurnaliştilor şi a publicului larg, dar Huffington, cu ajutorul partenerului ei, Lerer, a ignorat criticile şi s-a concentrat pe îmbunătăţirea platformei. Ei au intenţionat să creeze HuffPost ca o platformă de ştiri simple, dar au ajuns să creeze o platformă cu ştiri din toate domeniile. După numai un an de activitate, în 2006, Huffington Post a primit o investiţie de 5 milioane de dolari de la SoftBank.

    În iunie 2007, site-ul a lansat prima sa versiune locală, HuffPost Chicago. În iunie 2009, a fost lansat HuffPost New York, urmat la scurt timp de HuffPost Denver, lansat la 15 septembrie 2009, şi HuffPost Los Angeles, lansat la 2 decembrie 2009. În martie 2011, AOL a achiziţionat The Huffington Post pentru 315 milioane de dolari, iar Huffington a devenit preşedinte şi redactor-şef al grupului Huffington Post Media Group, o nouă afacere care a inclus tot conţinutul de pe site-ul web şi AOL. În 2016, ea a anunţat că părăseşte compania pentru a începe Thrive Global, o afacere de sănătate şi wellness.

    Thrive Global este o platformă care oferă soluţii bazate pe ştiinţă pentru a îmbunătăţi performanţa şi a apărut după ce Arianna Huffington a suferit o leziune facială în 2007, după ce a leşinat la birou din cauza epuizării severe. Prin Thrive Global ea promovează echilibrul între muncă şi viaţă ca pe o reformă importantă necesară pentru cultura organizaţională a tuturor companiilor. 

  • Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager?

    „Să cunoşti oamenii, să îi înţelegi, să fii capabil să îi conduci dar şi să îi organizezi, pentru că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă. E o afacere cu oameni, condusă de oameni şi din acest motiv e esenţial să ştii cum să relaţionezi cu ceilalţi”, crede Kent Orrgren că sunt calităţile esenţiale ale unui manager. 

    Care sunt însă slăbiciunile sale? „Cred că toate punctele mele tari sunt de fapt slăbiciuni”, răspunde Orrgren. „Sunt foarte competitiv, de-asta o consider o slăbiciune, pentru că vreau întotdeauna să fiu mai bun, iar asta mă poate face să nu reflectez destul, să nu îmi acord timp pentru a reflecta asupra modului în care acţiunile mele îi afectează pe alţii. E o sabie cu două tăişuri.” Îi place să fie extrem de structurat, iar atunci când lucrurile nu sunt lăsate în ordinea corectă, vrea să le organizeze. Pe de altă parte, Orrgren recunoaşte că poţi învăţa multe lucruri atunci când lucrezi într-un mediu în care lucrurile nu sunt mereu organizate. „Sunt o persoană curioasă, iar asta e o altă slăbiciune – uneori pun atât de multe întrebări încât stresez oamenii.”

    Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager?  

  • O industrie care se pregăteşte să explodeze în România. A crescut deja cu 55% în ultimii ani şi se pregăteşte de un nou boom

    Industria de sănătate şi fitness din România are o valoare estimată la 248 de milioane de euro, crescând în ultimii cinci ani cu aproximativ 55%, spune Kent Orrgren. „Estimăm că această creştere de 10-12% pe an va continua, în primul rând pentru că ştim că noi vom fi parte a acestei creşteri. Sunt convins că asta va determina şi alţi antreprenori să deschidă propriile cluburi şi, în cazul în care au succes, să treacă la mai multe unităţi. Noi încurajăm acest lucru şi susţinem colegii din industrie, nu ne deranjează să împărtăşim din cunoştinţele noastre”, a spus Kent Orrgren, CEO World Class. 

    Atunci când a intrat în această industrie, rata de penetrare a serviciilor de sănătate şi fitness era de 5% în Suedia; „e un procentaj foarte mic pentru orice industrie”, spune suedezul. Când a plecat de la Satz, rata ajunsese la 15%, iar acum e de aproximativ 25%. „În România, rata de penetrare e astăzi de 4%. Poate va ajunge la 15% în 15-20 de ani, dar se va ajunge acolo. Vedem comportamentul românilor, stilul lor de viaţă – e doar chestiune de timp ca industria să ajungă la un nivel ridicat. În Europa, rata medie de penetrare este de 10%, cu valori mai ridicate în Germania şi Marea Britanie; există astfel un mare potenţial de dezvoltare pentru piaţa locală.”

    World Class România, cea mai mare reţea de centre de fitness din ţară, controlată de fondul de investiţii polonez Resource Partners, a finalizat anul trecut cu afaceri de 27 de milioane de euro, iar pentru acest an ţinteşte afaceri de 33-35 de milioane de euro, potrivit oficialilor companiei. În ceea ce priveşte marja profitului, aceasta se ridică la 20-25% (calculată pe baza EBITDA). Datele oficiale de la Ministerul de Finanţe arată că în 2017 (ultimul an pentru care s-a depus bilanţul) numărul de angajaţi se ridica la 333 de persoane.


    O industrie care se pregăteşte să explodeze în România. A crescut deja cu 55% în ultimii ani şi se pregăteşte de un nou boom 

  • Cronică de film: Întoarcere în lumea copilăriei

    Lansat în 1992, Aladdin s-a bucurat de un mare succes la public, câştigând două premii Oscar, pentru cea mai bună coloană sonoră originală, precum şi pentru cel mai bun cântec original.

    În regia lui Guy Ritchie, versiunea din 2019, care este un live-action remake, îi are în rolul principal pe Mena Massoud (Aladdin), alături de Naomi Scott (Jasmine) şi Will Smith (Genie), dar şi pe Billy Magnussen, Nasim Pedrad şi Marwan Kenzari în rolul răufăcătorului Jafar.

    Problema cu Aladdin este că seamănă prea mult cu originalul, iar elementele de grafică generate pe calculator nu aduc elementul de prospeţime pe care alte remake-uri l-au avut.

    Mare parte din filmări au avut loc, din august 2017 în ianuarie 2018, la studiourile Longcross şi Arborfield din Marea Britanie, dar şi pe teren, în Iordania. Acţiunea filmului are loc în Arabia, în oraşul imaginar Agrabah, un port comercial pe Drumul Mătăsii. Ca şi originalul lansat de Disney, noul film  se inspiră din Aladdin şi lampa fermecată”, o poveste din „O mie şi una de nopţi”.

    Designerul de costume Michael Wilkinson a petrecut foarte mult timp documentând autenticitatea costumelor pe care urma să le îmbrace personajele, tocmai pentru că a vrut ca hainele să spună o poveste în egală măsură universală şi geografică. Wilkinson a mers inclusiv în Africa, Turcia şi Pakistan pentru a studia diferitele tipuri de materiale cu care putea lucra.

    Despre actori, numai de bine, dar ei sunt „încuiaţi“ – cu excepţia câtorva scene – în scenariul filmului din 1992. Will Smith e potrivit în rol, dar cred că regizorul ar fi putut să-i ofere ceva mai multă libertate de mişcare. Marwan Kenzari nu reuşeşte să fie fie antipatic, iar „chimia“ dintre Massoud şi Scott e aproape inexistentă.

    Personal mi se pare trist că cei de la Disney (şi nu numai) preferă să reia poveştile deja prezentate decât să caute unele noi. E evident că cele vechi, deja confirmate de public, vor avea din nou succes şi vor aduce bani, dar poate că respectul faţă de spectatori ar trebui să impună şi aducerea unor lucruri noi pe marele ecran.

    Nu înţeleg nici de ce Guy Ritchie, unul dintre cei mai talentaţi regizori ai generaţiei sale, a acceptat să regizeze filmul. Ritchie are în CV filme excelente (Lock, Stock & Two Smoking Barrels, Sherlock Holmes) şi cred că ar putea găsi proiecte mult mai potrivite pentru talentele sale. Sigur, cecul semnat de Disney a contat probabil destul de mult.

    În concluzie, Aladdin e un film decent, dar care nu surprinde în niciun fel. Ar fi putut fi o producţie mult mai bună dacă ar fi existat interes în acest sens.

    Nota: 6,5/10

    Aladdin
    Regia: Guy Ritchie
    Distribuţie: Will Smith, Mena Massoud, Naomi Scott
    Buget: 183 milioane dolari
    Durată: 2 ore 8 minute
    Data lansării: 24 mai