BusinessMagazin

Tag: Caramitru

  • Consultantul

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european.

     A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.
    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.
    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”
    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.

    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.

    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.

    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.

    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”

    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”

    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.

    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”

    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”

    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.

    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”

    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”

    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”

    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”

    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.

    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.

    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.

    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.

    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.

    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”

    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc.

    Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.

    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”

    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.

    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.

    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.

    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.

    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).

    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • Andrei Caramitru, Boston Consulting Group: Nimeni nu ştie cum să explice la sediul central revoluţia fiscală

    „Revoluţia fiscală reprezintă un haos şi un dezastru fără cuvinte. Toate companiile au acum mari pro­ble­me, nu ştiu cum să gestioneze schim­bările şi cum să explice la head of­fice ce se întâmplă în România“, a spus Andrei Cara­mi­tru, partener la fir­ma de consultanţă în management Boston Con­sulting Group. El a spus că, în acest moment, firmele de­pun eforturi sem­nificative încercând să facă mo­di­fi­că­rile ne­cesare ca urmare a măsurilor anun­ţate de Guvern, însă acest lucru cre­ează o lipsă de predictibilitate care este nocivă pentru mediul de afaceri.

    Citeşte continuarea pe www.zf.ro

  • Andrei Caramitru, partener Boston Consulting Group: „Salariul mediu net în Bucureşti ar trebui să fie de 1.500 de euro”

    „Un lucru care pe mine mă şochează în Româ­nia sunt salariile medii plătite în Bucureşti. Noi sun­tem în Bucureşti la 130% din PIB per capita din media europeană. Cum e posibil ca salariile în con­tinuare să fie la jumătate sau la un sfert, in­clu­siv în multinaţionale? (faţă de media euro­peană – n. red). Este productivitate cel puţin la nivelul Var­şoviei, dacă nu mai mult, dar cu toate acestea sala­riile sunt mai mici“, a spus Andrei Caramitru, invitat la emisiunea ZF Live.

    Câştigul salarial mediu net pe economie a depăşit în decembrie 2016 2.300 de lei (511 euro), iar un angajat din Bucureşti a câştigat, anul trecut, în medie, 2.800 de lei net pe lună (622 euro), potrivit Institutului Naţional de Statistică. 

    Citeste continuarea pe www.zf.ro

  • INCENDIU în Sala Studio a Teatrului Naţional Bucureşti. Focul a fost stins de angajaţii instituţiei

     “Din cauza unui lămpi încinse a luat foc o perdea, dar oamenii noştri au stins focul în cinci minute. Când au venit pompierii, focul era stins. A fost un început de incendiu la Sala Studio, dar oamenii noştri au fost pe fază şi au stins imediat focul”, a spus Ion Caramitru.

    Directorul TNB a precizat că nu a fost nicio persoană rănită, iar pagubele materiale sunt minime. “A fost afectată o pânză, o perdea”, a adăugat Caramitru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Tamara Buciuceanu-Botez şi Ion Caramitru, premiaţi de Academia Română

     Tamara Buciuceanu-Botez şi Ion Caramitru vor primi premiul “Aristizza Romanescu” în domeniul artelor spectacolului, acordat ex aequo de Academia Română, potrivit site-ului instituţiei.

    Tamara Buciuceanu-Botez va fi premiată de Academia Română “pentru întreaga creaţie teatrală şi cinematografică”, în timp ce Ion Caramitru va fi distins pentru “Macbeth. Un studiu”.

    Pe de altă parte, Adrian Vasilescu, consilier al guvernatorului Băncii Naţionale a României (BNR), va primi premiul “Victor Slăvescu” în domeniul Ştiinţelor economice, juridice şi sociologie, pentru lucrarea “Biletul de ieşire din criză”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Renovarea TNB, o afacere de 40 mil. €

    Anul 2008 va ramane in istorie ca momentul in care cele mai importante sali de spectacol din Bucuresti si-au inceput metamorfoza din spatii degradate si uzate in scene moderne.

    Cel putin asa pretind planurile lansate de Ministerul Culturii si Cultelor: dupa anuntul ca Sala Palatului va deveni, pana in 2009, "primul mall cultural din Bucuresti", un centru cultural cu librarii, spatii de expozitii, sali de teatru si cinema, urmatorul pe lista institutiilor culturale de transformat este Teatrul National din Bucuresti.

    Planurile de renovare sunt anuntate in contextul in care cererea pentru cultura este in crestere, mai ales in privinta spectacolelor si a pieselor de teatru. “Take, Ianke si Cadir”, „Egoistul”, „Visul unei nopti de vara” sau muzicalul „Chicago” sunt doar cateva dintre piesele Teatrului National din Bucuresti care se joaca, de cele mai multe ori, cu casa inchisa.

    Saptamanal, cateva mii de fani ai lui Radu Beligan, Marin Moraru sau Gheorghe Dinica trec pragul cladirii din Piata Universitatii. De exemplu „Take, Ianke si Cadir” se joaca in fiecare saptamana din 2001, a avut peste 360.000 de spectatori, iar incasarile au depasit 1,5 milioane de lei (peste 400.000 de euro).

    Si totusi, piesele sunt montate in sali care nu au fost renovate din anii ‚80, unde iarna este foarte frig si vara foarte cald si unde actorii de pe scena, a caror varsta combinata este in unele cazuri de un sfert de mileniu, trebuie sa vorbeasca foarte raspicat ca sa faca fata sonorizarii precare.

    Fiorul te cuprinde inca de la intrarea in Teatrul National, cand folosesti intreaga forta pentru a deschide usa imensa din fier masiv. Imediat ce treci de ea si ajungi la etaj, sunetul usii care loveste la inchidere te face sa crezi ca intreaga cladire se darama. „Teatrul National este la ora aceasta intr-o situatie grea. Are nevoie de reabilitare fizica”, spune Ion Caramitru, directorul teatrului.

    Proiectul, care urmeaza sa fie inceput in toamna si care se va intinde pe parcursul a trei ani, va necesita o finantare de 40 de milioane de euro.

    Caramitru spune ca Ministerul Culturii a obtinunt un imprumut de 250 de milioane de euro de la Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare pentru reabilitarea monumentelor istorice si a institutiilor culturale, din care 27,2 de milioane de euro vor fi alocati pentru TNB. Restul resurselor urmeaza sa fie asigurate de la bugetul de stat.

    "Am vrea ca acest teatru sa sa se deschida catre public, sa poata fi vizitat, sa atragem nu numai oameni de cultura. Am vrea ca lumea intreaga sa stie ca in centrul Bucurestiului functionaza galerii de arta, locuri de intalnire, librarii, cafenele, astfel ca acest teatru sa capete o cu totul alta destinatie pentru publicul larg", spune Caramitru.

    Potrivit proiectului, cladirea va fi transformata intr-un centru cultural multifunctional. Sala Mare a teatrului va avea 850 de locuri, fata de 1.100 cat are in prezent, iar acustica si vizibilitatea se vor imbunatati. Sala Studio urmeaza sa fie redata TNB dupa refacerea Salii Omnia ca sediu al Operetei. Sala Amfiteatru va disparea, insa va fi inlocuita de doua sali de 350 de locuri (in cladirea centrala) si 250 de locuri (in subsolurile scenei de la Sala Mare). Iar pe acoperisul cladirii va exista un amfiteatru in aer liber. In plus, majoritatea instalatiilor vor fi innoite, inclusiv instalatia de climatizare.

    Actuala cladire a fost inaugurata in decembrie 1973 si modificata apoi in perioada 1983-1984. Proiectul initial a fost realizat de arhitectii Horia Maicu, Romeo Belea si Nicolae Cucu, iar structura de rezistenta de catre inginerul Alexandru Cismigiu.

    In anii ’80, la cererea lui Nicolae Ceausescu (caruia ii displacea complet „palaria” din beton armat sugerand palaria lui Ion Luca Caragiale, element arhitectonic definitoriu pentru TNB), cladirea a fost complet redesenata in exterior de catre arhitectul Cezar Lazarescu.

    A fost realizata o constructie suplimentara – etajele 3 si 4, care in prezent gazduiesc Galeriile Artexpo, Centrul National al Dansului, Foaierul Tapiseriilor. Iar proiectul lui Horia Maicu, care includea o fresca pe trei fatade ale teatrului, nu a mai fost niciodata terminat. Mai mult, inginerul Cismigiu a declarat ca nu poate garanta in ceea ce priveste siguranta noii cladiri.

    Toate aceste transformari din perioada comunista inseamna acum tot atatea probleme de rezolvat. „Constructia suplimentara s-a facut cu titlu provizoriu, desi pana la urma s-a pastrat.

    "Indiferent de solutia aleasa, fie demolarea definitiva a acestei carcase, fie pastrarea si consolidarea ei, ambele se pot face doar prin reconstructie. Sunt partizanul primei solutii, care mi se pare cea mai fezabila, acoperita stiintific, recuperatorie si care ar putea da distinctie mediului inconjurator”, spune Caramitru.

    In cadrul Teatrului National, functioneaza si alte institutii culturale (Centrul National al Dansului, depozite, galerii si birouri ale Muzeului National de Arta Contemporana).

    „Daca proiectul ramane asa cum este acum, Centrul National al Dansului va castiga un spatiu al lui, tot in corpul TNB. Noi am gasit solutia si am propus-o Ministerului Culturii. MNAC, care are galerii si depozite, le va avea in continuare la parterul noii cladiri, construite specific, nu improvizate cum sunt acum”, spune Caramitru.

    Totusi, sunt voci care se tem ca respectivele institutii vor ramane pur si simplu fara sediu. Artistul Dan Perjovschi a realizat la Centrul National al Dansului Bucuresti (CNDB) o pictura murala intitulata „La zid”, pentru a protesta fata de posibilitatea ca CNDB sa ramana fara sediu.

    Cat despre cluburile care functioneaza in cadrul TNB, singurul care va ramane este Laptaria lui Enache. „Si-a castigat dreptul de a exista. Aceasta institutie nu are de ce sa fie afectata de constructie”, spune Caramitru.

    Directorul teatrului spune ca Laptaria va fi amenajata pe acoperisul noului teatru. Iar „Cafe Deko”, barul de la etajul intai al TNB, va inaugura din toamna un nou sediu in Centrul Vechi al Capitalei. Dan Chisu, proprietarul cafenelei, a anuntat ca barul va avea 500 de metri patrati si o capacitate de 250 de locuri, de doua ori mai mult decat in prezent. Terasa La Motoare va fi desfiintata.

    Pe de alta parte, se incearca gasirea unei solutii pentru desfasurarea activitatilor TNB si ale Centrului National al Dansului in perioada in care cladirea va fi in reparatii.

    „Exista in acest moment intentia de a inchiria sau de a cumpara Teatrul Rapsodia de pe Lipscani. Exista, de asemenea, posibilitatea ca TNB sa-si dezvolte un program coerent de turnee sau ca in subsolul cladirii, in zona in care tinem decorurile, sa amenajam un spatiu de joc neconventional, unde sa jucam spectacolele care in mod normal se joaca in sala Atelier. Nu va fi usor. Va fi o perioada grea, chiar romantica pana la un moment”, sustine Caramitru.

    TNB nu este singurul teatru national din fostele tari comuniste care va suferi o astfel de restructurare in 2008.

    Teatrul National din Praga a intrat in renovare inca de la finalul anului trecut, urmand ca lucrarile sa se incheie in 2013. Procesul a inceput treptat, cu acoperisul, unde pentru refacerea ornamentelor se vor folosi doua kilograme de aur in valoare de 110.000 de dolari.

    Apoi vor fi refacute fatada si sistemul de tuneluri subterane, folosite pentru ventilarea si incalzirea edificiului. Prima reconstructie majora a Teatrului National din Praga a avut loc cam in aceeasi perioada cu TNB, in 1983, cand au fost refacute scena, tribunele si sistemul de ventilatie. In cazul teatrului din Praga, lucrarile actuale nu vor afecta insa spectacolele. Bugetul total va fi de 8 milioane de euro.