BusinessMagazin

Tag: business

  • Cine este omul care conduce toate restaurantele KFC din lume şi ce spune el despre parcursul carierei lui şi despre restaurantele din România

    „Majoritatea ţărilor trec prin suişuri şi coborâşuri. Şi din cauza acelor scăderi, de fapt, marca noastră merge foarte bine. Continuăm să creştem”, a spus Sabir Sami, CEO al diviziei KFC la nivel global, în timpul unei scurte vizite în România. Cum se văd trendurile şi evenimentele globale din perspectiva sa şi ce ne-a împărtăşit despre propRia evoluţie?

    De Andra Stroe

     

    Cum abordaţi tendinţa consumatorilor de a migra către alternative vegetariene şi vegane şi ce impact va avea acest trend asupra pieţei din România? Tendinţa vegană sau vegetariană este aici şi diferă în funcţie de piaţă. În unele pieţe, este mai mare decât în altele, aşa că acolo unde există un segment semnificativ al societăţii care urmează această tendinţă, oferim şi opţiuni vegetariene. Dar asta depinde de la o piaţă la alta, aşa că dacă vedem acest obicei ca pe o oportunitate, evident, vom pune la dispoziţia clienţilor produse de bună calitate din acest segment. Dar nu este un trend semnificativ în multe pieţe din întreaga lume. Până la urmă, suntem Kentucky Fried Chicken, deci ne concentrăm pe pui. Dar căutăm furnizori şi vânzători pe pieţele din întreaga lume (pentru segmentul vegetarian şi vegan – n. red.).

    2

    Pe care dintre pieţele pe care sunteţi prezenţi aţi remarcat un interes crescut faţă de acest TREND? Îl vedem în Franţa, îl vedem în Canada. Sunt două pieţe considerabile în care observăm această tendinţă, cred că şi Germania, şi, de asemenea, pe pieţele nordice. O altă piaţă în care se remarcă este India, pentru că sunt mulţi consumatori vegetarieni, aşa că este o mare parte a afacerii noastre din acest segment este în India.

    3

    În termeni de leadership, cum v-aţi descrie stilul de a conduce? Stilul meu de conducere, cred, este stilul nostru de conducere ca şi companie. Căutăm trei lucruri la liderii noştri: în primul rând, să aibă o inimă mare, să aibă compasiune, să le pese de afacere, de oameni, de angajaţii şi echipele noastre. Al doilea este faptul că vrem să cooptăm lideri isteţi şi inteligenţi. Iar ultimul este faptul că apreciem persoanele curajoase, care sunt îndrăzneţe, dispuse să-şi asume riscuri şi să împingă afacerea spre creştere, în termeni de rapiditate şi volum. Şi căutăm, de asemenea, oameni cu idei măreţe, ideile de mâine, managerii de mâine. Ne măsurăm rezultatele în business dar şi în cultura oamenilor, sunt două direcţii la care ne uităm.

    4

    Cu ce provocări v-aţi confruntat de-a lungul parcursului profesional construit în cadrul companiei? În ceea ce priveşte experienţa mea, până în prezent am fost alături de Yum! timp de 15 ani, am lucrat pe pieţe diferite şi fiecare piaţă a avut provocări şi oportunităţi diferite. Şi, desigur, multe lucruri au funcţionat şi multe lucruri nu au funcţionat, asta este doar o parte din experienţa de învăţare. Cred că noi, ca lideri, măsurăm succesul pe două fronturi. Avem anumite KPI-uri de afaceri, rezultate de afaceri de îndeplinit. Iar al doilea se leagă de dezvoltarea capabilităţii oamenilor din echipele pe care le conducem. Cred că provocarea pentru noi toţi este că trăim într-o lume a incertitudinii. Ratele dobânzilor cresc în întreaga lume, asistăm la presiuni inflaţioniste mari. Cred că consumatorii din întreaga lume se confruntă cu presiuni economice şi probleme de accesibilitate, aşa că este important pentru noi, ca marcă, să ne asigurăm că oferim opţiuni şi valoare consumatorilor noştri şi acestea sunt lucrurile importante. Dar, de asemenea, angajaţii şi echipele care lucrează pentru afacerea noastră, au incertitudini în acest moment cu privire la viitor, aşa că trebuie să ne asigurăm că avem grijă de echipele noastre şi că simt că au o carieră într-un business stabil. Dar cea mai mare provocare pentru mine personal este că suntem un brand mare, în peste
    150 de ţări. Deci, ceva se întâmplă pe undeva tot timpul, însă trebuie doar să te asiguri că ai echipe bune în fiecare ţară, pe fiecare piaţă, astfel încât să rămână aproape şi să ştie ce trebuie să facă.

    5

    Ce sfat le-aţi oferi liderilor de business din România?  Este prima dată când vin în România, dar, ştiţi, pentru industria noastră, pentru afacerea noastră, cred că atunci când aveţi o afacere care oferă o valoare bună, un serviciu bun, un produs bun, atunci ar trebui să vă concentraţi pe elementele fundamentale. Cred că businessurile care îşi execută foarte bine fundamentele afacerii tind să se descurce foarte bine. Dacă vă aflaţi în, să spunem, serviciul de livrare prin curieri sau serviciul de livrare a alimentelor, sau dacă lucraţi în domeniul hotelier, identificaţi care sunt competenţele voastre de bază. Care sunt elementele esenţiale pentru oaspeţii voştri, pentru clienţii voştri? Dacă faci asta foarte bine, în mod constant, oaspeţii sau clienţii rămân, de obicei. Dar cred că multe afaceri îşi pierd concentrarea şi încearcă să facă alte lucruri şi cred că atunci încep să aibă probleme. Sami susţine că, în pofida percepţiei anterioare, aceste demersuri sunt mai costisitoare, pe măsură ce tot mai multe comunităţi şi corporaţii se îndreaptă către iniţiative durabile, ele sunt mai viabile din punct de vedere economic. Cred că mentalitatea că sustenabilitatea este scumpă nu mai este valabilă. Cred că trebuie să fii creativ şi dedicat, iar noi suntem.   

    Carte de vizită Sabir Sami,  Global CEO, KFC

    1. Sabir Sami a devenit director executiv al diviziei KFC în ianuarie 2022 şi raportează direct către CEO-ul Yum! Brand. În acest rol, Sami are responsabilitatea conducerii strategiei globale de brand şi performanţei KFC;

    2. Executivul s-a alăturat echipei Yum! în 2009 şi anterior funcţiei actuale a ocupat, în paralel, rolul de director de operaţiuni al diviziei KFC şi director general al KFC Asia; Înainte de această etapă, a fost director general pentru pieţele KFC din Orientul Mijlociu, Africa de Nord, Pakistan şi Turcia;

    3. Înainte de a-şi începe parcursul în actuala companie, a avut diverse roluri de conducere la Procter & Gamble, Coca-Cola Company şi Reckitt Benckiser;

    4. El a urmat un MBA la Universitatea din Karachi din Pakistan;

    5. În timpul liber, e pasionat de sport şi grădinărit.

     

     

     

    Ce perspectivă are Sabir Sami asupra principalelor teme de discuţie abordate pe durata întâlnirii cu jurnaliştii români*

    Evoluţia mediului economic în 2024:

    „Nu sunt economist, aşa că îmi este greu să prezic la nivel global. Dar cred că putem presupune cu siguranţă că ceea ce vedem nu se va schimba dramatic. Cred că aşteptările noastre sunt că, probabil, inflaţia va încetini. Nu se va ajunge la deflaţie, dar anticipăm rate mai lente ale inflaţiei. Lucrăm cu partenerii noştri de franciză, cu vânzătorii noştri, cu furnizorii noştri, asigurându-ne constant că optimizăm preţurile produselor pe care le cumpărăm.” Potrivit lui, nu pot schimba cu adevărat economia sau ratele dobânzilor, dar ce pot face e să se concentreze pe furnizori pentru a se asigura că francizaţii primesc sprijinul de care au nevoie şi consumatorii, valoarea pe care o aşteaptă.

    Sustenabilitate:

    La capitolul sustenabilitate, potrivit executivului, strategia ESG a companiei este construită pe trei piloni. În primul rând, clima şi planeta. „Al doilea este să ne asigurăm că mâncarea pe care o servim provine din surse durabile şi punem accentul pe iniţiative legate de bunăstarea animalelor şi aşa mai departe.” Iar al treilea este să se asigure că deservesc comunităţile în care compania operează. „Deci, avem proiecte cu scop social pentru a ajuta oamenii din diferite comunităţi. În special în ceea ce priveşte pilonul climatic, avem obiective în jurul materialelor plastice, cum ar fi eliminarea tuturor materialelor plastice de unică folosinţă. Avem obiective în jurul hârtiei pe care o folosim, şi folosim hârtie reciclabilă. De asemenea, vrem să ne reducem amprenta de carbon cu 46% până în 2040 şi să devenim neutri până în 2050. Am început deja să lucrăm la acele iniţiative, aşa că magazinele pe care le construim, materialele pe care le folosim în magazinele noastre, echipamentele pe care le utilizăm în bucătăriile noastre, toate acestea fac parte din călătoria noastră pentru a ne atinge aceste obiective. Şi, desigur, o mare parte din acest demers se leagă de parteneriatul cu furnizorii noştri.”

    Clienţi:

    Sabir Sami spune că aşteptările clienţilor companiei se referă în primul rând la gust. „Prin urmare, prioritatea noastră numărul unu este să ne asigurăm că gustul produsului nostru îndeplineşte standardul mărcii noastre.” Al doilea factor de interes este, potrivit lui, accesibilitatea, iar al treilea, serviciile rapide şi de calitate. „Aşa că trebuie să fim rapizi, trebuie să avem preţuri accesibile şi trebuie să avem un gust foarte bun. Acesta este punctul central al afacerii noastre.”

    Livrări:

    Despre impactul pe care îl au serviciile de livrare asupra businessului, executivul a subliniat că livrarea este, la nivel global, o mare oportunitate de creştere pentru afacere. „Ne influenţează strategia de activitate în sensul că ne uităm la zona de livrare a fiecărei pieţe şi, prin urmare, şi designul magazinului trebui să ţină cont de asta în fiecare piaţă. Dar dincolo de asta, nu cred că ne schimbă cu adevărat strategia de investiţii, deoarece, evident, livrarea nu este cea mai mare parte a afacerii noastre în multe ţări. Cea mai mare parte a afacerii noastre este locul în care consumatorii vin fie să stea şi să ia masa în interior, fie să ia mâncarea la pachet, take away sau drive-in. Trebuie să fim în fiecare cartier, pe fiecare piaţă în care consumatorii se bucură de brandul nostru.”

    Digitalizare:

    La nivel global, vânzările digitale ale jucătorului sunt de 45-46% şi cresc constant în fiecare lună, în fiecare trimestru, într-un ritm foarte accelerat. La nivel de regiune, potrivit Mariei Cacciapuoti, general manager al KFC Central and Eastern Europe, vânzările digitale reprezintă 70% din vânzările totale, iar în România avansează foarte repede, plasându-se între 55 şi 60%.

    Dezvoltarea reţelei:

    „Deschidem un nou magazin KFC la fiecare trei ore şi jumătate. Deci, şapte magazine pe zi. Vedem oportunităţi uriaşe – în Europa de Est, în România, în Asia, Africa, America Latină. Dar şi pe pieţe precum Franţa, Germania, Asia de Est. Deci, avem o oportunitate semnificativă de creştere. Chiar şi în SUA, unde avem 4.000 de unităţi. McDonald’s are 14.000. Deci, vedem oportunităţi semnificative de creştere pentru noi şi în Statele Unite.”

    Activitate în vremuri incerte:

    Ceea ce vedem în întreaga lume este că marca noastră se descurcă foarte bine în perioade de recesiuni. Pentru că nu suntem o marcă premium. Suntem un brand foarte accesibil pentru mase. Oamenii se bucură de produsul nostru. Este mâncare reconfortantă. Deci, dacă nu există o criză economică semnificativă, Doamne fereşte, majoritatea ţărilor trec prin suişuri şi coborâşuri. Şi din cauza acelor scăderi, de fapt, marca noastră merge foarte bine. Continuăm să creştem.”

    Forţa de muncă:

    În ceea ce priveşte forţa de muncă, Sami spune că pe anumite pieţe este greu să găsească angajaţi, şi mai ales în timpul pandemiei, lucrurile s-a schimbat foarte mult. „În Asia, de exemplu, în Africa, America de Sud, nu prea avem o problemă cu forţa de muncă. Nici în SUA. În Europa, comparativ cu alte regiuni, este mai dificil.”

    Operaţiunile din Ucraina:

    Despre activitatea companiei în condiţiile de conflict de la graniţă, executivul a spus că „prioritatea noastră este siguranţa membrilor echipei, a francizaţilor noştri şi, bineînţeles, a magazinelor noastre. Afacerile sunt deschise din nou, iar francizaţii se descurcă bine. Sperăm că situaţia se rezolvă rapid şi ne cheltuim banii pentru a ne asigura că sprijinim bazele internaţionale şi avem grijă de oamenii afectaţi de conflict iar, în acelaşi timp, le oferim francizaţilor noştri mult sprijin”.    

    „Trebuie să fim rapizi, trebuie să avem preţuri accesibile şi trebuie să avem un gust foarte bun. Acesta este punctul central al afacerii noastre.“ – Sabir Sami, Global CEO, KFC

  • Una din cinci bănci a fost pe pierdere în anul 2023, în ciuda dobânzilor mari, potrivit BNR. Care ar trebui să fie modelul de business al băncilor mici din România ca să reziste pe piaţă?

    ♦ În curând trei bănci vor dispărea în urma unor tranzacţii de M&A, iar alte şapte bănci sunt pe pierderi de mai mulţi ani ♦ Numărul băncilor de pe piaţa românească poate scădea de la 32 spre 15-20 ♦ Din cele 32 de bănci din România, cele şapte instituţii de credit care au fost pe minus în anul 2023 au adunat pierderi cumulate de 132,3 mil. lei ♦ În urma tranzacţiilor de vânzări de bănci din ultimii ani a început să se vadă în statistici consolidarea sistemului bancar, dar există în continuare bănci care îşi caută cumpărător ♦ Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 erau 42 de bănci pe piaţa românească.

    În acest an trei bănci, respectiv OTP Bank, Alpha Bank şi First Bank, ar urma să dispară din statistici în urma unor tranzacţii de fuziuni&achiziţii (M&A), iar alte 7 bănci sunt pe pierderi de mai mulţi ani, având cote de piaţă foarte mici, şi este complicat de imaginat viitorul lor. Astfel, numărul băncilor de pe piaţa românească poate scădea de la 32 spre 20 sau chiar sub acest prag.

    În aceste condiţii apar o serie de întrebări: care ar trebui să fie modelul de business al băncilor mici din România ca să reziste pe piaţă? Pot rămâne bănci universale? Să meargă băncile mici pe anumite nişe, să se specializeze? Să se axeze băncile mici foarte mult pe modelul digital? Va fi suficientă concurenţa în sistemul bancar românesc cu doar 15-20 de bănci?

    „Băncile mici doar dacă au o nişă pot supravieţui. Chiar şi aşa sunt foarte vulnerabile. Însă, în România este foarte greu să găseşti o nişă, băncile mici trebuie să fie foarte inovative. Nu cred că România poate oferi astfel de nişe. Nu cred că piaţa bancară românească este suficient de mare pentru a fi segmentată. Niciun segment nu oferă o marjă bună pentru a asigura supravieţuirea“, a declarat analistul economic Aurelian Dochia pentru ZF.

    El susţine că băncile cu pierderi an de an nu vor rezista. „Doar dacă acţionarii le pot menţine pe minus un an, doi ani, trei ani până se lămuresc şi până primesc o ofertă bună de cumpărare. Altfel, direcţia este clară: consolidarea“.

    Dochia mărturiseşte că anterior credea că procesul de consolidare se va face mai rapid, dar a durat mai mult pentru România. „Pentru România, 20 de bănci sunt cele ce pot satisface piaţa“, completează Dochia.

    De altfel, şi unii bancheri au anticipat în anii trecuţi că numărul băncilor pe piaţa românească ar putea scădea spre 20, în urma procesului de consolidare, ceea ce înseamnă o înjumătăţire.

    Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 pe piaţa bancă românească activau 42 de bănci.

    Anul 2023 a adus efervescenţă în sectorul bancar românesc, cu cele trei tranzacţii surpriză de fuziuni şi achiziţii, care ar urma să se finalizeze în 2024-UniCredit Bank, care cumpără Alpha Bank România, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, şi Banca Transilvania, care achiziţionează OTP Bank.

    OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022). Astfel, în urma ieşirii celor 3 bănci din statistici, numărul băncilor va scădea la 29.

    În ceea ce priveşte băncile cu pierderi, conform datelor transmise de BNR la solicitarea ZF un procent de aproape 22% din numărul total al instituţiilor de credit din România, adică una din cinci bănci, a înregistrat pierderi în anul 2023, în timp ce peste 78% dintre bănci au fost pe profit, într-un context caracterizat de dobânzi mari şi inflaţie încă ridicată.

    Concret, din cele 32 de bănci active în România în prezent un număr de 7 instituţii de credit au fost pe minus în anul 2023, adunând pierderi cumulate de 132,3 mil. lei, cel mai probabil acestea fiind bănci mici, unele dintre ele înregistrând frecvent pierderi în ultimii ani. La polul opus, 25 de bănci au raportat pentru 2023 profituri cumulate de aproape 13,9 mld. lei.

    Comparativ, la finalul anului 2022 erau tot 7 bănci pe minus, cu o pierdere cumulată de 334,8 mil. lei, şi 25 de bănci pe profit, cu un câştig cumulat de 10,5 mld. lei, conform datelor băncii centrale.

    Majoritatea băncilor mici nu publică raportări trimestriale şi semestriale şi nici la Ministerul Finanţelor nu se regăsesc astfel de date, ci doar raportări anuale, care apar cu întârziere, însă cel mai probabil unele bănci care au raportat pierderi pentru 2022 şi în anii trecuţi au raportat pierderi şi pentru 2023. De exemplu, analizând datele existente se observă că la sfârşitul anului 2022 un număr de† 7 bănci au fost pe pierdere, respectiv BCR Banca pentru Locuinţe (pierdere de -213 mil. lei), Alior Bank Varşovia – sucursala Bucureşti (-48 mil. lei), Techventures Bank – fosta Banca Feroviara (-17,2 mil. lei), Banca Română de Credite şi Investiţii – BRCI (-16,8 mil. lei), Aedificium Banca pentru Locuinţe (-15,3 mil. lei), Idea Bank (-14,1 mil. lei) şi Bank of China (CEE) Limited – sucursala Bucureşti (-10,4 mil. lei), conform datelor raportate la Ministerul Finanţelor. Şi BNR a transmis că în 2022 au fost 7 bănci pe minus, cu o pierdere cumulată de circa 335 mil. lei, fără a indica numele lor.

    O şansă pentru băncile mici ar fi concentrarea pe partea de digitalizare, pentru că au o flexibilitate mai mare decât băncile mari.

    Cert este că bankingul trebuie să meargă pe calea digitalizării pentru a putea să ţină pasul atât cu aşteptările clienţilor, cu schimbarea profilului consumatorului, cu schimbarea de generaţie, cât şi cu valul tehnologizării care acaparează tot mai multe companii şi industrii, unele concurând direct băncile pe anumite paliere.

    În opinia lui Dochia, nu ar trebui să ne îngrijoreze reducerea concurenţei, odată cu dispariţia unor bănci din piaţă, unele pe pierdere. El a adus în discuţie şi faptul că piaţa bancară românească nu mai este o piaţă independentă, ci este interconectată cu piaţa Uniunii Europene care este permeabilă, astfel că aproape toate companiile mari pot lucra cu o bancă din altă ţară din UE. În plus, există concurenţă pentru bănci din partea jucătorilor non-bancari sau a unor entităţi cum este Revolut.

     

     

  • Grupul elen OTE: În România, excluzând veniturile din servicii IT&C, segment de business din care ieşim gradual, veniturile Telekom Mobile sunt în uşoară scădere – ceea ce reprezintă o îmbunătăţire semnificativă faţă de trimestrele anterioare. Premieră: mai mulţi abonaţi decât utilizatori cu cartele

    Telekom România Mobile, operatorul numărul patru de pe piaţa locală de telefonie mobilă, a raportat venituri totale de 77,5 mil. euro în trim. 4 2023, în creştere cu 6,2% faţă de anul anterior, pe fondul înregistrării în contabilitate a unor încasări din segmentul de servicii IT&C, business din care compania va ieşi gradual, conform rezultatelor financiare publicate de grupul elen OTE, proprietarul operatorului. Fără veniturile din IT&C compania ar fi raportat venituri în scădere uşoară, notează OTE, subliniind că o scădere uşoră reprezintă de fapt o veste bună faţă de performanţa din trimestrele anterioare.

    „Veniturile totale ale Telekom Romania Mobile (TKRM) s-au ridicat la 77,5 milioane de euro în trimestrul 4, în creştere cu 6,2% faţă de anul precedent, reflectând în principal creşterea bruscă a categoriei alte venituri, datorată recunoaşterii veniturilor din proiecte IT&C în trimestrul respectiv; aceste venituri vor scădea în trimestrele următoare, deoarece compania se retrage treptat din această activitate.

    Excluzând impactul veniturilor din proiecte ITC&, veniturile ar fi fost în uşoară scădere, ceea ce reprezintă o îmbunătăţire semnificativă faţă de tendinţele recente”, conform OTE.
    De altfel, veniturile din servicii mobile ale Telekom Romania Mobile au scăzut cu 12% în trim. 4 din 2023, la 43 mil. euro, pe fondul scăderii bazei de clienţi cu 9%, la 3,8 mil. clienţi. Baza de clienţi cu abonament a urcat la 3%, la 1,9 milioane, dar pe segmentul de cartele compania a raportat o scădere de 19%, la 1,8 mil. utilizatori.

    „Operaţiunile din România continuă să fie afectate de reducerile tarifelor de terminare a apelurilor mobile, iar o reducere suplimentară de 50% a fost instituită de la începutul anului 2024. 
    TKRM a obţinut încă un an de creştere a bazei sale de abonaţi la telefonie mobilă, ajungând la 1,9 milioane de abonaţi, ceea ce reprezintă o creştere de 3,3% de la an la an. Adaosurile nete de abonaţi din trimestru s-au situat la 33.000, stabilind cadrul pentru îmbunătăţirea veniturilor viitoare. Performanţa segmentului preplătit a fost afectată de anumite campanii implementate în 2022. 

    Profitul operaţional ajustat (EBITDA) s-a situat la 4,1 mil. euro zero în trim. 4 22, influenţat de anumite ajustări. La nivelul întregului an, TKRM a înregistrat un EBITDA ajustat de 17,0 mil. euro, faţă de 38,0 mil. euro în 2022, în principal din cauza costurilor mai mari cu energia, a renunţării la operatorul virtual de telefonie mobilă şi a impactului anumitor activităţi de fidelizare a clienţilor.”

     

     

  • Cine sunt românii care au reuşit să îşi deschidă un restaurant chiar în faţa Palatului Parlamentului, pe cel mai frumos bulevard din Bucureşti. Câţi bani fac cu acesta şi cum a început totul

    În 2008, pasiunea comună a lui Silviu şi Nicu Beca pentru explorarea oraşelor europene şi a noilor restaurante i-a inspirat să pornească propriul business în domeniul ospitalier pe piaţa din România. În lipsa unui loc care să le satisfacă în totalitate preferinţele în materie de restaurante, cei doi au hotărât să creeze un spaţiu pe placul lor. Astfel, după ce au văzut această iniţiativă ca pe o oportunitate într-un mediu în care exista loc de creştere, într-o piaţă HoReCa încă neexplorată în totalitate au pornit restaurantul Haute Pepper.

    Aşa am descoperit un spaţiu perfect situat în faţa Palatului Parlamentului, pe cel mai frumos bulevard din Bucureşti, şi aşa a luat naştere restaurantul Haute Pepper. Alegerea locaţiei ultracentrale, în faţa Palatului Parlamentului, a fost strategică, având în vedere potenţialul turistic şi istoric al zonei”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Silviu Beca, cofondator al restaurantului Haute Pepper.

    În 2022, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4,5 milioane lei (peste 900.000 euro), a spus Silviu Beca. Iar pentru anul 2023 reprezentantul restaurantului estimează o creştere între 15% şi 20% comparativ cu anul precedent, ceea ce ar însemna că cifra de afaceri a Haute Pepper ar depăşi pragul de un milion de euro.

    Accent pe feedback

    În prezent, după 16 ani de activitate, restaurantul primeşte în medie aproximativ 200 de clienţi zilnic, iar aproximativ 20% dintre aceştia sunt turişti străini. „Haute Pepper poate găzdui 60 de persoane la interior şi alţi 80 de clienţi la mesele de pe terasă, oferind o experienţă gastronomică atât într-un cadru intim, cât şi în aer liber. În contextul unei pieţe turistice relativ reduse în comparaţie cu alte ţări europene, există un potenţial semnificativ de creştere a numărului de clienţi şi turişti străini. O mai bună promovare la nivel guvernamental şi un efort susţinut pentru dezvoltarea turistică a Bucureştiului ar putea contribui semnificativ la atragerea mai multor turişti străini”, consideră Silviu Beca.

    De asemenea, în cadrul Haute Pepper lucrează în prezent o echipă de 20 de persoane. „Chiar dacă industria HoReCa se confruntă cu un mare deficit de forţă de muncă, suntem mândri să menţinem un nucleu solid de aproximativ 20 de angajaţi. Reţinerea personalului se datorează înţelegerii nevoilor angajaţilor şi implicării continue în dezvoltarea şi îmbunătăţirea mediului de lucru. Feedbackul angajaţilor este de asemenea valorificat.”

    Restaurantul Haute Pepper s-a situat încă de la începutul activităţii sale pe preparate în stil italian, însă reprezentanţii companiei nu au uitat să adauge în meniu băuturi româneşti, cum este vinul. „Bucătăria noastră, cu influenţe italiene, atrage clienţii cu preparate precum paste, peşte şi fructe de mare. Însă ne mândrim şi cu promovarea vinurilor româneşti de calitate. Bonul mediu a înregistrat o creştere anuală de aproximativ 10%, ajungând în prezent la aproximativ 50 de euro pentru o masă de două persoane”, a adăugat Silviu Beca. De asemenea, primăvara şi începutul verii sunt cele mai prospere perioade pentru Haute Pepper, cele două anotimpuri aducând atât o vreme plăcută, cât şi vizita turiştilor străini. Un lucru de diferenţiere faţă de concurenţă, pe lângă locaţia bine aleasă, este faptul că reprezentanţii businessului pun accent pe feedbackul clienţilor şi încearcă pe cât posibil să îmbunătăţească mereu experienţa acestora. „Suntem foarte receptivi la feedbackul clienţilor, fie el pozitiv sau negativ. Restaurantul are un sistem bine pus la punct pentru a-l gestiona. În primul rând, ospătarii sunt instruiţi să abordeze în mod profesionist orice situaţie şi să transmită feedbackul mai departe. De asemenea, feedbackul online este monitorizat şi utilizat pentru a îmbunătăţi continuu serviciile din cadrul restaurantului şi a oferi oaspeţilor experienţa pe care o doresc.”

     

    Planuri de extindere în Nord

    În ceea ce priveşte provocările, Silviu Beca a spus că acestea au fost reprezentante în primul rând de creşterea fiscalităţii, în timp ce oportunităţile au derivat din optimizarea operaţiunilor şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. „Avem mereu o gândire pozitivă şi sperăm ca 2024 să aducă schimbări pozitive pe toate planurile. Acesta este un business în care mereu căutăm să optimizăm şi să îmbunătăţim atât front house-ul – adică partea care este vizibilă oaspeţilor noştri, precum şi serviciile şi produsele, cât şi partea din spate – care ţine de bucătărie. Vom aduce, de asemenea, şi câteva îmbunătăţiri meniului şi o actualizare în concordanţă cu ultimele tendinţe din domeniu.”

    Silviu Beca a mai explicat că în ultimii trei ani a observat schimbări semnificative în comportamentul clienţilor, iniţial din cauza pandemiei, iar ulterior, din cauza provocărilor precum inflaţia. Însă, cu toate acestea, restaurantul a reuşit să se adapteze şi să readucă lucrurile la „normal”, chiar dacă costurile de operare au crescut semnificativ.

    „Iar planurile noastre pentru 2024 includ optimizarea serviciilor oferite, îmbunătăţiri ale meniului şi o eventuală expansiune în zona de nord a capitalei. În prezent căutăm un spaţiu în zona de nord a capitalei. Pe segmentul HoReCa există potenţial de creştere comparativ cu celelalte ţări din regiune şi din Europa. HoReCa este un domeniu care înregistrează, în ciuda tuturor provocărilor, o continuă creştere, însă mai lentă faţă de alte capitale europene. Noi ne aşteptăm la o dezvoltare continuă şi vom continua şi noi să ne concentrăm pe optimizare şi inovaţie”, a mai spus Silviu Beca.

  • O nişă cu potenţial

    În urmă cu un deceniu, Alexandru Soca, fondator şi CEO al MHT Experience, îşi începea călătoria în lumea antreprenoriatului cu visul de a aduce farmecul cinemaurilor americane în casele românilor. Cu toate acestea, destinul i-a rezervat un alt parcurs ghidându-l către un domeniu poate mai puţin exotic, dar de care pare că va fi mereu nevoie: instalarea de sisteme electrice. 

     

     

    „Iniţial am vrut să construiesc cinemauri pentru acasă în stil american – însă nu am avut parte de cerere în acest domeniu. Am primit însă un telefon de la un fost colaborator şi aşa am început să ne implicăm într-o renovare a unei clădiri de birouri”, şi-a descris începutul parcursului antreprenorial Alexandru Soca, fondator şi CEO al MHT Experience. În urmă cu 10 ani, el a intrat pe această nişă după ce a  realizat nevoia de servicii de calitate pe acest segment: a pornit de la instalaţiile de curent slab, ulterior a dezvoltat businessul şi pe alte linii, iar compania oferă acum servicii în domeniul construcţiilor de instalaţii electrice, sistemelor de securitate, automatizărilor – respectiv asigurarea electricităţii într-o clădire, de la concept până la finalizarea lucrărilor. 30% dintre clienţi vin din zona de office, 30% reprezintă clădiri ale statului (spitale, clădiri publice etc.), iar restul de 30% este reprezentat de alte tipuri de clienţi – indiferent că vorbim despre persoane juridice, private, care investesc în clădiri sau amenajări de spaţii.

    A pornit businessul de la un angajat – respectiv el – şi a ajuns acum la 55. „Vindem de aproximativ 3 milioane de euro – anul trecut am închis la 15 milioane de lei. Avem în plan ca în următorii trei ani, până în 2027, să reuşim să dublăm cifra de afaceri şi să ajungem la 7 milioane de euro şi 80-90 de angajaţi care să poată să susţină businessul.” Dacă în 2023 businessul a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de 35%, aşteptările lui Alexandru Soca sunt optimiste şi pentru perioada următoare: „Estimez o creştere  pe bucăţica noastră de instalaţii electrice de cel puţin 25-30%/an, fiind motivat de două lucruri esenţiale – piaţa noastră este foarte fragmentată, există mulţi furnizori foarte mici (câteva sute de firme de instalaţii electrice doar în Bucureşti, de exemplu), nu se va simţi o cotă de piaţă pe care o iei de la un alt furnizor şi o pui unui alt furnizor şi este simplu să-ţi dublezi cifra. Fiind foarte mulţi, ai de unde acapara cotă de piaţă. Apoi, vor fi foarte mulţi bani care vor veni pe programe de finanţare europene, pe PNRR în direcţia clădirilor civile. Ne bazăm şi pe faptul că noi, având deja un istoric bun în spate, avem deja experienţă, avem un portofoliu serios de clienţi, avem şi un renume destul de bun”. Dezvoltarea afacerii este însă direct dependentă de personal, iar Alexandru Soca pare că a găsit reţeta atragerii şi retenţiei talentelor din companie – „calitatea personalului se reflectă în calitatea serviciilor şi atunci e important să creştem şi numărul de persoane din firmă, cât şi pregătirea profesională a acestora”.

    În cadrul MHT Experience lucrează în prezent atât angajaţi români, cât şi personal asiatic şi şi-a propus să continue această direcţie: „Am calculat din punctul de vedere al anvelopei salariale dacă se justifică sau nu şi-au făcut o medie pe doi ani de referitoare la ce ar însemna un angajat asiatic versus ce ar însemna un angajat român. Rezultatul financiar e acelaşi: costul cu un angajat român versus costul cu un angajat asiatic. Diferenţa o face, pare-se acum, după experienţa noastră, stabilitatea. Niciun angajat indian nu a lipsit o zi de la muncă, nu şi-a dat demisia. Şi-au făcut treaba într-un mod constant şi consecvent. Şi atunci, din punctul de vedere al stabilităţii, mi se pare că e foarte bine cu ei. Evident, trebuie să existe un mix, pentru că nivelul lor de pregătire practică este mai scăzut decât nivelul colegilor noştri şi mai mult decât atât, există şi o barieră, spun eu culturală, între ce facem noi şi ce fac ei. Din punctul de vedere al iniţiativei sunt mult mai temători decât ai noştri şi atunci acest mix funcţionează foarte bine aşa, că ne gândim serios să mai angajăm probabil încă două-trei echipe de indieni”. În ceea ce priveşte plaja salarială, aceasta este variată, în funcţie de responsabilităţile angajaţilor, experienţa lor şi alte aspecte şi porneşte de la 700-800 de euro (plus beneficii, printre care transportul şi bonurile de masă) şi poate să ajungă undeva la 1.500 de euro în cazul unui electrician. Potrivit lui Alexandru Soca, în cazul inginerilor salariile sunt şi mai mari. „Nu poţi să atragi personal nou dacă nu plăteşti bine. Noi suntem o companie care plătim bine şi corect, trebuie să plăteşti corect, legal. Aceste aspecte contribuie la atracţia de personal, dar şi la retenţia de personal. Toate mişcările acestea pe care le-am făcut în anii trecuţi ne-au ajutat să ajungem la un turnover de personal de 15% anul trecut, faţă de 50% în 2021 sau 2023.”  

     

    Carte de vizită:

    1. Dezvoltă MHT Experience din 2013;

    2. A lucrat ca inginer în domeniul curentului de voltaj scăzut ca angajat al companiei Global Technical Systems, între 2009 şi începutul anului 2013;

    3. A studiat sistemele de telecomunicaţii, ingineria electrică, electronică şi de comunicaţii la Universitatea Dunărea de Jos din Galaţi.

    Sursa: LinkedIn

    Trei înrebări şi răspunsuri din interviul cu Alexandru Soca, fondator şi CEO, MHT EXPERIENCE

    Cum aţi făcut faţă provocărilor ultimilor ani?

    Ultimii ani au fost interesanţi –  cu pandemie, cu război, cu o piaţă care a picat de la jumătate din cifra pe care o făceam noi la inexistentă. Şi atunci a trebuit să ne adaptăm foarte repede către altă piaţă. Cert este că am învăţat multe lucruri, printre care faptul că trebuie să ne adaptăm foarte rapid la ce se întâmplă punctual. Zona de fitouturi – unde noi suntem foarte activi – a devenit zero ca business în pandemie, nimeni nu mai făcea birouri la momentul respectiv; astfel am decis că este bine să mai abordăm şi alte segmente din piaţă şi am intrat în zona de licitaţii publice şi de finanţări ale statului, reuşind astfel să contrabalansăm pierderea care a venit din zona de fitouturi şi să ne ducem şi în partea aceasta de licitaţii.

    Cum atrageţi angajaţi tineri să lucreze în cadrul companiei?

    Din punctul de vedere al anvelopei salariale sau al câştigului net pe care îl câştigă un electrician, oferim peste media ţării, undeva dublu, ceea ce înseamnă că angajaţii sunt bine plătiţi, dacă ne raportăm la media salarială de la nivel de ţară. Noi am încercat mai multe metode, fiindcă avem nevoie de colegi noi, mai ales de tineri. Pare-se că cea mai bună dintre toate într-un final ţine de recomandări şi am încercat să creăm un mediu în care ei să fie bine primiţi, să fie stabil, să aibă parte de recunoaşterea meritelor pe care le au în cadrul firmei, să aibă un colectiv care să-i accepte cu bune, cu rele, că sunt totuşi un colectiv divers şi multicultural şi atunci avem succes  în direcţia aceasta şi avem nişte tineri care vin către noi prin recomandări. Am încercat şi metoda de a merge spre învăţământul dual, înspre licee să-i atragem. Oferta pe piaţă e atât de mare încât un tânăr în ziua de azi, dacă deschide un site de anunţuri de angajare e asaltat, sunt 1000 de joburi, nu poate să facă diferenţa. Şi atunci, pe lângă recomandări, noi am făcut o promovare a firmei din perspectiva oamenilor care lucrează la noi, a serviciilor pe care le oferim noi şi a felului în care se desfăşoară lucrurile pe la noi, în aşa fel încât să existe acest diferenţiator şi pentru angajaţi. Adică dacă se uită, caută pe site, caută pe Facebook, caută în mediul online despre firmă, despre companii, despre proiectele pe care le au şi cum au ajuns acolo. Aceste informaţii se găsesc şi atunci balanţa înclină în avantajul nostru.

    Ce planuri aveţi pentru dezvoltarea afacerii în continuare?

    Pe termen mediu, nu neapărat pe termen lung, încercăm să diversificăm portofoliul de servicii al companiei. Anul acesta, am deschis un atelier de tablouri electrice; vom avea şi un serviciu nou de automatizări, e clar că tehnologia a ajuns la maturitatea la care poate să ofere şi o automatizare stabilă a clădirilor; cu certitudine va fi nevoie de aceste automatizări şi în contextul în care realizăm eficienţa energetică a unei clădiri; iar pe lângă aceste linii de business, vom intra treptat şi în zona de fotovoltaice. Suntem parteneri în programul Casa Verde, avem un set de clienţi pentru care începe instalarea în decursul acestui an şi probabil că anul viitor, după ce închidem experienţa cu Casa Verde, o să rămânem în zona de investiţii mai mari, pe persoane juridice, pentru panouri fotovoltaice sau pe centrale fotovoltaice.

  • Unii visează să îşi deschidă un restaurant, iar alţii chiar reuşesc să îşi pună visurile în aplicare. Cum au reuşit Silviu şi Nicu Beca să deschidă un restaurant pe una dintre cele mai frumoase artere din Capitală şi la ce venituri au ajuns după un an de funcţionare

    În 2008, pasiunea comună a lui Silviu şi Nicu Beca pentru explorarea oraşelor europene şi a noilor restaurante i-a inspirat să pornească propriul business în domeniul ospitalier pe piaţa din România. În lipsa unui loc care să le satisfacă în totalitate preferinţele în materie de restaurante, cei doi au hotărât să creeze un spaţiu pe placul lor. Astfel, după ce au văzut această iniţiativă ca pe o oportunitate într-un mediu în care exista loc de creştere, într-o piaţă HoReCa încă neexplorată în totalitate au pornit restaurantul Haute Pepper.

     

    Aşa am descoperit un spaţiu perfect situat în faţa Palatului Parlamentului, pe cel mai frumos bulevard din Bucureşti, şi aşa a luat naştere restaurantul Haute Pepper. Alegerea locaţiei ultracentrale, în faţa Palatului Parlamentului, a fost strategică, având în vedere potenţialul turistic şi istoric al zonei”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Silviu Beca, cofondator al restaurantului Haute Pepper.

    În 2022, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4,5 milioane lei (peste 900.000 euro), a spus Silviu Beca. Iar pentru anul 2023 reprezentantul restaurantului estimează o creştere între 15% şi 20% comparativ cu anul precedent, ceea ce ar însemna că cifra de afaceri a Haute Pepper ar depăşi pragul de un milion de euro.

     

    Accent pe feedback

    În prezent, după 16 ani de activitate, restaurantul primeşte în medie aproximativ 200 de clienţi zilnic, iar aproximativ 20% dintre aceştia sunt turişti străini. „Haute Pepper poate găzdui 60 de persoane la interior şi alţi 80 de clienţi la mesele de pe terasă, oferind o experienţă gastronomică atât într-un cadru intim, cât şi în aer liber. În contextul unei pieţe turistice relativ reduse în comparaţie cu alte ţări europene, există un potenţial semnificativ de creştere a numărului de clienţi şi turişti străini. O mai bună promovare la nivel guvernamental şi un efort susţinut pentru dezvoltarea turistică a Bucureştiului ar putea contribui semnificativ la atragerea mai multor turişti străini”, consideră Silviu Beca.

    De asemenea, în cadrul Haute Pepper lucrează în prezent o echipă de 20 de persoane. „Chiar dacă industria HoReCa se confruntă cu un mare deficit de forţă de muncă, suntem mândri să menţinem un nucleu solid de aproximativ 20 de angajaţi. Reţinerea personalului se datorează înţelegerii nevoilor angajaţilor şi implicării continue în dezvoltarea şi îmbunătăţirea mediului de lucru. Feedbackul angajaţilor este de asemenea valorificat.”

    Restaurantul Haute Pepper s-a situat încă de la începutul activităţii sale pe preparate în stil italian, însă reprezentanţii companiei nu au uitat să adauge în meniu băuturi româneşti, cum este vinul. „Bucătăria noastră, cu influenţe italiene, atrage clienţii cu preparate precum paste, peşte şi fructe de mare. Însă ne mândrim şi cu promovarea vinurilor româneşti de calitate. Bonul mediu a înregistrat o creştere anuală de aproximativ 10%, ajungând în prezent la aproximativ 50 de euro pentru o masă de două persoane”, a adăugat Silviu Beca. De asemenea, primăvara şi începutul verii sunt cele mai prospere perioade pentru Haute Pepper, cele două anotimpuri aducând atât o vreme plăcută, cât şi vizita turiştilor străini. Un lucru de diferenţiere faţă de concurenţă, pe lângă locaţia bine aleasă, este faptul că reprezentanţii businessului pun accent pe feedbackul clienţilor şi încearcă pe cât posibil să îmbunătăţească mereu experienţa acestora. „Suntem foarte receptivi la feedbackul clienţilor, fie el pozitiv sau negativ. Restaurantul are un sistem bine pus la punct pentru a-l gestiona. În primul rând, ospătarii sunt instruiţi să abordeze în mod profesionist orice situaţie şi să transmită feedbackul mai departe. De asemenea, feedbackul online este monitorizat şi utilizat pentru a îmbunătăţi continuu serviciile din cadrul restaurantului şi a oferi oaspeţilor experienţa pe care o doresc.”

     

    Planuri de extindere în Nord

    În ceea ce priveşte provocările, Silviu Beca a spus că acestea au fost reprezentante în primul rând de creşterea fiscalităţii, în timp ce oportunităţile au derivat din optimizarea operaţiunilor şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. „Avem mereu o gândire pozitivă şi sperăm ca 2024 să aducă schimbări pozitive pe toate planurile. Acesta este un business în care mereu căutăm să optimizăm şi să îmbunătăţim atât front house-ul – adică partea care este vizibilă oaspeţilor noştri, precum şi serviciile şi produsele, cât şi partea din spate – care ţine de bucătărie. Vom aduce, de asemenea, şi câteva îmbunătăţiri meniului şi o actualizare în concordanţă cu ultimele tendinţe din domeniu.”

    Silviu Beca a mai explicat că în ultimii trei ani a observat schimbări semnificative în comportamentul clienţilor, iniţial din cauza pandemiei, iar ulterior, din cauza provocărilor precum inflaţia. Însă, cu toate acestea, restaurantul a reuşit să se adapteze şi să readucă lucrurile la „normal”, chiar dacă costurile de operare au crescut semnificativ.

    „Iar planurile noastre pentru 2024 includ optimizarea serviciilor oferite, îmbunătăţiri ale meniului şi o eventuală expansiune în zona de nord a capitalei. În prezent căutăm un spaţiu în zona de nord a capitalei. Pe segmentul HoReCa există potenţial de creştere comparativ cu celelalte ţări din regiune şi din Europa. HoReCa este un domeniu care înregistrează, în ciuda tuturor provocărilor, o continuă creştere, însă mai lentă faţă de alte capitale europene. Noi ne aşteptăm la o dezvoltare continuă şi vom continua şi noi să ne concentrăm pe optimizare şi inovaţie”, a mai spus Silviu Beca.

  • Cum a transformat un tânăr o lucrare de licenţă într-o afacere de peste un miliard în România, fiind şi prima companie românesască de acest gen ce se extinde peste graniţe

    O lucrare de licenţă construită ca business case, un strop de curaj, un partener de business cu investiţia în buzunar şi o tranzacţie venită la momentul oportun – acestea sunt câteva dintre ingredientele care au transformat Sameday, dintr-o companie cu începuturi timide, într-unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa regională de curierat. Ce viziune l-a ghidat pe Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al companiei, în această evoluţie, şi ce paşi a făcut pentru a atinge acest statut?

    De foarte multe ori succesul e măsurat în cifre, în cifre financiare, venituri, profit. Dar din punctul meu de vedere acesta e doar un rezultat a ceea ce reuşeşti să construieşti în partea de core business. Pentru mine succesul înseamnă să avem o viziune, să avem un vis către care să tindem, să construim, să ajungem acolo, să fim relevanţi pentru clienţii noştri, să avem un engagement mare în rândul lor. Iar visul nostru, viziunea noastră este să construim cea mai populară şi iubită companie de curierat din Europa Centrală şi de Sud-Est  şi suntem pe drumul ăsta, suntem cumva acolo unde ne dorim să fim”, spune Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al Sameday Group. În 2023, jucătorul a atins pragul de nouă zerouri, după ce a încheiat anul cu o creştere a veniturilor la nivel de grup de peste 25%, depăşind 1 miliard de lei.

    Compania şi-a început activitatea în 2007, cu o investiţie iniţială de 50.000 de euro, bani puşi pe masă de Octavian Bădescu, partenerul de business al antreprenorului. Un moment decisiv în istoria businessului a venit la un deceniu distanţă, în primăvara anului 2017, când eMAG a anunţat preluarea unui procent de 80% din companie, achiziţionând pachetul majoritar deţinut de Octavian Bădescu, restul de 20% din acţiuni fiind deţinute la vremea respectivă de Lucian Baltaru. Între timp, în 2022 Dante Internaţional, compania din spatele eMAG, a ajuns la o participaţie de 93,3% din Delivery Solutions, compania care operează serviciul de curierat Sameday, după conversia unor împrumuturi de 90 mil. lei, potrivit ZF.

    PROVOCĂRI VECHI, PROVOCĂRI NOI.  Astăzi compania e prezentă în trei ţări, fiind primul jucător local din piaţa de curierat care se extinde peste graniţe. „Avem deja trei ţări în care funcţionăm bine, avem un serviciu foarte bun, am reuşit să unim cele trei pieţe, am reuşit să convingem clienţii să-şi extindă pieţele în care se adresează. Iar pentru mine asta e o parte din din succes. Cealaltă parte este e echipa care s-a construit, cultura companiei, care s-a construit de-a lungul timpului. Dacă acum zece ani eram 40-50 de oameni în Sameday, plus 100-200 de de oameni în zona operaţională, astăzi în Sameday sunt peste 5.500 de colegi care cresc zi de zi împreună cu noi, au noi oportunităţi în interiorul companiei şi ne dezvoltăm cu toţii într-o cultură, zic eu, destul de specifică companiei noastre, o cultură antreprenorială, informală, în care proiectele se întâmplă repede, în care ne dezvoltăm echipe mici, flexibile şi agile.”

    Despre extinderea pe pieţele vecine, Baltaru spune că a adus, în primul rând, aceleaşi provocări întâmpinate în dezvoltarea businessului pe plan local. „La început, noi am crezut că n-o să le mai avem, am crezut că am învăţat foarte mult din ele şi odată ce am reuşit în România, ne ducem în alte ţări şi cumva organizaţi, trecând prin anumite greşeli, erori, nu le vom mai repeta. Realitatea a fost că am repetat aceleaşi erori. Însă, deşi am avut aceleaşi provocări ca şi în România, am crescut semnificativ mai repede în ţările în care ne-am dus.” Au întâmpinat, de asemenea, şi provocări neaşteptate, datorate faptului că s-au avântat pe teren cvasinecunoscut. „După tot ce am implementat şi succesul din România am crezut că lucrurile se vor întâmpla foarte repede acolo şi ne-am pus ţinte foarte, foarte ambiţioase, de creşteri foarte rapide care nu se întâmplau. Neîntâmplându-se, începeam să punem presiune pe echipa locală şi cumva stricam din cultura pe care noi în Sameday o aveam, aceea de a construi cu viteza cu care cumva clientul, consumatorul are nevoie. Dacă noi accelerăm prea tare dezvoltarea noastră începe foarte rapid să se simtă în calitatea serviciului nostru. Deci cumva noi trebuie să ne setăm ţintele ţinând cont de ceea ce puteam realist face cu o echipă la început într-o ţară, într-o limbă şi cultură diferită. Şi apropo de cultură, e un punct adiţional pe care a trebuit să-l învăţăm.” Şi asta, adaugă el, pentru că fiecare ţară în care au ajuns nu doar că are o cultură diferită, ci şi obiceiuri diferite de a lucra, de a comunica, „la care noi trebuie să ne adaptăm. Noi am crezut că ne ducem cu stilul nostru şi se vor adapta la noi, ceea ce nu s-a întâmplat. A trebuit să ne adaptăm noi la specificul local şi să avem grijă să implementăm o localizare mult mai bună a operaţiunilor noastre. Asta e realitatea de acolo”. Procesul extinderii în ţări noi a fost însă o oportunitate de a-şi da seama că au nevoie să construiască o reţetă foarte clară, foarte bine pusă la punct pe un orizont mai lung de timp, „ceea ce am şi făcut în Bulgaria, a treia ţară pe care am deschis-o, şi vedem progrese uriaşe, dar sunt provocările oricărui business de tip start-up mic care creşte cu 50% lună de lună”.

    O altă provocare pe care jucătorul o întâmpină an de an, dar pentru care se pregăteşte cu investiţii pe măsură, e evenimentul Black Friday. Pentru a-şi eficientiza operaţiunile, Sameday a investit în ultimii trei ani peste 20 de milioane de euro în tehnologie software şi a crescut capacitatea operaţională la 76.000 colete procesate pe oră doar în România. Dacă la nivel de grup jucătorul a investit în anul precedent peste 100 de milioane de lei, cele mai mari sume fiind direcţionate către implementarea de soluţii tehnologice menite să îmbunătăţească experienţa clienţilor, capacitatea de procesare şi reţeaua easybox, pentru acest an, are în plan investiţii de peste 300 de milioane de lei tot la nivel de grup. Începând cu 2023, Sameday oferă servicii de livrare şi clienţilor persoane fizice, extinzând astfel gama de produse de livrare oferite consumatorilor. Alte două borne ale anului  precedent au constat în lansarea aplicaţiei mobilă Sameday App şi a serviciului Sameday easyway, cu ajutorul căruia se pot trimite colete de la un easybox la altul.

    Businessul a livrat în 2023 peste 80 de milioane de colete în România, Ungaria şi Bulgaria, şi a avut cu peste 105% mai multe livrări internaţionale decât în 2022. Compania are o reţea de circa 5.000 de easyboxuri active în regiune şi a ajuns la un număr de şapte huburi logistice în România, Ungaria şi Bulgaria. De altfel, şi numărul de magazine online care au apelat la serviciile companiei a crescut cu 43% comparativ cu anul precedent, ajungând la peste 24.000.

    Lucrarea de licenţă ca plan de business

    Despre începuturile sale în antreprenoriat, Baltaru povesteşte că şi-a dorit dintotdeauna să construiască organizaţii pe o misiune comună, să aducă laolaltă comunităţi de oameni care să aibă un vis comun către care să tragă cu toţii. „Şi da, am început foarte devreme. Am început cu mici încercări antreprenoriale, de la 16-18 ani – mici fancluburi, cluburi de automobilism, de jocuri pe calculator, comunităţi    adunate în jurul unei idei sau al unui vis comun” – până la provocări mai serioase.”  Sameday, adaugă el, a fost  – să zicem – prima mişcare antreprenoială extrem de importantă şi cu un business case mult mai bine pus la punct decât cele de dinainte. „Chiar şi lucrarea de licenţă din facultate a fost business case-ul Sameday.” Compania, povesteşte executivul, a avut două  baze solide în mintea sa. Una a plecat de la un business mic de taximetrie care eşuase, pe care nu a ştiut să-l gestioneze, fapt care a atras după sine nevoia de a se angaja, la 22 de ani, într-o companie de curierat, Alo Curier la acel moment, pe care a ales-o „având în minte faptul că dintotdeauna mi-am dorit să-mi construiesc o companie de transport cu tirul de mare tonaj, pentru că mă atrăgeau foarte tare transporturile rutiere. Chiar dacă la acel moment se transportau coletele în camioane mici, am zis că la un moment dat probabil va creşte suficient de mult piaţa cât să înceapă să fie transportate coletele în tiruri şi mi s-a părut o oportunitate bună de învăţare. Aşa că m-am dus în acea companie de curierat cu gândul să învăţ, după care să-mi construiesc compania mea”.

    Cumva, continuă Baltaru, ca antreprenor – „şi mă consider antreprenor” – îi este foarte greu să lase oportunităţile să treacă pe lângă el, să le vadă, să le simtă, să fie acolo şi să nu profite de ele. „Şi cam aşa s-a întâmplat şi cu alte mici businessuri în care am fost implicat, dar am ieşit destul de repede, am căutat să mă apropii mai mult de oportunităţile care aveau legătură cu Sameday, pe care să le pot dezvolta sub umbrela Sameday. Şi aici de foarte multe ori nu m-am putut abţine şi am intrat în foarte multe proiecte şi am reuşit să conving echipa mea să construim toate proiectele pe care le vedem în spatele Sameday, dar evident, pe termen lung, ca antreprenor, să construiesc echipe sub o misiune comună, cu un un scop comun, e cea mai mare împlinire pentru mine”.

    Partea bună, subliniază el, e că „dacă intri devreme în antreprenoriat – şi eu am intrat foarte devreme – nu ai temeri. Crezi că orice e posibil şi cred că asta e foarte, foarte important pentru orice antreprenor la început de drum. Trebuie să ai curaj să testezi lucruri pe care alţii nu le-au încercat, să încerci să le reglezi, să le îmbunătăţeşti şi poţi să ai şansa să creşti un business foarte, foarte bun, care adresează o nevoie a unui client şi o servisează într-un mod în care o altă companie până atunci în piaţă nu a reuşit. Deci cred foarte, foarte mult în poveştile antreprenoriale care încep foarte devreme”.

    Lazy leader. De-a lungul timpului, Baltaru spune că nu a avut un mentor specific, dar a încercat să citească foarte mult poveştile businessurilor, ale brandurilor, ce a fost acolo în spate, care a fost secretul, sosul secret din reţeta care a ajutat acel business să crească şi evident, aşa a învăţat  câte ceva din fiecare astfel de poveste. „Am absorbit, mai ales în perioada de facultate şi de început a Sameday-ului. Citeam foarte mult şi mă încărcam cu foarte, foarte multă informaţie, foarte multe modele pe care pe urmă reuşeam să le testez în business. Pentru că businessul era un business mic, puteam foarte repede să implementez schimbări majore sau schimbări mai mici, pe măsură ce învăţam din ceea ce citeam şi absorbeam ca un burete tot ce era în jurul meu şi pe urmă încercam să testez în propriul business”.

    Despre viziunea sa legată de echipă spune că încearcă să strângă în jurul lui oameni curajoşi, determinaţi şi isteţi, care să vină cu cu soluţii, „să inovăm împreună şi să ducem mai departe povestea noastră către visul pe care îl avem. Iar Sameday îmi «livrează» această nevoie în momentul de faţă într-un mod foarte, foarte bun şi evident”.

    Ca lider „e foarte, foarte greu să mă descriu, dar în principiu există în literatura de specialitate un termen mai nou, de lazy leadership, care sună ciudat şi şocant. Cum poate să fie un lider leneş, la ce se referă de fapt? Sunt mai degrabă un observator. Încurajez colegii mei să facă lucruri, îi încurajez să încerce şi în acelaşi timp cred că misiunea mea de lider este să am permanent grijă să ţin organizaţia într-un echilibru de forţe. Permanent”. Asupra unor organizaţii acţionează foarte multe forţe, forţe interioare în diverse departamente sau diverşi oameni şi forţe exterioare organizaţiei, forţe de piaţă, competiţie, investitori, de aceea este de părere că rolul său de lider e să se asigure că permanent forţele acestea sunt egale sau să încurajeze anumite forţe să tragă mai tare în funcţie de priorităţile pe care le au. „De exemplu, când Sameday ajunsese într-o perioadă să nu fie suficient de predictibil, când nu avea o predictibilitate bună pe cifrele financiare, am lăsat forţa finance să tragă puţin mai tare în acest ecosistem ca să reuşim să ne stabilizăm mai bine din punct de vedere financiar. Acum suntem într-o perioadă în care încurajăm mai mult forţele ce ţin de clienţi, de consumatori să aibă un cuvânt mai important de spus în organizaţie şi să dezvoltăm în funcţie de nevoile clienţilor. În principiu, cred că ăsta e stilul meu de leadership, să mă asigur că organizaţia e într-un echilibru de forţe, un echilibru sănătos în care nu avem forţe care trag foarte tare într-o direcţie şi ne scot de pe drumul nostru.” De altfel, ne-a povestit şi că rămâne permanent conectat la business, şi sunt foarte puţine momente în care se deconectează complet, de ordinul câtorva zile, dar nu îşi aminteşte să fi avut mai mult de 5-6 zile în care să fie complet deconectat. „Ceea ce fac în Sameday pentru mine e o pasiune, nu simt că muncesc, că fac un efort uriaş să stau conectat. Dimpotrivă. Dacă nu sunt conectat simt că-mi lipseşte ceva. Dar da, am diverse pasiuni şi momente în care plec mai multe zile. Asta nu înseamnă că ai mei colegi nu duc mai departe ceea ce am construit. Ba dimpotrivă, o fac foarte bine şi nu au nevoie de neapărat de prezenţa mea.” Printre marile sale pasiuni se numără sailingul, aşa că merge foarte mult pe mare, şi în România, şi în străinătate, la competiţii, la campionatul naţional, dar şi la competiţii internaţionale şi evident, în afara competiţiilor, în vacanţe, cel mai mult în Grecia. „De asemenea, automobilism, motociclismul, tot ce ţine de sporturile cu motor e în aria mea de interes. Deţin motocicletă, maşini, dar nu deţin o ambarcaţiune. E mai bine să închiriezi atunci când ai nevoie, poţi să iei cele mai noi modele de fiecare dată, nu trebuie să investeşti într-o barcă foarte scumpă. Se spune că cea mai fericită zi a unui marinar e când îşi cumpără barca, şi apoi când o vinde.”   

     

    Carte de vizită

    Lucian Baltaru, cofondator şi CEO al Sameday Group

    1. A urmat Academia de Studii Economice din Bucureşti şi a scris lucrarea de licenţă sub forma unui business case al Sameday;

    2. Şi-a început cariera în echipa Alo Curier;

    3. A fondat apoi, împreună cu Octavian Bădescu, compania de curierat Sameday, pe care a condus-o spre noi orizonturi, ieşind şi peste graniţele României, în Ungaria şi Bulgaria;

    4. S-a implicat ca partener şi în alte businessuri, precum DaruiesteFlori.ro şi Circus PUB, potrivit informaţiilor disponibile pe profilul său de LinkedIn;

    5. E pasionat de sailing şi automobilism.

  • Bitdefender oferă gratis soluţii de securitate informatică tuturor spitalelor publice din România, după atacul ransomware care a paralizat sistemul sanitar

    Producătorul de soluţii de securitate informatică Bitdefender a anunţat că va oferi acces gratuit la soluţii de securitate informatică destinate mediului de business tuturor instituţiilor sanitare publice din România, ca parte a unui demers de a le întări rezilienţa în faţa recentelor atacuri informatice devastatoare.

    Instituţiile sanitare publice de toate dimensiunile, de la cabinete medicale, la spitale judeţene de mari dimensiuni, pot solicita acces gratuit timp de 12 luni la soluţia Bitdefender MDR Foundations vizitând https://www.bitdefender.ro/business/campaign/healthcare.html. Astfel, indiferent de mărimea sau complexitatea infrastructurii IT din unitatea sanitară, Bitdefender pune la dispoziţie un serviciu de administrare a securităţii IT, pentru ca unităţile să poată beneficia de protecţie 24/7 chiar dacă nu au personal de specialitate numeros. Serviciul oferă acces permanent la o echipă de elită de experţi în securitate cibernetică şi se bazează pe tehnologiile din spatele Bitdefender GravityZone Enterprise, recunoscute ca fiind de top la nivelul industriei.

    „Atacurile ransomware la adresa sistemului sanitar din România ne arată încă o dată că hackerii acţionează lipsit de orice etică lovind cele mai vulnerabile ţinte, fără să ţină cont de potenţialele pierderi de vieţi omeneşti pe care le pot cauza asemenea acţiuni. Bitdefender vine în sprijinul acestor instituţii oferind acces gratuit la serviciile sale astfel încât activitatea spitalelor să se desfăşoare neîntrerupt şi fără a pune vreun moment în pericol sănătatea pacienţilor”, spune Florin Talpeş, cofondator şi CEO al Bitdefender.

    Atacurile informatice ransomware îndreptate asupra spitalelor sunt dintre cele mai nocive întrucât pot paraliza activitatea dacă, de exemplu, datele medicale ale pacienţilor internaţi sunt blocate, ceea ce limitează inclusiv accesul la intervenţii medicale şi măreşte timpii de aşteptare la urgenţă. De-a lungul timpului, atacatorii au infectat în repetate rânduri infrastructuri medicale cu ransomware şi au solicitat apoi recompensă pentru a reda accesul la date, cele mai recente victime fiind spitalele din România.

    Accesul la soluţiile de securitate Bitdefender va fi oferit gratis pentru o perioadă de un an.

    De ce sunt spitalele mai vulnerabile

    Industria sănătăţii este printre cele mai vulnerabile la atacuri informatice. În jur de două treimi dintre unităţi au fost afectate de o ameninţare informatică la un moment dat, conform unor studii recente. Furnizorii de servicii medicale sunt o pradă uşoară pentru infractorii informatici, ei exploatând lacune atât în sistemele informatice, cât şi erori umane sau lipsa unor soluţii de securitate performante. Multe din echipamentele electronice folosite în spitale nu pot fi protejate cu soluţii tradiţionale de securitate, iar doctorii, asistenţii şi infirmierii nu sunt instruiţi adecvat să depisteze un potenţial atac informatic. Deseori, departamentul IT se confruntă cu o lipsă de personal calificat pentru a opri un atac în curs.

    Specialiştii în securitate informatică de la Bitdefender recomandă instruirea personalului medical şi auxiliar cu privire la ameninţările informatice ale momentului şi folosirea unei soluţii de securitate performante pentru protejarea infrastructurii împotriva atacurilor cibernetice.

    În 2020, la debutul pandemiei de coronavirus, Bitdefender a oferit gratis soluţii de securitate unităţilor sanitare din întreaga lume pentru a le proteja de atacuri informatice. Zeci de mii de dispozitive din sistemul medical din sute de spitale au fost protejate la nivel global de soluţiile Bitdefender ca urmare a acelei campanii.

  • Adrian Sârbu: Democraţia a deraiat. Votantul român s-a înstrăinat de putere. Trebuie să resetăm democraţia

    Nemo: Avem nevoie de un nou mod de a face politică în România. Nu discută nimeni.

    Adrian Sârbu: În primul rând avem nevoie de un mod, nu un nou mod, de a trăi în România. Noi nu înţelegem România de azi, din nefericire, o România care e un dar, un un cadou pentru noi.

    Hofi: Dar ea ne înţelege pe noi?

    Adrian Sârbu: Nu o interesează. Noi trebuie să înţelegem România. Ar fi bine să ne înţelegem pe noi. Noi, cei de aici, credem că ne înţelegem, de aceea spunem aşa, cu gura plină: „Ştiu pe ce lume trăiesc”. Eu cred că, dacă înţelegem pe ce lume trăim, vedem că nu e nevoie de un nou mod de a face politică, ci de un nou mod de a exercita democraţia. Cei care au învăţat democraţia, care le convine lor, sunt în partide, sunt la putere. Alţii n-am învăţat, ne-am ocupat de business, de cei din jurul nostru, ne-am ocupat puţin şi de imaginea României prin propria noastră imagine şi acum ne-am trezit că ne-au furat mingea. Deci, facem un nou tip de politică? Nu. Resetăm democraţia.

    Hofi: Vreau să vă încurajez un grafic de la The Economist care face în fiecare an indexul democraţiei în lume. Doar 8% din populaţia lumii trăieşte într-o democraţie deplină.

    Adrian Sârbu: N-aş zice asta. Eu zic să ne întoarcem la noi, Hofi. La noi situaţia este ultrasimplă. Democraţia a deraiat. Clasa politică a acţionat aşa cum a fost natural să acţioneze după 1990. Noi, în 90, am intrat în democraţie şi nu ştiam unde am intrat. Noi nu ştiam regulile. Până să înţelegem, ne-au trebuit vreo 6-7 ani.

    Hofi: Până am înţeles noi, mă tem că regulile s-au schimbat.

    Adrian Sârbu: După vreo 20 de ani s-au schimbat. Zi mersi că am prins 1996 şi am prins şi noi trenul democraţiei şi al credibilităţii în lumea occidentală şi nu avem sute de mii de români la graniţă să moară în fiecare zi.

    Noi am ajuns la o maturizare a clasei politice din România care, urmărindu-şi interesele, e într-un proces natural de oligarhizare. Adică, le-am lăsat puterea politică, s-au prăsit, bunicul l-a lăsat pe fiu, fiul l-a lăsat pe nepot şi tot aşa şi avem deja familii politice. Se laudă domne, suntem o familie politică. „Dar ce ai făcut mă, pentru România?” „Păi nu am făcut pentru România, am făcut pentru mine, pentru familie”. Normal, da? Noi am lăsat câmpul politic deschis. Deschis cui? Incompetenţilor şi impostorilor. Sunt aceşti incompetenţi şi impostori nişte incapabili? Deloc. Ei sunt foarte capabili să-şi valorifice incompetenţa şi impostura.

    Nemo: Să se autojustifice.

    Adrian Sârbu: Problema României este că cetăţeanul, votantul s-a înstrăinat de putere, consideră că nu mai are acces la putere, nu-l interesează puterea şi are un singur interes nespus: „Domne, puterea dacă se poate să fie cât mai slabă”. Astăzi, România se întâlneşte cu istoria şi istoria îi spune: „Românico, ai nevoie de o putere puternică, pentru că trebuie să te aperi şi nu ai cum să te aperi. Prin urmare, întoarce-te la tine, tu, cu 19 milioane de oameni competenţi, tu, cu nu ştiu câţi lideri, întoarce-te la tine, vezi pe ce lume trăieşti, înţelege pe ce lume trăieşti, află, învaţă ca să ştii pe ce lume trăieşti pentru că urmează clipe grele”.

     

     

  • Povestea omului care a cunoscut şi sărăcia extremă după ce a ajuns să doarmă pe străzi, după care a reuşit să creeze un imperiu de sute de milioane de euro

    După ce, în adolescenţă, a ajuns să doarmă pe străzi, într-un cort, nimeni n-ar fi prevăzut că Mark Constantine va ajunge un antreprenor de succes şi multimilionar totodată. Care e povestea sa, desprinsă parcă din filme?

    Născut în 1952, în Marea Britanie, Mark Constantine a cunoscut ambele extreme: atât eşecul adânc, cât şi succesul fulminant. A crescut fără tată, la şcoală nu s-a descurcat prea bine şi a picat toate examenele, iar pe când era doar un adolescent a ajuns om al străzii, dormind pe străzi, într-un cort. Ulterior a primit şansa de a face ucenicie ca hairstylist, pentru doar 3 lire sterline pe săptămână.

    În timp ce lucra la salon, a cunoscut-o pe Liz Weir, iar cei doi au început să producă artizanal şi să vândă cosmetice naturale, devenind furnizori pentru The Body Shop, după ce Constantine reuşise să îi trezească fondatoarei acestuia, Anita Roddick, interesul trimiţându-i o serie de testere. Ulterior Roddick a cumpărat drepturile de producţie ale businessului pentru suma de 6 milioane de lire sterline, Constantine şi Weir semnând o clauză neconcurenţială, valabilă până în 1994. Mai târziu au pornit un nou business, Cosmetics-to-Go, însă în curând au dat faliment.

    Acest eşec nu i-a convins să abandoneze ideea antreprenoriatului, ba din contra. În 1995, au lansat, împreună cu alţi patru cofondatori, printre care şi soţia lui Mark Constantine, Mo, marca Lush. Cu un portofoliu de produse ce conţinea scruburi, şampon, săpunuri şi alte articole de îngrijire corporală fabricate din ingrediente naturale, compania s-a bucurat de succes încă de la început, şi în mai puţin de un deceniu cucerea piaţa din Statele Unite. De atunci s-a extins în peste 50 de ţări, inclusiv în Japonia şi Australia, şi în prezent deţine în jur de 1.000 de unităţi, funcţionând cu o echipă de peste 12.000 de angajaţi. Cartierul general a rămas cel iniţial, din Poole, Dorset, Marea Britanie.

    Cuplul Constantine, care are doi copii, deţine o avere estimată la 350 de milioane de lire sterline. În paralel cu businessul, una dintre marile pasiuni ale fondatorului este ornitologia. De altfel, într-un interviu acordat celor de la FT a declarat că, dacă nu ar fi ajuns antreprenor, i-ar fi plăcut să studieze bioacustica şi ar fi ajuns, probabil, să lucreze la Cornell, unde această ştiinţă a fost studiată intens.