BusinessMagazin

Tag: avocatura

  • Avocatul din spatele celor mai mari tranzacţii din banking

    “Totul în jurul nostru e relaţie, interconectare. Uneori există blocaje, uneori există crize, dar totul este relaţie, iar rolul meu – aşa cum îl văd eu – este să pun lucrurile în legătură şi în mişcare, cu instrumentele şi cunoştinţele mele”, spune  Cristina Filip, care a preluat din primăvara lui 2016 rolul de managing partner al casei de avocatură PeliFilip, după ce Francisc Peli şi-a încheiat mandatul la conducerea firmei. „Am pornit la drum cu 13 avocaţi, astăzi suntem 71, dintre care 12 parteneri – Alexandru Bîrsan, Alina Stancu Bîrsan, Carmen Peli, Cătălin Alexandru, Cătălin Suliman, Cristina Filip, Eliza Baias, Francisc Peli, Ioan Dumitraşcu, Ioana Roman, Mihnea Săraru, Oana Bădărău.”
    Cristina Filip activează în avocatură de 20 de ani, iar firma PeliFilip a înfiinţat-o alături de câţiva parteneri şi prieteni acum 10 ani. La întrebarea «cine sunt eu?» nu are încă răspunsul definitiv; spune că nu este avocat, ci practică o profesie – avocatura – relaţionând cu oamenii din perspectiva experienţei, informaţiilor şi expertizei pe care le are în domeniul juridic. „Eu sunt un om în căutarea şi în împlinirea potenţialului propriu. Cred că pe calea profesională reuşim să facem descoperiri, dar aceasta nu este singura cale; cred că sunt definită de mediul în care am crescut, de oamenii pe care i-am întâlnit, oameni care mi-au fost profesori, care mi-au fost şi îmi sunt în continuare prieteni.” Primul proiect semnificativ la care a lucrat a fost legat de un plan promovat de Banca Mondială, dar realizat în exclusivitate de avocaţi români: revizuirea legii privatizării şi a normelor metodologice la aceasta, în 1999.
    Printre cele mai mari tranzacţii la care a lucrat Cristina Filip se numără privatizarea BCR – care, cu cele 3,75 mili­arde de euro, e cea mai mare tranzacţie din palmaresul statului român. A fost un contract la care s-a lucrat timp de cinci ani şi jumătate, o privatizare complicată, venită după o altă tentativă de vânzare a băncii şi în care s-a avut în vedere, ca variantă „de refugiu”, intrarea în acţionariatul BCR a Băncii Europene de Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) şi a International Financial Corporation (IFC), divizie a Băncii Mondiale. Cele două instituţii financiare ajunse „în finală” au fost Erste şi Millennium BCP, pentru ca în cele din urmă oferta austriecilor să fie acceptată. Privatizarea BCR a marcat, de asemenea, prima dată când statul a desfăşurat negocieri paralele cu doi potenţiali cumpărători.
    O altă tranzacţie semnificativă pentru cariera sa a avut loc în 2005: fuziunea dintre Banca Comercială Ion Ţiriac (BCIT), cea dintâi bancă privată din România postdecembristă, înfiinţată chiar în 1990, şi HVB România, filiala băncii Bank Austria Creditanstalt (BA-CA). În cadrul noii instituţii, HVB avea 50% plus o acţiune, iar restul aparţinea entităţilor controlate de Ion Ţiriac şi acţionarilor minoritari ai BCIT. În 2015, Ţiriac a vândut restul acţiunilor deţinute celor de la UniCredit (care preluaseră Creditanstalt în 2005) pentru aproximativ
    700 de milioane de euro – tranzacţie asistată, de asemenea, de Cristina Filip.
    Lista poate continua cu achiziţiile Băncii Transilvania: mai întâi a Volksbank (2015), cea mai mare preluare şi fuziune de pe piaţa bancară românească la acel moment, estimată la peste 700 de milioane de euro, şi ulterior cea a Bancpost (2017-2018), tranzacţie cu o valoare de peste
    200 de milioane de euro.
    „Am fost implicată în foarte multe privatizări – în industria oţelului, în căi ferate; una dintre primele tranzacţii a fost la Banca Agricolă. Am lucrat mult în industria energiei, am fost consultant la privatizarea societăţilor-pilot de distribuţie şi furnizare din Dobrogea şi Banat, am fost consultant la privatizarea societăţilor de distributie şi furnizare Moldova şi Oltenia, lucrăm acum pentru SNN la proiectul Nuclearelectrica – unităţile de generare 3 şi 4, am fost implicată intens în boomul regenerabilelor, cred că am avizat în proiecte cu privire la aproape 3.000 MW instalaţi şi vânduţi”, enumără ea alte tranzacţii importante pentru economia românească la care a participat.

    De profesie avocat
    De ce crede că i potriveşte această profesie? „Fiindcă sunt gata să ascult, să dau importanţă şi valoare cerinţelor, întrebărilor şi intereselor celorlalţi oameni. Sunt foarte dispusă să aduc resursele mele la masă şi să încerc să ajut. Este un mod în care importanţa relaţiilor se manifestă în viaţa mea. În acelaşi timp, de o vreme, o altă dimensiune foarte importantă pentru mine este autenticitatea: ceea ce fac, relaţiile în care mă aflu, lucrurile pe care le spun trebuie să fie aliniate cu ceea ce sunt şi ceea ce simt în interior. Şi am văzut că, uneori, aceste lucruri pot să vină împreună şi să potenţeze foarte bine rezultatul sau, alteori, să intre în conflict.” Managing partnerul de la PeliFilip povesteşte că una dintre opţiunile pe care le avea la momentul alegerii studiilor, încurajată şi de părinţii săi şi de care era ea însăşi atrasă, era medicina; avea însă o problemă: „Atunci când văd sânge, leşin”. Prin urmare, şi-a dat seama destul de devreme că existau nişte bariere – pe care şi-a închipuit că nu le va putea depăşi – între ea şi pasiunea pentru a ajuta oamenii în calitate de doctor. A ajuns astfel la profesia juridică în doi paşi: „Îmi doream să lucrez în diplomaţie, sunt pasionată de istorie şi am trăit destul de mulţi ani – aveam 14 ani la Revoluţie – într-o lume foarte polarizată, cu foarte multe tensiuni strategice, şi mi-am închipuit că diplomaţia şi tratatele vor avea în continuare un cuvânt de spus în a asigura o lume mai liniştită, un loc unde oamenii să poată să trăiască fericiţi. Aveam 18 ani, era destul de mult idealism, însă căutam o soluţie şi modul în care mă puteam eu cupla la acea soluţie”.
    A ajuns la concluzia că cea mai complexă pregătire pentru viitoarea carieră în diplomaţie ar fi putut să o primească la facultatea de drept, întrucât marii diplomaţi români şi marii diplomaţi la a căror istorie avusese acces aveau formare juridică. „Părinţii mei au fost sceptici, sugerând să am totuşi o profesie economică.”
    Întâmplarea a făcut ca în primul an de facultate să aibă o întâlnire cu cineva care lucra în diplomaţie, iar persoana respectivă a reuşit să îi creeze un tablou foarte puţin atractiv şi să îi spună că lumea s-a schimbat foarte mult, iar un diplomat din România va putea cu greu să mai schimbe lucrurile. Spune că, într-un fel, întâlnirea aceea a ajutat-o să se reorienteze către cariera juridică.
    Ulterior, a avut şansa unui interviu la una dintre marile firme de avocatură de pe piaţa locală la acel moment. „A fost primul interviu din viaţa mea, primul CV pe care l-am făcut în aceeaşi zi în care aveam programat interviul. A fost ceva cu totul diferit, mi-au vorbit despre aria de consultanţă juridică, pe când informaţia şi expunerea mea de atunci îmi spuneau că profesia juridică se întâmplă mai mult în instanţă.”
    În prima zi de lucru a fost invitată în camera de date a societăţii Romtelecom, întrucât firma de avocatură se ocupa de privatizarea instituţiei; acolo a petrecut primele trei săptămâni de practică.
    „În primii mei ani de practică am simţit că zburam, am avut ocazia să lucrez la proiectul Băncii Mondiale pentru reformarea legii privatizării şi la pregătirea normelor metodologice la această lege şi la alte proiecte foarte importante pentru modul în care, apoi, s-au aşezat reforma şi privatizarea în România. Simţeam că participam la o schimbare structurală a ţării şi credeam că o vom ţine tot aşa.”
    Un alt moment important al carierei a fost cel în care a devenit partener în cadrul aceleiaşi firme de avocatură, după şase ani de la începutul colaborării. „Erau mai multe responsabilităţi, mai multă presiune, dar eram dispusă să mi le asum. Într-adevăr, această poziţie te duce într-o zonă în care îţi pui foarte, foarte multe întrebări. Te face foarte responsabil pentru echipele cu care lucrezi, ce vrei să le oferi, în ce mod se desfăşoară relaţiile cu clienţii.”
    UN alt mod
    de a face lucrurile
    Casa de avocatură PeliFilip a fost înfiinţată în vara anului 2008, practic la începutul crizei, de mai mulţi avocaţi tineri cu vârste în jurul pragului de 30 de ani. Astăzi, PeliFilip este una din societăţile de avocatură de top din România, furnizând asistenţă în practic toate ramurile de drept relevante pentru afaceri care operează în România sau care vizează România. Avocaţii de la PeliFilip au experienţă în mai multe domenii, cum ar fi infrastructură şi concesiuni, fuziuni şi achiziţii, energie, drept societar, imobiliar, concurenţă, finanţări şi piaţă de capital, dar şi dreptul muncii.
    Cristina Filip îşi aminteşte că în 2008, alături de un grup de prieteni, au ajuns la un moment în care şi-au dorit să facă lucrurile altfel, luând astfel decizia să înfiinţeze casa de avocatură PeliFilip.
    „Când am făcut pasul, am ştiut cumva de ce o facem. Era ceva ce ne doream şi nu puteam să realizăm acel lucru în locurile în care eram. Într-adevăr, ca să poţi face o casă de avocatură de succes ai nevoie de o relaţie extraordinară cu clienţii tăi, un portofoliu din ce în ce mai bogat, încrederea oamenilor – ai nevoie de oportunităţi. Dar înainte să poţi rezolva o problemă pentru ceilalţi, tu trebuie să te aşezi bine intern, în ceea ce vrei să faci. Dacă nu eşti confortabil pe deplin, e nevoie să faci o schimbare”, descrie ea începuturile casei de avocatură PeliFilip.
    Primii clienţi ai casei de avocatură PeliFilip au fost grupurile Ţiriac, Vodafone şi OMV Petrom.
    În foarte scurt timp a venit însă criza, iar numărul tranzacţiilor din România s-a diminuat considerabil, aşa încât Cristina Filip a mers cu echipa în arii de drept care abia atunci erau descoperite la noi – tranzacţionările, restructurările financiare, corporatiste şi de resurse umane, prevenirea conflictelor colective de muncă. „Din prima zi a noii noastre firme, noi eram aceleaşi persoane, ne întâlneam cu persoane cunoscute care ne spuneau: «Să faceţi voi un proiect, două, veniţi la mine şi eu raportez mai departe că sunteţi aceiaşi oameni şi aţi reuşit deja în două tranzacţii. Acum însă, cu voi la început de firmă, eu ce garanţii am?».”
    Pe de altă parte, Cristina Filip admite faptul că venirea crizei a fost şi o oportunitate pentru casa de avocatură. Unii clienţi au devenit un pic mai atenţi la conţinut şi soluţie, iar nu la formă, pe când alţii au rămas „foarte agăţaţi de formă şi de nume, de umbrela sub care să se ascundă. Dar erau şi oameni care aveau probleme grave de rezolvat, şi întrebarea lor cea mai importantă era «Voi puteţi să ne ajutaţi? Cum?» Când asta era întrebarea, noi intram şi câştigam pitch-ul. Dar dacă întrebarea era «OK, dar cum facem dacă se întâmplă ceva, dacă nu iese ceva?», nu aveai ce face.”
    Atunci când au luat decizia de a înfiinţa o firmă, partenerii de la PeliFilip credeau şi într-un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. „Eu lucram 14 ore pe zi, în fiecare zi; aveam o vagă bănuială că nu e chiar sustenabil. Ce am făcut pe urmă a fost să lucrez 16 ore pe zi. Tipul acesta de responsabilitate, în care câţiva oameni, alături de care a venit o echipă şi apoi am tot crescut, te face să dai totul. Primii trei ani au fost de o intensitate mult mai mare. Am fost 13 avocaţi în prima zi, peste un an eram 25, peste trei am ajuns la 30 şi ceva. Iar apoi exista şi responsabilitatea – toţi veneau la noi cu un pariu pe care nu puteau să îl piardă.”
    Când a venit criza, îşi aminteşte avocatul, unii clienţi erau în parteneriate în care se angajaseră la lucruri pe care acum nu mai puteau să le facă, şi urma să piardă. Mulţi au reuşit să se redreseze, să încheie noi parteneriate, poate pe parcurs au fost nevoiţi să cedeze ceva. „Alţii, pe de altă parte, şi-au închis atât de mult mintea încât au pierdut. Aveam şi cealaltă parte, care voia să folosească la maximum ocazia. S-au dezvoltat foarte mult relaţiile colective de muncă, întrucât au fost restructurări destul de mari în România – unele publice, altele mult negociate. Au pornit foarte multe litigii şi arbitraje, un domeniu de care noi nu credeam că o să ne ocupăm. Unele lucruri au putut fi rezolvate out of court (în afara tribunalului – n.red.), dar cu altele a trebuit să mergem în instanţă; am luat astfel decizia strategică să extindem echipa noastră cu o echipă de litigii. În nouă ani de zile, am creat practic una dintre cele mai tinere şi valoroase echipe de litigii, pornind de la zero.”


    O piaţă cu multe zerouri
    Piaţa serviciilor de avocatură de business din România a fost în scădere anul trecut, după o perioadă de boom, în acest moment fiind estimată la o valoare cuprinsă între 100 şi 120 de milioane de euro, potrivit datelor ZF. În anii 2007-2008 valoarea sărea de 150-160 milioane de euro. Presiunea pe tarife este foarte mare, ceea ce duce la scăderea veniturilor pentru cei mai mulţi dintre avocaţi. Cele mai mari 25 de firme de avocatură sunt cele care duc în spate cea mai mare parte a pieţei, dar rezultatele lor financiare nu sunt publice. În perioada 2015-2017 casele de avocatură locale au avut mai mult de lucru ca urmare a revenirii economiei şi a creşterii interesului investitorilor pentru piaţa locală. Piaţa de fuziuni şi achiziţii şi-a revenit, doar anul trecut fiind încheiate peste 100 de mutări strategice, unele cu o valoare de peste 100 de milioane de euro.
    Casele de avocatură au asistat aceste mutări, fiind implicate în procesele de exit ale unora dintre cele mai mari fonduri de investiţii, precum şi în consolidările de portofolii sau în decizia de intrare pe piaţa locală a unora dintre cele mai importante nume din zona imobiliară, banking, retail sau energie. Antreprenorii s-au lăsat şi ei consiliaţi, indiferent că a fost vorba de o listare la bursă, de o vânzare totală sau parţială.
    În România, cel mai bine plătiţi avocaţi de business câştigă în medie câteva sute de euro pe oră, tarifele pe piaţa locală fiind în continuă scădere în ultimii ani, potrivit calculelor ZF realizate pe baza informaţiilor din piaţă. Tarifele variază în funcţie de caz, de complexitatea acestuia, de relaţiile pe care casa de avocatură le are cu clientul respectiv şi de existenţa unui contract punctual sau nu.
    Miza pentru un client nu trebuie să fie neapărat măsurată de la 100 de milioane în sus, opinează Cristina Filip, pentru fiecare om miza mare exprimându-se într-un anumit fel; trebuie să simtă că are în faţă pe cineva dispus să pună totul pe masă şi să devină un „insider”. „Noi nu suntem outside legal council, noi suntem insideri. În momentul în care un client ne dă un mandat, noi am trecut linia şi suntem cu totul în echipa lui.”
    În general, spune ea, cele mai puternice relaţii ale companiei sunt cu oamenii care au câteva caracteristici: sunt extrem de exigenţi, dinamici, au probleme complexe de rezolvat şi cu miză mare pentru ei, recunosc calitatea, o apreciază şi aleg să-şi rezolve problemele cu oamenii care pot să le dea soluţii, „oameni care au disponibilitatea 24 de ore din 24 să fie acolo şi să le pună interesele pe primul plan. Acesta este profilul clienţilor cu care am început în 2008, pe care i-am atras după aceea şi cu care suntem în relaţii pe termen lung”.
    Esenţa profesiei de avocat este servirea intereselor clienţilor, crede Cristina Filip, dar modul în care o faci poate fi diferit. „Dacă stai şi soliciţi o serie de documente, îţi interoghezi clientul, mai ceri apoi un dosar e una; alta e să zici: «Ne dai voie să intrăm?», pentru că atunci noi venim şi clientul nu simte că facem cercetare internă, deşi noi o facem. Luăm informaţii, cunoaştem contextul şi mult faţă de povestea pe care ne-o spune, noi simţim nevoia să cunoaştem mai mult.”
    Ea remarcă faptul că solicitările clienţilor sunt din ce în ce mai mult în sensul acesta – să se cunoască foarte bine businessul, obiectivele, industria şi tendinţele. „Modalitatea în care eşti interesat să afli spectrul spre care mergi, cât de mult lărgeşti orizontul ca să cunoşti o situaţie reprezintă o investiţie pe care, de cele mai multe ori, clientul nu o susţine. Noi o facem şi stabilim, în mod natural, cadrul unei relaţii pe termen lung, iar în cazul acesta investiţia noastră are sens.” Filip spune că avantajul său a fost că a plecat de la un rol în care se simţea foarte confortabil, şi anume acela de profesionist. „Eram pe un teren sigur, şi când mă întâlneam cu un client nu trebuia să fac decât meseria mea şi ieşea bine. E posibil să nu ai potenţial pentru mai multe roluri la un nivel relevant.” Spune că rolurile pe care le deţine în cadrul casei de avocatură au venit oarecum treptat, atunci când ea le-a lăsat să se manifeste. „Fiecare om reacţionează bine într-un anumit context, iar eu am avut contextul de a le creşte. Cineva mi-a spus: «OK, faci asta foarte bine, nu ai vrea să te ocupi şi de altă echipă?», iar încrederea dată de întrebarea în sine este un pod pe care poţi să păşeşti. Am văzut că a ieşit, că echipa a dat rezultate, iar modul în care am coordonat şi administrat lucrurile a fost ceva cu care am pornit mai departe şi care mi-a fost apoi folositor şi în profesie.”
    Spune că în momentul în care a luat decizia de a pune bazele unei noi case de avocatură, nu a văzut-o foarte mult ca pe un business; s-a gândit că este o nouă formă în care să facă, alături de parteneri, acelaşi lucru ca până atunci, dar a descoperit că era nevoie şi de alte activităţi pentru dezvoltarea proiectului. Ca de exemplu, ea spune că de patru ani PeliFilip are departament intern de comunicare şi marketing. „Acum avem şi HR manager – asta nu înseamnă că noi nu mai avem contact cu colegii noştri sau că nu mai discutăm toate problemele lor, dar avem şi această funcţie şi un specialist care să ne sprijine. Unele lucruri le-am învăţat, altele le-am completat aducând specialişti în jurul nostru. În contextul în care mă aflu eu, a fost bine pentru mine să pun în valoare nişte trăsături şi abilităţi pe care le aveam; într-un alt context, poate nu mi se mai oferea ocazia să explorez şi rămâneam un profesionist pe care nu îl interesau restul lucrurilor, dar viaţa mea ar fi fost mai săracă.”
    Există activităţi la care spune că se simte mai puţin în elementul său, spre exemplu vânzarea serviciilor PeliFilip. În calitate de managing partner, însă, trebuie să aibă discuţii cu partenerii săi – care şi ei se simt inconfortabil – despre facturarea clienţilor după procedură sau la anumite termene.
    În general, relaţia client-avocat nu este un parteneriat de business, spune ea. „Sunt anumite circumstanţe ieşite din comun în care, atunci când lucrezi pe success fee, împarţi şi beneficiile şi riscurile. Poate atunci ai nişte comportamente mai agresive, încurajat de acest aranjament, poate e chiar un conflict. E bine să nu fii omul care încurajează la risc, atunci când te ia cineva drept consultant. Nu ar fi potrivit să te întrebe clientul: «Împarţi acest risc cu mine?» Am primit însă de foarte multe ori întrebarea «Tu dacă ai fi în locul meu, ce ai face?», pentru că am ajuns la acea relaţie de încredere cu clienţii. În unele cazuri am spus cum m-aş poziţiona eu, cu înţelegerea mea, dar întotdeauna omul de decizie e cel care îşi asumă riscul, iar nu consultantul.” Crede că oamenii au dificultăţi în a lua o decizie atunci când simt că totul e teoretic, iar rolul casei de avocatură este să încerce să traducă ce înseamnă acest lucru în contextul acelei tranzacţii, la momentul acelui proiect, la momentul în care se află compania: „Şi lucrăm foarte mult pentru a face acest lucru, e dincolo de due diligence. Omul de decizie respectiv a fost selecţionat de acţionarul lui pe baza unui set de criterii şi cunoscând viziunea, planurile şi strategia acelei companii; iar noi trebuie să îl ajutăm aducându-i informaţia reală, informaţia bine cântărită. Eu am fost, încă din 1994, când am intrat la facultatea de drept, antrenată să fiu atentă zi de zi la limite şi la cum te poţi asigura că ele nu devin obstacole. Şi asta mă ajută să ştiu rolul meu în tranzacţie.”
    Ceea ce a realizat compania în primii 10 ani a depins şi de cum s-a răspuns la întrebarea „Cum alcătuim, cum construim şi cum păstrăm echipa lângă noi?“. Spune că echipa a fost încă de la început foarte importantă, iar asta nu a fost ceva întâmplător: „Ne-am făcut la început un memo, care avea trei pagini, iar jumătate de pagină se referea la cum o să funcţionăm împreună. În primul rând, colegii noştri sunt în general crescuţi în firmă, ceea ce înseamnă că am crescut 10 generaţii de avocaţi.”
    Nu toţi cei care au venit în firmă au rămas, unii părăsind compania la diverse momente. „Dar noi înşine plecând din anumite locuri, nu mai e un şoc pentru noi că oamenii pleacă la un moment dat. Acest lucru mă ajută pe mine să înţeleg că dacă un coleg ia decizia să plece, e posibil ca povestea noastră să nu mai fie şi povestea lui. Discutăm despre acest lucru destul de deschis, colegii noştri trec prin nişte filtre când ni se alătură, şi ei ne scanează pe noi, dar şi noi pe ei. Trebuie să fie o potrivire destul de bună, iar asta ajută.”
    Cristina Filip spune că alege viitorii colegi din facultăţi; aceştia participă apoi la o şcoală de vară, astfel încât partenerii să îi poată cunoaşte. Potenţialii angajaţi petrec şase săptămâni cu partenerii, sunt invitaţi la petrecerile şi evenimentele companiei, existând astfel un soi de fidelizare înainte de a se alătura casei de avocatură. „În plus, cred că e vorba şi de profilul omului – colegii mei sunt oameni aspiraţionali, care vor provocările acestea, îi interesează mediul, proiectele şi oferta pe care noi o formulăm către clienţii noştri. Cumva, şi tipul profesiei îi atrage şi îi ţine lângă noi. Apoi legăm relaţii reale de prietenie, ne ştim pasiunile unii altora, ştim ce facem în timpul liber, ştim dacă cineva este bolnav sau trece printr-o problemă sentimentală, dacă aşteaptă copii. Relaţiile sunt foarte strânse şi experimentăm, întrebăm: «Ce e cel mai important pentru voi? Unde să ne concentrăm atenţia?» Ai zice că aproape n-am avea timp să facem altceva. Dar nu fac aceste lucruri singură, pentru că suntem o echipă. Toţi oamenii care au venit alături de noi au trecut şi ei testul ăsta.”


    „Je ne regrette rien”
    Care sunt punctele tari şi cele slabe ale managing partnerului de la casa de avocatură PeliFilip? „Ştiu cum se face profesia aceasta, aşa încât atunci când cer ceva de la cineva măsor şi faţă de posibil, şi faţă de imposibil. Nu cred că este despre mine – în nimic. Când am o conversaţie cu un coleg, cu un client, nu este doar despre mine sau nu este despre mine în principal, iar asta mă face să fiu deschisă, curioasă.” Ea aminteşte şi trecerea de la jocul individual la jocul de echipă şi de faptul că a reuşit să scrie lucruri în comun cu colegii săi. Pe de altă parte, un punct slab ar fi lupta de a aşeza responsabilităţile corect şi a nu prelua de la ceilalţi. „Cel mai bun lucru este să ascult oamenii întotdeauna, până la capăt, şi să îi ajut să ajungă singuri la soluţie, fiindcă oamenii au soluţiile şi răspunsul. Există cazuri în care, atunci când nu iese ceva, cred că este vina mea, iar asta mă poate face defensivă şi anumite opţiuni îmi scapă în momentul respectiv.” Cristina Filip crede că obsesia de a compara situaţia de acum cu cea din 2008 frânează valorificarea potenţialului din prezent şi, de asemenea, este selectivă: „Am văzut preocupare, chiar stres, am văzut nişte blocaje, însă n-am văzut concentrare pe evitarea repetării greşelilor sau prevenirea lor. Eu cred că deocamdată este business as usual, se construieşte mult, se investeşte mult, companiile din România încă nu au într-un număr atât de mare acea masă care să atragă nişte investitori sau un influx de capital şi mai e încă de crescut. Mai avem nevoie de câţiva ani buni de creştere până vine următoarea criză”.
    Fă-ţi treaba în continuare – asta e ceea ce a învăţat de la clienţii săi. „Fă foarte bine ceea ce faci, construieşte şi pregăteşte-te să fii agil, să fii adaptabil, lărgeşte-ţi reţeaua şi cooperează mai mult.”
    Cristina Filip recunoaşte că este uluită de faptul că foarte mulţi oameni „care sunt extraordinar de buni în ceea ce fac, vizionari chiar, care oferă noi modalităţi de a face business sau produse extraordinare nu reuşesc să fie mai colaborativi şi să pună pe agenda guvernului nişte teme mai importante. Sunt o mulţime de lucruri care aşteaptă reglementare, care aşteaptă simplificare, care aşteaptă codificare sau mai multă predictibilitate şi nu reuşim, dinspre mediul de afaceri, să construim o agendă care să stea pe masa guvernului în fiecare zi, aşa încât oamenii de acolo să fie obligaţi să înceapă cu ea.”
    În ceea ce priveşte activitatea de avocat de business, spune că pentru ea numărul de zerouri nu e important, întrucât a depăşit acest şoc chiar din primul an de practică. „Am lucrat pe un proiect în care, dacă se întâmpla ceva greşit, eu şi toată familia mea extinsă, cu toţi prietenii mei n-am fi putut să acoperim pagubele. Sigur, niciodată nu se întâmplă ceva atât de grav din cauza unui avocat, nu avem noi rolul acela, dar atunci am simţit pentru prima oară un fior paralizant. A trebuit să rezolv acea problemă în momentul respectiv, pentru că dacă ţi-e frică, ca avocat, de suma cutare sau cutare, nu eşti bun pentru profesia asta.”
    „Eu nu pot să spun «Je ne regrette rien», pentru că nu am vocea necesară să cânt melodia respectivă”, spune Cristina Filip râzând. Admite că au fost perioade în care a regretat anumite lucruri, împăcându-se apoi cu situaţia respectivă. „Ce ştiu este că orice regret cu privire la ceva din trecut îmi fură capacitatea de a fi în prezent, iar angajamentul meu faţă de mine este să trăiesc cât se poate de mult în prezent. Asta nu înseamnă că nu îmi pasă de ziua de mâine, însă să fii prezent – să faci şi să fii în momentul în care eşti – are nevoie de toată atenţia şi concentrarea mea. Sunt multe studii care arată cât de mult ne fuge mintea, e deja dificil să fiu în prezent, să mă bucur de el, să îl scanez, să îl măsor dacă mai stau şi plâng după ceva din trecut. Mai mult, sub fiecare regret era altceva pe care am decis să-l lucrez altfel decât prin regret.”

     

    Cristina Filip este managing partner al casei de avocatură PeliFilip, fiind specializată în fuziuni şi achiziţii (M&A), joint venture şi contracte comerciale. Ea a lucrat la mai multe tranzacţii importante, sfătuind părţile implicate din sectoare precum oil & gas sau cel energetic.
    În ultimul an de studii în cadrul Facultăţii de Drept (absolvită în 1998), a fost primită ca stagiar al uneia dintre cele mai mari case de avocatură, unde a descoperit profesia de avocat consultant. Primul proiect semnificativ la care a lucrat a fost legat de un plan promovat de Banca Mondială, dar realizat în exclusivitate de avocaţi români: revizuirea legii privatizării şi a normelor metodologice la aceasta, în 1999.
    Casa de avocatură PeliFilip a fost înfiinţată în vara anului 2008, practic la începutul crizei, de mai mulţi avocaţi tineri, cu vârste în jurul pragului de 30 de ani, care au reuşit totuşi să dezvolte o firmă care şi-a găsit locul în piaţă, devenind în scurt timp un jucător de top.
    Mai mulţi avocaţi de la  PeliFilip şi-au completat educaţia prin absolvirea unor programe de învăţământ sau prin practică în străinătate, în Marea Britanie, Franţa, Germania, Olanda sau Belgia. Acest lucru le-a permis să îşi însuşească cunoştinţe de specialitate care nu sunt disponibile în România.
    De asemenea, avocaţii firmei au dobândit o experienţă practică importantă în cadrul unora dintre cele mai importante proiecte ca valoare şi însemnătate pentru economie ale ultimilor 10 ani.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Să încerce, dacă poate, să intre într-un loc şi într-o activitate fiindcă îi plac, nu fiindcă se gândeşte că din asta o să obţină imediat ceva, anume bani. E foarte important să găsească ceea ce îi place şi îi dă un sens şi să nu lase nimic să vină în calea acestui lucru. Celelalte rezultate vor veni.

    2. Să îşi păstreze deschiderea.

    3. Să îşi întrebe, foarte atent, fricile. De foarte multe ori facem sau nu unele lucruri pentru că ne e frică, şi nici măcar nu ştim de ce ne e frică. Frica neexplorată ne închide.

    4. Să încerce să nu se uite la sine prin lentilele care au fost construite pentru el/ea de alţi oameni. S-ar putea să le răsune în minte: „Vai, ce bun eşti atunci când faci asta“, iar comportamentul său va reflecta acest lucru. Este însă doar o lentilă care i-a fost pusă.

    5. Să nu trăiască reţeta altora, să se desprindă, să înceapă să trăiască propria viaţă.

    6. Să-şi cultive prietenii – cu timp, cu preocupare, cu energie, cu emoţii. Să nu piardă legătura cu prietenii lor.

    7. Este bine să nu trăiască doar într-un univers, aşa cum ar fi cel profesional. Dacă se duce într-o bulă şi universul profesional se suprapune complet pe toată viaţa sa, atunci când va avea dificultăţi în job toată lumea sa se poate prăbuşi. Să nu piardă niciodată din vedere că lumea este mai mare decât orice face, în orice moment, indiferent de profesie.

    8. Sunt într-o perioadă în care trebuie să se ajute pe ei. Ştiu oameni care, tineri fiind, cred că pot să preia problemele celorlalţi în întregime şi cad sub această povară. La vârsta de început trebuie să se formeze pe ei, trebuie să investească în ei, să îşi cultive capacităţile, trebuie să se întrebe foarte des cine sunt.

    9. Să păstreze un echilibru între a face ceva cu sens şi a fi fericit.

    10. Să rupă lista asta de sfaturi şi să îşi trăiască viaţa liberi. Să asculte toate sfaturile care vin către ei, dar să nu le cadă pradă; să nu aibă impresia că cineva deţine soluţia pentru ei.

     

  • Imagini pe care nu credeai că le vei vedea vreodată. Cum arată Bucureştiul de sus: Peisajul care îţi taie respiraţia de la etajul al 18-lea, sediul unuia dintre cei mai puternici oameni din România

    În urmă cu doi ani, casa de avocatură NNDKP a decis să îşi mute birourile pentru a şaptea oară în cei circa 30 de ani de activitate, de data aceasta în inima cartierului de business al Bucureştiului, la etajul al 18-lea al clădirii Globalworth Tower, al doilea cel mai înalt imobil din Capitală. În procesul de selecţie a spaţiului, în proiectare, dar şi în amenajarea locului s-a implicat direct Ion Nestor, cel care la începutul anilor ’90 punea alături de soţia sa Manuela bazele propriei case de avocatură.

    „Mutarea în acest birou a fost un pas inevitabil. Eram deja de 10 ani în vechea locaţie şi aveam nevoie de un spaţiu semnificativ mai mare, modern şi adaptat noilor tendinţe: spaţii de lucru mai mari şi mai bine aerisite, un număr mai generos de locuri de parcare, dar şi accesul rapid la o linie de metrou care să permită mobilitate sporită“, spune Ion Nestor.

    Proiectul Globalworth Tower i-a atras atenţia pe de-o parte datorită amplasării în preajma metroului, mai exact la staţia Aurel Vlaicu, în ceea ce se profilează a fi noul pol de business al oraşului. „Mai mult, după studierea parametrilor tehnici ai clădirii am dobândit convingerea că ea va deveni un punct de atracţie şi din punct de vedere tehnologic.“ Convingerea s-a materializat, în contextul în care această clădire a devenit prima din România care a primit certificarea LEED Platinum – cea mai înaltă distincţie pentru standardele din domeniu.

    Citiţi continuarea pe da.zf.ro

     

  • Povestea omului care a fondat cel mai mare operator aerian low-cost din lume. În anii 90 a rezolvat un conflict cu o altă linie aeriană printr-un meci de skandenberg – VIDEO

    Kelleher s-a născut în Camden, New Jersey, pe 2 martie 1931 şi a crescut în Audubon, New Jersey, unde a absolvit liceul Haddon Heights.

    A obţinut o licenţă la Universitatea Wesleyan, specializarea engleză, dar şi una de doctor jurist de la Universitatea New York. Mai târziu, familia lui s-a mutat în Texas cu gândul de a pune bazele unei firme de avocatură sau ale unui alt tip de business.

    Kelleher şi unul dintre clienţii săi în avocatură, businessmanul cu origini texane Rollin King, precum şi bancherul John Parker au creat conceptul ce avea să devină ulterior Southwest Airlines pe un şerveţel de cocktail, într-un restaurant din San Antonio. De la naşterea companiei, în 1971, după ce au depăşit patru ani de dificultăţi din cauza competitorilor care au încercat să oprească ”decolarea“ businessului, Southwest a reuşit să ajungă la succes prin axarea pe oferirea de zboruri la preţuri reduse pentru pasageri, eliminând serviciile mai puţin necesare, precum şi sistemul de huburi folosit de alte companii aeriene în scopul construirii de trafic pe aeroporturi secundare precum Chicago-Midway (în loc de Chicago-O’Hare).

    În perioada sa ca CEO al Southwest, personalitatea colorată a lui Kelleher a creat o cultură corporativă care i-a făcut pe angajaţii Southwest bine cunoscuţi pentru relaxarea lor – deseori cântând anunţurile din timpul zborului, în ritmul unor cântece populare – dar şi pentru faptul că îşi iau totodată locul de muncă foarte în serios. Cât de diferită este cultura companiei a ieşit în evidenţă în cadrul unui eveniment din martie 1992: la scurt timp după ce Southwest a început să folosească motto-ul ”Just Plane Smart“ (un joc de cuvinte american, ce poate fi tradus – pur şi simplu inteligent), Stevens Aviation, care folosea mottoul ”Plane Smart“, a ameninţat compania cu un proces; în cele din urmă, conflictul a fost rezolvat printr-un meci de skandenberg.

    Southwest este numită în mod constant în topul celor mai admirate corporaţii din Statele Unite, clasament realizat de revista Fortune. Aceeaşi publicaţie l-a numit pe Herb Kelleher cel mai bun CEO din Statele Unite. Pe 19 iulie 2007, Southwest Airlines a anunţat că Kelleher va părăsi rolul de preşedinte al companiei şi va demisiona totodată din consiliul director al companiei în mai 2008, chiar dacă va rămâne angajat full time al acesteia pentru încă cinci ani. |n cele din urmă, Kelleher a renunţat la preşedinţia companiei pe 21 mai 2008. Imediat după, Southwest Airlines şi-a numit CEO-ul, Gary C. Kelly, în rolul de  preşedinte al consiliului de directori ai companiei.

    În iulie 2010, Kelleher a fost numit preşedinte al Băncii Federale din Dallas, după o perioadă în care a fost preşedinte adjunct; mandatul lui a expirat în 2013.

  • Zamfirescu Racoţi & Partners a lansat o campanie de conştientizare a traumelor prin care trec copiii captivi în divorţul părinţilor

    Principalele probleme ridicate în cadrul evenimentului de către specialiştii prezenţi, reprezentanţi ai Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Drepturilor Copilului şi Adopţie (ANPDCA), judecători, avocaţi şi psihologi s-au referit la numărul sporit de cazuri de alienare parentală, la necesitatea menţinerii relaţiilor cu ambii părinţi de către copii, atât pe parcursul divorţului, cât şi după separare, la importanţa aportului specialiştilor în regăsirea căilor de comunicare cu copiii sau în depăşirea unui divorţ.

    Printre temele abordate în cadrul evenimentului, s-au numărat următoarele idei: 

    • Copilul este văzut de cele mai multe ori doar ca o armă pentru rezolvarea solicitărilor părinţilor;
    • Avocatul trebuie să fie primul care cenzurează, dacă este nevoie, pornirile abuzive ale clienţilor, chiar cu riscul de a fi concediat;
    • Este foarte important ca avocatul să reuşească să convingă propriul client şi apoi instanţa de judecată că în dispută sunt drepturi ale copilului;
    • Judecătorii au sarcina de a responsabiliza părinţii, care, nu de puţine ori, pun pe umerii copilului responsabilitatea tranşării conflictului;
    • Principiile de care judecătorii trebuie să ţină cont în permanenţă vizează interesul superior al copilului, ascultarea opiniei copilului şi luarea în considerare a acesteia atunci când se impune în raport de vârstă şi de gradul de maturitate, stabilitatea şi continuitatea, dar şi principiul de protecţie împotriva abuzului;
    • Numărul persoanelor care suferă de tulburări de personalitate este în creştere şi este foarte posibil ca părinţii care nu reuşesc să ajungă la un acord şi se luptă în instanţă să sufere de astfel de tulburări;
    • Defăimarea celuilalt părinte maximizează riscul apariţiei alienării;
    • Părinţii implicaţi în divorţ trebuie să îşi privească copiii ca pe un obiectiv, nu ca pe un mijloc. Majoritatea părinţilor îşi folosesc copiii în astfel de dispute pentru a plăti nişte poliţe sau pentru a-şi satisface propriile nevoi emoţionale.

    La finalul evenimentului, reprezentanţii Direcţiilor Generale pentru Protecţia  Drepturilor Copilului şi Adopţie au solicitat mai multe studii de caz şi statistici pe care să îşi întemeieze munca. Părinţii divorţaţi, mulţi dintre ei confruntându-se cu alienarea copilului lor, au reclamat legea lacunară, care nu prevede vreo cale prin care părinţii să fie obligaţi să se înţeleagă, posibilitatea medierii fiind exprimată ca o recomandare. În plus, deşi România recunoaşte fenomenul alienării parentale ca formă de abuz psihologic sever asupra copilului, în fapt, acest lucru este foarte greu de dovedit în instanţă. Legislaţia nu sancţionează în mod direct persoanele care se fac vinovate de acest abuz, recomandând doar şedinţe de psihoterapie pentru înlăturarea consecinţelor abuzului sau creşterea duratei, a numărului de întâlniri dintre copil şi părintele denigrat.

  • Oraşul unde CHIRIA este atât de MARE încât o firmă preferă să îşi aducă angajaţii la muncă cu AVIONUL PRIVAT

    Chiria este atât de scumpă în regiunea Bay Area (San Francisco, Oakland, San Jose), încât firma de avocatură Patterson and Sheridan, cu sediul în Houston, a achiziţionat un avion cu nouă locuri pentru a transporta avocaţii la clienţii din Bay Area odată pe lună.

    Deşi avionul a costat 3 milioane de dolari, firma susţine că e mai ieftin decât angajarea unor avocaţi din zonă sau decât relocarea avocaţilor din Houston.

    “Tinerii pe care vrem să-i angajăm au aşteptări şi pretenţii foarte ridicate”, a declarat Bruce Patterson, partener al firmei de avocatură, care adaugă că de multe ori angajaţii nu-şi permit o maşină deoarece chiria este atât de mare.

    Confom Zillow, în medie o persoană plăteşte chirie 4,450 de dolari pe lună în San Francisco, iar o casă în acest oraş costă puţin sub 1,2 milioane de dolari.

    Fiecare zbor costă compania în jur de 1900 de dolari per pasager plus alţi 2500 de dolari pe oră, drept costuri operaţionale. Reprezentanţii firmei spun că pot oferi servicii mai ieftine deoarece chiria este cu 43% mai ieftină, salariile cu 52% mai mici, iar competiţia pentru talent este mai puţin feroce. 

  • Chiria este atât de scumpă în acest oraş încât o companie a preferat să cumpere un avion cu 3 milioane de dolari pentru transportul angajaţilor decât să-i acomodeze în localitate

    Chiria este atât de scumpă în regiunea Bay Area (San Francisco, Oakland, San Jose), încât firma de avocatură Patterson and Sheridan, cu sediul în Houston, a achiziţionat un avion cu nouă locuri pentru a transporta avocaţii la clienţii din Bay Area odată pe lună.

    Deşi avionul a costat 3 milioane de dolari, firma susţine că e mai ieftin decât angajarea unor avocaţi din zonă sau decât relocarea avocaţilor din Houston.

    “Tinerii pe care vrem să-i angajăm au aşteptări şi pretenţii foarte ridicate”, a declarat Bruce Patterson, partener al firmei de avocatură, care adaugă că de multe ori angajaţii nu-şi permit o maşină deoarece chiria este atât de mare.

    Confom Zillow, în medie o persoană plăteşte chirie 4,450 de dolari pe lună în San Francisco, iar o casă în acest oraş costă puţin sub 1,2 milioane de dolari.

    Fiecare zbor costă compania în jur de 1900 de dolari per pasager plus alţi 2500 de dolari pe oră, drept costuri operaţionale. Reprezentanţii firmei spun că pot oferi servicii mai ieftine deoarece chiria este cu 43% mai ieftină, salariile cu 52% mai mici, iar competiţia pentru talent este mai puţin feroce. 

  • Cât costă înregistrarea unei mărci în România

    La această sumă se adaugă onorariul consilierilor în proprietate industrială care asistă clientul în procedura de înregistrare. În situaţia în care apar opoziţii/contestaţii, costurile totale ale înregistrării cresc. Reînnoirea protecţiei mărcii duce la un cost suplimentar în jurul sumei de 1700 de lei dacă reînnoirea se realizează în timpul perioadei de protecţie sau în jurul sumei de 2.500 de lei dacă reînnoirea se realizează după expirarea protecţiei iniaţiale, după cum explică avocatul.

    România se clasează pe ultimele locuri în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte preocuparea pentru protejarea proprietăţii intelectuale: conform datelor comunicate anul trecut de către Eurostat cu ocazia Zilei Internaţionale a Proprietăţii Intelectuale (26 aprilie), România are al doilea cel mai mic număr de mărci pe cap de locuitor înregistrate la nivel european, după Croaţia. În 2015, numărul noilor mărci româneşti cu protecţie internaţională era de 79, în timp ce în Germania, acest număr a depăşit 4.400, potrivit informaţiilor publicate de site-ul World Intellectual Property Office. 

    „În ultimii ani am sesizat o creştere a preocupării pentru protejarea proprietăţii intelectuale în România, iar această tendinţă se datorează în special dificultăţilor cu care s-au confruntat companiile din piaţa locală sau chiar a pierderilor suferite din cauza incapacităţii de a-şi dezvolta afacerile sau de a exploata rezultatele unui business neprotejat în acest sens”, observă Monica Stătescu, Ea spune că în ultimul timp a crescut preocuparea pentru protecţia drepturilor de autor, în special cu privire la produsele software, precum şi pentru protecţia know-how-ului. „Pe măsură ce societatea noastră se digitalizează şi automatizează din ce în ce mai mult, valoarea economică a produselor IT devine tot mai evidentă, după cum devine evidentă şi nevoia de a o proteja, inclusiv din perspectiva juridică”, spune Stătescu.

  • PeliFilip asistă Ministerul Finanţelor Publice în emisiunea de euroobligaţiuni în valoare de 1 miliard de euro

    „Noua emisiune de euroobligaţiuni reflectă credibilitatea de care se bucură în acest moment pe plan extern România şi confirmă încrederea mediilor investiţionale în fundamentele economiei româneşti. Ne face plăcere să ne implicăm în proiecte de o asemenea anvergură alături de Ministerul Finanţelor Publice”, a declarat Alexandru Bîrsan, partener PeliFilip.

    Oferta a atras investitori locali, dar şi internaţionali, atât din Europa şi SUA, fiind suprasubscrisă de mai mult de două ori.

    Echipa PeliFilip care a asistat Ministerul Finanţelor Publice în acest proiect a fost coordonată de Alexandru Bîrsan, partener PeliFilip, alături de Ana Andreiana şi Monica Stătescu, avocaţi seniori şi le-a inclus pe Andreea Banică şi Ana-Maria Ghineţ, avocaţi colaboratori.PeliFilip are una dintre cele mai dinamice practici de Finanţări şi Pieţe de Capital din România. Echipa de avocaţi include specialişti cu un palmares bogat dobândit în cadrul unor tranzacţii complexe desfăşurate atât pe plan intern, cât şi internaţional.

    PeliFilip este una din societăţile de avocatură de top din România care furnizează asistenţă de cea mai înaltă calitate în practic toate ramurile de drept relevante pentru afaceri care operează în România sau care vizează România. Specializaţi în proiecte complexe care implică o abordare inovativă, avocaţii PeliFilip au experienţă elocventă în mai multe domenii, cum ar fi infrastructură şi concesiuni, fuziuni şi achiziţii, energie, drept societar, imobiliar, concurenţă, finanţări şi piaţă de capital dar şi dreptul muncii

  • Opinie Anca Zegrean, senior associate în cadrul firmei de avocatură Biriş Goran: Probleme vechi, circumstanţe noi

    În anul 2000, Consiliul European făcea publice rezultatele unui studiu asupra amplitudinii fenomenelor de bullying şi de mobbing la locul de muncă, pe teritoriul comunitar. Cifrele erau îngrijorătoare: peste 9% dintre europeni fuseseră victimele unor acţiuni de bullying sau de mobbing în ultimele 12 luni, iar pierderile generate de consecinţele acestora erau estimate în zona a 20 miliarde de euro.

    Deşi în majoritatea statelor membre legislaţia muncii, coroborată cu prevederile constituţionale asupra drepturilor individuale, precum şi cu ceva mai recent introdusa legislaţie care combate hărţuirea sau discriminarea, ar trebui să acopere şi problematica bullyingului sau a mobbingului, din anul 2000 a început să se contureze ideea clară a necesităţii unei definiri şi individualizări a acestui tip de problematică.

    De unde această necesitate? După părerea mea, problematica hărţuirii psihologice (care subsumează bullyingul şi mobbingul) este nuanţată şi nu poate fi identificată, prevenită şi combătută prin aceleaşi mijloace ca şi celelalte tipuri de hărţuire sau discriminare.

    Şi asta ne duce la însăşi definirea bullyingului, aşa cum apare în majoritatea documentelor Comisiei Europene: ”un comportament repetitiv şi nerezonabil îndreptat împotriva unui angajat sau unui grup de angajaţi, cu efectul de a crea un risc la adresa sănătăţii şi siguranţei acestuia/acestora“. Comportamentul nerezonabil are ca scop umilirea, victimizarea, subminarea demnităţii şi autorităţii personale şi profesionale şi poate merge până la a deveni ameninţător la adresa individului. Riscurile pe care le creează acest tip de comportament nu se referă numai la sănătatea fizică a persoanei – de unde şi denumirea alternativă de hărţuire psihologică – ci includ sănătatea mentală şi psihologică a individului supus unui astfel de tratament.

    La rândul său, mobbingul este definit că acea situaţie în care un grup de salariaţi se coalizează împotriva unui individ din colectivul de salariaţi, pe care îl izolează şi pe care în mod constat îl umilesc, ridiculizează, critică. Se poate defini şi drept activitatea de bullying exercitată de un grup de salariaţi asupra unui coleg. Mobbingul ca formă a hărţuirii este favorizat în primul rând de atitudinea pasivă a conducerii şi de o politică de personal ineficientă. Din nefericire, în foarte multe cazuri pe care le-am instrumentat, chiar personalul implicat în management este fie iniţiatorul (prin incitarea subalternilor), fie unul dintre participanţii direcţi şi activi la activităţile de mobbing.

    Angajatorii nu sunt responsabili doar pentru aspectul fizic al condiţiilor de muncă pe care le oferă angajaţilor, ci şi pentru sănătatea mentală şi demnitatea acestora din urmă. Modul în care angajaţii interacţionează între ei, dar şi cu managementul companiei, ca de altfel şi atmosfera în genere de la locul de muncă, sunt la fel de importante ca şi asigurarea bazei tehnico-materiale şi a cadrului ocupaţional sănătos şi sigur impuse deja prin legile existente.

    Un alt motiv pentru care există necesitatea unei reglementări individualizate a fenomenelor de bullying şi de mobbing este acela că, după identificarea comportamentelor respective, legea ar trebui să ofere:

    • O definire cât mai aproape de exhaustiv a fenomenelor de bullying şi mobbing;

    • Obligativitatea angajatorului de a preveni, media şi pedepsi actele de bullying şi mobbing – de la introducerea politicilor interne în acest sens la adoptarea de clauze în contractul colectiv de muncă sau cel puţin în regulamentul intern, care să reflecte alinierea la principiile antihărţuire şi nediscriminării, sesiuni de informare în beneficiul angajaţilor, dedicarea unei structuri sau a unei persoane responsabile cu aplicarea politicilor interne adoptate în acest sens.

    • Stabilirea căilor de urmat în justiţie atunci când conflictul nu îşi găseşte o soluţie satisfăcătoare pe calea discuţiilor directe purtate între angajator şi angajat.

  • Astăzi, la Smart Business: Ovidiu Drugan şi Valentin Oeru, antreprenorii care şi-au transformat pasiunea pentru navigaţie într-un business invidiat de mulţi

    Set Sail deţine cea mai mare flotă de ambarcaţiuni din România (numărul acestora a ajuns la 10), iar veniturile afacerii s-au plasat la circa 250.000 de euro anul trecut.

    Ovidiu Drugan s-a molipsit de pasiunea pentru navigaţie de la tatăl său, care şi-a cumpărat o ambarcaţiune în anul 2000.  Au ajuns împreună la câteva zeci de ieşiri pe an şi fiind avocat, lumea glumea spunându-i că este yachtmen şi practică avocatura în timpul liber. În timpul crizei s-a adeverit acest lucru, pentru că a lăsat-o mai uşor cu avocatura, iar hobby-ul său a trecut la nivelul următor

    ”Am plecat la drum cu gândul de a oferi celor pasionaţi un început bun în ocupaţia de skipper (…). Nu a fost o decizie uşoară să renunţ la avocatură şi cel mai mult a cântărit faptul că în avocatură oamenii veneau trişti, supăraţi, iar în iahting toată lumea vine veselă şi pleacă veselă”, descrie Ovidiu Drugan decizia de a renunţa la avocatură. După câţiva ani l-a întâlnit pe Valentin Oeru, un cursant atât de pasionat încât şi-a dorit şi el să se alăture businessului. În 2013 au început astfel să cumpere bărci pentru închiriere – preţul celei mai scumpe achiziţionate până acum a ajuns la 160.000 de euro.

    ”Comunismul  a distrus iahtingul, a distrus în primul rând cluburile sportive, se considera că în jumătate de oră poţi să fugi în Bulgaria şi gata, ai scăpat, atunci s-a pus o frână puternică a domeniului. După comunism am început să ne mişcăm, dar greu, economia nu ne-a permis, apoi n-a fost infrastructură, există o barieră naturală în sensul că n-avem insule, iar plimbarea pe Marea Neagră este una costieră, de aceea s-a dezvoltat mult partea sportivă, iar regatele din România le depăşesc pe cele din ţări precum Italia sau Grecia”, a descris Valentin Oeru în cadrul emisiunii motivele pentru care România se află pe ultimele locuri din punctul de vedere al numărului de ambarcaţiuni.

    Mai multe detalii despre parcursul antreprenorial al celor doi şi despre proiectele lor viitoare veţi putea urmări astăzi, de la ora 15, în cadrul unei noi ediţii a emisiunii Smart Business. 

    Smart Business este o emisiune în care dorim să vi-i prezentăm pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar. Sunt talentaţi, pragmatici, depăşesc piedici şi îşi transformă ideile în branduri.