Un atelier din Paris, Rinck, a primit, de exemplu, comandă pentru o reproducere a unei mese de secol XVIII de la Versailles, cunoscută drept „Table des Muses”, dar cu mici modificări. Piesa de mobilier livrată, care a costat echivalentul a 56.000 de dolari, a fost rotundă şi nu pătrată ca originalul şi a fost decorată cu trei muze, cu chipul fiicelor clientului, scrie New York Times. Altcineva şi-a dorit o uşă de alamă lustruită, grea de aproape 250 de kilograme, pe care i-a realizat-o o firmă din Philadelphia, Amuneal, în colaborare cu un designer din Los Angeles, Adam Hunter, uşa fiind instalată la camera de refugiu dintr-o zonă a casei străjuită de un robot din serialul „Lost in Space” din anii ’60. Un rus bogat şi-a dorit un candelabru de vis pe care să-l instaleze în zona scării din casa sa, apelând pentru asta la compania franceză producătoare de cristal Saint Louis. Candelabrul rezultat este înalt de aproape 10 metri, are 12 straturi, cântăreşte mai bine de 2.500 de kilograme şi are 3.000 de elemente de cristal şi 220 de becuri.
La rândul său, un arhitect american, Tom Kundig, a proiectat o casă în San Juan Islands din statul american Washington construită pe un afloriment şi parţial acoperită de stânci, care dă impresia privitorului că răsare din piatră.
Tag: american
-
Ca la nimeni altul: ce obiecte de artă mai caută bogaţii lumii
-
Cine este adevăratul fondator al companiei Oracle şi ce a făcut el până la Larry Ellison
Deşi numele „Larry Ellison” le vine tuturor pe buze când se vorbeşte de compania Oracle, un alt antreprenor a pus umărul la fondarea acesteia înainte ca magnatul american să ajungă în echipa fondatorilor. Este vorba de Bob Miner, primul inginer al companiei.
Robert Nimrod „Bob“ Miner s-a născut pe 23 decembrie 1941 în Cicero, Illinois, într-o familie cu cinci copii. Părinţii săi proveneau din Ada, un sat din provincia Azerbaidjanul de Vest din Iran, şi migraseră în SUA în anii ’20. El a absolvit în 1963 facultatea de matematică din cadrul Universităţii din Illinois.
În 1977, în timp ce lucra într-o companie de electronice, Ampex, Bob Miner l-a cunoscut pe Larry Ellison, fiind supervizorul acestuia. La scurt timp după aceea, antreprenorul a părăsit Ampex pentru a înfiinţa o companie numită Software Development Laboratories, alături de Ed Oates şi Bruce Scott; câteva luni mai târziu li s-a alăturat şi Ellison. Din 1977 până în 1992, Bob Miner a condus proiectarea şi dezvoltarea produselor pentru sistemul de gestionare a bazelor de date relaţionale Oracle. În decembrie 1992, el a părăsit acest rol şi a pornit o mică secţie de tehnologie avansată în cadrul companiei. Antreprenorul a rămas membru al consiliului Oracle până în octombrie 1993.
La începuturile companiei, Bob Miner a fost inginerul principal şi, ca şef al departamentului de inginerie, stilul său de conducere a contrastat puternic cu al lui Larry Ellison, care a cultivat o cultură a vânzărilor agresive, cu care Miner nu a fost de acord, el fiind de părere că este greşit ca oamenii să muncească până la ore extrem de târzii şi că ar trebui să petreacă mai mult timp cu familiile. Potrivit lui Ellison, Miner a fost „loial oamenilor înaintea companiei”.
În 1993 Bob Miner a fost diagnosticat cu mezoteliom pleural, o formă rară de cancer pulmonar cauzat de expunerea la azbest. A murit pe 11 noiembrie 1994, la vârsta de
52 de ani, vegheat de soţia sa, Maria, şi de cei trei copii ai lor, Nicola, Justine şi Luke. A lăsat familiei acţiunile sale din cadrul companiei, pe atunci în valoare de 600 de milioane de dolari. Până în anul 2014 familia Miner reuşise să ajungă la o avere de 1,1 miliarde de dolari, fiind inclusă în topul celor mai bogate familii din SUA; a fost însă exclusă din clasament un an mai târziu. După moartea antreprenorului, Mary Miner a pus bazele Oakville Ranch Vineyards, o cramă în Napa, California. Fundaţia caritabilă a familiei a făcut o serie de donaţii către instituţiile de artă şi educaţie din San Francisco.
Anul trecut, Oracle a înregistrat venituri de peste 39 de miliarde de dolari şi un profit de aproape 4 milioane. În prezent, compania are o echipă de circa 136.000 de angajaţi şi este clasată pe poziţia 81 în topul Fortune 500. Larry Ellison, care până în 2014 a condus businessul din rolul de CEO, deţine acum funcţia de preşedinte şi CTO. Antreprenorul s-a alăturat în 2018 şi conducerii Tesla, după ce a cumpărat o serie de acţiuni în companie, în valoare de 3 milioane de dolari. În prezent, averea sa se ridică, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, la 53,3 miliarde de dolari. -
Doctor american anunţă că cercetătorii au descoperit un nou mod de testare a coronavirusului
Doctorul Nicole Saphire, expert american, a declarat într-un interviu acordat Fox News, că specialiştii în epidemiologie sunt aproape de realizarea unui nou tip de test care să detecteze infecţia cu coronavirus.
Dr. Nicole Saphire, expert american, a declarat intr-un interviu acordat Fox News, că specialiştii în epidemiologie sunt aproape de realizarea unui nou tip de test care să detecteze infecţia cu coronavirus.
„Dacă nu putem detecta patogenul, putem detecta anticorpii pe care îi generează organismul ca răspuns la infectare. Asta ar însemna să detectăm şi persoanele asimptomatice ori pe cele cu imunitate la virus. Totuşi, trebuie să fim atenţi, pentru că nu ştim dacă cei vindecaţi se pot îmbolnăvi din nou. Este deocamdată o teorie că pacienţii vindecaţi dezvoltă imunitate. De asemenea, dacă o dezvoltă”, a declarat Nicole Saphire la Fox News.
-
În sfârşit: Administraţia Trump şi Senatul american au bătut palma pentru pachetul de 2.000 miliarde dolari care ar trebui să salveze economia SUA în criza COVID-19
Administraţia Trump şi Senatul american au ajuns la un acord la începutul zilei de miercuri pentru a lansa un stimul economic de 2.000 miliarde dolari ca răspuns la efectele crizei COVID-19.
„În sfârşit, avem un acord”, a anunţat Mitch McConnell, liderul majorităţii din Senat, printr-o postare pe Twitter.
El a promis că pachetul va grăbi acordarea de asistenţă financiară pentru populaţie, prin cecuri trimise gospodăriilor, va spori asigurarea de şomaj, va aduce sute de miliarde de dolari în credite de urgenţă pentru businessuri mici, şi va asigura mai multe resurse pentru spitale şi echipamente medicale, potrivit CNBC.
Senatul american nu a publicat încă termenii finali ai acordului. O variantă care se negocia marţi arăta că plăţile directe către populaţie s-ar ridica până la 1.200 dolari de persoană, 2.400 per cuplu căsătorit şi 500 de dolari per copil. Acest ajutor scade dacă o persoană câştigă mai mult de 75.000 de dolari pe an, sau dacă un cuplu câştigă mai mult de 150.000 de dolari.
Acea variantă mai stipula un fond de 350 miliarde dolari pentru businessuri mici care au nevoie de ajutor pentru a rezista crizei.
-
Patru senatori au vândut acţiuni în valoare de milioane de dolari, chiar înainte ca bursele să se prăbuşească
Patru senatori american au vândut acţiuni în valoare de milioane de dolari pe măsură ce guvernul era informat în legătură cu ameninţarea coronavirusului, chiar înainte ca pieţele bursiere să înceapă să se prăbuşească, potrivit unui articol publicat de Daily Mail, care se bazează pe informaţii preluate din New York Times şi The Daily Beast.
Republicanii Richard Burr, Kelly Loeffler şi James Inhofe, împreună cu senatorul democrat Dianne Feinstein, au vândut acţiuni totale în valoare de 11 milioane de dolari între sfârşitul lui ianuarie şi începutul lui februarie, potrivit surselor citate.Burr, preşedinte al Comitetului de Servicii de Inteligenţă al Senatului, care a fost direct informat în legătură cu coronavirusul, a vândut acţiuni în valoare de până la 1,7 milioane de dolari, inclusiv în hoteluri.Feinstein, membru al aceluiaşi comitet, ar fi vândut acţiuni în valoare de aproximativ 6 milioane de dolari, Loeffler – până la 3,1 milioane de dolari, începând cu ziua în care a fost informat, în calitatea sa de membru al Comisiei pentru Sănătate. James Inhofe a vândut acţiuni până la 400.000 de dolari, inclusiv în imobiliare.Potrivit Daily Mail, Loeffler şi Feinstein s-au apărat, spunând că acţiunile pe care le deţin sunt administrate de manageri de fonduri şi nu au niciun control asupra lor, în timp ce Burr şi Inhofe nu au comentat. -
Vestuţe pentru muzeu
Un muzeu din Minneapolis însă, Minneapolis Institute of Art, a decis să expună lucrări pe coloanele de la intrare, scrie CNN. Acesta a acoperit coloanele cu o instalaţie de artă semnată de artistul de origine chineză Ai Weiwei şi formată din 2.400 de veste de salvare purtate de refugiaţii care veneau din Turcia în Grecia şi care i-au fost donate de către autorităţile din Lesbos. Intitulată „Safe Passage”, instalaţia de artă doreşte să sublinieze pericolele călătoriei migranţilor înspre Europa şi a mai fost expusă şi pe acest continent, fiind adusă în metropola americană deoarece statul în care se află aceasta, Minnesota, este statul american cu cel mai mare număr de refugiaţi pe cap de locuitor.
-
Jack Welch, cel mai mare manager american al secolului XX, a murit la 84 de ani
Jack Welch, directorul executiv din timpul celei mai bune perioade din istoria General Electric, a murit la vârsta de 84 de ani. Welch fost CEO în cadrul GE din 1981 până în 2001, perioadă în care valoarea companiei a crescut de la 12 la 410 miliarde de dolari, conform CNBC.
Welch a murit duminică acasă, înconjurat de soţie şi familie. Cauza decesului a fost un blocaj renal, spune soţia.
Sub conducerea lui Welch, GE a devenit a doua cea mai valoroasă companie, după Microsoft. În această perioadă, Welch a câştigat titlul de „managerul secolului”, însă în ultimii ani averea acestuia a avut extrem de mult de suferit.
Cât timp a fost la conducere, Welch a extins gigantul industrial spre servicii financiare şi de consultanţă. GE Capital Bank a fost fondat doar la 7 ani după ce a venit la cârmă. Printre cele mai importante achiziţii se numără RCA – părintele NBC – şi firma de brokeraj Kidder Peabody.
De altfel, Welch a simplificat birocraţia din interiorul conglomeratului, dându-le mână liberă managerilor să facă orice fel schimbări pe care le consideră benefice companiei.
Welch a inventat termenul de „curbă a vitalităţii”, în care managerii sunt clasaţi în trei categorii. Grupul „A”, adică primii 20%, este „plin de pasiune şi determinat să pună lucrurile în mişcare”. Grupul „B”, 70%, este esenţial în ceea ce priveşte buna funcţionare a companiei şi trebuie încurajaţi să se alăture grupului „A”. La final, este grupul „C”, al „celor care trebuie să plece”, spunea Welch în 2001 în cartea sa, ”Jack: Straight From the Gut”.
-
Copacii stau în calea Tesla
Producătorul american de autovehicule electrice şi-a anunţat în luna noiembrie a anului trecut intenţia de a construi o gigafabrică în Grunheide, în statul Brandenburg din estul Germaniei.
Hotărârea judecătorească vine după ce autorităţile de mediu au dat undă verde pentru a curăţa 92 de hectare de pădure pentru uzină. Plângerea a fost depusă de un grup ecologist local, numit Gruene Liga Brandenburg (Liga Verde Brandenburg). Sute de localnici au protestat faţă de ameninţarea pe care fabrica o reprezintă pentru fauna sălbatică locală şi aprovizionarea cu apă. Tesla are în prezent două gigafabrici, în Statele Unite şi una în Shanghai, China.Anul acesta, Tesla a depăşit grupul Volkswagen ca valoare de piaţă, devenind al doilea cel mai valoros constructor auto din lume, după ce acţiunile sale au crescut puternic ducând compania lui Elon Musk la peste 100 de miliarde de dolari, informează BBC. -
Povestea unui american pasionat de fitness care a ajuns milionar la 27 de ani: „E mult mai uşor să faci bani decât să economiseşti”
Tanner Chidester, un milionar din Statele Unite, şi-a construit două afaceri de şapte cifre – Fir Warrior şi Elite CEOs – înainte să împlinească 30 de ani, scrie CNBC.
„Drumul încet spre prosperitate stă în economii. La sfârşitul zilei, e mult mai uşor să faci bani decât să economiseşti”, spune Chidester.
Milionarul a fost pasionat de fitness de când era mic, aşa că a decis să îşi creeze un sistem personalizat de fitness şi nutriţie pentru clienţi – Fit Warrior. Astfel, la 22 de ani, a renunţat la facultate în ultimul an şi a început să pună bazele programului.
„Impune-ţi ţeluri non-negociabile. Dacă ţelul tău este să devii milionar în zece ani, descoperă câţi bani trebuie să câştigi într-un an, o lună sau o săptămână pentru a putea ajunge acolo. Când pui totul atât de simplu pe hârtie, nu mai pare atât de înfricoşător. Majoritatea oamenilor îţi impun ţeluri măreţe, însă nu cunosc cifrele şi statisticile care îi pot ajuta să îşi atingă obiectivele, aşa că totul devine insondabil şi copleşitor”
În primii doi ani, a încasat doar 2.000 de dolari, lucrând între timp la un restaurant pentru a fi în stare să îşi plătească facturile. A început să aibă rezultate abia după ce a terminat cursurile unui program despre cum îţi poţi construi un business online.
„Atunci am învăţat că oamenii pot plăti până la 1.500 de dolari pentru un serviciu, în timp ce eu îmi vindeam programul de fitness pentru doar 40 de dolari.”
Odată ce a început să crească preţurile programului de antrenament, a început să înţeleagă potenţialul ideii pe care o avusese, câştigând 10.000 de dolari în prima săptămână. Ulterior, a ajuns să câştige între 30.000 şi 50.000 de dolari pe lună, iar până la 27 de ani atinsese deja 1 milion de dolari.
În plus, a lansat o nouă companie, Elite CEOs, prin care oferă un program de business training pentru oamenii de afaceri.
„Oamenii se luptă cu faptul că nu îşi pot vinde produsul la un preţ suficient de mare pentru a-şi schimba situaţia financiară. Dacă ai un produs sau un serviciu de 100 de dolari, va trebui să vinzi o tonă de unităţi pentru a te putea descurca. Dar dacă vinzi un serviciu pentru 1.500 de dolari, nu va trebui decât să vinzi patru sau cinci pe lună şi vei atinge şase cifre pe an”, spune Chidester.
-
După şase ani de tăcere, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vorbesc despre ce înseamnă, cu adevărat, o tranzacţie cu Facebook. Unele momente au fost exact ca în desenele animate
Cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail – care era în 2014 cel mai valoros produs al industriei de IT din România – au confirmat pentru prima oară – în cadrul unei discuţii filmate şi publicate chiar de ei – faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch. Ce alte detalii a inclus una dintre cele mai mari tranzacţii din IT-ul românesc?
După şase ani de la tranzacţia prin care Facebook a cumpărat LiveRail – o platformă de publicitate online care îşi are originile în Cluj – cei doi români care au fost cofondatori în cadrul start-up-ului au dezvăluit în premieră detalii spectaculoase despre tranzacţia care a făcut valuri în 2014, inclusiv că au cerut gigantului condus de Mark Zuckerberg 1,1 miliarde de dolari pe ideea lor, însă iniţial oferta americanilor a fost de doar 78 de milioane de dolari. Sergiu Biriş şi Andrei Dunca, cei doi români implicaţi în construcţia LiveRail au confirmat pentru prima oară şi faptul că valoarea tranzacţiei cu Facebook a fost într-adevăr de o jumătate de miliard de dolari – la cât fusese estimată la acea dată de portalul american TechCrunch.
Andrei Dunca, un personaj puţin cunoscut în România, care a început să lucreze în anul 2007 în Cluj la dezvoltarea LiveRail şi mai apoi a plecat în Londra şi San Francisco pentru a continua dezvoltarea produsului, a povestit în cadrul unei ediţii a emisiunii „Neascultătorii” realizate online de Sergiu Biriş, fostul său partener în construcţia start-up-ului, detalii în premieră despre dezvoltarea produsului, negocierile cu Facebook, vânzarea companiei şi apoi despre închiderea proiectului şi experienţa în cadrul celei mai mari reţele sociale din lume chiar în campusul din Menlo Park. Până în prezent cei doi români implicaţi în construcţia şi dezvoltarea LiveRail au fost extrem de secretoşi în legătură cu acest subiect şi au oferit puţine detalii despre business şi tranzacţia cu Facebook.
LiveRail – o companie care s-a născut după ce britanicul Mark Trefgarne şi-a externalizat în Cluj dezvoltarea de software şi astfel i-a întâlnit pe Sergiu Biriş şi Andrei Dunca – a atacat o zonă de nişă la acea vreme, publicitatea în clipurile video, ajungând la momentul vânzării către Facebook la venituri anuale de 250 de milioane de dolari şi înregistrând profit, au dezvăluit în cadrul emisiunii cei doi români.
Iată principalele detalii ale afacerii LiveRail dezvăluite de cei doi în cadrul emisiunii „Neascultătorii”.
Negocieri ca în desene animate: „Vrem totul. Nu vă dăm nimic. Vrem ceva. OK, ne-am înţeles!”
Andrei Dunca povesteşte pentru prima oară în cadrul discuţiei câţi bani au cerut Facebook şi ce replică au primit. A fost ca în serialul de desene animate Family Guy, s-a amuzat acum Dunca.
Andrei Dunca: Este o scenă în Family Guy în care Peter negociază cu cineva, este o scenă superscurtă. Şi Peter zice „We want everthing (Vrem totul)”, primeşte ca răspuns „We give you nothing (Nu vă dăm nimic)”, iar atunci el zice „I want something (Vreau ceva)” (şi tranzacţia se încheie – n. red.). Cam aşa a fost şi la noi, noi am mers cu formulele noastre şi cu calculele noastre şi cu prezentarea noastră că vrem un miliard şi o sută de milioane de dolari. Nu, ei au venit cu formulele lor, cu calculele lor, cu justificările lor, cu (o ofertă de 78 de milioane – n. red.) .”
Sergiu Biriş: Oh, my God.
Emoţii în Hawaii – Facebook nu vrea să dea prea mult cash, va trebui să îi refuzăm
Andrei Dunca povesteşte şi cum negocierile cu Facebook au trecut prin mai multe momente critice, când totul părea că se va prăbuşi.
Andrei Dunca: Au fost multe momente în care vorbeam cu Mark Trefgarne şi spuneam că o să cadă tranzacţia, că nu o să se mai întâmple. Cel mai nasol a fost când eram în Hawaii, într-un un weekend prelungit de vineri până duminică, era ziua mea, împlineam 30 de ani şi am zis, chiar dacă eram în mijlocul negocierilor, că trebuie să plec trei zile, că nu mai pot aşa. Şi ştiu că conduceam şi mă sună Mark că am avut încă o discuţie şi (cei de la Facebook – n. red.) nu vor să facă niciun compromis şi că vesting schedule e prea lung şi că nu vor să facă compromisuri, că nu vor să dea cash prea mult şi că va trebui să spunem nu. Am spus OK, asta e.
Project Vertigo. La ce s-a uitat Facebook: a contat tehnologia, nu oamenii de vânzări, nu PR-ul. Prima dată totul a murit
Prima etapă a negocierilor cu Facebook s-a concentrat pe evaluarea tehnologiei LiveRail, după care a urmat discuţia despre bani. Firma pornită în Cluj a fost aleasă dintr-un număr total de peste 40 de firme aflate pe radarul Facebook.
Andrei Dunca: Cam în perioada respectivă – în toamna lui 2013, deci cam cu 9 luni înainte de achiziţia finală – am început să avem discuţii cu Facebook. Discuţiile au fost mai degrabă de curiozitate – poate (pentru) un eventual parteneriat fiindcă, na, Facebook era o platformă mare, cu o grămadă de utilizatori şi timp petrecut în reţea şi nu aveau nicio soluţie de video. Avea sens să discutăm să vedem dacă putem lucra împreună şi aşa mai departe. Am discutat puţin, nu s-a ajuns la nicio concluzie. Relaţia a murit după discuţia respectivă. Facebook s-a întors la noi prin ianuarie 2014: „Hai să povestim încă o dată că ne gândim la o achiziţie şi o să ne înâlnim cu 40 de companii şi voi sunteţi una dintre ele“.
În tot acest proces focusul s-a pus foarte mult pe tehnologie, voiau să vadă cine are tehnologia, cine are produsul, nu cine are echipa de vânzări sau de PR mai bună. Concluzia lor a fost că din toate cele 40 şi ceva de companii noi avem tehnologia cea mai bună. Am trecut printr-un due diligence foarte, foarte adânc şi foarte detaliat, ştiu că apogeul procesului a fost la un moment dat când tot managementul LiveRail – toţi cei de la C level şi VP level – timp de o săptămână am fost în birourile Facebook. Nu am apărut la noi la birou şi atunci toată lumea s-a întrebat ce se întâmplă. A trebuit să găsim scuze, că nu puteam să le zicem angajaţilor că asta se întâmplă, că era confidenţial. Am intrat şi în campusul Facebook prin altă clădire, sub un alt nume de companie, ca să nu se ştie cu cine discută. Eram Vertigo, project Vertigo – acesta era numele nostru de cod.Sergiu Biriş: Negocierile au început după due diligence, nu a fost pus un preţ pe masă dinainte.
Primele oferte de achiziţie au venit în 2012-2013. Ne-am dat seama că trebuie să vindem unui gigant
Compania a purtat negocieri de vânzare aproximativ doi ani până la achiziţia de către Facebook, a dezvăluit Andrei Dunca. El a precizat pentru prima dată şi câţi bani făcea compania la momentul vânzării.
Andrei Dunca: Am avut mai multe oferte de achiziţie în 2012 – 2013 fiindcă începea să existe puţină consolidare în piaţă şi erau jucătorii mijlocii care încercau să-şi consolideze activele şi produsele. Am avut câteva oferte dar foarte, foarte slabe. De genul acţiuni în companie care nu era publică – „monopoly money“ – oferte cash foarte, foarte slabe, şi nu le-am dat foarte multă atenţie. Dar ne-am dat seama odată cu creşterea aceasta exponenţială că ajungem la un punct în care nu există aşa multe opţiuni, pentru că vor exista doar 3-4 companii care ar putea să-şi permită să ne cumpere şi celelalte două variante ar fi fost IPO sau să vindem către private equity. Ideea de IPO era interesantă dar în continuare ne era puţin groază de tot overheadul care se adaugă pentru a ajunge o companie publică şi a continua să fii o companie publică. Varianta optimă era o vânzare către un player mare. Ce opţiuni aveam – doar Google, Microsoft, Facebook, deci nu prea erau foarte multe variante. În 2014 am făcut cam 250 de milioane de dolari venituri. În 2013 probabil 80-90 mil. dolari. Eram profitabili din primăvara lui 2013. Deci eram deja profitabili de un an.
Sergiu Biriş: Deci făceaţi 250 de milioane de dolari pe an şi eraţi profitabili. Asta dă o perspectivă.
Emoţii cu banii. Şi dacă nu ne mai dau tot?
Discuţia dintre Biriş şi Dunca atinge şi subiectul sensibil al banilor primiţi de la Facebook şi emoţiile că suma nu va fi încasată în totalitate după ce americanii au decis să închidă proiectul LiveRail.
Sergiu Biriş: A deal is a deal, banii s-au luat, dar e foarte ciudat să vezi din exterior că pur şi simplu după ce ai muncit atâta, ai trecut prin due diligence, o grămadă de detalii, de frustrări, de nopţi nedormite, până la urmă, pică – nu pică, iese – nu iese, ajungi acolo, eşti la Facebook şi apoi boop.
Andrei Dunca: Nici partea cu banii nu este foarte optimistă, să zic aşa, în sensul că ei nu au plătit toţi banii deodată, nimeni nu plăteşte toţi banii deodată. O grămadă din valoarea totală a fost împărţită pe un vesting schedule de 3 ani sau 4 ani, în funcţie de cât rămâi în companie. Vreo 20% din valoarea totală în escrow în caz că sunt probleme cu fraude si alte probleme legale timp de 18 luni, deci un an şi jumătate o grămadă de bani sunt în escrow, şi te întrebi: dacă nu mai este LiveRail şi nu mai lucrăm pe LiveRail, mai primim banii ăia? Nu îi mai primim, care e faza? Deci complicat.
Ceva „destul de nasol”, când banii se terminaseră şi nimeni din Silicon Valley, în plină criză, nu mai răspundea la mailuri şi telefoane. „Dădusem deja 40% din companie”
În plină criză, compania rămăsese fără bani şi nu reuşea să facă rost de alţii. Aşa a ajuns fondul care a dat primii bani firmei să ajungă la 40% din firmă din doar câteva runde.
Andrei Dunca: Prima finanţare de 500.000 de dolari ne-a ajuns până în toamna lui 2009, un an şi un pic, în mijlocul recesiunii. Foarte, foarte greu nu doar să faci rost de bani, să te întâlneşti cu VC-uri, nimeni nu răspundea la mailuri, la telefoane, nimeni nu avea apetit de investiţie şi a fost destul de greu. Ţin minte că eu şi Mark nu ne-am mai plătit salariile de la un moment dat. I-am dat nişte bani împrumut lui Mark să-şi plătească chiria. Destul de nasol. Am avut noroc că Pond Ventures, investitorul nostru iniţial, a fost de acord, în momentul în care au văzut că nu există nimeni altcineva, au fost de acord să continue să investească doar ei, deşi nu e recomandabil să tot meargă aceiaşi investitori fără participare externă. Dar au crezut în produs, în echipă şi în misiunea noastră şi au continuat să investească. (Au fost – n. red.) termeni foarte buni pentru ei la momentul respectiv şi practic cred după primele două runde deja dădusem peste 40% din companie. Aveam venituri mici, nu destul cât să desenăm nişte grafice interesante. Cred că veniturile erau la nivelul miilor de dolari, deci destul de puţin.
Cum moare o achiziţie de o jumătate de miliard de dolari: a plecat susţinătorul nostru în altĂ echipă. „Am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi”
Discuţia face lumină în premieră şi asupra motivului care a determinat Facebook să închidă LiveRail după ce a plătit o jumătate de miliard de dolari pe această tehnologie.
Sergiu Biriş: Dacă te uiţi din afară la asta, zici What the fuck?, ăştia dau juma’ de miliard pe tehnologia asta şi după doi ani o închid şi nu o mai folosesc. De ce? Cum s-a ajuns acolo?
Andrei Dunca: Problema este că orice achiziţie de genul acesta are un sponsor, sau o echipă internă care sponsorizează ideea, adică ei din intern merg la leadership şi spun că vrem să cumpărăm compania asta fiindcă ne ajută pe strategia respectivă. Şi noi am avut sponsori un director care a fost foarte angajat să se întâmple achiziţia. Totul a fost ok în timpul negocierilor şi due diligence şi toată lumea era pe aceeaşi lungime de undă. La 3 – 6 luni după achiziţie persoana respectivă s-a mutat intern în altă echipă, s-a mutat din Menlo Park în Londra pe un alt produs Facebook. Au venit persoane noi care au întrebat: „Ce facem aici?, Despre ce este vorba? A, păi nu ştiu, chiar asta să fie strategia, nu e cam complicat?, hai să facem altceva.“ Deci ne-am pierdut „internal champion“şi nu am avut niciunul dintre noi experienţa politicilor ăstora corporatiste, nu am ştiut cum să navigăm problemele de genul acesta, am fost pur şi simplu nervoşi şi frustraţi şi ne-a fost foarte greu să trecem peste ideea că LiveRail nu mai este copilul nostru.