În 2016, statele membre ale Uniunii Europene au cheltuit peste 300 de miliarde de euro pe cercetare şi dezvoltare. Ca procentaj din PIB, valoarea a rămas constantă faţă de anul precedent: 2,03%. Faţă de 2006, investiţiile în cercetare şi dezvoltare au crescut: procentajul mediu pe toate statele membre UE se situa la 1,76% din PIB. Cele mai mari procentaje din PIB alocate cercetării s-au înregistrat în Suedia (3,25%), Austria (3,09%) şi Germania (2,94%). La capătul opus s-au situat Letonia (0,44%), România (0,48%) şi Cipru (0,5%). Cu alte cuvinte, cerceterea şi dezvoltarea nu sunt o prioritate pentru România.
Peste 150 de invitaţi au participat la cea mai recentă conferinţă organizată de Business MAGAZIN pe tema inovaţiei. Cu acest prilej a fost lansat şi catalogul dedicat, ajuns la a patra ediţie, care a plecat de la o observaţie realizată în baza unor informaţii de Institutul Naţional de Statistică: una din cinci companii din România a implementat, în perioada 2010-2012, un produs sau un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă. În 2014, valoarea totală a cheltuielilor pentru inovaţia de produse sau procese în România a fost de 3,43 de miliarde lei. În 2016, suma a fost puţin mai mare: 3,675 miliarde de lei pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, totalul cheltuielilor reprezentând 0,48% din Produsul Intern Brut (PIB), din care 0,27% pentru sectorul privat şi 0,21% pentru sectorul public, reiese din datele Institutului Naţional de Statistică.
Ponderea redusă a cheltuielilor cu cercetarea şi dezvoltarea în PIB, de circa 0,48%, ne aşază pe ultimul loc în Europa, iar cea mai recentă analiză a Comisiei Europene ne etichetează drept „inovator modest”, descriere în care se mai află doar Bulgaria.
BM: Ce este inovaţia şi de ce sunt românii inovatori modeşti?
Bogdan Pismicenco, Kaspersky Lab: N-aş spune că românii nu sunt inovatori. Dacă ne uităm în istorie, putem vedea că românii sunt o naţie de oameni inventivi şi inovatori. Sunt foarte multe lucruri de care ne bucurăm azi care au fost dezvoltate de români. Cred că în momentul de faţă nu avem cadrul necesar pentru a fi dezvoltată mai mult zona de inovare. Nu ştiu câte institute de cercetare mai există în România şi ce bani mai primesc, plus că, din punctul de vedere al mediului privat, cred că suntem mai degrabă priviţi ca o forţă de muncă mai ieftină decât vestul Europei, dar destul de calificată.
Din punctul nostru de vedere, al domeniului cybersecurity, inovarea trebuie să facă practic parte în fiecare zi din munca noastră, pentru că pe măsură ce devenim tot mai smart – smart city, smartphone, IoT – şi zona de ameninţări se dezvoltă cu aceeaşi rapiditate şi orice companie din acest domeniu trebuie să devină inovatoare. Dacă acum zece ani un antivirus era suficient pentru a ne simţi relativ în siguranţă, în ziua de azi este imposibil, mai ales pentru un IMM, să se bazeze pe o soluţie de securitate de tip antivirus, pentru că – am un exemplu care îmi place – e acel paradox al gardului înalt pe care îl ridicăm din ce în ce mai sus, ca să ne protejăm casa, dar dacă infractorul reuşeşte să intre pe sub pământ sau prin aer, poate stă chiar la noi în casă. De aceea trebuie să ai, pe lângă gard, o strategie de a descoperi infractorul şi de a opri imediat robinetul de scurgeri de date. Inovaţia în cybersecurity înseamnă dezvoltarea de soluţii, servicii care să pună la punct o întreagă strategie de securitate a unei companii.
În condiţiile în care provocările pe care le pun atacatorii cibernetici sunt atât de mari, credem că e absolut necesar să le anticipăm mişcările cu tehnologii inovatoare, dar şi să lucrăm împreună şi să avem încredere unii în alţii. Din punctul meu de vedere, inovaţia înseamnă şi să ai curajul de a fi primul dintr-o anumită industrie care setează lucrurile într-un anumit fel.
Din industria de securitate cibernetică, noi suntem cei care facem primul pas către o mai mare deschidere, cu Iniţiativa de Transparenţă Globală: ştim că încrederea este baza oricărei relaţii de colaborare dintre noi, furnizorii de soluţii şi servicii de securitate cibernetică, şi clienţii noştri – utilizatori casnici, IMM-uri, companii mari sau alte organizaţii.
Atunci când îţi încredinţezi infrastructura digitală unui furnizor, meriţi – mai mult, ai dreptul – la aceeaşi deschidere din partea furnizorului. Interesul nostru merge atât de departe încât suntem dispuşi să implicăm comunitatea de securitate cibernetică, la nivel internaţional – acceptăm şi chiar îi ajutăm să ne testeze şi să ne dea feedback, îi rugăm să se implice în validarea soluţiilor şi a proceselor noastre interne. Mai mult, putem chiar să furnizăm codul sursă pentru a fi evaluat de specialişti independenţi.
De la sărăcie cruntă la o avere de 3 miliarde de dolari. Aceasta este povestea lui John Paul DeJoria, fiu al unui imigrant italian si al unei grecoaice, care până la vârsta de 70 de ani a construit două imperii: John Paul Mitchell Systems, un producator de produse de lux pentru ingrijirea parului, si Patrón Spirits, cel mai puternic brand de tequila din lume.
Copilaria si-a petrecut-o in strada, la periferia Los Angelesului, iar la 9 ani vindea ziare in intersectii pentru a-si sustine familia. Mama sa nu a mai putut să îl întreţină, aşa că s-a decis să îl trimită, alături de fratele său la un orfelinat.
În 1980 a pus bazele companiei care comercializează produse de îngrijire alături de hair-stylistul Paul Mitchell. Cei doi au hotărât să vândă produsele direct stiliştilor, nu consumatorilor obişnuiţi. Paul Mitchell crea produsele iar DeJoria le vindea din uşă în uşă. Firma a fost fondată cu 700 de dolari luaţi cu împrumut, iar biroul companiei era de fapt maşina sa, în care locuia. Pentru convorbiri, cei doi foloseau un telefon public.
John Paul Mitchell Systems a venit cu un şampon care necesita o singură spălare, pentru a economisi timp şi bani, plus un balsam încorporat. De asemenea, acesta avea şi o protecţie împotriva căldurii uscătorului şi neutraliza chimicalele de pe mâinile stilistului. După ce Paul Mitchell a murit, locul său ca a fost luat de fiul acestuia, Angus. Compania a ajuns astăzi la venituri anuale de peste un miliard de dolari.
Următorul business al lui DeJoria a fost Patron, fondată în 1989. El a dorit să facă cea mai bună tequila de pe piaţă, respectiv un produs care să dea stări de rău ziua următoare. Aşa a ajuns să realizeze un produs premium, iar firma sa vinde acum anual două milioane de baxuri de băutură. A mai pus bazele unui lanţ de cluburi de noapte, pe care l-a vândut în 2006 pentru 350 de milioane de dolari. În timp, el a ajuns să deţină şi o companie care produce şampoane pentru animale de companie.
Averea lui John Paul DeJoria este estimată la 2,8 miliarde de euro.
Kelleher s-a născut în Camden, New Jersey, pe 2 martie 1931 şi a crescut în Audubon, New Jersey, unde a absolvit liceul Haddon Heights.
A obţinut o licenţă la Universitatea Wesleyan, specializarea engleză, dar şi una de doctor jurist de la Universitatea New York. Mai târziu, familia lui s-a mutat în Texas cu gândul de a pune bazele unei firme de avocatură sau ale unui alt tip de business.
Kelleher şi unul dintre clienţii săi în avocatură, businessmanul cu origini texane Rollin King, precum şi bancherul John Parker au creat conceptul ce avea să devină ulterior Southwest Airlines pe un şerveţel de cocktail, într-un restaurant din San Antonio. De la naşterea companiei, în 1971, după ce au depăşit patru ani de dificultăţi din cauza competitorilor care au încercat să oprească ”decolarea“ businessului, Southwest a reuşit să ajungă la succes prin axarea pe oferirea de zboruri la preţuri reduse pentru pasageri, eliminând serviciile mai puţin necesare, precum şi sistemul de huburi folosit de alte companii aeriene în scopul construirii de trafic pe aeroporturi secundare precum Chicago-Midway (în loc de Chicago-O’Hare).
În perioada sa ca CEO al Southwest, personalitatea colorată a lui Kelleher a creat o cultură corporativă care i-a făcut pe angajaţii Southwest bine cunoscuţi pentru relaxarea lor – deseori cântând anunţurile din timpul zborului, în ritmul unor cântece populare – dar şi pentru faptul că îşi iau totodată locul de muncă foarte în serios. Cât de diferită este cultura companiei a ieşit în evidenţă în cadrul unui eveniment din martie 1992: la scurt timp după ce Southwest a început să folosească motto-ul ”Just Plane Smart“ (un joc de cuvinte american, ce poate fi tradus – pur şi simplu inteligent), Stevens Aviation, care folosea mottoul ”Plane Smart“, a ameninţat compania cu un proces; în cele din urmă, conflictul a fost rezolvat printr-un meci de skandenberg.
Southwest este numită în mod constant în topul celor mai admirate corporaţii din Statele Unite, clasament realizat de revista Fortune. Aceeaşi publicaţie l-a numit pe Herb Kelleher cel mai bun CEO din Statele Unite. Pe 19 iulie 2007, Southwest Airlines a anunţat că Kelleher va părăsi rolul de preşedinte al companiei şi va demisiona totodată din consiliul director al companiei în mai 2008, chiar dacă va rămâne angajat full time al acesteia pentru încă cinci ani. |n cele din urmă, Kelleher a renunţat la preşedinţia companiei pe 21 mai 2008. Imediat după, Southwest Airlines şi-a numit CEO-ul, Gary C. Kelly, în rolul de preşedinte al consiliului de directori ai companiei.
În iulie 2010, Kelleher a fost numit preşedinte al Băncii Federale din Dallas, după o perioadă în care a fost preşedinte adjunct; mandatul lui a expirat în 2013.
John şi Patrick Collison s-au născut într-o zonă rurală a regiunii irlandeze Tipperary. Aveau amândoi o înclinaţie spre matematică şi ştiinţă încă din liceu, potrivit site-ului american inc.com. Tatăl lor era inginer electrician, iar mama, specialist în microbiologie. Patrick a primit drept cadou un computer, la o aniversare, şi a început să îl înveţe şi pe fratele său, John, să scrie cod. Au lucrat la câteva proiecte abstracte de programare, iar apoi şi-au propus să vadă dacă reuşesc să facă aceste lucruri şi cu aplicabilitate „în lumea reală”.
Când John avea 16 ani, iar Patrick, 18, au observat că platforma de vânzare online Craigslist nu era foarte populară în Irlanda, iar eBay era oarecum ineficient. Au început astfel să construiască un sistem de tip marketplace cu impact mai mare la nivel local. Au lansat Auctomatic, descris de John publicaţiei americane Inc. drept „o experienţă de start-up comprimată, care a trecut de la lansare la achiziţie într-un singur an”. Start-up-ul lor a fost cumpărat de Live Current Media în 2008, în schimbul a 5 milioane de dolari.
Fraţii au părăsit Irlanda pentru a studia pe Coasta de Est a Statelor Unite – John a studiat la Harvard, iar Patrick la MIT. În perioada studiilor, au început să lucreze la Stripe. John Collison spune că la început acest proiect nu le ocupa prea mult timp – lucrau pentru acesta serile sau nopţile în camere de studiu goale. Pe măsura trecerii timpului, au început însă să fie din ce în ce mai implicaţi; spre exemplu, au petrecut întreaga lună ianuarie lucrând la proiect şi au făcut câteva călătorii la San Francisco în această perioadă, în măsura în care programul de studiu le permitea acest lucru.
Până la finalul verii, au decis să aloce tot timpul lor acestui proiect. „Stripe era rezultatul experienţelor noastre trecute. Una dintre acestea era Auctomatic – am construit produsul, dar partea dificilă era mereu obţinerea banilor utilizatorilor. Am simţit că aceasta este partea ineficientă a unui business de mici dimensiuni – cheltuiam resurse imense şi încasam puţin”, descrie John Collison experienţa sa antreprenorială de până la lansarea Stripe, în 2010. Cealaltă experienţă se leagă de vânzarea de aplicaţii iPhone prin intermediul Apple App Store, pas pe care îl descriu drept „fenomenal de uşor”: „Ni s-a părut uimitor că doi tineri la colegiu puteau să vândă aplicaţii oamenilor din întreaga lume. Şi am realizat că unul dintre lucrurile care ţineau webul pe loc era lipsa unei infrastructuri economice solide. Este uşor să vorbeşti cu oamenii online, dar nu este foarte uşor să faci tranzacţii. Asta ne-am propus să rezolvăm cu Stripe”, explică John.
Una dintre provocările cu care s-au confruntat se leagă de statutul lor de imigranţi: John avea o viză, Patrick o carte verde, iar procesul prin care aplicau împreună pentru obţinerea unei vize dura câteva luni. Când venea vorba să facă angajări, îl deranja că, de fiecare dată când întâlneau oameni talentaţi care puteau aduce o contribuţie importantă, Stripe nu îi putea angaja din cauza vizei care le stătea în cale. Astfel, au angajat extrem de greu la început: într-un an, au avut patru angajaţi. „Este dificil să angajezi din postura unei companii foarte mici şi am vrut să ne asigurăm că găsim oameni cărora să le pese mult de ceea ce făcea Stripe. „Când am strâns finanţări, sentimentul predominant a fost: Grozav. Slavă Domnului că s-a terminat, acum ne întoarcem la muncă. Obţinerea fondurilor este un proces lung şi care poate să te distragă, iar până la final tot ce vrei să te faci este să te întorci la construirea produsului la care lucrezi.”
În prezent, Stripe, permite companiilor şi persoanelor fizice să accepte mai uşor plăţi pe internet; compania procesează tranzacţii de miliarde de dolari anual în 25 de ţări diferite. Forbes le estimează averea la 2,2 miliarde de dolari sau 1,1 miliarde de dolari fiecare.
„Având în vedere strategia programului Prima casă, se propune ca pentru anul 2018, să fie aprobată alocarea unui plafon al garanţiilor care pot fi emise potrivit art. 1 alin. (3) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 60/2009, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 368/2009, cu modificările şi completările ulterioare, de 2.000 milioane lei”, se arată în proiectul publicat de Ministerul Finanţelor Publice.
„Pentru a elimina orice echivoc în privinţa modalităţii de alocare către finanţatori a rezervei nealocate la începutul anului în raport cu ponderea garanţiilor acordate în favoarea fiecărui finanţator participant în program în totalul garanţiilor acordate în cadrul programului de la începutul anului de referinţă, se propune introducerea unei clarificări suplimentare care să ateste faptul că în cazul rezervei rămase nealocate din plafonul anului, alocarea se va efectua în funcţie de ponderea garanţiilor acordate de fiecare finanţator de la începutul anului. În vederea corelării prevederilor privind costul total al finanţărilor garantate pentru achiziţia de locuinţe cu cea pentru construcţia de locuinţe, şi pentru a se evita orice discriminare în acest sens, se propune în prezentul proiect de act normativ reducerea marjei maxime de dobândă de la 2,50% la 2% urmând ca finanţatorii, în termen de 7 zile de la data intrării în vigoare a prezentei hotarâri, să transmită FNGCIMM şi MFP nivelul costurilor totale pe care le aplică finanţărilor garantate pentru construcţia de locuinţe”, se mai arată în proiect.
Datoria externă pe termen scurt a înregistrat la 31 octombrie 2017 nivelul de 24,74 miliarde de euro (26,2% din totalul datoriei externe), în creştere cu 6,3% faţă de 31 decembrie 2016.
„Rata serviciului datoriei externe pe termen lung a fost 22,0 la sută în perioada ianuarie-octombrie 2017, comparativ cu 30,0 la sută în anul 2016. Gradul de acoperire a importurilor de bunuri şi servicii la 31 octombrie 2017 a fost de 5,6 faţă de 6,3 luni la 31 decembrie 2016”, potrivit comunicatului emis de BNR.
„Gradul de acoperire a datoriei externe pe termen scurt, calculată la valoarea reziduală, cu rezervele valutare la BNR la 31 octombrie 2017 a fost de 88,5 la sută, comparativ cu 90,5 la sută la 31 decembrie 2016”, se mai arată în comunicat.
„S-au întâmplat toate cu mare noroc, din punct în punct am reuşit să-mi găsesc următoarea şansă, la fiecare cotitură. A fost mult noroc. Câte s-ar fi întâmplat dacă nu ar fi fost acel moment!”, povesteşte românca, ce a realizat tranzacţii de peste 5 miliarde de dolari în cei şase ani de când se află la fondul de investiţii Naspers.
Cristina Berta Jones nu şi-a dorit de mică să fie investitor, ci se vedea medic, iar dacă anumiţi profesori ai Colegiului Naţional Bănăţean din Timişoara ar fi acţionat diferit, cu siguranţă că viaţa româncei ar fi fost alta, spune ea privind în urmă. A plecat la jumătatea clasei a XI-a în Statele Unite ale Americii, cu o bursă din partea fundaţiei Soros, vreme de şase luni. La întoarcere, a avut parte de o surpriză. „Domnişoară, cât dumneavoastră aţi fost în SUA cu aşa-zisele studii şi v-aţi distrat, noi aici am făcut carte. Cum vă închipuţi dumneavoastră că vă întoarceţi şi noi vă trecem în următorul an?”, a fost sentinţa dată de profesori, povesteşte acum. Îmbrăcată simplu, cu o rochie neagră elegantă, Cristina Berta Jones vorbeşte cumpătat căutându-şi cuvintele româneşti, pe care le foloseşte mai rar, acum, în viaţa de zi cu zi. Are vocea uşor răguşită şi când vorbeşte despre trecut se uită în sus, apoi revine cu privirea asupra mea.
Lovindu-se de ideile obtuze ale profesorilor din liceu, tânăra s-a văzut nevoită să se întoarcă în SUA. „Nu plănuiam să mă întorc imediat, dar profesorii nu mi-au lăsat nicio alternativă. Nu mi-au închis clasa a XI-a şi nu mă lăsau să trec în clasa a XII-a”, povesteşte ea. Mai mult de atât, în America nu putea continua în sistemul public deoarece nu avea destule credite pentru a i se putea echivala studiile „şi până la urmă am primit o bursă la o şcoală privată şi am terminat acolo”. Aşadar, profesorii din România i-au forţat mâna şi Cristina Berta Jones a fost nevoită să înveţe într-o ţară străină, fără familie şi fără prea mulţi bani. „Am fost singură, nu aveam niciun ban. În primele şase luni Fundaţia Soros mi-a dat 50 de dolari pe lună, bani de buzunar”, mărturiseşte ea. Povesteşte că a stat în SUA, la o familie de americani cu trei copii; acestora, spune românca, „le plăcea să cunoască oameni din altă lume, altă cultură”.
Odată absolvit liceul, a aplicat la „toate universităţile care ofereau bursă” şi a fost acceptată la Middlebury College, unde a studiat matematică şi ştiinţele economice. Şi-a dat seama că medicina, pe care voia să o studieze în România nu era, totuşi, un domeniu care să o pasioneze şi „când m-am găsit într-un loc unde îmi puteam reexamina planurile şi pasiunile, m-am gândit la business”.
Bursa obţinută la facultate îi ajungea pentru cheltuielile legate de şcoală, dar a fost nevoie să se şi angajeze, iniţial în campusul facultăţii, pe un post de fundraising. „Dădeam telefoane pe la alumni care au terminat colegiul respectiv şi încercam să obţin donaţii. Căutam informaţii despre companiile lui X şi Y ca să ne dăm seama cam cât de bine o duce şi cam cât de mare era donaţia pe care o ceream pentru colegiu”, descrie ea activitatea de atunci. Era un loc de muncă bine plătit, spune ea, iar experienţa de atunci s-a dovedit folositoare şi în cariera pe care şi-a construit-o ulterior.
Cât de mari sunt diferenţele dintre sistemul de învăţământ din Statele Unite ale Americii şi cel european, sau, mai bine, cel românesc? „Au fost două momente când mi-am dat seama că tot ceea ce mă făcea pe mine un student bun în România nu era destul pentru State”, spune ea. Primul moment a fost la liceu, când eseul de la ora de engleză i-a fost înapoiat înroşit, profesorul atrăgându-i atenţia că nu-şi exprima gândurile în legătură cu subiectul, ci doar relata ce fusese învăţată. „A fost un şoc. Tu vrei să afli ce gândesc eu?” Al doilea moment a fost în primul an la Harvard, când s-a văzut nevoită să vorbească în public şi să înfrunte direct disconfortul de a vorbi în faţa a zeci sau sute de oameni.
După absolvirea facultăţii, prima slujbă obţinută a fost în cadrul unei firme tradiţionale de consultanţă din Washington DC, unde a lucrat doar şase luni, deoarece voia să fie implicată în noul domeniu, pe atunci, numit internet. Aşa că a renunţat şi s-a angajat la un start-up numit Mainspring ce făcea planuri de business şi alte ghiduri (financiare, de comunicare etc). Compania s-a listat la bursă în iulie 2000, iar spre finalul aceluiaşi an a fost preluată de către IBM. Mulţi dintre angajaţii start-up-ului nu au erau mulţumiţi deoarece nu „mai făceam chestii cool”. Nici românca nu a fost mulţumită după achiziţie şi, spune ea, poate ar fi plecat dacă nu era o persoană care să-i atragă atenţia asupra perspectivei. „Am avut un şef care mi-a spus că am două posibilităţi: fie plec, fie stau şi învăţ ceva de la oamenii ăştia, apoi oricum plec la MBA”, povesteşte Cristina Berta Jones. A făcut întocmai şi o vreme a fost umbra unui om de la vânzări din cadrul IBM „care făcea tranzacţii mari, de zeci de milioane de dolari”; aşa a dobândit experienţă în vânzări. „Am multă apreciere pentru oricine are talentul de a vinde ceva. A fost o experienţă extraordinară. Dacă n-ar fi fost sfatul acela, probabil că aş fi dat cu piciorul aceste oportunităţi şi aş fi plecat”, mărturiseşte ea luând o gură de cafea.