BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Să privim cerul când stelele cad…

    Au trecut şi alegerile parlamentare, în sfârşit…

    Vreau să fiu la curent cu ce se întâmplă în ţara mea, este până la urmă o datorie civică a tuturor, urmăresc cu interes scena politică şi actorii ei, însă cred că este pentru prima dată când mi-am dorit ca aceste alegeri să treacă cât mai repede.

    Nu sunt un om temător, conduc un business într-un domeniu lipsit de romantism. Mai mult, cred că teama este o mare slăbiciune şi o bună ocazie pentru „competitor” să profite de dezorientarea ta şi inhibarea reacţiilor. Însă în ultima perioadă mi-a dat destul de des târcoale acest sentiment de uşoară teamă sau adâncă nelinişte…

    De ce?

    În vară am fost plecat la Stockholm şi, la hotelul unde am stat, am întâlnit o româncă; munceşte acolo de câţiva ani, are şi familia cu ea. Cum mă bucur sincer să întâlnesc români oriunde aş călători peste graniţe, nu am ratat ocazia să discutăm despre munca ei, despre condiţii, despre viitorul familiei ei. Inevitabil a venit vorba şi de copii, iar când povestea despre cei doi băieţi, avea acea strălucire în priviri… I se umeziseră ochii… Erau la ţară, la bunici, în România, urma să revină pentru pregătirile de început de şcoală. Şi atunci am întrebat poate superficial, fără să prevăd impactul emoţional: „Cred că abia aşteaptă să se întoarcă”, am zis eu… Iar răspunsul a fost: „Nu, pentru că aici nu mai există nimic din ceea ce avem în România, copilăria la ţară, joaca pe uliţele – parţial amenajate – ale satului, joaca cu elasticul, şotronul… Ei suferă enorm când îi aducem înapoi în Suedia”.

    Amintindu-mi dialogul din vară, am înţeles de ce în subconştient ma agasează o nelinişte sâcâitoare… pentru că, mai curând sau mai târziu, „ţara”, bunicii, educaţia morală primită, satele fără timp, fără spaţiu, fără stres vor deveni amintiri, aşa cum pentru mulţi români plecaţi deja sunt. 

    Şi de ce spun asta? De ce mă bucur că au trecut alegerile? De ce „în sfârşit”?

    Pentru că nu a fost o singură zi fără adevărate „lecţii” de ură, de vrăjmăşie, de ostilitate între conducătorii şi actorii principali ai scenei politice şi, mai departe, între simpatizanţii lor… Nu contează că „celalalt” arată o viziune şi o strategie în interesul ţării, este demonizat şi agasat verbal doar pentru că „în spate” are o altă doctrină politică sau aparţine altui partid.

    Avem nevoie de REPERE. Avem nevoie de o Biblie a Politicului românească. Avem nevoie de adevăruri necontestabile, neinterpretabile, lipsite de subiectivitate. Interesul naţional nu poate oscila între doctrine antagonice.

    Altfel, în spatele unui aparent show politic, unul dintre marile repere ale interesului naţional, satul românesc cu valorile lui, va dispărea. Mai mult, în educaţie sunt cifre absolut incredibile în ceea ce priveşte abandonul şcolar, aproape 20% dintre tinerii între 18 şi 24 ani renunţă la studii, şomajul în rândul tinerilor depăşeşte 24%, România ocupă locul 2 în UE când vine vorba de riscul de sărăcie, şi mai există un fenomen extrem de grav, care se agravează pe zi ce trece: peste 90.000 de copii au în acest moment cel puţin un părinte plecat în afara ţării; cam jumătate dintre aceştia au ambii părinţi plecaţi. 36% dintre copiii ai căror părinţi sunt plecaţi la muncă în străinătate se simt singuri şi 20% cred că nimeni nu îi iubeşte. 30% dintre ei sunt deprimaţi. Vorbim de tentative de sinucidere, mulţi fiind chinuiţi de boli de stomac, migrene fără leac sau chiar diabet. Copiii devin agresivi nu doar la nivel verbal, dar şi fizic, devin foarte violenţi, apar conflicte. Asemenea copii nu sunt în stare să creeze nişte relaţii de prietenie cu semenii!

    Săptămâna trecută am avut ocazia să vizitez cetatea Alba Carolina, din Alba Iulia. Pe lângă strategiile de apărare, de logistică, construcţia în sine este o realizare de excepţie. Ceea ce merită însă văzut este diferenţa dintre cărămida din zidurile cetăţii construite la începutul sec. XVIII, intactă, şi căramida de completare din 2016; am fost avertizat să nu merg foarte aproape de ziduri, s-ar putea să cadă. Cea din 2016! Te aştepţi ca fiecare zi care va veni să fie superioară celei care a trecut. Te aştepţi ca fiecare 4 ani să fie superiori celor care au trecut. Pentru că omenirea trebuie să evolueze, pentru că ţara trebuie să evolueze, dar pentru asta are nevoie de repere, are nevoie de satul românesc, de şcoala românească, de educaţia românească, de antreprenori, de Biserică, de familie, de spital, de bunici, de uliţe, de tradiţii, de superstiţii…

    „Aş vrea să văd acuma natala mea vâlcioară

    Scăldată în cristalul pârâului de-argint,

    Să văd ce eu atâta iubeam odinioară:

    A codrului tenebră, poetic labirint;

     

    Melodica şoptire a râului, ce geme,

    Concertul, ce-l întoană al păsărilor cor,

    Cântarea în cadenţă a frunzelor, ce freme,

    Născur-acolo-n mine şoptiri de-un gingaş dor.”

    Plângea Eminescu în „Din străinătate”…

    Este necesar, măcar din când în când, să ridicăm privirea înspre cer şi să ne uităm la stelele ce cad. Şi, în întunecimea nopţii, să ne gândim puţin la viaţă, la noi, la semenii noştri, la copiii noştri, la moarte, la dragoste, la uliţă, la bunici, la părinţi, la lacrimi, la moarte… şi astfel să găsim în fiecare astru ce a căzut un nou REPER moral pentru o viaţă mai înţeleaptă, mai valoroasă şi lipsită de ură!

    Sărbători fericite!

  • Mutare surpriză în retail: o familie de antreprenori români cumpără două magazine Carrefour din Brăila

    Familia Zanfir, care deţine lanţul de magazine cu acelaşi nume, a preluat două dintre supermarketurile Carrefour. Antreprenorii au preluat două magazine din Brăila, supermarketuri pe care francezii s-au angajat să le vândă odată ce au preluat reţeaua Billa.

    „Carrefour anunţă transferul către Societatea Zanfir SNC a două magazine Market în Brăila, ca urmare a angajamentului luat faţă de Consiliul Concurenţei, în momentul preluării Billa România“, spun oficialii lanţului francez.

    În momentul în care Concurenţa a aprobat tranzacţia prin care Carrefour a preluat Billa România, francezii s-au angajat să transfere către unu sau mai mulţi operator trei magazine din Brăila, două Carrefour şi un Billa. Familia Zanfir a preluat magazinele Carrefour amplasate în Strada Şcolilor, nr. 95 şi în bulevardul Dorobanţi, nr. 78 – strada 1 Decembrie 1918.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Mutare surpriză în retail: O familie de antreprenori români cumpără două magazine Carrefour din Brăila

    Familia Zanfir, care deţine lanţul de magazine cu acelaşi nume, a preluat două dintre supermarketurile Carrefour. Antreprenorii au preluat două magazine din Brăila, supermarketuri pe care francezii s-au angajat să le vândă odată ce au preluat reţeaua Billa.

    „Carrefour anunţă transferul către Societatea Zanfir SNC a două magazine Market în Brăila, ca urmare a angajamentului luat faţă de Consiliul Concurenţei, în momentul preluării Billa România“, spun oficialii lanţului francez.

    În momentul în care Concurenţa a aprobat tranzacţia prin care Carrefour a preluat Billa România, francezii s-au angajat să transfere către unu sau mai mulţi operator trei magazine din Brăila, două Carrefour şi un Billa. Familia Zanfir a preluat magazinele Carrefour amplasate în Strada Şcolilor, nr. 95 şi în bulevardul Dorobanţi, nr. 78 – strada 1 Decembrie 1918.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Selfie 2016: suntem o ţară de consultanţi, mai puţin de antreprenori şi manageri

    Dacă ne-am facem un „selfie”, am vedea că suntem creativi, ospitalieri, muncitori, buni manageri şi directori, buni antreprenori, dar de cele mai multe ori fără obiectul muncii (dacă am fi avut şi noi relaţiile şi banii lui Ţiriac, am fi fost şi noi milionari), buni consilieri (eu i-am dat ideea să facă acea afacere, dar mi-a furat-o şi a făcut-o el) etc.

    Până la urmă, cei mai mulţi dintre noi ne ducem în fiecare zi la muncă, la job, cum spun americanii, cu ideea bine ascunsă undeva într-un colţ că modelul de orânduire preferat este capitalismul socialist, adică să lucrăm undeva unde să fie ca în socialism, pe salarii mari, fără diferenţe între şefi şi angajaţi, program de lucru fix, fără ore suplimentare, fără targeturi de îndeplinit, dar cu participare substanţială la profit; de ce să câştige patronul atât de mult, când totul a fost făcut de mine, nu?!

    Milionarii sunt buni atâta timp cât şi eu aş avea un milion, dacă nu, nici ei să nu aibă. Şi oricum cei care au bani i-au furat.

    În ciuda faptului că am votat pentru capitalism, acesta este un concept care încă nu s-a sedimentat în minţile noastre. Îl acceptăm, dar de nevoie, nu din convingere.

    După 26 de ani de capitalism, România economică a ajuns extrem de polarizată, ceea ce afectează atât spiritul şi calitatea mediului antreprenorial, cât şi calitatea forţei de muncă.

    Din fericire sau din păcate, bani şi mijloace de producţie se găsesc, spiritul antreprenorial şi de muncă însă lipseşte, nu se lucrează la ele şi nici nu se educă.

    Pe lângă toate problemele pe care le are România legate de infrastructură, sănătate, educaţie, plecarea a trei milioane de români la muncă în străinătate şi împărţirea economiei, acum se mai adaugă încă două lucruri al căror efect se accentuează în fiecare zi: există tot mai puţin spirit antreprenorial (deci nu mai vin companii noi din urmă) şi există tot mai puţină forţă de muncă şi tot mai puţini manageri. Efectul acestora este că tot mai multe investiţii vor eşua: pur şi simplu nu ai cu cine să faci proiectele deşi ai deopotrivă bani şi echipamente.

    Conform unui studiu al Coface, România înregistrează, prin comparaţie cu evoluţia altor ţări din Uniunea Europeană, cel mai agresiv fenomen al distrugerii creative, asociat în teoria economică de cele mai multe ori cu o regenerare constructivă a mediului de afaceri, caracterizată de o capacitate ridicată de absorbţie a şocurilor negative printr-o flexibilitate şi ajustare foarte rapidă.

    „Firmele româneşti progresează foarte lent (cresc gradual pe scări) şi ajustările negative sunt de cele mai multe ori dramatice (scad rapid cu liftul), fenomenul de aterizare lentă (soft lending), fiind foarte rar observat”, menţionează Agenţia de Rating Coface. De cele mai multe ori, mentalitatea start-up-urilor se rezumă la tatonarea unor idei foarte generale, modest documentate, utilizând banii altora (datorii comerciale sau bancare), menţionează Coface.

    „Din spate” nu vine nimeni, rata de înfiinţare de noi companii fiind printre cele mai scăzute din Europa. Acest lucru afectează economia României, care va ajunge să rămână prizoniera companiilor de stat, multinaţionalelor şi grupurilor româneşti care au mai rămas în picioare. Deci nu vor exista alternative.

    Noile generaţii, care au şansa de a obţine un venit mai mare, nu îşi mai pun problema să intre în afaceri, să devină antreprenori, mulţumindu-se cu un salariu de o mie de euro, care le permite să plătească o rată la programul de creditare pentru locuinţe Prima casă, o maşină, poate patru city break-uri pe an cu bilete luate din timp de la Wizz Air şi Ryanair pentru care plătesc mai puţin de 50 de euro dus-întors. În aceste condiţii, nimeni nu vrea să-şi bată capul să facă ceva, să inventeze un produs sau un serviciu nou, să lupte de devină independenţi. De ce să aibă coşmaruri în weekend că luni are de plătit TVA-ul şi salariile şi are facturi neîncasate de şase luni, când poate să fie la Verona, la o pizza, cu mai puţin de 100 de euro?

    A doua problemă este secarea bazinului de forţă de muncă şi scăderea treptată a calităţii şi numărului de manageri: Doru Dima, de la Great People Inside, un consultant pe HR de 20 de ani, spune că din 600 de manageri evaluaţi prin simularea unor decizii, doar 10 au reuşit să ia un calificativ bun.

    Companiile nu investesc în oameni, în pregătirea lor, considerând acest lucru un cost şi nu o investiţie. În cel mai fericit caz, managerii de top îşi aprobă cursuri de pregătire, dar de la nivelul lor în jos nu-şi mai bat capul.

    De asemenea, directorii de vârf nu se gândesc la cei care pot să le ia locul, de frică chiar să nu le ia locul. În aceste condiţii, există o „groapă” mare în companii între managerii de top şi ceilalţi. Nu vine nimeni din spate care să fie pregătit.

    Nici acţionarii nu-şi bat capul cu acest lucru, considerând că la uşă sunt 100 de angajaţi care pot acoperi în orice moment o poziţie. Şi poate nici nu este nevoie de acest lucru întrucât antreprenorii, patronii, consideră că pot ei să facă în continuare deopotrivă vânzări, marketing, HR, financiar, aşa cum au făcut de când au înfiinţat firma.

    Dacă nu avem manageri şi antreprenori care vin din urmă, în schimb avem consultanţi, de toate tipurile şi toate formele. Din acest punct de vedere, România cred că stă cel mai bine. Putem consilia pe oricine cum să fie antreprenor, cum să facă o afacere, cum să o conducă, cum să fie manager, cum să fie lider, cum să fie carismatic, cum să le vorbească angajaţilor, cum să vorbească în public etc.

  • Povestea tânărului de 35 de ani care a fondat unul dintre cele mai mari start-up-uri din lume

    Antreprenorul american este cunoscut pentru rolul său de cofondator al start-up-ului Airbnb, companie specializată în închirierea apartamentelor de către persoane private. Chesky este şi CEO-ul companiei, iar în 2015 a fost inclus pe lista Time a celor mai influenţi oameni din lume.

    Brian Chesky s-a născut în 1981 în Niskuyana, New York. În 1999 a început să urmeze cursurile Şcolii de Design Rhode Island, pe care a absolvit-o în 2004 cu diplomă în designul industrial. În timpul facultăţii, el l-a cunoscut pe Joe Gebbia, care avea apoi să devină cofondator al Airbnb.

    Din 2005, Chesky a lucrat ca designer pentru compania 3DID, în Los Angeles; s-a mutat apoi în San Francisco, unde locuia şi Gebbia.

    Ideea fondării Airbnb le-a venit în 2007, în timpul unei conferinţe: toate camerele de hotel erau ocupate, aşa că Brian Chesky şi Joe Gebbia s-au gândit să închirieze apartamentul lor pentru câteva zile pentru a câştiga nişte bani. Au închiriat imediat spaţiul, aşa că au decis să pornească un business având la bază această idee.

    Povestea Airbnb este încă un exemplu pentru antreprenori că nu trebuie să renunţe la ideile lor doar pentru că sunt refuzaţi de investitori. În 2008, anul în care compania a fost fondată, Airbnb căuta să strângă 150.000 de dolari de la investitori. Brian Chesky a mers la şapte firme de investiţii şi a fost refuzat de toate; cinci dintre acestea au declinat oferta de a investi în Airbnb, iar celelalte două firme nici nu s-au obosit să-i răspundă. Investitorii au refuzat fie pentru că o astfel de investiţie nu intra în aria lor de interes, fie din cauza lipsei de entuziasm a consumatorului pentru afaceri legate de călătorii. În momentul acela, cine era de acord să finanţeze compania cu 150.000 de dolari primea 10% din acţiunile firmei. În prezent, Airbnb este evaluată la 30 de miliarde de dolari.

    La sfârşitul primului an de activitate, compania a deschis mai multe birouri în Europa. În 2015, Chesky a anunţat că Airbnb va fi sponsor oficial al Jocurilor Olimpice de Vară de la Rio; în iunie 2016, antreprenorul s-a alăturat iniţiativei The Giving Pledge, un grup select de miliardari care au acceptat să doneze o mare parte din avere unor cauze caritabile. Din acest grup mai fac parte, printre alţii, Bill Gates şi Warren Buffett.

    În 2015, Brian Chesky a fost numit de către Forbes unul dintre cei mai bogaţi antreprenori de sub 40 de ani; în acelaşi an, preşedintele american Barack Obama l-a numit „Ambasador al antreprenoriatului global”. În prezent, Brian Chesky are o avere estimată la 3,3 miliarde de dolari.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 19 decembrie 2016

    COVER STORY: Digitalii din BCR

    Serviciile digitale ale băncilor, considerate iniţial alternative pentru sucursala tradiţională, au devenit în prezent o prioritate pentru instituţiile financiare din toată lumea. Care este abordarea celei mai puternice bănci din România din punctul de vedere al activelor în ce priveşte digitalizarea şi cine sunt Imanuela Negrişan, Alina Ţopană, Gabriela Văduva, Cristian Mustaţă, Mihai Sandu şi Irina Mihailescu (de la stânga la dreapta) – şase dintre tinerii care gândesc strategia băncii în spaţiul virtual?

    RETROSPECTIVĂ: Un an dinamic, cu profit şi active record pentru bănci

    OPINIE: Să privim cerul când stelele cad…

    RETROSPECTIVĂ: Cele mai interesante lansări auto

    RETROSPECTIVĂ: Cele mai spectaculoase lansări în cinematografie

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • La 16 ani îşi deschidea prima afacere, iar după ce a pierdut tot ce avea de mai multe ori i-a venit o idee de sute de milioane de dolari

    Suzy Batiz este CEO-ul unei companii cu venituri de peste 300 de milioane de dolari şi mai mult de 50 de angajaţi – compania producătoare de odorizante de baie Poo-Pourri. Ea s-a născut în Arkansas, unde a dat curs ideilor ei antreprenoriale încă de la 16 ani, în pofida eforturilor mamei sale de a le înăbuşi. 
     
    La doar 20 de ani, a ieşit dintr-o căsătorie abuzivă şi a experimentat primul faliment. Şi-a revenit şi a început un alt business, apoi altul, şi tot aşa. După criză, a rămas fără casă şi maşini. Ideea Poo-Pourri a venit dintr-o necesitate: mirosurile neplăcute lăsate în baie de noul său soţ. A descoperit astfel un odorizant pe bază de ulei, care dacă este folosit ca spray, uleiurile din componenţa acestuia pot capta mirosurile neplăcute. 
     
    Într-un interviu acordat Forbes, ea a declarat că cel mai riscant lucru pe care l-a făcut a fost să nu vândă compania şi să nu accepte alţi investitori. ”Mi s-au oferit milioane de dolari pentru compania mea şi am spus nu.” Ea spune că cel mai mare eşec din viaţa sa s-a dovedit a fi şi cea mai mare binecuvântare: în 2000, era pe punctul de a câştiga primii bani dintr-un site pe care îl lansase. Acesta avea ca scop stabilirea unei potriviri între cultura unei persoane cu cea căutată pentru anumiţi angajaţi.
     
    Acest lucru se întâmpla în urmă cu mai bine de 15 ani, când oamenii nu vorbeau atât de mult despre cultura organizaţională. Site-ul s-a prăbuşit, iar ea a pierdut totul. ”A trebuit efectiv să-mi adun toate lucrurile din Range Rover înainte ca acesta să-mi fie confiscat. Am pierdut totul”. Se gândea atunci: ”Sunt o persoană oribilă. Nu ştiu nimic despre business, nu ar trebui să fiu un antreprenor.” După doi ani sabatici, a început o călătorie personală: ”Am realizat că încercam mereu să fac lucrurile aşa cum trebuie făcute, în loc să fiu autentică şi sinceră cu mine însămi, aşteptând să-mi vine o idee şi crescând apoi ideea respectivă.” După ce, timp de doi ani, nu a avut niciun proiect în business, i-a venit ideea Poo-Pourri, afacere pe care o descrie drept ”o poveste de dragoste de 10 ani.”

  • Tânărul de 30 de ani din Iaşi care vrea să revoluţioneze învăţământul în România

    Alexandru Holicov, un tânăr de 30 de ani din Iaşi, şi-a propus să revoluţioneze sistemul de învăţământ din România dezvoltând o platformă care pune la aceeaşi masă profesorii, elevii şi părinţii. Rezultatele Adservio de până acum par să îi dea dreptate: note mai mari, absenţe mai puţine şi tot mai multe şcoli interesate de proiect.

    „La 18 ani şi jumătate, când am intrat la Facultatea de Construcţii, m-am apucat de business. Cumva cred că e în sânge, avem o familie destul de mare şi cam toţi suntem antreprenori. Am avut o firmă de leasing, acela a fost primul business”, povesteşte tânărul antreprenor. „Am făcut asta vreo doi ani de zile, după care am realizat câteva investiţii în imobiliare, iar în 2008 am început proiectul Adservio. Am pornit de la o idee, nu am avut exemple pe care să le urmăm, am luat-o practic de le zero.”

    Adservio este o platformă online de management şcolar care conectează toate persoanele şi instituţiile implicate în actul de educare. Cu alte cuvinte, este vorba despre un program care permite acordarea de note, însemnarea absenţelor, calcularea mediei în timp real, realizarea unor statistici despre evoluţia elevului sau performanţele sale în raport cu ceilalţi şi multe altele. Toate acestea sunt vizibile pentru profesori, elevi şi părinţi în egală măsură.

    În timpul celor şapte ani de activitate, Alexandru Holicov a observat o serie de efecte pozitive în unităţile de învăţământ unde Adservio a fost utilizat constant de toate cadrele didactice. Astfel, părţile implicate au devenit mai responsabile vizavi de actul didactic – părinţii, profesorii şi elevii s-au implicat mai mult în procesul de educaţie. În unele unităţi de învăţământ s-au înregistrat cu până la 63% mai puţine absenţe, iar media pe unitate şcolară a crescut cu un punct, de pildă de la 7 la 8.

    În noiembrie 2008 au realizat un focus grup înainte de a implementa platforma în liceul Vasile Alecsandri din Iaşi. „La momentul acela nu aveam aproape nimic, era o idee şi o prezentare în PowerPoint în care arătam noi cum ar trebui să funcţioneze platforma odată instalată.”

    Directorul instituţiei a fost interesat de idee, mai ales că Alexandru Holicov şi vărul său, asociat în business, absolviseră liceul respectiv. „Am dotat fiecare sală de clasă cu un calculator; erau nişte calculatoare speciale, gândite de noi, mă vedeam un fel de Steve Jobs. Am cumpărat monitoare, plăci de bază şi alte componente şi am construit calculatoarele. Problema e că la început aveau carcase din plexiglas şi s-au stricat imediat; am început apoi să le facem dintr-un metal dur.” În septembrie 2008, au lansat oficial platforma într-o unitate de învăţământ.

    Investiţia iniţială a constat în banii pe care îi avea strânşi din businessurile anterioare – a fost vorba de tot ce ţinea de echipamente, infrastructură şi de soft – şi s-a ridicat la aproximativ 30.000 de euro. „Pentru partea de soft am reuşit să aducem nişte oameni, să-i facem interesaţi de idee; le-am dat un procent din business şi aşa s-a născut prima versiune a lui Adservio.”

    Anul următor au implementat soluţia în alte cinci unităţi şcolare, tot din Iaşi. „A fost pură nebunie: la un moment dat aveam împrumutaţi 400.000 de euro ca să putem merge înainte. Pot spune că am ajuns la break even acum un an, la şapte ani după ce am început”, remarcă Alexandru Holicov. „Fără nebunia aia probabil că n-am fi ajuns aici.”

    În momentul acesta, Adservio serveşte 40 de unităţi de învăţământ din România şi câteva din Republica Moldova; majoritatea sunt în Iaşi şi Bucureşti.

    În 2010 s-au împrumutat, au făcut credite bancare şi Alexandru Holicov recunoaşte că au riscat destul de mult. Cu primul credit, de 500.000 de lei, au dotat cinci şcoli – atât a costat implementarea, acestea fiind costurile doar pentru echipamente. Doi ani mai târziu, şcolile care utilizau platforma au făcut o petiţie către Ministerul Educaţiei cerând eliminarea catalogului „pe hârtie” din şcolile unde se folosea Adservio pentru un an de zile, pentru a se vedea care sunt beneficiile folosirii sistemului electronic de înregistrare a notelor. „E frustrant pentru profesori să treci note într-un catalog ştiind că nu va întâmpla nimic cu notele alea; odată introdusă în sistemul Adservio, o notă sau o absenţă ajunge deja în mai multe conturi, e folosită la mai multe statistici, automat devine foarte importantă.”

  • Dacă ai marketing de business, restul nu contează

    Care este lecţia pe care aţi învăţat-o din criză? O întrebare simplă pusă unor executivi şi antreprenori români care au pe mână sute de milioane sau miliarde de euro, de a căror decizii depinde soarta unor afaceri şi care au participat la o dezbatere organizată de Reff&Asociaţii / ZF 10 ani de business: creşterea explozivă, criză, noua normalitate.

    Siminel Andrei, cel mai vechi manager al unui fond de investiţii care operează în România, NCH Capital, spune fără să clipească: marketingul este esenţa business-ului, nu HR-ul, nu accountingul, nu partea de legal (juridic); contează cel mai mult cum te poziţionezi pe piaţă, faţă de competiţie. Cei care au făcut marketing inteligent în criză au rezistat. El nu a spus nimic de partea de vânzări, dar probabil că acest subiect nu ar fi schimbat ideea lui.

    Tocmai la acest capitol, marketing de business, România, antreprenorii români, executivii români, directorii români, până la urmă noi toţi, stăm cel mai prost.

    Marketing-ul de business nu înseamnă publicitate, ci acel serviciu, departament, care cercetează continuu piaţa, identifică trendurile, ce-i în mintea consumatorilor şi ce aşteaptă să găsească pe piaţă. Mai mult, marketingul de business înseamnă ca la finalul unui studiu cineva să vină cu o idee care poate să fie pusă în practică, nu cu nişte concluzii care sunt cel mai uşor de tras.

    Cei mai mulţi dintre noi credem că marketing-ul înseamnă o reclamă pe TV sau pe net şi apoi aştepţi să vină vânzările.
    Dacă nu vin, prima reacţie este că vânzătorii nu sunt buni, nu s-a făcut publicitate suficientă, puterea de cumpărare este scăzută, oamenii nu au bani, etc.

    Puţin îşi pun problema dacă acel produs sau serviciu era cerut de consumatori, dacă era în mintea lor ca o necesitate, respectiv ceva ce căutau.
    Ce vrea să spună Siminel Andrei este că în criză mulţi s-au trezit cu produsele neadaptate la noua piaţă, la noua cerinţă a consumatorilor şi la noii bani din buzunar.

    După ’90, toate fabricile din România s-au trezit faţă în faţă cu noua piaţă, cu invazia importurilor, cu pretenţiile clienţilor. Cele mai multe nu au făcut faţă pentru că produsele şi serviciile erau neadaptate, aveau un cost prea mare, nu aveau marketing, nu aveau vânzări. La conducerea acelor companii erau într-un fel sau altul aceeaşi oameni care au ridicat fabricile în perioada comunistă, fabrici cu care ne mândream.
    De fapt, fabricile erau total în afara pieţei, pentru că piaţa era un sistem centralizat, fără costuri, fără venituri, fără cerere reală, şi funcţionau numai pe baza obligaţiei de a face ceva.

    Chiar şi acum, după 26 de ani, în care am văzut multe în faţa ochilor, în care am traversat şi perioade de boom şi perioade de criză, nu punem marketing-ul, clientul, necesitatea şi interesul lui pe primul plan.
    În piaţă au venit hipsteri, dar tiparul cămăşilor, hainelor, pantalonilor sunt de multe ori ca în anii ’90. Generaţia millennials nu vrea să poarte aceeaşi rochie peste două luni şi de aceea nu-şi bate capul cu materialul, ci cu tăietura, cu culorile, cu accesoriile.

    În acest moment, în străinătate începe să câştige teren un nou concept – „shrinkflation”, respectiv reducerea ambalajului, a gramajului produselor, păstrând acelaşi preţ. Reducerea gramajului la tabletele Toblerone acum o lună a stat pe prima pagină a tuturor ziarelor din întreaga lume.

    Toate companiile îşi pun problema cum să-şi îmbunătăţească rezultatele financiare în condiţiile în care concurenţa este crâncenă, preţul produselor nu poate fi crescut pentru că clienţii resping imediat acest lucru, având acces non-stop la informaţie, iar întreaga lume se confruntă cu deflaţie în ciuda tipăririi de bani.
    Reducerea gramajului nu este ceva nou, dar începe să fie cuvântul de ordine în consum, în încercarea companiilor de a face faţă scăderii preţurilor cerute de mintea consumatorilor.

    Până la urmă, de la marketing începe tot, de la feeling-ul pentru realizarea unui produs până la tonele de studii de cercetare.
    Cât înseamnă feeling, instinct, observare primitivă şi cât înseamnă research, corporaţie, şedinţe întregi este de discutat.
    În urmă cu două săptămâni a murit, la 98 de ani, Michael James Delligatti, cel care a inventat Big Mac-ul, produsul care a definit decenii întregi McDonald’s şi care i-a adus succesul şi poziţionarea în piaţă. Conducerea de atunci a McDonald’s, din anii ’60, nu a crezut în acel produs, aşa cum a crezut Delligatti, cel care avea o franciză McDonald’s. Dorinţa de a creşte, de a aduce ceva nou, de a schimba lucrurile a fost mai puternică decât corporaţia.

    Dacă tragem linie şi adunăm, marketing-ul poate fi mai puternic decât produsul în sine, ceea ce este greu să acceptăm.
    La aceeaşi dezbatere, Siminel Andrei, care are în acest moment sub administrare Vel Pitar, cel mai mare producător de pâine, Libra Bank, reţeaua de magazine WinMarkt (fostele Romarta) şi multe alte sute de mii de metri pătraţi de terenuri, a mai spus un lucru extrem de valabil, tot ca o lecţie a crizei: trebuie să vinzi cât sunt clienţi. Asta apropo de antreprenorii români care nu şi-au adaptat preţul afacerilor înainte de criză la ceea ce voia, ce era dispus şă plătească un cumpărător. Din păcate, apoi a venit criza şi nu mai era niciun cumpărător, iar multe business-uri s-au prăbuşit. Gândiţi-vă la Ioan Ciolan, proprietarul reţelei Ambient care a avut pe masă o ofertă de 100 de milioane de euro. Acum este în insolvenţă.

    Deci două lecţii ale crizei: totul este marketing de business şi vinde când ai clienţi.

  • Povestea antreprenorului care a fondat prima companie românească de software listată pe AeRO

    Erik Barna este CEO, fondator şi acţionar al Life is Hard, furnizor de soluţii software B2B, listată în decembrie 2015 pe sistemul alternativ de tranzacţionare al Bursei, piaţa AeRO, fiind prima companie de software românească listată pe bursă. Compania deţine participaţii de 100% în Mobile Technologies SRL şi 51% din Barandi Solutions, iar cifra de afaceri cumulată depăşeşte 6,7 miloane de lei pe 2015.

    Absolvent al Facultăţii de Ştiinţe, specializarea Contabilitate şi Informatică de Gestiune, din cadrul Universităţii din Petroşani, Erik Barna spune că este un autodidact, „îmi place să învăţ lucruri noi şi fac asta în fiecare zi“. În ultimul an de facultate s-a angajat la prima firmă care furniza internet în Hunedoara, ca programator de aplicatii web („o meserie destul de exotică la acea vreme“). În 2000 s-a mutat în Cluj-Napoca pe o poziţie similară, refuzând în prealabil o ofertă de la o companie din Caraibe, producătoare de software pentru case de pariuri; în 2003 a preluat o poziţie similară la o firmă italiană, unde a evoluat până la poziţia de director tehnic al sucursalei din Cluj, pe care a deţinut-o până în septembrie 2008, când a decis că este momentul să facă pasul spre sfera antreprenoriatului. Această decizie a fost cea mai grea din cariera sa, dar spune că „dacă stau să mă uit în urmă, deşi nu a fost uşor, îmi pare rău că nu am făcut acest pas mai devreme. Mental, a trebuit să depăşesc insecuritatea financiară pe care o generează o afacere la început de drum, faţă de securitatea relativă pe care o ai în poziţia de angajat“.

    Compania a primit anul trecut premiul Best ERP / CRM Solution of the Year pentru produsul 24Routier.ro în cadrul IT Europe Awards, eveniment organizat la Londra. În plus, este inclusă în Deloitte Fast Technology 50 CET, plasată pe poziţia 34 în topul companiilor de tehnologie cu cea mai accelerată creştere din Europa Centrală şi de Est. Este al doilea an consecutiv în care firma este prezentă în acest top, la fel fiind inclusă pentru al doilea an şi în cadrul Deloitte Fast Technology 500 EMEA (Europe, Middle East and Africa) – faţă de 2014, Life Is Hard, a urcat 91 de poziţii la ediţia din 2015 a clasamentului, de pe locul 362 până pe locul 271.

    Pe termen lung, Erik Barna se vede tot în cadrul Life is Hard, care se aşteaptă să ajungă o companie mai matură: „Dacă ar fi să o comparăm cu viaţa unui om, acum compania se afla în etapa în care tocmai a terminat facultatea şi urmează să arate ce poate, ce a învăţat şi acumulat“.