BusinessMagazin

Tag: solutii

  • Cum au reuşit trei tineri din România să transforme cele mai arzătoare nevoi ale oamenilor într-o afacere profitabilă – VIDEO

    Elementul de noutate:
    Soluţiile Green Spots transformă energia solară în energie electrică şi generează puterea necesară pentru încărcarea dispozitivelor de tip tabletă sau telefon mobil, fără racordul la reţeaua de energie electrică stradală, ci doar prin intermediul energiei regenerabile. Astfel, prin instalarea de soluţii Green Spots în spaţiul public, pietonii au posibilitatea de a-şi reîncărca dispozitivul, au iluminare pe timpul nopţii, Wi-Fi, iar investitorul care cumpără soluţia are sisteme cu camere de supraveghere integrate şi spaţiu de publicitate.

    Descrierea inovaţiei:
    Energia electrică a staţiilor de încărcare este generată de panouri fotovoltaice, care pot alimenta până la 12 dispozitive simultan. Bateria cu litiu-ion încorporată stochează energie pentru un total de 300 de încărcări, iar staţiile pot fi folosite atât pe timp de zi, cât şi noaptea.
    Arhitecţii încărcătoarelor solare urmane descriu aceste dispozitive ca reprezentând şi un nou tip de mobilier stradal, care poate contribui substanţial la dezvoltarea zonei în care este amplasat. Prin funcţionalităţile lor, Green Spoturile au capacitatea de a transforma spaţiul respectiv prin creşterea traficului pietonal şi implicit prin crearea mediului propice pentru deschiderea unor spaţii comerciale de retail sau alimentaţie publică. Există trei modele standard de încărcătoare Green Spots, de dimensiuni şi capacităţi diferite.
    Start-up-ul Green Spots Technology a fost înfiinţat anul trecut şi finanţat în 2018 prin programul Start-Up Nation. Dezvoltatorii proiectului sunt doi arhitecţi (Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu), precum şi business developerul Cristian Danciu, parteneri şi cofondatori în cadrul biroului de arhitectură şi amenajări interioare Triptic Studio. Ei spun că dezvoltarea ideii Green Spots a venit ca o consecinţă a activităţii studioului de arhitectură. De asemenea, din experienţa de antreprenori au identificat o caracteristică de bază în mediul urban, şi anume aceea de a fi permanent conectat la mijloacele mobile de comunicare.
    Valoarea investiţiei iniţiale s-a ridicat la aproximativ 100.000 de euro şi a fost acoperită parţial din fondurile de la Start-Up Nation. Reprezentanţii proiectului apreciază că vor acoperi în maximum doi ani această investiţie. Preţul „copacului” dezvoltat de ei începe de la 5.000 de euro. În ceea ce priveşte producţia, copacii Green Spots sunt realizaţi la Green Yard, firma de construcţii metalice din Brăila deţinută de antreprenorul Grigore Danciu.

    Efectele inovaţiei:
    Primul încărcător urban a fost construit pentru festivalul de muzică Untold din Cluj-Napoca – iar acest pas a fost cel mai dificil din dezvoltarea proiectului, potrivit reprezentanţilor acestuia. Până acum, au implementat trei astfel de soluţii în Cluj, iar a patra va fi implementată în Bucureşti în incinta unui complex de birouri. „Suntem în discuţii cu toţi dezvoltatorii de clădiri de birouri, aceştia numărându-se şi ei printre beneficiarii vizaţi”, spun reprezentanţii proiectului. Dezvoltatorii copacilor Green Spots au identificat clienţii acestei soluţii deopotrivă ca parte a mediului public şi a celui privat: clienţii publici sunt primării şi alte autorităţi locale subordonate, universităţi, campusuri studenţeşti, iar clienţii privaţi pot fi reprezentanţii unor centre de birouri, complexe rezidenţiale, spaţii comerciale, festivaluri, HoReCa sau complexe sportive. Până acum, au ajuns la vânzări de 50.000 de euro şi aşteaptă comenzi de încă 25.000 de euro până la finalul anului. Planul de dezvoltare a proiectului în continuare implică în primul rând răspândirea la nivel naţional şi apoi regional a soluţiilor Green Spots. 

  • Bani mai mulţi, muncitori asiatici sau program flexibil? Cea mai bună soluţie a angajatorilor pentru lipsa de meseriaşi

    Acestea sunt doar o parte dintre soluţiile pe care le-au găsit angajatorii la criza acută de personal de pe piaţa muncii din România, iar experienţele lor au fost împărtăşite în cadrul conferinţei „Goana după gulere albastre. Ce soluţii au companiile la deficitul de angajaţi blue collar“, organizată săptămâna trecută în Bucureşti de Business Magazin în parteneriat cu platforma de anunţuri OLX, eveniment la care au participat peste 100 de specialişti în domeniul resurselor umane. 

    „Am început să publicăm valoarea salariilor oferite în cadrul anunţurilor de angajare fiindcă era foarte important să facem o comunicare foarte transparentă. Candidaţii vor să afle cât mai multe informaţii, cât mai repede, însă cel mai important lucru pe care l-am făcut din punct de vedere strategic a fost demolarea unui mit: că salariile la McDonald’s sunt dintre cele mai mici (…) Am văzut un impact imediat în numărul de candidaţi, curiozitatea era foarte mare şi interesul de a începe a fost un pic sporit”, a explicat Irina Panaite, directorul de resurse umane al lanţului de restaurante de tip fast-food McDonald’s Romania, o companie cu peste 5.000 de salariaţi. Spre exemplu, pentru poziţia de crew, compania oferă un salariu net de 1.900 de lei pe lună, bonusuri în funcţie de performanţă, program flexibil şi programe de dezvoltare profesinală, se arată anunţurile de angajare pentru această poziţie.


    Într-adevăr, publicarea veniturilor salariale în anunţuri sporeşte numărul de aplicanţi, pentru că aceştia vor să afle cât mai rapid condiţiile pe care au la locul de muncă la care aplică.„Noi i-am încurajat pe angajatori să publice informaţiile salariale, iar o parte dintre ei sunt deschişi la această sugestie. Statisticile noastre arată că numărul de aplicanţi creşte cu 30 – 40% la anunţurile de angajare unde sunt publice salariile”, a spus Paul Neagoe, business manager al OLX, platformă de anunţuri care are o secţiune dedicată locurilor de muncă vacante. În ceea ce priveşte lucrurile pe care le caută candidaţii atunci când aplică la un nou loc de muncă, el spune că posibilitatea obţinerii unui salariu mai mare este motivul principal pentru schimbarea jobului în cazul a 50 – 60% dintre candidaţi. Totuşi, exceptând salariul, în topul motivelor care i-ar face să aleagă o companie faţă de alta apar factori precum un program de lucru puţin mai flexibil sau part-time, o zi de telemuncă, beneficii precum bonuri de masă, transport etc.


    Din 700 de candidaţi, doar 85 vin la interviu
    Una dintre marile probleme cu care se confruntă angajatorii, în special în ultimul an, este legată de faptul că numărul candidaţilor care vin la interviul de angajare este foarte redus, deşi numărul aplicanţilor este foarte mare.
    „Ultima statistică, din luna ianuarie, ne arată că în urma campaniilor noastre pe care le-am avut, am avut aproximativ 700 de aplicanţi, 85 au ajuns la interviu, iar rezultatul a fost de 45 de angajaţi. Iar dintre cei 45 de angajaţi, unii încep să plece după două ore, după o zi, după două etc. În 2018, aproximativ 40% din fluctuaţia de personal pe care am avut-o a fost reprezentată de oameni care au stat mai puţin de o lună în companie”, a explicat Zoe Dobre, directorul de resurse umane al grupului de restaurante City Grill, care are peste 1.300 de salariaţi.

    De ce pleacă noii angajaţi? Zoe Dobre crede că există o schimbare în primul rând în mentalitatea oamenilor faţă de muncă. Astfel, pentru poziţii de entry level sau de muncitori necalificaţi, oamenii nu îşi mai doresc să muncească nici numărul de ore pe care le munceau înainte şi nici pe banii oferiţi de companii.

    „Prin urmare, noi, angajatorii, mai ales cei mari, suntem în postura unor maşinării care nu se pot adapta de la o zi la alta. E foarte simplu să spui «Creşteţi salariile», dar nu cred că este neapărat o soluţie. Trebuie să devenim mai flexibili, pentru că oamenii aleg să muncească cum şi când vor”, a mai spus Zoe Dobre, care a menţionat că în cadrul companiei există şi angajaţi part-time, sezonieri sau elevi din învăţământul dual care fac practică.

    În industria ospitalităţii, unde lucrează peste 200.000 de angajaţi în prezent în România, deficitul de candidaţi este de 100.000 de persoane. Cum s-a ajuns în situaţia asta, având în vedere că tot industria hotelurilor şi a restaurantelor a făcut cele mai mari angajări din ultimul deceniu?
    „Deficitul de 100.000 de persoane pleacă de la nişte calcule pe care noi le-am făcut, care ţin cont de dezvoltarea extrem de importantă pe care noi o avem în momentul de faţă: sunt cel puţin 25 de hoteluri noi care sunt în lucru şi care urmează să se deschidă, ca rezultat al unor cifre mai bune pe care le-am înregistrat în ultima perioadă în turism. Media europeană arată că 1 din 10 angajaţi lucrează în turism, deci 10% din forţa de muncă activă are legătură cu industria ospitalităţii, pe când în România suntem undeva la 5%. Potenţialul este mult mai mare”, a spus Călin Ile, preşedintele Federaţiei Industriei Hoteliere din România (FIHR) şi director al hotelurilor Ibis.


    La şantierul naval Vard din Tulcea lucrează 450 de vietnamezi
    Una dintre soluţiile pe care le-au găsit angajatorii pentru compensarea deficitului de forţă de muncă este recrutarea de personal din statele asiatice. Aceasta este politica aplicată, de altfel, de şantierul naval Vard Tulcea, cel mai mare angajator din judeţ, care a adus câteva sute de specialişti din Vietnam.

    „Vard Tulcea, deşi într-un oraş mic, este cel mai mare angajator: avem 3.600 de angajaţi proprii, dintre care 450 sunt vietnamezi, iar pe platformă operează în fiecare zi 2.000 până la 2.500 de subcontractori. În fiecare zi, în jurul şantierului nu găseşti un loc de parcare, de câtă lume este la treabă acolo. Ne confruntăm cu aceste probleme la fel ca toată ţara probabil – pe fondul reducerii populaţiei, anticipăm reducerea numărului de oameni care ar putea să vină la muncă.

    Nu am fost pregătiţi pentru măsuri compensatorii, abia mai târziu ne-am trezit să găsim formula aducerii de personal din străinătate”, a spus Ivan Firsa, vicepreşedintele de resurse umane al Vard Tulcea, care a subliniat faptul că, dacă nu ar fi adus vietnamezi, compania nu ar fi reuşit sub nicio formă să compenseze deficitul creat de plecările românilor în străinătate.

    La finalul anului 2018 „stocul“ imigranţilor din ţările din afara UE care lucrează în România era de aproximativ 25.000 de persoane, iar cererea mare de personal asiatic i-a determinat pe guvernanţi să majoreze cota de imigranţi ce pot fi aduşi să lucreze în România. Prin urmare, anul acesta guvernul a mărit contingentul de imigranţi din state non-UE care pot să lucreze în România la 20.000 de persoane în 2019, faţă de 15.000 în 2018 şi 8.500 în 2017.

    „Noi am preluat modelul de la şantierul naval din Mangalia, am luat chiar şi o mică parte din personalul de acolo. În general, vietnamezii pe care noi i-am adus la capitolul sudori excelează, sunt foarte buni, în schimb la capitolul lăcătuşi şi construcţii nave şi tubulaturi sunt mult mai slăbuţi, dat fiind faptul că nici industria din Vietnam nu oferă astfel de specializări, astfel că trebuie să îi pregătim noi, cu cursuri de pregătire şi toate celelalte”, a mai spus Ivan Firsa.

    El a adăugat că, în acest proces, Vard Tulcea este ajutată de o filială a companiei care se află în Vietnam, iar o dată la trei luni sunt trimişi anumiţi superviseri care asigură şi dialogul intercultural între vietnamezi şi români, pentru că există o problemă: numai o parte dintre vietnamezi cunosc limba engleză. „Ca să putem să comunicăm cu ei, facem cu cei care sunt dornici cursuri de limba engleză intensiv astfel încât să putem să ne înţelegem cu ei şi, după ce creăm nuclee de oameni cu care putem comunica, îi folosim ca şefi de echipă – coordonatori, organizatori ai activităţilor, împreună cu români”, a mai spus Firsa.

    City Grill vrea să recruteze 100 de nepalezi
    În toamna anului trecut, guvernul a modificat legislaţia privind „importul” de personal non-UE, în sensul că, dacă până atunci companiile erau obligate să le ofere străinilor un salariu la cel puţin nivelul salariului mediu la nivel naţional (de circa 2.700 de lei net pe lună), ulterior a rămas obligativitatea de a le acorda cel puţin salariul minim pe economie (de 1.162 de lei net în 2018, respectiv 1.263 de lei net în 2019).

    Ce îi motivează totuşi pe vietnamezi să vină în România, dacă salariul minim pe care îl pot obţine acum este de doar 270 de euro pe lună?
    „Când ne-am decis să aducem vietnamezi, la acea vreme în Vietnam salariul mediu era în jur de 230 de dolari. Noi am oferit la vremea respectivă 520 de euro net pentru că era exact salariul mediu pe economie pe care noi îl aveam obligatoriu de acordat. Acum, legislaţia nu ne mai ajută în niciun fel, pentru că niciun vietnamez nu va mai veni decât pe salariul pe care l-am oferit în prima fază, de 520 de euro. Ca atare, legea schimbată acum nu ne mai ajută cu nimic”, a mai spus Ivan Firsa de la Vard Tulcea.

    Şi lanţul de restaurante City Grill, care a demarat anul trecut un proiect-pilot prin care a adus 5 angajaţi din Nepal în restaurantele din Bucureşti, vrea să „importe” anul acesta 100 de angajaţi nepalezi pentru a acoperi necesarul de personal.
    „Au început să apară muncitorii din Asia şi în industria ospitalităţii, iar City Grill este un exemplu în acest sens. Chiar săptămâna trecută vorbeam cu reprezentanţii unui hotel din Cluj care şi-au adus 16 nepalezi, în hotelurile din Poiană lucrează deja filipinezi, începe să se contureze din ce în ce mai mult această tendinţă”, a subliniat Călin Ile.

    Aduc zilnic sute de angajaţi de la periferia Bucureştiului să lucreze în restaurantele din Capitală

    O altă soluţie găsită de angajatori pentru acoperirea deficitului de personal a fost recrutarea de personal din zonele adiacente oraşelor mari. Spre exemplu, atât City Grill, cât şi McDonald’s aduc, în fiecare zi, câte 200 de muncitori din localităţile din jurul Bucureştiului să lucreze în restaurantele din Capitală. Această practică a început să fie implementată de câţiva ani de către angajatorii din producţia de componente auto din Arad, Timiş, Braşov sau Sibiu, care au fost nevoiţi să asigure transportul angajaţilor care proveneau din zone aflate şi la 200 de kilometri distanţă de fabrică.

    Angajatorii din toate industriile au nevoie de meseriaşi, nu doar de absolvenţi de facultate, iar şcolile profesionale nu reuşesc să livreze nici numărul de absolvenţi necesari, nici o calitate a pregătirii aşa cum ar fi necesară pentru companii.

    În plus, şcolile profesionale au fost desfiinţate în 2009 (o decizie luată de ministrul educaţiei, Ecaterina Andronescu, care era şi atunci ministru), pe motiv că nu exista cerere. Câţiva ani mai târziu, la solicitarea angajatorilor din mediul privat, şcolile profesionale s-au reînfiinţat, iar în prezent există două tipuri de şcolarizare: învăţământ profesional şi învăţământ dual. Principala diferenţă între învăţământul profesional şi cel dual este reprezentată de faptul că, în cazul celui dual, există o orientare mai mare spre partea practică în companii.

    „În 2013, s-a reînfiinţat şcoala profesională, de doi ani. Nu a fost o soluţie foarte bună, de aceea din 2014 s-a reînfiinţat învăţământul profesional şi tehnic, numărul de candidaţi a început să crească de la an la an, iar din anul şcolar 2017 – 2018 s-a înfiinţat şi învăţământul profesional dual”, a explicat Carmen Muşat, inspector asigurarea calităţii în cadrul Centrului Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic (CNDIPT). Ea a spus că învăţământul dual se diferenţiază de învăţământul profesional obişnuit prin faptul că un program de acest tip se înfiinţează la cererea agenţilor economici, iar ei se implică mult mai mult în formarea profesională iniţială a acestor elevi, întrucât partea de practică se face la companie, iar programa şcolară se dezvoltă în parteneriat cu şcoala respectivă, prin dezvoltarea de competenţe pentru necesităţile companiei respective.

    „În prezent, în sistemul de învăţământ profesional dual sunt înscrişi în clasa a IX-a 87.958 de elevi, dintre care 6.566 sunt învăţământ profesional dual, restul sunt pregătiţi în sistemul de învăţământ profesional obişnuit. Creşterea numărului de elevi din această formă de învăţământ în viitor se leagă de colaborarea care va exista între companii şi stat”, a  mai spus Carmen Muşat.


    Reputaţia negativă a şcolilor profesionale, impediment în formarea meseriaşilor
    Companiile trebuie să conştientizeze că nu pot primi pe tavă meseriaşi şi trebuie să facă investiţii financiare mari în această direcţie, dar şi de timp, a spus şi Anca Hociotă, manager membership services & vocational training în cadrul Camerei de Comerţ Româno-Germane (AHK Rumaenien).

    „Totodată, ar trebui ca mediul privat să se uite nu doar la cantitate, ci şi la calitatea resursei umane, să vedem ce putem face ca tinerii (care se înscriu la programe de învăţământ dual – n.red.) să nu abandoneze programele, să-i ţinem trei ani în acestea şi să-i convingem apoi să rămână în companie”, a mai spus Anca Hociotă. Ea a spus că în primul rând părinţii şi copiii trebuie convinşi să aleagă un astfel de drum în carieră, în cadrul AHK Rumaenien există un proiect de învăţământ dual în rândul companiilor din comerţ, iar în fiecare an se desfăşoară o campanie de promovare care constă în vizite ale reprezentanţilor din companii împreună cu reprezentanţii şcolilor în satele din jurul oraşelor unde sunt aceste clase.

    „M-am uitat pe ultima campanie de promovare, am vizitat clasele a VIII-a din peste 100 de şcoli, ca să convingem la final, după două etape de înscriere, 88 de elevi să vină în învăţământul dual. A fost un efort enorm din partea companiilor”, a mai spus Anca Hociotă.
    Cu cât este mai mare investiţia în educaţie, cu atât mai mult economiile devin mai competitive şi înfloresc, este de părere Andrei Ion, country cluster lead în cadrul SHL Talent Assessment Distribution, companie care oferă servicii de evaluare a competenţelor angajaţilor.

    „Pe termen scurt, aş zice că poate e bine să oferim o rezervă de gulere albastre, dar în acelaşi timp, trendul de a avea oameni care beneficiază din ce în ce mai mulţi ani de educaţie este unul pozitiv, iar asta înseamnă că în 10 ani de acum probabil vom atrage mai degrabă altfel de investitori care caută altfel de abilităţi, nu neapărat cele pe care le oferă gulerele albastre”, a explicat Andrei Ion.

    Profesiile blue collar care necesită interacţiune umană nu vor dispărea
    În ceea ce priveşte viitorul pieţei muncii pe segmentul blue collar, specialiştii spun că există foarte multe scenarii apocaliptice care anunţă înlocuirea oamenilor de către roboţi, iar cert este că vor interveni schimbări şi în profesiile viitorului, şi în natura muncii. Prin urmare, din acest progres tehnologic vor rezulta şi ocupaţii sau activităţi care vor fi automatizate, preluate de roboţi, însă, pe de altă parte, tehnologia creează şi ea noi locuri de muncă.

    „Există tot soiul de profesii care par SF pentru noi în România, există şi foarte multe semnale care arată că angajaţii blue collar vor continua să existe, dar va exista o scădere a numărului acestora. Există un instrument la nivelul UE – Skills Panorama – care anticipează o scădere a ocupaţiilor meseriaşilor până în 2030, în acelaşi timp există creşteri la nivelul specialiştilor, tehnicienilor sau la nivelul celor care lucrează pe linii de asamblare – o tendinţă care cumva pare să fie contrară tendinţelor globale despre care citim în literatura de specialitate”, a explicat Claudia Stan, senior manager în cadrul companiei de audit şi consultanţă KPMG în România. În opinia ei, cu siguranţă pe o piaţă a muncii a viitorului va fi nevoie de angajaţi care supraveghează, care monitorizează, care repară aceşti roboţi, astfel că toate profesiile aferente domeniilor de robotică, securitate informatică, analiza datelor sunt de viitor.

    „De asemenea, profesiile care necesită interacţiune umană complexă sunt cele care nu vor dispărea. Sunt oameni care, de exemplu, au grijă de alţi oameni: educatori, cei care îngrijesc vârstnici, coafor sau chiar lucrători auto. Sunt multe locuri de muncă din zona de servicii care vor înregistra o creştere semnificativă în următorii 10-15 ani”, a mai spus Claudia Stan. Pe de altă parte, aceste transformări vor presupune, pentru gulerele albastre, recalificare sau dezvoltarea unui nou set de competenţe; pentru orice meserii devin din ce în ce mai importante anumite abilităţi, anumite competenţe transversale – abilităţi precum rezolvarea problemelor complexe, flexibilitatea, inteligenţa emoţională, abilităţile sociale, lucruri care ne vor diferenţia de aceste maşini, roboţi, care încet-încet vor intra şi în România, nu doar în Statele Unite şi în economiile dezvoltate.

    Şoferii, la mare căutare în rândul angajatorilor
    O altă meserie cu un deficit acut de candidaţi pe piaţa muncii o reprezintă categoria şoferilor. În prezent, în România există circa 300.000 – 310.000 de şoferi cu atestate profesionale, potrivit datelor Uniunii Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), iar deficitul de personal din această categorie este estimat undeva la 30.000 – 40.000 de persoane.

    Potrivit raportului „OLX – Indexul locurilor de muncă”, secţiunea „şoferi – servicii auto – curierat” a fost în semestrul II al anului 2018 categoria cu cele mai multe anunţuri de locuri de muncă disponibile, cu peste 45.500 de oferte. În medie, pentru un job de şofer publicat pe OLX aplică 42 de candidaţi, iar durata medie de ocupare a unui loc de muncă pentru această poziţie este de 18 zile, mai arată raportul OLX.

    „Salariile şoferilor arată o discrepanţă majoră între ofertele celor care lucrează în transportul intern şi ale celor care lucrează în transportul internaţional. Cei care lucrează pe intern câştigă undeva între 2.000 şi 4.000 de lei net, iar 20 – 25% dintre şoferii cu care discutăm şi lucrează pe transport internaţional au salarii de peste 6.000 de lei net, care includ diurne şi călătorii în afara ţării. Deficitul de candidaţi şi de angajaţi şoferi vine şi din atractivitatea sporită a joburilor de transport internaţional, care vine cu sacrificiul plecării de acasă şi a petrecerii unei anumite perioade de timp într-o deplasare”, a mai spus Paul Neagoe de la OLX.

    O altă metodă de loializare a angajaţilor din zona blue collar folosită de companiile din România este legată de flexibilizarea programului de lucru. În cadrul McDonald’s, de exemplu, dacă un angajat este student şi vine doar trei zile pe săptămână pentru că vrea să îşi continue studiile, compania îi oferă condiţiile pentru a veni doar trei zile pe săptămână.

    „Dacă noi, ca angajatori, suntem suficient de înţelepţi să luăm ceea ce au aceşti angajaţi de oferit, această flexibilitate ne ajută. Pe durata vacanţei sau în timpul weekendurilor, elevii şi studenţii ne ajută foarte mult în a oferi timp liber celor care sunt cu normă întreagă şi care preferă să stea în weekend şi vacanţe cu familiile. Acest amestec între nevoile angajaţilor şi nevoile noastre trebuie urmărit zilnic, ritmul foarte dinamic şi atunci trebuie să îi atragem prin program”, a mai spus Irina Panaite de la McDonald’s. Ea a mai precizat că, de exemplu, pentru studenţi este important ca beneficiu oferirea posibilităţii de cazare pe durata vacanţei, dar căminele sunt închise şi nu au cum să îşi plătească singuri cazarea.

    În ceea ce priveşte zonele cu cei mai loiali angajaţi, Irina Panaite spune că este greu de menţionat un singur oraş, pentru că există nuclee de angajaţi foarte fideli cam în toate oraşele, iar la nivel de companie sunt peste 850 de angajaţi aflaţi de peste 10 ani în McDonald’s.
    Chiar şi Irina Panaite împlineşte anul acesta „majoratul” la McDonald’s, unde s-a angajat în urmă cu 18 ani, încă de pe băncile facultăţii: „Nu ştiu cum au trecut 18 ani – dar know-how-ul pe care îl avem în fiecare nou restaurant ne ajută să formăm alte şi alte şi alte generaţii. Sunt colegi care aleg să plece după o zi – nici nu anunţă mulţi dintre ei –, dar şi unii care după 2-3 luni, odată ce s-au obişnuit, rămân alături de companie pentru foarte mult timp”.

    Tinerii „dispar” de la locul de muncă în primele zile de la angajare
    Anul trecut McDonald’s a realizat un studiu coordonat de unul dintre partenerii externi, care a luat toate numerele de telefon şi a vorbit cu candidaţii care au dorit să răspundă, din rândul celor care s-au angajat şi apoi au dispărut de la locul de muncă, pentru a înţelege de ce nu au anunţat: „Am crezut că o să vă daţi seama”, au spus unii, iar răspunsurile au fost printre cele mai variate. Principalul motiv este acela al numeroaselor oportunităţi pe care le au de a se angaja oriunde, proximitatea unui loc de muncă este esenţială pentru ei. De asemenea, unii spun: „Colegul meu de clasă a plecat la X, mă duc şi eu”. „Motivele sunt simple şi specifice generaţiei”, a mai menţionat Irina Panaite.
    Înainte de oportunităţile de pe piaţa muncii sunt caracterul şi educaţia, crede Zoe Dobre de la City Grill. Există aspecte la care adulţii ar trebui să lucreze mai mult, iar comportamentul tinerilor denotă faptul că aceştia nu au un ghidaj care provine şi din familie, şi din mediul de educaţie, legat de responsabilitate, de a te duce la un loc de muncă, de a învăţa ceva, de a avea răbdare să creşti.
    „Noi ne confruntăm de fapt cu lipsa de educaţie şi cu lipsa de conştientizare a cum poţi să trăieşti, să continui în viaţa asta”, spune Zoe Dobre. Se dă ea însăşi exemplu – spune că deşi provine dintr-o familie cu posibilităţi materiale, a început să lucreze de când era foarte tânără: împacheta pamperşi, într-un container, la temperaturi scăzute.
    „Legat de învăţământul dual, noi avem problema absenteismului şcolar. Avem o mare problemă aici: investiţia companiei pe trei ani de zile este de 250.000 de euro, am început cu 64 de elevi şi avem vreo 54 acum. Sunt copii care nu îşi mai iau bursa din cauza absenţelor. De ce lipsesc? Pot să vă dau un exemplu – pe una dintre fete nu o mai lasă tatăl să vină la şcoală, pentru că ea «golăneşte». Îi este teamă şi acum o ţine acasă. Unii ne-au răspuns, foarte franc, că nu se pot trezi dimineaţa, motiv pentru care nu pot ajunge la şcoală, ce să mai vorbim de un serviciu”, a mai spus directorul de HR de la City Grill. Compania are atestat pentru a oferi diplome de calificare în meseriile din restaurant, având o şcoală internă. Astfel, tinerii aflaţi la început de drum sunt educaţi, primesc o diplomă de calificare şi un loc de muncă stabil, cei cu familii sunt multumiţi de stabilitatea angajatorului şi de faptul că primesc salariul la timp şi există şi oameni de peste 60 de ani, pensionari, care îşi completează veniturile din pensie lucrând în restaurante.
    „Unii absolvenţi de facultăţi tehnice nu ştiu  să calculeze aria unui triunghi”
    Angajatorii sunt foarte nemulţumiţi de faptul că, în ultimii aproape 30 de ani, în sistemul educaţional s-au experimentat an de an modificări şi restructurări şi reorganizări. De altfel, legile educaţiei au suferit peste 100 de modificări din 1990 până în prezent, iar la conducerea Ministerului Educaţiei au fost mai mult de 20 de miniştri cu viziuni diferite de reformă.
    „La o discuţie, acum câţiva ani, la o universitate tehnică, inspectorul şcolar din judeţul respectiv afirma că a fost într-o vizită de lucru în Germania şi a constatat că şcoala profesională din Germania este identică cu cea din ’89 de la noi. Şi le-am zis: «Vă auziţi ce spuneţi? Pentru ce am trăit 25 de ani de experimente în România?» Evident că au început să vină explicaţii, că s-a schimbat sistemul economic, coordonatele, dar, pe fond, şcoala profesională trebuia să se păstreze şi nu se face nimic pentru a se revitaliza”, a adăugat Ivan Firsa de la Vard Tulcea. În opinia lui, ar fi esenţial să se introducă pragul de admitere la liceu. Ivan Firsa spune că a terminat opt clase, a făcut şcoala profesională şi apoi a făcut liceul la seral şi facultatea; prin urmare, există posibilitatea să devii şi altceva, dacă vrei şi poţi, iar acest lucru trebuie să îl înţeleagă şi sistemul educaţional din România, pentru că orientarea către liceu în mod obligatoriu şi atât de permisivă nu face decât ca elevii să rămână potenţiali angajaţi.
    „Avem absolvenţi de facultate care vin la recrutare care nu ştiu ariile poligoanelor regulate. Este jenant să vină un student după patru ani de facultate şi să nu ştie aria triunghiului; de aceea avem rezultatele pe care le avem, nu doar la blue collars, ci şi în rândul inginerilor”, a mai spus Firsa. El lucrează cu fosta şcoală profesională – liceul Anghel Saligny – cu care au dezvoltat sistemul dual şi unde Vard are două clase, deşi a vrut cinci, dar nu a găsit resursa umană necesară. „Resursa există, dar ea este în liceu şi după ce termină liceul, vine la mine la poartă şi spune că vrea să se angajeze, apoi trebuie să fac eu formare profesională cu el ulterior, să mai pierd nişte ani de zile, să îl pregătesc în meseriile care îmi trebuie mie în şantier – respectiv lăcătuşi, sudori şi tubulatori şi, bineînţeles, ingineri, care, şi aceştia, pleacă pe bandă rulantă în Occident. Anul trecut au plecat 60. Vin, fac un stagiu de doi-trei ani, au învăţat ce înseamnă ABC-ul proiectării, apoi merg în Germania, Franţa, Anglia, care pot oferi salarii mult mai competitive decât România”, a mai spus Firsa. Chiar şi cu creşterile salariale din ultimii ani – salariile inginerilor de la Vard ajung şi la 1.000, 1.000 şi ceva de euro – tentaţia plecării în exterior este mult mai mare, pentru că acolo li se oferă 3.000-4.000 de euro salariu lunar.
    „După ce fac contractul acolo – contract pe termen scurt în anumite proiecte pentru care lucrează în străinătate – ei vin la poartă şi se întorc să se angajeze. În situaţia actuală, a pieţei muncii, suntem nevoiţi să îi primim. Depinde de vremuri: dacă sunt vremuri în care intrăm într-o perioadă de criză, poarta li se închide în nas, dacă sunt vremuri în care noi stăm cu mâna întinsă să găsim personal, le permitem să intre înapoi în şantier”, a mai spus Ivan Firsa.


    Consilierea profesională din gimnaziu trebuie să devină obligatorie
    Românii par că au uitat că «meseria este brăţară de aur», iar părinţii consideră că tinerii trebuie să fie cât mai sus, să facă o şcoală cât mai bună, să facă o facultate, să ajungă ingineri sau medici, dar nu îşi pun problema dacă acel copil îşi doreşte asta sau dacă este potrivit pentru ce vrea părintele să devină.
    „Cred că principala rezolvare – sau una dintre cele mai importante – ar fi un serviciu de consiliere profesională foarte bine pus la punct, încă din clasele V-VIII. Psihologi pregătiţi pentru aşa ceva, care să testeze copilul, să vadă care sunt aptitudinile, care sunt competenţele şi să ofere recomandarea pentru ce domeniu ar fi bun”, a adăgat Carmen Muşat de la CNIDPT. Ea spune că, în momentul în care un elev are la testarea naţională 1,50 sau 2 la matematică şi la română şi totuşi este admis într-o clasă de liceu, este foarte puţin probabil ca după clasa a XII-a să ajungă să ia 6. De aceea, poate că elevii nu ar trebui lăsaţi să meargă mai departe dacă nu au acel minim de la testarea naţională şi ar trebui făcut încă un an de educaţie remedială, cu toate că părinţilor care au copii cu astfel de rezultate nu cred că le-ar conveni lucrul acesta. O altă posibilitate ar fi ca aceştia să fie îndrumaţi spre o calificare potrivită.
    „Să ştiţi că meseria încă este brăţară de aur, şi pot să vă dau un exemplu din familia mea: un frate care a terminat liceul de electrotehnică şi este electrician, iar apoi a făcut facultatea de geografie. La un moment dat, a lăsat diploma de profesor de geografie şi s-a angajat electrician, ajungând să câştige mult mai bine decât ar fi câştigat ca profesor de geografie. Se poate evolua în carieră şi pornind de la şcoala profesională”, a mai spus Carmen Muşat. Ea a subliniat că există această imagine de Cenuşăreasă a şcolii profesionale, este privită ca «un loc unde se duc numai proştii». Imaginea este însă eronată, deoarece meseriile în ziua de azi necesită foarte multe competenţe şi foarte multe cunoştinţe, totul este automatizat şi informatizat.
    „Meseria nu este pentru proşti, este pentru oameni deştepţi şi pentru oameni care pot câştiga mai mult decât dacă ar face o facultate şi ar ajunge şomeri. Sunt foarte mulţi tineri cu diplome de facultate şi care nu au loc de muncă pentru că nu s-au orientat bine”, a adăugat Muşat.
    Tot ce înseamnă pregătirea profesională trebuie continuat mai departe cu susţinere din partea angajatorilor.
    „Nu cred că este de ajuns ca la 18 ani să se oprească această susţinere a viitorilor candidaţi sau angajaţi, ci trebuie să existe o continuitate, atât la nivel de angajator, cât şi la nivel de piaţă. Şi cred că aceasta poate fi obţinută doar prin alinierea lucrurilor pe care le comunicăm, prin alinierea nevoilor angajatorilor cu tot ceea ce înseamnă ecosistem – de la educaţie până la platforme care recrutează sau alte instituţii implicate”, a concluzionat Paul Neagoe de la OLX.

    Principalele idei ale conferinţei „Goana după gulere albastre. Ce soluţii au companiile la deficitul de angajaţi blue collar“, organizată marţi, 19 februarie, de Business Magazin şi OLX
    Angajatorii din România trebuie să publice nivelul salarial oferit şi beneficiile în anunţurile de angajare dacă vor să aibă mai mulţi candidaţi care să se prezinte la interviurile de angajare.
    „Importul” de personal asiatic, în special din Vietnam pentru meserii precum cea de sudor şi din Nepal pentru joburile din restaurante, face parte din strategia de resurse umane a companiilor cu mii de angajaţi.
    Din ce în ce mai puţini candidaţi care aplică la un loc de muncă se prezintă la interviurile de angajare, iar dintre cei care se angajează majoritatea „dispar” în prima lună de la locul de muncă, fără să ofere o explicaţie.
    Flexibilitatea – indiferent că este vorba de un program de lucru part-time, despre un interval orar de venire şi de plecare de la muncă ales de angajat – a devenit un must-have în companii.
    În continuare însă, deşi piaţa muncii plânge după meseriaşi, şcolile profesionale sunt văzute ca o cenuşăreasă, deşi unii absolvenţi ai acestui tip de învăţământ câştigă mai bine decât mulţi licenţiaţi.
    Angajatorii, reprezentanţii instituţiilor de învăţământ, părinţii şi elevii trebuie să colaboreze mai mult şi mai bine pentru identificarea carierei potrivite pentru viitorii angajaţi, în funcţie de dorinţele şi de abilităţile acestora.

  • Covoare pentru tigri

    Aşa stau lucrurile şi în cazul iniţiativei Tomorrow’s Tigers a World Wide Fund for Nature, care are ca scop obţinerea de bani pentru proiectul de dublare a numărului de tigri aflaţi în libertate între 2010 şi 2022, următorul an al Tigrului din zodiacul chinezesc, scrie Financial Times.

    Au fost contactaţi în acest sens o serie de artişti, printre care Gary Hume, Rose Wylie, Raqib Shaw, Kiki Smith sau Anish Kapoor, care să creeze covoare inspirate de cele tibetane cu tigri, având libertatea să le interpreteze cum doresc.

    Creaţiile acestora au fost apoi transpuse în ediţii limitate disponibile pe site-ul instituţiei care le-a solicitat pentru sume cuprinse între 10.000 şi 25.000 de lire sterline. 

  • Cristian Cârstoiu, EY: Soluţiile avansate bazate pe Machine Learning (ML) oferă oportunităţi tangibile băncilor şi angajaţilor deopotrivă, dar adoptarea acestora pare să fie mai lentă decât aşteptările

    Unele bănci preferă să adopte inovaţia ca un mod de operare, altele să aştepte şi să analizeze reacţia pieţei, înainte să implementeze tehnologii sau modele similare. În cazul adoptării ML, pare să existe un consens că aceasta va îmbunătăţi interacţiunea personalizată cu clientul, va reduce costurile cu vânzările şi timpul de reacţie şi va îmbunătăţi acurateţea predicţiilor în cadrul activităţilor operaţionale, cum ar fi cele despre performanţele vânzărilor, riscurile de neperformanţă a produsului, evoluţia pieţei sau comportamentul clienţilor.

    Dacă analizăm pieţele mai avansate, sectorul băncilor de investiţii (în special cele comerciale) utilizează de aproape un deceniu deja modele matematice avansate şi infrastructură de ultimă generaţie (inclusiv private cloud) pentru a automatiza selectarea activelor profitabile şi executarea tranzacţiilor.

    Adoptatorii timpurii ai algoritmilor de Machine Learning
    Primele versiuni de ML au fost folosite pentru a ajuta la detectarea fraudelor şi riscurilor de securitate, prin utilizarea unui set complex de reguli. Algoritmii mai noi asigură o protecţie activă, se adaptează în timp real la ameninţările existente şi le elimină pe cele potenţiale prin analizarea continuă a unor fluxuri de date interne şi externe.

    Un alt domeniu a fost administrarea automată a portofoliilor (sau robo-consultanţi) . Aceştia implică algoritmi matematici combinaţi cu învăţarea automată, care monitorizează şi iau decizii semiautomate (în funcţie de anumite praguri) care calibrează portofoliul financiar astfel încât acesta să fie în concordanţă cu obiectivele legate de venituri şi de expunerea la risc setate de oameni.

    În alte zone, precum creditarea şi subscrierea, s-au experimentat algoritmii de învăţare automată pentru a creşte acurateţea predicţiilor sau pentru a reduce riscul asigurătorului în privinţa produselor de asigurare generală.
    În concordanţă cu politica orientării spre client, ML a început, de asemenea, să genereze un nivel mai bun de interacţiune cu clientul, creşterea gradului de loializare şi cum menţionam, de anticipare a ameninţărilor la adresa securităţii cibernetice.

    Machine Learning: cum ne afectează?
    Întrebarea care ne vine în minte atunci când auzim de ML este legată de rolul pe care îl vom avea după apariţia unei inteligenţe robotice, ultra rapide, care ne va ghida şi probabil monitoriza şi va fi bazată pe date la care nu am avut neapărat acces (a se vedea „fake news”). Ce ştim pentru moment este ca ML a transformat majoritatea locurilor de muncă, îmbunătăţind cunoaşterea umană prin analiza mai rapidă a unui volum mai mare de date. Să luăm exemplul centrelor telefonice de asistenţă a clienţilor: roboţii creaţi pe bază de ML răspund la întrebările frecvent adresate, reducând astfel nevoia de personal.

    În acelaşi timp, ML a creat şi multe locuri de muncă. Aceste soluţii necesită forţă de lucru care să structureze şi să clasifice baza de cunoştinţe existente despre fiecare client şi, de asemenea, care să „antreneze” algoritmii pentru a da răspunsuri specifice. Iar tehnologiile inteligente au nevoie de oameni inteligenţi.

    Consider că tendinţa centrelor telefonice de asistenţă a clienţilor bazate pe ML se va maturiza în sectorul bancar românesc în următoarele 12 luni – vedem deja multe bănci care au lansat sau experimentează cu acest concept precum Banca Transilvania , Libra Bank  sau Raiffeisen Bank . Suntem abia la începutul drumului, iar interacţiunile actuale generează în acelaşi timp şi multă frustrare clienţilor.

    Multe bănci care doresc să se diferenţieze şi mai mult în demersul de atragere a clienţilor, păstrându-şi, în acelaşi timp, planurile de optimizare a costurilor, s-au concentrat în ultima vreme asupra sinergiilor oferite de RPA (Robotic Process Automation, automatizarea proceselor prin robotizare) şi de ML, cu rezultate îmbunătăţite atât la nivelul calităţii, cât şi al eficienţei. Combinarea datelor structurate cu text nestructurat reprezintă Sfântul Graal pentru majoritatea departamentelor de marketing, vânzări şi analiză a riscului.

    Având în vedere că interacţiunea vocală ajunge în prim-plan, preconizez o integrare mai mare a serviciilor bancare mobile cu aplicaţiile robotice pe bază de voce.

    Ce e de făcut?
    Băncile sunt supuse unei presiuni tot mai mari de a pune la dispoziţia clienţilor platformele, datele şi experienţa pe care aceştia le aşteaptă, în acelaşi timp respectând exigenţele în materie de confidenţialitate (a se vedea reglementările GDPR), securitate, juridice şi etice. Pentru a utiliza cu adevărat ML ca diferenţiator competitiv, băncile vor trebui mai întâi să identifice scenariile de utilizare comercială şi să înţeleagă ce date relevante sunt disponibile şi unde, apoi să le cureţe, clasifice şi îmbunătăţească prin intermediul datelor externe.

    O decizie în privinţa infrastructurii şi aplicaţiilor (în prezent, multe fiind de tip „open source”) este obligatorie, împreună cu identificarea capacităţilor şi a unui ecosistem de parteneri pentru implementarea cu succes a soluţiilor. Odată ce scenariile de utilizare sunt agreate şi implementate, trebuie monitorizată îmbunătăţirea performanţelor şi continuată antrenarea modelelor ML, pentru a se ameliora acurateţea.

    Am convingerea că băncile care au un plan clar şi realizabil, care au identificat sursele de date disponibile şi care vor adopta devreme algoritmi de ML vor beneficia de o reacţie pozitivă din partea pieţei, îşi vor îmbunătăţi marjele de profit prin reducerea riscurilor globale şi, drept consecinţă, a provizioanelor. De asemenea, îşi vor ameliora performanţa operaţională prin identificarea ineficienţelor şi vor câştiga cote de piaţă mai mari, deoarece atragerea de noi clienţi şi interacţiunea personalizată vor genera loialitate şi implicit venituri mai mari.
     

  • „Arma” cu care eMAG vrea să cucerească noi teritorii din toată lumea

    Elementul de  noutate:


    Realizat de o echipă de dezvoltatori din cadrul eMAG, Automated Translation System (ATS) foloseşte soluţii de traducere automată bazate pe reţele neuronale şi are ca scop traducerea din limbile vest-europene (engleză, franceză, germană, italiană) şi est-europene (poloneză, maghiară, bulgară) în limbile ţărilor în care platforma eMAG Marketplace este disponibilă. Proiectul asigură un volum mare de traduceri (zeci de mii de produse procesate în fiecare lună) la un cost de 2,5 de ori sau chiar de 3 ori mai mic decât orice altă ofertă de pe piaţă. Sistemul combină inteligenţa artificială cu intervenţia umană – cel puţin pentru început, un operator va revizui traducerea făcută de maşină. Cu toate acestea, sistemul e proiectat în aşa fel încât modificările făcute de operatorul uman să fie transmise înapoi către aplicaţie ca feedback ce va fi încorporat în traduceri viitoare. Folosind inteligenţa artificială şi stocarea conţinutului în baze de date specializate (numite memorii de traducere), este un sistem care învaţă şi devine mai bun cu trecerea timpului, pe măsură ce realizează din ce în ce mai multe traduceri.

    Descrierea inovaţiei:


    Ecosistemul eMAG s-a dezvoltat într-un ritm susţinut în ultimii ani, iar această creştere este, în primul rând, alimentată de platforma eMAG Marketplace, care astăzi numără peste 20.000 de comercianţi din patru ţări (România, Ungaria, Bulgaria şi Polonia). Până de curând, fiecare ţară avea un număr de comercianţi care îşi vindeau produsele doar în teritoriul în care activau, existând puţini comercianţi care activau pe mai multe pieţe.  Întrucât spaţiul economic european a eliminat numeroase bariere de tipul taxelor şi formalităţilor vamale, elementul principal care blochează comerţul electronic este fragmentarea lingvistică a Europei, care îngreunează documentarea produselor. Pentru a putea vinde produse în noi teritorii, este nevoie de traducerea produselor: titlul, descrierea şi caracteristicile acestora trebuie traduse în limba fiecărui nou teritoriu în care vor fi vândute. Acest proces ridică trei tipuri de dificultăţi: cei mai mulţi comercianţi din platforma eMAG Marketplace nu au nici timpul necesar, nici expertiză în traducerea conţinutului care descrie produsele; se poate apela la o firmă specializată în traduceri, însă acest serviciu ar putea fi o investiţie prea mare pentru cei mai mulţi dintre comercianţi. De asemenea, costul de traducere trebuie înmulţit cu numărul de teritorii noi în care produsele vor fi vândute. Din aceste motive, eMAG a început în urmă cu şase luni să dezvolte un sistem automatizat care să poată traduce descrierile produselor mult mai rapid şi mai eficient decât soluţiile disponibile pe piaţă.

    Efectele inovaţiei:


    Scopul proiectului este ca toţi comercianţii din platforma eMAG Marketplace, indiferent de ţara în care au sediul, să îşi poată vinde produsele către clienţii eMAG din toate teritoriile. Pentru client, asta se traduce într-o gamă mai mare de produse din care poate alege. Pentru comercianţi, acest proiect deschide oportunitatea de a ataca noi teritorii şi de a se adresa unor categorii noi de clienţi, întrucât reduce dramatic costurile de intrare pe aceste noi pieţe. Pentru comercianţii din România, proiectul va face posibilă intrarea în celelalte teritorii pe care eMAG este prezent (Ungaria, Polonia, Bulgaria) mult mai repede şi cu costuri mult mai mici.

    Proiectul eMAG Automated Systems a apărut în ediţia specială „Cele mai inovatoare companii din România”, 2018.

  • Teleportare pe piaţa serviciilor de curierat

    Piaţa serviciilor de curierat din România a crescut în ultimii ani cot la cot cu dezvoltarea comerţului electronic, însă pe măsură ce comenzile online au accelerat presiunea pe ultima verigă din acest lanţ – companiile care duc pachetele până la uşa clienţilor – soluţiile alternative încep să devină dintr-o nişă o tendinţă în industrie.

    Una dintre soluţiile noi care simplifică procesul de livrare este serviciul de tip click & collect, care permite achiziţia online a unui produs şi ridicarea acestuia din magazin, în cazul retailerilor prezenţi şi în offline, sau de la aşa-numitele pachetomate – dulapuri instalate în diferite locaţii precum centre comerciale, benzinării, parcări în care sunt plasate coletele cu comenzile online pentru a fi ridicate de clienţi la o oră convenabilă prin introducerea unui cod securizat.

    „Circa 90% din piaţa serviciilor de curierar din România este de tip door to door, iar în prezent una dintre cele mai mari probleme cu care se confruntă curierii este lipsa de personal pentru realizarea livrărilor. Pachetomatele reprezintă una dintre soluţiile care rezolvă această problemă, mai ales în perioadele de vârf de peste an, precum cea a sărbătorilor de iarnă, când livrările întârzie foarte mult”, a declarat Marek Różycki, managing partner în cadrul companiei de consultanţă în curierat Last Mile Experts. El a atras atenţia asupra faptului că retailerii online scapă din vedere importanţa serviciilor de livrare, punând accent mai multe pe experienţa digitală a clienţilor, în condiţiile în care doar în momentul livrării au practic o interacţiune „fizică“ cu aceştia, care îi poate determina să cumpere din nou de la acel magazin online sau să nu mai cumpere niciodată, în funcţie de experienţa avută.

    Conform unui studiu efectuat de Metapack, peste 60% din persoanele care fac cumpărături online spun că dacă au avut o experienţă bună în ceea ce priveşte livrarea, vor face în continuare comenzi de la acel magazin online. Totodată, este esenţial ca utilizatorii magazinelor online să aibă mai multe opţiuni pentru livrare, dat fiind că mulţi dintre ei renunţă să realizeze comanda pentru că nu regăsesc o metodă de livrare convenabilă. Astfel, în străinătate au apărut de mai mulţi ani serviciile de tip click & collect.

    „Cea mai grea parte din curierat este last mile-ul din depozit la client. În străinătate, magazinele au servicii de tip click & collect, click & reserve, pick-up in store şi return in store”, a punctat Cătălin Maftei, fondatorul şi CEO-ul companiei locale C Solution SRL, care administrează serviciile plationline.ro, livrarionline.ro şi Poşta Panduri.

    În prezent, în România serviciul de pick-up in store este oferită de câteva magazine online, precum emag.ro, altex.ro, farmaciatei.ro, elefant.ro, decathlon.ro şi myauchan.ro. În ceea ce priveşte serviciile de tip last mile, pe plan local acestea sunt furnizate de Cargus, FAN Courier, Cargus, GSL, DPD, PayPoint, care oferă puncte de tip pick-up/drop-off (PUDO) sau pachetomate exterioare.

    „Noi am fost la cele mai mari târguri dedicate serviciilor de curierat din Europa şi am vorbit cu cei mai mari jucători din industria de profil din ţările europene pentru a afla ce soluţii au ei pentru last mile. Aşa am venit cu soluţia de click & collect pentru piaţa din România”, a precizat el.

    Recent, Poşta Panduri a lansat trei servicii de tip click & collect dedicate pieţei locale de comerţ electronic: teleportarea (ridicarea în câteva ore a produselor achiziţionate online), pachetomate rezidenţiale (din scările de blocuri) şi staţiile poştale digitale Panduri, care integrează primul sistem autonom (digital), complet independent, de livrare automată în atmosferă controlată. Astfel, clienţii magazinelor online nu mai depind de programul curierilor, putând ridica oricând cumpărăturile făcute din locaţiile convenabile lor.

    „Oamenii apreciază aceste soluţii pentru că ei decid când se duc să-şi ridice comanda. Sunt maximum cinci zile în care se pot ridica produsele din pachetomate, însă acestea se ridică în cel mult o zi”, a menţionat Cătălin Maftei.

    Poşta Panduri şi-a construit o reţea proprie de pachetomate încă din 2016, acestea fiind practic nişte dulapuri metalice inteligente amplasate în zonele intens circulate, unde curierul vine şi lasă comanda, iar clientul o ridică atunci când poate. Celulele pachetomatelor sunt de patru dimensiuni – 15 cm, 20 cm, 30 cm şi 60 cm, astfel încât să poată încăpea produse de diferite mărimi. În plus, temperatura din interiorul acestora este controlată, astfel încât dacă aceasta creşte la peste 24, comercianţii care vând produse termosensibile sunt alertaţi automat de sistem.

    Pentru a folosi serviciul de ridicare de la pachetomat, în loc de cel clasic de livrare prin curier, clienţii magazinelor online trebuie să bifeze varianta livrării prin pachetomat atunci când fac achiziţia electronic, bineînţeles, dacă retailerul are încheiat un parteneriat cu Poşta Panduri. În total, compania colaborează cu peste 1.500 de comercianţi online, printre care se numără B&B Collection, QuickMobile, SensoDays, Ideall, CEL, Farmacia Tei, Bebe Tei, LibrariOnline.ro şi ArtSport.ro.

    În prezent, reţeaua Poşta Panduri cuprinde 70 de pachetomate cu peste 1.100 de celule amplasate în marile oraşe din ţară – Bucureşti (26), Braşov (5), Piteşti (4), Cluj (4), Constanţa (4), Timişoara (4), Galaţi (3), Sibiu (2), Satu Mare (2), Ilfov (2), Baia Mare (2), Iaşi (2), Arad (2) şi câte unul la Ploieşti, Sinaia, Brăila, Bacău, Craiova, Râmnicu Vâlcea, Câmpulung, Târgu-Mureş şi Oradea.

    „Lunar, livrăm peste 5.500 de pachete. Pachetomatele noastre pot fi găsite, în 22 de localităţi, în locaţii de interes ca Pipera Plaza, Liberty Center, Plaza România, Carrefour Market, Cora, Auchan, WinMarkt. Unele pot fi accesate la orice oră, în timp ce altele, în funcţie de orarul centrelor comerciale.”

    Anul acesta compania vrea să dubleze reţeaua de pachetomate, odată cu noile servicii lansate, pachetomatele putând fi regăsite şi în alte locaţii, cum ar fi scările de bloc. Mai exact, pachetomatele rezidenţiale se montează în scările blocurilor şi permit atât primirea, cât şi expedierea (returul) coletelor, acestea având câte 16 sau 20 de celule (casete de depozitare) de diverse dimensiuni, în care curierii depun coletele comandate sau locatarii retururile. Pentru a avea un astfel de serviciu acasă, este nevoie ca asociaţia de proprietari/locatari să încheie contracte cu Poşta Panduri. Contractele se încheie pe durata a zece ani, primul an fiind gratuit. Din al doilea an, anual se va plăti o taxă anuală de 120 de euro, iar Poşta Panduri va asigura mentenanţa şi asigurarea pachetomatului. De asemenea, pachetomatele sunt deja instalate în diferite clădiri de birouri din Bucureşti.

    „Proximitatea este foarte importantă. Am instalat pachetomate în complexul de clădiri de birouri West Gate, unde lucrează 6.000 de oameni. Toate coletele sunt ridicate în ziua respectivă”, a subliniat el. 

    O altă metodă prin intermediul căreia clienţii magazinelor online îşi pot ridica comenzile o reprezintă staţiile poştale digitale Panduri. Acestea sunt formate dintr-un container special, cu aer condiţionat, în care sunt montate mai multe pachetomate interconectate în cloud şi un bancomat. Staţiile poştale vor fi plasate în parcările centrelor comerciale şi în ansamblurile rezidenţiale. Accesul în incintă se va face prin echipamente de acces control, iar zona va fi monitorizată video.

    Poşta Panduri a lansat şi un serviciu numit teleportare, care le oferă utilizatorilor posibilitatea de a ridica în câteva ore produsele comandate şi plătite online prin serviciul plăţionline.ro de la pachetomatele din locaţia aleasă.

    „Pentru aceasta, punem la dispoziţia clienţilor noştri sute de celule în pachetomate, unde să aibă deja depozitate o parte din produsele scoase la vânzare prin campanii şi promoţii. Cumpărătorul va putea deschide celula cu codul unic de ridicare primit prin SMS pe telefon, după efectuarea plăţii online”, potrivit reprezentanţilor C Solution SRL. Compania urmează să lanseze în curând primele implementări ale serviciului de teleportare, realizate pentru librariaonline.ro şi bebetei.ro.

    Cum se utilizează însă pachetomatele? Sistemul este simplu de utilizat. Odată ajunşi la locaţia aleasă, clienţii se conectează la pachetomat prin intermediul aplicaţiei dedicate Poşta Panduri şi a tehnologiei Bluetooth, lockerul deschizându-se automat după ce identifică codul primit prin SMS de utilizatori atunci când au plasat comanda online.

    Compania C Solution SRL a avut anul trecut o cifră de afaceri de 1,35 milioane euro, iar pentru 2019 ţinteşte afaceri de peste 1,5 milioane de euro. Majoritatea businessului – 70% – este generată de platforma plationline.ro, primul procesator pentru tranzacţiile online din România. Investiţia pentru dezvoltarea şi implementarea serviciului PostaPanduri.ro se ridică la 425.000 euro, aferentă perioadei 2016-2018, şi va fi suplimentată anul acesta cu încă 300.000 euro pentru extinderea şi consolidarea reţelei.

    „Încă nu ne-am recuperat investiţia iniţială, care provine doar din fonduri proprii, însă am ajuns la pragul de rentabilitate”, a punctat Cătălin Maftei.
    Poşta Panduri nu este însă singurul jucător de pe piaţa locală care a instalat pachetomate în diferite locaţii din ţară, eMAG, cel mai mare magazin online de pe piaţa locală, lansând în noiembrie anul trecut în Bucureşti o reţea proprie de automate de livrare. Aceasta urma să ajungă la 100 de unităţi până la finalul anului trecut, iar din 2019 să fie extinsă la nivel naţional, fiind folosită în primă fază ca metodă de livrare a comenzilor de clienţii care şi-au achitat comenzile online cu cardul. Automatele de livrare eMAG sunt situate în spaţii unde să poată fi accesate 24 de ore din 24, respectiv în benzinării OMV Petrom. Spaţiile de depozitare din automate sunt suficient de mari încât să permită livrarea unui laptop sau a unui televizor mai mic.

    În viitor, potrivit lui Iulian Stanciu, CEO-ul eMAG, automatele de livrare vor putea fi utilizate şi pentru a prelua produsele care sunt returnate de clienţi şi vor integra totodată şi terminale de plată, astfel încât clienţii să poată achita comenzile direct acolo, cu cardul.

    „Noi nu vom introduce plata la pachetomate pentru că acest lucru ar distruge de fapt serviciul în sine. S-ar pierde mai mult timp pentru realizarea plăţii, creându-se cozi, ceea ce ar anihila din avantajele serviciului – simplitate şi rapiditate”, a punctat Cătălin Maftei, dând exemplu cazul Singaporelui, unde s-au scos terminalele de plată de la pachetomate după ce s-au creat cozi, iar oamenii începuseră să renunţe la serviciu.

    Serviciile de tip click & collect sunt soluţii care vor deveni tot mai folosite în următorii ani şi în România, în condiţiile în care deja pe pieţele din străinătate sunt utilizate cu recurenţă pentru simplificarea şi eficientizarea procesului de livrare către clienţi. 

    Cine este Marek Różycki?

    A absolvit Universitatea Birmingham (Marea Britanie) cu diplomă în Finanţe-Bănci.

    În 1990 s-a mutat în Polonia, unde a lucrat la DHL Polonia pe poziţia de controlor financiar.

    Apoi a lucrat la mai multe companii, precum Coopers & Lybrand, Kraft, Allied Domecq, Grand Metropolitan, MonSanto, Poşta din Suedia şi La Poste/DPD.

    A fost vicepreşedinte pe Europa în cadrul Amazon, responsabil cu setarea operaţiunilor logistice ale retailerului american în ţările europene.

    Are experienţă antreprenorială, înfiinţând Masterlink în Polonia, companie ce ulterior a fost cumpărătă de DPD şi este astăzi DPD Polonia, lider pe piaţa poloneză de curierat.

    În prezent este managing partner în cadrul companiei de consultanţă în domeniul logisticii Last Mile Experts.

    A fost consilier sau membru în board pentru mai multe companii de curierat din Europa, precum Pekaes SA, InPost, DPD (în mai multe ţări) şi Urgent Cargus.

  • În ce vrea să investească 60 de milioane de euro omul de afaceri care a creat abonamentele medicale în România: „Va fi un centru cum nu va mai exista altul”

    “Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.

    Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.

    La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.

    Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)

    „Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.

    În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.

    O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.

    ¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.

    Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
    De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.

    Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City. 

    Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el.  Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.

    „Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati. 

    Care sunt soluţiile?

    Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
    „Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.

    În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.”  Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.

    Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.

    Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
    „Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el. 

    Noul pariu al lui Wargha Enayati

    La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.

    Carte de vizită Wargha Enayati:

    A  început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
    Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
    A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
    În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
    În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
    Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
    Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa.

  • În ce vrea să investească 60 de milioane de euro omul de afaceri care a creat abonamentele medicale în România: „Va fi un centru cum nu va mai exista altul”

    “Modelul meu de business se dezvoltă pe orizontală tocmai pentru a putea acoperi majoritatea ramurilor medicale”, îşi descrie filosofia de business Wargha Enayati.

    Cunoscut pe piaţa locală mai ales pentru că a „inventat” abonamentul medical, el este implicat în acest moment într-un singur proiect medical şi de business în desfăşurare, pe care îl descrie drept „complex şi omnivalent” – Enayati Group. Acesta cuprinde şapte companii, toate din domeniul medical, care acoperă prin activitate şi obiective mai multe segmente din aria medicală.

    La finalul anului 2020, valoarea investiţiilor în Enayati Group va ajunge la aproximativ 75 de milioane de euro.

    Omul de afaceri spune că grupul se dezvoltă în prezent pe trei paliere de business. Unul dintre acestea se leagă de construcţia unui complex dedicat vârstnicilor despre care el crede că va fi cel mai mare de pe piaţa locală. Complexul va include o unitate ultramodernă pentru îngrijire medicală, un centru rezidenţial pentru vârstnici şi un spital destinat afecţiunilor din sfera oncologică şi recuperării. Proiectul va include şi policlinicile sociale ale Fundaţiei Regina Maria. (Fundaţia Regina Maria oferă din 2015, prin intermediul policlinicilor, aflate în Capitală, servicii medicale persoanelor asigurate medical, dar cu venituri mici şi foarte mici.)

    „Cu o investiţie de 60 milioane de euro, va fi un adevărat Medical City. Este deja un proiect plin de provocări atât ca relaţionare cu partenerii implicaţi, cât şi de business”, spune omul de afaceri. Construcţia complexului ar urma să înceapă anul acesta şi ar trebui să fie finalizată până în 2020. El spune că în acest moment au selectat constructorul, s-a semnat contractul şi vor începe construcţia.

    În ceea ce priveşte numărul de angajaţi din cadrul complexului, Enayati spune că şi-a propus ca 700 de persoane să lucreze aici.

    O altă direcţie de dezvoltare a afacerilor lui Enayati se axează pe clinica Intermedicas (în care deţine pachetul majoritar), care oferă servicii de concierge medicine (concept ce vizează o relaţie între un pacient şi un medic de îngrijire primară în baza unei taxe anuale), second opinion şi consiliu de depistare a tumorilor (Intermedicas aduce o echipă de medici străini, iar în cazurile dificile presupune reuniunea unei echipe pluridisciplinare de medici). Înfiinţată în 2017, Intermedicas a ajuns la 10.000 de pacienţi anual şi o cifră de afaceri pentru anul 2018 de 600.000 de euro, în creştere cu 40% faţă de anul anterior.

    ¨Previziunile noastre sunt optimiste pentru că optica pacienţilor se schimbă pe zi ce trece, caută calitatea actului medical în detrimentul cantităţii de tip commodity (produs – n.red.) oferită din păcate acum de reţele. Deci, previzionăm o creştere pe anii următori de 30%”.

    Grupul include şi soluţiile de comunicare Health Communication Group (MedicHub în parteneriat cu Media Med Publicis, revista Viaţa Medicală).
    De asemenea, Wargha Enayati investeşte şi în start-up-uri medicale, cum ar fi platforma de recrutare de personal medical Medijobs, precum şi aplicaţia pentru programări online Docbook.

    Un alt obiectiv al anului 2019 vizează crearea pe platforma medicală a unui hub de training pentru personalul medical, angajaţi social sau fiziokinetoterapie, în contextul în care, observă Enayati, problema de resurse umane este una dintre cele mai mari ale antreprenorilor din domeniul medical. „Suntem avansaţi în demersul de a crea şcoli speciale pentru trainingul personalului de care vom avea nevoie”, spune el, apreciind 500 de angajaţi pe platforma Medical City. 

    Cum vede omul de afaceri sistemul medical din România, după 20 de ani de experienţă în cadrul acestuia? Wargha Enayati descrie drept îngrijorătoare evoluţia acestuia atât în mediul privat, cât şi în cel public. „În domeniul de stat anul acesta se va observa nesustenabilitatea creşterilor salariale, care va avea avea consecinţe nemaîntâlnit de grave, după mine va fi aproape de colaps financiar în sistemul public de sănătate. În ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, cred că 2019 va veni cu ameninţarea dispariţiei diversificării serviciilor medicale şi aplatizarea ofertei”, subliniază el.  Enayati observă că din sistemul privat lipseşte un model care să includă mari integratori de servicii medicale, spitale mari, cu 400-1.000 de paturi, iar modelul pe care îl vede el ca fiind unul bun de urmărit este cel turcesc.

    „Lipsa spitalelor mari, spiritul haiducesc din domeniul medical privat care oferă servicii medicale fracţionate şi împrăştiate geografic, dispariţia clinicilor şi cabinetelor mici de top ce duce la anihilarea păturii profesionale independente, lipsa unor reale investiţii (nu doar achiziţii de clinici existente cu scopul doar de a mări EBITDA), toate acestea sunt după mine provocările următorilor ani cu care se va confrunta sistemul medical in integrum”, spune Wargha Enayati. 

    Care sunt soluţiile?

    Din punctul lui de vedere, soluţiile vin din inovaţia mult mai mare în domeniul medical, încurajarea serviciilor medicale terţiare (construirea spitalelor mari) şi în acelaşi timp susţinerea cabinetelor individuale şi de specialitate, dar şi îmbunătăţirea relaţiei dintre medic şi pacient – „o problemă veşnic românească”.
    „Ca o notă aparte, aş vrea să menţionez că apreciez mult dezvoltarea din ultimii ani a afacerilor de familie din domeniul medical, care cresc foarte sănătos”, mai spune el.

    În ceea ce priveşte abonamentele medicale, el spune că produsul a evoluat într-o direcţie diferită faţă de forma sa iniţială. „Acum 20 de ani, când am adus acest model de abonamente, l-am gândit ca pe un produs de lux, acest concept însă acum nu mai este valabil. A devenit commodity. 1,5 milioane de abonamente sunt acum în România, această cifră mă bucură mult, dar a venit timpul pentru o redefinire a lor.”  Este de părere că e nevoie de produse mai scumpe care să satisfacă nevoile şi standardele noi setate de pacienţi.

    Iar legat de asigurările medicale – văzute de unii specialişti din domeniu drept un competitor pentru abonamente – el nu vede în continuare o creştere substanţială a acestora tocmai pentru că nu sunt spitale private mari în România. „În următorii ani, singurul spital care se va construi de la zero este cel de oncologie realizat cu Monza în cadrul complexului pentru vârstnici dezvoltat de Enayati Group.” Când vine vorba despre reţeaua de sănătate Regina Maria, la 20 de ani după înfiinţarea acesteia, spune: „Mă bucur să văd acum după 20 de ani de când am construit Reţeaua Regina Maria, că echipa a devenit total independentă de mine şi se descurcă să se dezvolte continuând misiunea pe care ne-am asumat-o cu toţii. Singura provocare pe care o văd acum pentru echipa reţelei este să nu cadă în capcana de a valorifica doar cantitativ oferta serviciilor medicale în detrimentul calităţii actului medical şi a interesului primordial către pacient”.

    Comparând piaţa locală cu a serviciilor medicale din Germania, unde omul de afaceri a copilărit, el observă că sistemul vestic se bazează mai puţin pe asigurare şi mai mult pe relaţia furnizor-pacient, aşa cum este dezvoltat în Statele Unite sau Polonia, conform Health Maintenance Organization (HMO).
    „Ce avem de învăţat din vest este structura de spitale mari şi susţinerea medicilor care au cabinetele lor private, promovându-se astfel profesionalismul şi independenţa acestora. În vest, un exemplu foarte bun este medicul de familie, cvasinefuncţional ca şi concept în România comparativ cu Germania dar mai ales cu Anglia sau Olanda”, punctează el. 

    Noul pariu al lui Wargha Enayati

    La sfârşitul anului 2020, Enayati Group va însemna o investiţie de aproximativ 75 mil. euro, din care 60 mil. euro sunt dedicate complexului pentru vârstnici.

    Carte de vizită Wargha Enayati:

    A  început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania, şi a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.
    Provine dintr-o familie de origine iraniană şi are triplă cetăţenie: germană, iraniană, română.
    A fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU) (redenumit în 2011 Reţeaua de sănătate privată Regina Maria).
    În 2007 a adus în acţionariatul Centrului Medical Unirea fondul de investiţii 3i, unul dintre giganţii mondiali din domeniu.
    În 2010 a finalizat procesul de vânzare a unei participaţii majoritare către fondul de investiţii Advent International.
    Tot în 2010 a pus bazele Fundaţiei Regina Maria.
    Este fondatorul reţelei private de sănătate Regina Maria, vândută în 2015 în totalitate către fondul de investiţii Mid Europa.

  • Somnul pasagerilor, o nouă prioritate pentru operatori

    Câteva companii organizatoare de croaziere pe mare au introdus un aşa-numit „meniu de perne” din care clienţii le pot alege pe cele care li se par mai confortabile pentru dormit. Meniul de perne este disponibil fie numai pentru clienţii de lux, fie pentru toţi, în funcţie de companie.

    Altele oferă tratamente la spa menite să asigure un somn cât mai liniştit. Prin aeroporturi au început să apară din ce în ce mai multe mici cabine care se pot închiria cu ora, unde cei care au de aşteptat mai mult după un avion pot dormi dacă simt nevoia. Spre exemplu, la Dulles International Airport din Washington, Statele Unite, se află un microhotel de 16 camere cu înălţimea de 2,4 metri şi suprafeţe de la 9 la 13 metri pătraţi, denumit Sleepbox.

    Camerele sunt izolate fonic şi prevăzute cu pat şi măsuţă rabatabilă în caz că persoana care le închiriază are şi ceva de lucru. Următorul Sleepbox se va inaugura pe Logan International Airport din Boston. Un concurent, Minute Suites, şi-a intensificat ritmul deschiderilor de microhoteluri, având planificate şase pentru acest an.

    O companie hotelieră, Six Senses, a pregătit pentru anul acesta un program care să-i ajute pe clienţii săi să-şi revină mai uşor după schimbarea de fus orar, program creat în parteneriat cu un profesor de la Facultatea de Medicină a Universităţii Harvard, expert în ritmuri circadiene. Pentru a beneficia de el, clienţii trebuie să se înscrie din timp şi primesc sfaturi despre cum să combată problemele cauzate de diferenţa de fus orar în funcţie de locul unde se află.

  • Cea mai exotică prezenţă din lista investitorilor în UiPath

    Start-up-ul local UiPath, specializat în dezvoltarea de soluţii software pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii, care a devenit primul unicorn al României după ce anul trecut a fost evaluat la peste 3 miliarde de dolari, odată cu cea de-a patra rundă de finanţare primită, în valoare de 265 milioane dolari, are în total zece investitori dintre care trei sunt din Europa – Early Bird Ventures (Germania), Credo Ventures (Cehia) şi Seedcamp (Marea Britanie). Aceştia sunt de altfel şi primii trei investitori ai UiPath, care au finanţat start-up-ul local cu 1,5 milioane de dolari în 2015, în cadrul rundei de finanţare de tip seed, condusă de fondul Early Bird Ventures prin intermediul partenerului român Dan Lupu.

    Înainte de prima finanţare, UiPath s-a remarcat în cadrul ediţiei din 2015 a acceleratorului Seedcamp din Londra, în care a fost ales să intre alături de alte două start-up-uri din România – Devicehub.net şi Traderion, în total fiind selectate 17 companii din Europa aflate la început de drum.

    Astfel, UiPath a reuşit să atragă atenţia celor trei fonduri de investiţii din Europa, Early Bird Ventures, Credo Ventures şi Seedcamp, care au simţit potenţialul de creştere al start-up-ului local şi i-au anticipat succesul.

    Pe lângă Seedcamp şi Early Bird Ventures, care provin din ţări europene puternic dezvoltate, Marea Britanie şi Germania, Credo Ventures din Cehia este un investitor neobişnuit în peisajul listei de finanţatori ai UiPath.

    Fondul de investiţii cu sediul central la Praga a fost înfiinţat în 2009 de către Ondrej Bartos şi Jan Habermann, fiind specializat în finanţarea companiilor din domeniul tehnologiei şi al serviciilor financiare din regiunea Europei Centrale şi de Est.

    Până în prezent, acesta a realizat în total 47 de investiţii, dintre care a condus 23, şi a făcut exit pentru şase: două din Cehia – Appiary, achiziţionat de Oracle ulterior – şi Cognitive Security, una în SUA, Represent, două în Marea Britanie, Beepl şi Click2Contact, şi una din România – Teads.tv, cunoscut şi sub numele Branient.

    Start-up-ul local Branient, fondat de Emi Gal în urmă cu zece ani, a primit în total o finanţare de 2,7 milioane de dolari în trei runde de finanţare desfăşurate în 2009 (seed), 2010 (seed) şi 2012 (series A), Credo Ventures conducând ultima rundă de finanţare, în valoare de 1,8 milioane de dolari, alături de alţi cinci investitori. Brainient s-a dezvoltat în baza conceptului că publicitatea video poate fi mai eficientă dacă este personalizată şi interactivă. Brainient poate realiza un profil detaliat al userului, bazat pe date contextuale, de la profilul sociodemografic la localizare şi dispozitivul folosit la momentul din zi sau starea vremii. Ulterior, în septembrie 2016, start-up-ul local a fost cumpărat de compania Teads din New York (SUA), care deţine cea mai mare platformă de tip marketplace din lume pentru reclame video online.

    Partenerii fondurilor de investiţii Early Bird Ventures şi Credo Ventures, Dan Lupu şi Ondrej Bartos, fac parte şi din boardul UiPath, iar împreună cu Seedcamp au continuat să susţină financiar UiPath şi în următoarele două runde de finanţare, în valoare de 30 milioane de dolari, respectiv 153 milioane de dolari, acestora alăturându-se şi alte fonduri de investiţii, însă din SUA – Accel, Kleiner Perkins şi CapitalG.

    Accel, primul investitor din SUA al UiPath, care s-a numărat şi printre primii investitori ai Facebook, a fost reprezentat de românca Luciana Lixandru, partener în cadrul fondului de investiţii american, care a condus tranzacţia, cea de-a doua finanţare, din cadrul biroului de la Londra. Ea a intrat în boardul UiPath din care fac parte, pe lângă fondatorul Daniel Dines, şi partenerii fondurilor de investiţii care au finanţat start-up-ul, Early Bird Ventures, Credo Ventures, Sequoia Capital, Madrona Ventures Group, CapitalG şi Accel – Dan Lupu, Ondrej Bartos, Carl Eschenbach, S. Somasegar, Laela Sturdy, respectiv Rich Wong – şi vicepreşedintele gigantului american NetApp, prezent în topul celor mai valoaroase 500 de companii din lume (Fortune 500), Tom Mendoza.

    Totodată, în finanţarea de 30 de milioane de dolari a fost implicată şi Ana-Maria Andronic, unul dintre cei mai cunoscuţi avocaţi specializaţi în IT, care ocupă poziţia de head of intellectual property and technology în cadrul societăţii DLA Piper.

    Pe lângă fondurile americane de investiţii Accel, Kleiner Perkins şi CapitalG, la cea de-a patra rundă de finanţare, de 265 milioane de dolari, s-au alăturat listei de investitori UiPath alte patru fonduri din SUA: Sequoia Capital, Madrona Ventures Group, IVP (Institutional Venture Partners) şi Maritech Capital Partners.

    Astfel în prezent, şapte din cei zece investitori ai UiPath sunt din SUA.

    De altfel, înaintea de primirea celei de-a doua finanţări, start-up-ul UiPath, desprins în 2015 dintr-o companie locală specializată în furnizarea de soluţii software pentru outsourcing, fondată încă din 2005 de Daniel Dines şi Marius Tîrcă, şi-a mutat sediul central în New York (SUA), centrul de dezvoltare rămânând însă în România. Compania are de asemenea birouri şi în alte ţări din întreaga lume – în Marea Britanie (Londra), Franţa (Paris), India (Bangalore), Singapore şi în Japonia (Tokio), finanţările primite fiind utilizate atât pentru dezvoltarea produsului, cât şi pentru extinderea echipei la nivel local, dar şi mondial.

    Potrivit datelor înregistrate la Ministerul de Finanţe şi Registrul Comerţului, UiPath SRL este deţinută în totalitate de entitatea din SUA – UiPath Inc., administrator fiind Marilena Vişan. În decurs de doi ani, afacerile UiPath SRL au sărit de la 1,1 milioane lei în 2015 la 47,6 milioane lei (10 milioane euro) în 2017, conform datelor raportate de companie la Finanţe.