„Treaba noastră este să ne asigurăm că vom repara atât relaţiile interne din pardit, cât şi pe cele din Parlament”, a declarat Morrison în prima sa apariţie publică.
„Noua generaţie a conducerii Partidului Liberal este de partea voastră”, le-a transmis acesta cetăţenilor australieni.
Cetăţenii australieni sunt revoltaţi de instabilitatea politică din ţară din ultimii zece ani, perioadă în care niciun prim-ministru nu şi-a dus la final mandatul.
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
“Sunt o serie de lucruri care trebuie îmbunătăţite: serviciile medicale, produsele farmaceutice de toate felurile trebuie să ajungă către pacienţii din această regiune, nu doar din România această complexitate a regiunii a făcut ca GSK, dar şi alte companii să încline spre alegerea unor echipe de management mai degrabă locale”, spune Dana Constantinescu, care conduce compania de produse farmaceutice GlaxoSmithKline în România de la 1 aprilie 2018.
Cu afaceri de 423 de milioane de lei anul trecut pentru divizia farma şi 282 milioane de lei pentru consumer, compania este al şaptelea jucător din topul local al companiilor de produse farmaceutice, potrivit Cegedim. La nivel global, este a treia companie farmaceutică din punctul de vedere al veniturilor, care s-au situat anul trecut la peste 30 de milioane de lire sterline. În trecut compania avea şi o unitate de producţie pe plan local.
Compania britanică, prezentă în peste 150 ţări la nivel global şi care are o istorie de circa trei decenii pe plan local, a avut, de-a lungul timpului, echipe de management în România formate mai ales din expaţi. Spre exemplu, anterior numirii Danei Constantinescu, postul a fost deţinut timp de doi ani de brazilianul Andre Vivan da Silva, promovat anul trecut în funcţia de vicepreşedinte şi cluster area director pentru GSK. Înaintea lui, compania a fost condusă de executivul de origine franceză Barbara Cygler, care a făcut şi ea pasul spre un rol regional, respectiv postul de vicepreşedinte general manager în Franţa şi Belgia pentru ViiV Healthcare, un joint venture în GSK şi Pfizer. Totodată, peste 30 de angajaţi din România ai companiei au preluat roluri globale sau departamente din alte ţări.
Strategia din prezent a companiei constă în alocarea a cât mai multe responsabilităţi unei echipe care să înţeleagă foarte bine piaţa locală, potrivit Danei Constantinescu. În regiunea în care ne aflăm, o astfel de orientare este justificată şi din punctul de vedere al complexităţii businessului farma, crede directorul general al GSK. „Dacă creşti în cultura respectivă şi eşti în contact cu aceasta, eşti mai eficient decât în cazul în care anumiţi colegi din alte ţări vin să preia pentru o perioadă de timp organizaţia”, spune directorul general al producătorului britanic de medicamente.
De profesie medic, Dana Constantinescu şi-a construit o carieră de aproximativ 20 de ani în cadrul GSK. „În vremea adolescenţei, eram atrasă de tot ceea ce înseamnă ştiinţă în zona de sănătate şi, la momentul respectiv, cel mai direct acces spre ce mi-aş fi dorit eu să fac, era să devin medic”, descrie ea atracţia faţă de acest domeniu. După absolvirea studiilor la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila din Bucureşti a lucrat în spitalul de urgenţă Bagdasar-Arseni, într-o secţie de chirurgie plastică şi reconstructivă. „Lăsând la o parte fascinaţia zonei pe care o exercită această specializare, chirurgia plastică şi reconstructivă, aceasta implică lucrul cu pacienţi politraumatizaţi, ieşiţi din accidente grave, arşi, prin urmare o muncă dificilă”, descrie ea această experienţă.
Gândul i-a rămas însă la proiectele din zona cercetării, astfel că următorul pas a fost în această direcţie. A considerat că, prin intermediul unei companii farmaceutice, în special una care are divizii dezvoltate de cercetare-dezvoltare, se va afla mai aproape de ce şi-a dorit ea să facă. În 1999 a aplicat pentru postul de reprezentant medical în cadrul producătorului britanic de medicamente, rol de entry level într-o organizaţie cu un astfel de profil. A avut această funcţie timp de câţiva ani, pe portofolii diverse şi, spune ea, care reprezentau brandurile cheie ale companiei – respectiv produse pentru bolile respiratorii şi antiretrovirale (medicaţie pentru HIV-SIDA).
„A fost primul contact cu medicul, dintr-o altă perspectivă. Am trecut apoi prin GSK prin absolut tot ce s-ar fi putut face: am avut o carieră care mi-a adus în acest moment o perspectivă completă”, descrie ea parcursul profesional în cadrul companiei farmaceutice pe care a ajuns să o conducă în prezent.
De-a lungul carierei, a avut funcţii precum cele de medical affairs manager, medical & regulatory director, business unit director pentru divizia Specialty Care (francizele de respirator, urologie, oncologie şi HIV), therapy area lead respiratory şi corporate affairs, cel mai recent fiind de communication and vaccines director, începând din februarie 2017. După aceste experienţe, spune că a ajuns la concluzia că cel mai important lucru pe care trebuie să ştii să îl faci foarte bine este să mânuieşti echipe de oameni, nu doar să ai expertiză tehnică.
„În momentul în care ajungi să ai abilităţi de lideri, indiferent în ce rol ajungi de-a lungul timpului în carieră, lucrurile se pot face foarte uşor”, rezumă ea lecţiile învăţate în aceste roluri.
Dana Constantinescu spune că majoritatea produselor din portofoliul companiei la nivel global se regăsesc şi în cele comercializate pe piaţa locală; există aproximativ 50 de branduri pe care le comercializează în România, sub aproape 200 de forme de prezentare.
„Cele mai recente produse care au ieşit din laboratorul GSK au fost în zona ariilor care ne reprezintă vaccinuri, antiretrovirale HIV-SIDA şi zona de respirator”, descrie ea cele mai recente lansări de pe piaţa locală. Vaccinurile sunt, potrivit ei, aproape toate reprezentate pe piaţa din România, iar pentru antiretrovirale au lansat penultimul din produsele companiei; anul acesta se pregătesc să îl lanseze pe cel de al doilea, ultimul din portofoliu.
„Fiecare produs pe care îl lansăm pe piaţă trebuie să urmeze din punctul de vedere al legislaţiei , cam aceiaşi paşi termenele standard se prelungesc uneori, dar media este cuprinsă între 3 şi 6 luni”, descrie Constantinescu durata procesului lansării unui nou produs. Ea nu oferă detalii referitoare la investiţiile direcţionate în această direcţie, însă precizează că depind de complexitatea produsului: sunt necesare studii clinice care variază între 3 şi 6 luni; pentru alte boli, în funcţie de prevalenţa bolii, sunt necesare studii care pot să ajungă şi până la 10 ani, iar investiţiile variază în mod direct proporţional cu complexitatea acestor procese.
Compania are o divizie de studii clinice şi în România, în care în ultimii şase ani au investit în jur de 15 milioane de euro; în ultimii doi ani, valoarea investiţiilor în această direcţie a ajuns la aproape 2 milioane de euro, spune Dana Constantinescu.
Aceşti bani au fost direcţionaţi în echipamente şi tehnologie, în contextul în care fiecare studiu clinic are nevoie de anumite echipamente cu care medicul investigator lucrează pentru a analiza ce trebuie să opereze, investiţia efectivă în medicaţia de studiu, oferită pacienţilor, traininguri etc.
În prezent, compania testează dispozitive inhalatorii prevăzute cu un sistem prin intermediul căruia comunică printr-o platformă electronică cu medicul pacientului; acesta este informat în momentul în care pacientul şi-a administrat doza respectivă, dar îi dă şi o alertă pacientului, în situaţia în care a uitat să îşi ia doza de medicament, de pildă.
Dana Constantinescu spune că investiţiile GSK vor fi direcţionate în continuare în studii clinice şi proiecte de responsabilitate socială; investiţiile majore, ca în trecut, nu se întrevăd în planurile pe termen scurt ale companiei. „Urmăm strategia globală a companiei, în prezent nu credem că se va realiza un astfel de parteneriat, dar acest lucru nu înseamnă că dacă nu primim o solicitare de astfel de intervenţii nu suntem deschişi”, descrie ea perspectivele unui proiect de amploare în România.
GSK a cumpărat în 1996 de la omul de afaceri Mihai Miron 65% din acţiunile Europharm, urmând ca în 2003 să cumpere şi restul acţiunilor; compania deţinea şi o unitate de producţie la Braşov. În 2015 însă, britanicii au anunţat că opresc activitatea fabricii Europharm. După ce a fost închisă în 2016, fabrica Europharm din Braşov a fost vândută anul trecut antreprenorilor braşoveni Nandor Santa (farmacist) şi Attila Santa (economist), care controlau deja o unitate de producţie de medicamente generice în Braşov.
„Decizia a fost una globală, iar activitatea a fost relocată; compania globală îşi evaluează investiţiile şi capacitatea de producţie la nivel global în funcţie de cererea pentru anumite produse, tot la nivel global. Sunt zone sau momente în timp în care construim, altele în care facem eficientizări de genul acesta, este o permanentă dinamică şi evoluţie”, descrie ea motivele deciziei închiderii acestei fabrici.
Pe de altă parte, Dana Constantinescu spune că pe termen lung, britanicii de la GSK iau în calcul o nouă investiţie. „Pe termen foarte scurt nu ne gândim, dar pe termen mediu şi lung există o strategie, am început deja nişte discuţii şi la nivel intern, dar şi la nivel local, dar sunt în stadii mult prea incipiente în acest moment. Suntem în faza de mapare, dar am început o discuţie în acest sens“, a spus executivul român într-un interviu acordat ZF. Ea a precizat că discuţiile pe care le poartă în cadrul companiei vizează România pentru investiţie şi nu există o competiţie cu un alt stat din regiune, pentru că oportunităţile diferă în funcţie de ţară.
Ce e de făcut pentru ca România să atragă mai multe investiţii de acest tip? „Este nevoie de stabilitate legislativă, este singurul element important, în contextul în care astfel de investiţii se fac pe termen mediu şi lung; cred că va fi nevoie de puţin sprijin pentru a aduce investiţiile la o linie stabilă, dacă nu în creştere, pentru că în acest moment sunt în descreştere”, crede şeful GSK.
Dana Constantinescu observă că industria farma trece, de mai mulţi ani, printr-o situaţie dificilă. „Sistemul de sănătate din România nu a reuşit niciodată să se reformeze de la bază, din structură, din variate motive. Este o dinamică destul de complicată vizavi de oamenii care au preluat conducerea Ministerului Sănătăţii de-a lungul timpului, cea mai mare fluctuaţie de miniştri este în sănătate această fluctuaţie foarte mare ne pune şi pe noi în dificultatea de a începe să construim, în fiecare an, cu altcineva.”
Constantinescu precizează şi că toată legislaţia care face ca un serviciu medical, un vaccin să ajungă la pacienţii din România este complexă, cu multe bucăţi de lege conectate între ele, care câteodată au elemente contradictorii. De exemplu, legislaţia care reglementează preţurile medicamentelor şi vaccinurilor, unde într-adevăr a existat o colaborare între companie şi Ministerul Sănătăţii, potrivit Danei Constantinescu. Ea spune că toate aspectele tehnice din spatele acestei legislaţii conduc la dispariţia medicamentelor de pe piaţă. „Pentru ca un medicament să poată accesa piaţa din România, acesta trebuie aliniat la preţul minim din Europa, lucru care, implicit, limitează într-un anumit punct accesul pacienţilor la aceste medicamente.”
Dana Constantinescu spune că în România au existat crize de-a lungul timpului şi că au încercat să lucreze cu Ministerul Sănătăţii în acest sens. Motivul crizelor de vaccinuri se leagă, spune şeful GSK, de numărul redus al producătorilor de vaccinuri de la nivel global, precum şi de faptul că tehnologia de producere a unui vaccin este una complexă, spre comparaţie cu liniile tehnologice de producţie a unei tablete, de pildă. Pentru a construi o fabrică de vaccinuri durează între 5 şi 10 ani, ea trebuie aprobată de foruri de reglementare, iar investiţia într-o astfel de unitate este imensă. Un alt aspect referitor la aceste produse este că durata producţiei lor se întinde pe perioade lungi de timp sunt vaccinuri care au nevoie de aproape doi ani până la producerea primei doze.
În ceea ce priveşte mult discutata lege a vaccinului, ea susţine obligativitatea acesteia. „Ar trebui ca vaccinarea să fie obligatorie, cred că principalul motiv pentru care această zonă de obligativitate este în continuare în discuţie se leagă de educaţie, trebuie să construim în această direcţie”, spune ea, precizând că legea ar trebui să intre în vigoare până la finalul anului. „Au existat suişuri şi coborâşuri referitoare la modul în care aceste proceduri au evoluat în România în ultimii ani şi au avut sincopele pe care le-am văzut. Vrem să lucrăm cu ministerul pentru ca această lege a vaccinării să surprindă toate aceste elemente pentru a avea o predictibilitate mai bună, să nu mai existe pauze de a produce noi şi a aduce pe piaţa din România atunci când era nevoie”, spune Constantinescu.
Cât priveşte clawbackul, un punct fierbinte în discuţia cu orice reprezentant al domeniului farmaceutic, spune: „Taxa creşte de la trimestru la trimestru şi devine din ce în ce mai greu suportabilă de către companie; suntem la 24% pe ultimul trimestru al anului trecut şi previzionăm că o să crească în continuare; este o taxă care devine din ce în ce mai greu sustenabilă”.
Singurele produse pentru care nu se plăteşte clawback în acest moment sunt vaccinurile.
În ceea ce priveşte priorităţile ei pentru următoarea perioadă, Dana Constantinescu spune că pe primul plan se află în continuare îmbunătăţirea lucrului cu oamenii. „În orice companie, cred că dacă nu ai oameni care să înţeleagă că eşti alături de ei, nu sunt motivaţi sau nu sunt sprijiniţi în a-şi face treaba foarte bine, compania nu are cum să aibă succes. Fiecare om are o contribuţie specifică într-o organizaţie – fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest lucru şi că el este special şi ascultat, ajutat – cred că până la urmă în asta stă succesul dintr-o companie.”
De altfel, spune că în cele câteva luni de când a preluat mandatul de conducere a companiei, primul pas făcut a fost să discute cu echipele din cadrul companiei, atât de teren, din ţară, cât şi cu echipele de la birou. Directorul general al GSK oferă şi câteva sfaturi pentru tinerii care îşi încep o carieră în domeniu: „Cea mai mare calitate este curiozitatea. Trebuie să încerce să înveţe sau să afle ceva nou în fiecare zi sau, cel puţin, asta am văzut că ajută fiecare tânăr să se dezvolte repede şi bine. Al doilea element este să aibă o atitudine proactivă să îşi păstreze dorinţa de a înţelege ce se întâmplă şi să vrea în fiecare zi să facă lucruri.”
Cele patru mari bănci centrale ale lumii – Rezerva Federală din SUA, Banca Centrală Europeană, Banca Japoniei şi Banca Angliei – au pompat în economia mondială aproximativ 13 bilioane de dolari începând cu anul de criză 2009, extinzându-şi puternic propriile bilanţuri de active financiare, scrie Reuters. În timp ce pieţele au ajuns, propulsate de aceşti bani ieftini, la înălţimi ameţitoare, mareea riscă să se retragă până la sfârşitul anului. Pentru prima dată din 2011 încoace, este de aşteptat ca în 2019 băncile centrale să absoarbă de pe pieţe mai mulţi bani decât pompează.
BCE va opri achiziţiile suplimentare de obligaţiuni la sfârşitul acestui an, iar, în timp ce îşi reduce bilanţul de aproape un an, banca centrală americană va accelera ritmul din octombrie, extrăgând 50 de miliarde de dolari pe lună de pe pieţe. Obligaţiunile în valoare de 470 de miliarde de dolari vor ieşi din bilanţ anul viitor.
După aproape un deceniu de tipărire de bani şi de rate de dobândă zero, schimbările de pe pieţe vor fi remarcabile.
Steve Donze, strateg la Pictet Asset Management, estimează că anul viitor vor fi eliminate 100 miliarde de dolari din lichiditatea globală.
Băncile centrale vor trece de la a genera 500 de miliarde de dolari pe an „la zero până la sfârşitul anului 2018, apoi anul viitor va fi negativ … un punct de cotitură clar“, a explicat el. „Asta face ca 2019 să fie un an periculos pentru activele financiare.“
„Jandarmeria trimisă în punctul de frontieră să prevină oamenii să vină la protest, fapt ce a dus la aglomerarea foarte mare. În realitate, punctul de trecere al frontierei Borş a fost tranzitat de 8.359 cetăţeni români şi străini, unii turişti, nu care aveau scopul de a veni la protest”, a fost prima informaţie pe care Carmen Dan a catalogat-o drept manipulare.
De asemenea, ministrul a precizat că informaţiile vehiculate în spaţiul public potrivit cărora forţele de ordine ar fi bătut o femeie în scaun cu rotile sunt false.
„Au fost prezentate informaţii potrivit cărora jandarmii au bătut o persoană în scaun cu rotile. Este regretabil şi josnic faptul că sunt folosite persoane în scaunul cu rotile. Imaginile arată că aceasta s-a aruncat pur şi simplu din cărucior”, a completat Dan.
Tot drept manipulare a fost etichetată şi informaţia potrivit căreia jandarmii ar fi bătut un pensionar. „Un pensionar a fost bătut fără milă de jandarmi. În realitate, bărbatul a atacat jandarmii în dispozitiv. Ulterior i s-a întocmit dosar penal pentru ultraj”, a spus ministrul Afacerilor Interne.
Carmen Dan a declarat că au fost şi instigatori printre manifestanţi, care îndemnau la violenţă asupra forţelor de ordine. “Mălin Bot sau alţii instigau să ia armele jandarmilor şi să îi împuşte în cap”, a spus Carmen Dan.
Floreşti (Cluj): 1.330 de locuinţe finalizate în 2017, ceea ce înseamnă nu mai puţin de 15% din fondul total de locuinţe al localităţii. Acesta este rodul exodului locuitorilor din Cluj-Napoca, exasperaţi de jungla urbană. Dar Floreştiul riscă, în acest ritm, să devină el însuşi o junglă.
Potrivit Legii nr. 133 din 18 iunie 2018, începând din 20 iulie, persoanele care au împlinit vârsta de 18 ani vor putea să-şi facă un nou paşaport simplu electronic cu o valabilitate de zece ani, nu de cinci ani, aşa cum era prevăzut iniţial. Totodată, pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 12 şi 18 ani, valabilitatea paşapoartelor va fi prelungită până la cinci ani.
De asemenea, noua lege aduce schimbări şi pentru copii. Astfel, paşapoartele sunt eliberate cu o valabilitate de 3 ani pentru minorii cu vârsta mai mică de 12 ani.
Totodată, noua lege aduce modificări şi în cazul paşaportului temporar. La solicitarea acestuia, cetăţeanul trebui să aibă motive serioase, dar şi actele necesare care demonstreză importanţa vizitei peste hotare. Acesta se va elibera în situaţii obiective în care, din motive de sănătate, familiale sau profesionale, este necesară şi urgentă prezenţa persoanei pe teritoriul altui stat şi nu există timpul necesar pentru emiterea paşaportului simplu electronic.
Nu aş putea spune că noul C-Class m-a surprins în mod deosebit, pentru că şi versiunile anterioare se ridicau peste medie. Am remarcat însă forţa brută pe care cei de la AMG au „injectat-o“ în versiunea C43.
Mercedes-Benz a echipat noua clasă C cu motoare noi atât în cazul motoarelor pe benzină în 4 cilindri - cât şi în cazul motoarelor pe diesel, introducând pentru prima dată varianta de 1.6 litri.
Prima maşină testată a fost C 300, o maşină care se conduce, aş zice, mai bine pe modul Confort decât pe cele Sport. Spun asta pentru că maşina e gândită să ofere exact asta confort iar stabilitatea pe care o oferă la drum te face de multe ori să uiţi că ai un program de respectat. Pe modul agresiv, servodirecţia devine mult mai greoaie, iar suspensiile se modifică pentru a se potrivi tipului de condus. Nu zic că e un lucru rău, pentru că ar fi ciudat să poţi merge la fel de relaxat când vrei să te simţi ca pe circuit; dar varianta despre care vorbesc pare mai degrabă gândită pentru lux decât pentru curse.
Toate acestea se schimbă atunci când te urci la volanul unui Mercedes-AMG C 43 (am testat varianta sedan şi pe cea Cabriolet, cu motorizări similare). Am mai spus-o: senzaţia pe care o ai într-un Mercedes-AMG e unică. Forţa cu care te împing sutele de cai-putere e incredibilă, iar modul în care se aşază pe drum arată câtă muncă stă în spatele fiecărei maşini care iese pe poarta fabricii. Am testat stabilitatea maşinii pe o serie de viraje în pantă şi am reuşit cu greu să obţin o urmă de derapaj. Evident, sunt multe sisteme de asistenţă care pot fi oprite dacă ţii neapărat să ai parte de senzaţii tari.
Şi dacă am ajuns la sistemele de asistenţă, merită spus că pe versiunile C-Class se regăsesc multe dintre sistemele prezente şi pe clasele superioare. Printre aceste sisteme de asistenţă se numără Active Distance Assist Distronic, care asigură păstrarea unei distanţe corespunzătoare faţă de alţi participanţi la trafic; Active Steering Assist, care ajută la schimbarea direcţiei de sens bazându-se pe senzori şi camere care depistează marcajele rutiere; Active Emergency Stop Assist, care activează frânele în cazul unui posibil impact, sau Active Lane Change Assist, care nu permite schimbarea benzii în cazul în care există pericolul unui accident. Inedit pe noul C-Class mi s-a părut şi modul de adaptare a climei în funcţie de poziţia maşinii pe hartă, prin folosirea localizării.
C 300 dezvoltă 258 de cai-putere şi are un consum mediu de 7 litri la suta de kilometri. Alte modele pe benzină care au primit un facelift sunt C 200 (184 de cai-putere, consum mediu de 6,3 – 6,8 litri) şi C 200 4MATIC, unde consumul este ceva mai mare, fiind cuprins între 6,9 şi 7,2 litri la sută. În ceea ce priveşte variantele pe diesel, C 180 d şi C 200 d vin cu un motor nou de 1.6. Modelul C 180 d cu cutie de viteze 9G-TRONIC dezvoltă 122 de cai-putere, în vreme ce „fratele mai puternic“, C 220 d 4MATIC, propune un motor care dezvoltă 194 de cai-putere şi are un consum mediu de 5,3 – 5,5 litri pe suta de kilometri.
Şi ajungem, aşadar, la C 43 4MATIC; aici vorbim de 390 de cai-putere şi un consum de sub 10 litri la sută. Emisiile de dioxid de carbon sunt relativ mici, ajungând până la 223 de grame pe kilometru. Motorul turbo în V6 de 3 litri a primit un plus 17 kilowaţi sau 23 de cai-putere faţă de versiunea precedentă. Şi dacă cifrele de mai sus nu vă spun prea multe, e bine de ştiut că C 43 atinge suta de kilometri în 4,7 secunde.
Inginerii de la AMG au folosit o transmisie Speedshift TCT 9G, gândită special pentru o experienţă cât mai dinamică în spatele volanului. Mai simplu spus, timpul de schimbare de la o viteză la alta s-a redus considerabil.
Trecând de partea tehnică, cei responsabili de designul noului C-Class s-au concentrat pe extremităţile maşinii (faţă şi spate) şi mai puţin pe centru, încercând să dea un aer cât mai sportiv clasei care a vândut, anul trecut, aproape 420.000 de unităţi; C-Class e de altfel bestsellerul celor de la Mercedes-Benz în ultimii ani.
Mercedes-Benz Clasa C facelift este disponibil în România cu un preţ de pornire de 38.800 de euro, o sumă trecută în contul versiunii propulsate de motorul de 1,5 litri pe benzină, cu 184 CP şi sistem microhibrid.
Bankingul trece printr-o serie de schimbări fundamentale, iar băncile nu numai că trebuie să devină digitale pentru a satisface pretenţiile tot mai ridicate ale clienţilor, ci trebuie să facă faţă şi start-up-urilor fintech, o ameninţare pentru bănci cum e Uber pentru taxiuri. O soluţie pentru bănci este utilizarea business inteligence pentru a putea oferi servicii personalizate, asemămătoare unor costume la comandă.
Hubul IT al ING de la Bucureşti este centrul de dezvoltare software al grupului olandez unde inginerii români dezvoltă aplicaţii şi soluţii software pentru sucursale ING din toată lumea în domenii precum core banking, software ATM, data management şi pieţe financiare. Anul acesta hubul IT din România a trecut printr-un proces de rebranding, schimbându-şi numele din ING Software Development Center în ING Tech Romania.
Acum, aproape 500 de specialişti IT ai ING Tech dezvoltă soluţii şi aplicaţii software care să poată fi folosite în sucursalele din mai multe ţări în care este prezent grupul olandez, cu scopul de eficientizare a activităţilor la nivel de grup prin platforme comune. De fapt, unificarea este cuvântul de ordine la ING în prezent, deoarece, explică Michael Busch, head of IT la ING Tech, entităţile ING din diferite ţări funcţionau separat. „ING Olanda şi ING România aveau propria aplicaţie de banking, iar strategia este să devenim o structură compactă. De ce să avem procese diferite de back office sau sisteme IT diferite?”, întreabă Busch retoric.
Anul acesta, hub-ul IT al ING din România a avut o creştere mare pentru soluţii din zona de management al datelor extragere de date, modelare de date şi business intelligence, precum şi pentru soluţiile soft pentru pieţele financiare – produsele de trezorerie. „Dacă ar fi să privim la zona noastră de concentrare, per ansamblu, o zonă-cheie în care creştem şi cred că avem deja aproape 100 de oameni este managementul datelor; celălalt domeniu este bankingul, deci nucleul băncii, unde se administrează datele contului tău bancar, al produselor pentru economii, ipotecă, împrumuturi, plăţi între conturi sau calcule legate de toate activităţile zilnice pentru a păstra produsele la înălţime”, explică Busch. Anul trecut, ING Tech a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri cu 47%, de la 19 milioane de euro în anul 2016 la 28 de milioane de euro în anul 2017.
Business inteligence (BI) este procesul de analizare a datelor şi de prezentare a informaţiilor care ar putea ajuta executivii şi managerii să ia decizii ce ar putea duce la creşterea profitabilităţii companiei, a satisfacţiei clienţilor şi aşa mai departe.
De ani de zile, băncile adună date despre clienţi, însă până nu de mult aceste date erau abstracte, încurcate şi nu puteau fi analizate pentru ca managerii să ia decizii sau să creeze produse mai bune. Acum, odată cu avansul tehnologiei, datele nu numai că pot fi cumulate, ci şi analizate. „Primul pas din business intelligence, pentru mine, este să te asiguri că începi să foloseşti datele pe care le ai în organizaţia ta, spune Michael Busch, care explică că ING este în plin proces de consolidare a aşa-numitelor „lacuri de date”.
Pentru ca ING să poată analiza datele, era nevoie ca toate entităţile ING să folosească aceeaşi „limbă”. Compania a pus bazele ING Esperanto, un vocabular de termeni de business comun, un model de schimb de date între acele „lacuri de date. „Acesta este un set de definiţii care caracterizează produsele sau serviciile comune în toate entităţile ING. Deci atunci când vorbim despre un produs de economii, vorbim despre acelaşi”, explică Busch. Astfel, compania poate lua decizii la nivel de grup şi poate analiza datele astfel încât să realizeze noi produse financiare şi să se adapteze la cerinţele clienţilor.
„Avem aceleaşi definiţii, fie că vorbim despre un client din retail ori unul din industria financiară. Dacă avem aceleaşi definiţii de business, atunci, ca urmare, acestea sunt definite standard într-un set de date”, continuă el.
„Data lake-urile” (lacurile de date) implementate de companie reprezintă cadrul de lucru care permite colectarea acestor date. „Odată ce ai lake-ul, poţi face două lucruri. Primul este să te uiţi la date. Iar asta ne permite să ne deplasăm către statutul de bancă care ia decizii bazate pe date, unul dintre scopurile noastre fiind să mergem către idealul de proces decizional bazat pe date, ceea ce înseamnă fundamentarea deciziilor pe date reale, în loc de sentimente sau supoziţii”, consideră Michael Busch.
El spune că următoarea parte din strategia companiei este să „îmbunătăţească experienţa consumatorului, să crească relaţia primară cu clientul, dar şi să îmbunătăţească eficienţa”.
Pentru a realiza acest lucru trebuie ca ING să înţeleagă clientul; obiectiv ce poate fi atins prin analiza datele disponibile cu ajutorul algoritmilor şi al altor mecanisme necesare identificării tiparelor. „Apoi poţi folosi acele tipare pentru îmbunătăţirea serviciilor, pentru a le da clienţilor consultanţă personalizată mai eficientă. Plecând de la baza datelor, poţi observa anumite tendinţe – dacă eşti tânăr, eşti student, ai anumite obiceiuri de consum. După ce treci de această etapă, ai un tipar diferit. Apoi te căsătoreşti, ai un copil, din nou, alte obiceiuri. Şi, analizând aceste comportamente, poţi da sfaturi personalizate mai bune”, spune Michael Busch, head of IT la ING Tech Romania. El explică faptul că pe viitor banca ar putea estima chiar câţi bani disponibili va avea un anumit client, bazat pe analiza datelor, cheltuielilor curente, plata ratelor etc.
„Inginerii noştri nu au acces la date, pentru că sunt datele clientului. Doar oamenii din business care au acces la conţinutul consumatorului pe baza permisiunii acestuia, folosesc rapoarte reale pe care le prezentăm clientului”, adaugă el.
90% dintre angajaţii ING Tech sunt ingineri care scriu cod în fiecare zi. Când a fost înfiinţat acest hub acum doi ani şi jumătate erau în jur de 40 de angajaţi. „Suntem foarte tineri şi neliniştiţi, aşa ni se spune. Scopul nostru este să ajungem undeva la 750-800 de oameni”, spune Busch.
Potrivit lui, atingerea acestui nivel de angajaţi ar fi posibilă în aproximativ doi ani. „Creşterea ca număr nu este un scop în sine, ceea ce este foarte important pentru noi este să creştem în calitate sau în ingineri extrem de bine pregătiţi”, adaugă el.
Deşi este un domeniu considerat a fi aproape exclusiv pentru bărbaţi, în cadrul centrului local de dezvoltare software al ING 32% din totalul angajaţilor sunt femei. În cazul echipei de management, procentul este şi mai mare, ajungând până la 50%.
Întrebat dacă îi este greu să găsească personal calificat pe piaţa locală, Michael Busch spune că acum nu este foarte greu să atragă ingineri talentaţi deoarece consideră că „ceea ce facem aici este, într-un fel, unic pentru că le permitem inginerilor să se concentreze pe capabilităţi strategice, lucrăm cu cele mai avansate tehnologii, dar sunt implicaţi şi în întregul ciclu de viaţă al procesului de inginerie.”
Schimbările sunt tot mai alerte şi mai vizibile în toate domeniile de activitate. Ce se întâmplă în retail şi în general în universul dezvoltatorilor povesteşte Tatian Diaconu, CEO al Ceetrus România, companie care până recent s-a numit Immochan.
Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă să ofere experienţe, pentru că probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net. Rebrandingul companiei, care are activităţi în 13 ţări, având în portofoliu 393 de centre comerciale, 63.000 mp de locuinţe şi 78.000 de birouri (la finalul lui 2017), a avut loc concomitent în toate pieţele în care activează, dar, fiind o companie care are activităţi business-to-business, schimbarea numelui nu are un impact la fel de amplu ca în cazul firmelor care se adresează clienţilor finali.
Noul nume al companiei a fost ales pentru că are o rezonanţă anglofonă; „ca să ieşim din franţuzism. S-au propus în intern 500 de nume, în condiţiile în care sunt 1.200 de angajaţi în toate ţările, ceea ce înseamnă un grad uriaş de implicare în acest proiect.”
Ce a determinat rebrandingul? Compania trece prin schimbări profunde: „Noi nu mai suntem dezvoltatori. Definiţia neconformă din DEX este că dezvoltatorul optimizează un teren, or noi evoluăm şi nu vrem să rămânem în acelaşi cadru. Dezvoltatorul imobiliar nu se uită în afara perimetrului lui, ceea ce este foarte legal, şi îşi vede propriul interes”, afirmă Tatian Diaconu. Tot el spune că meseria evoluează încet spre cea de urbanist societal, ceea ce înseamnă că acum activitatea celor de la Immochan pleacă de la identificarea nevoilor reale ale unei comunităţi. „În plus, este necesară anticiparea – trebuie să ne uităm în viitor, să ştim dacă e nevoie, de pildă, ca la un moment dat să trecem de la o bandă de drum la două sau trei. Astfel, noi facem un zoom pe hartă, pentru a privi de sus o întreagă zonă, un cartier, poate chiar jumătate sau întreg oraşul. Când vrei să faci pasul de la dezvoltator la urbanist, eşti proprietar pe teren dar nu poţi interveni pe spaţiile vecinilor şi ai rol de animator şi catalizator.” Acest rol a fost asumat de Immochan în cazul proiectului Coresi de la Braşov, care este unul mixt, reunind deopotrivă componenta de retail, cea rezidenţială şi cea de office.
Ce înseamnă rolul de catalizator? Să aduni în jurul mesei şi pe ceilalţi implicaţi în proiect – vecini, reprezentanţi ai comunităţii, autorităţi locale. Într-un astfel de context, oamenii încep să spună care sunt nevoile lor, iar acest lucru uşurează asumarea rolurilor, punctează şeful filialei locale a Ceetrus. „Pentru că, chiar dacă aş vrea, nu pot construi pe terenul vecinului; nu îmi pot asuma – şi nici nu vreau să fac asta – rolul administraţiei locale. Astfel pot fi identificate mai uşor nevoi cum sunt cele de drumuri sau pentru spaţii de învăţământ, fie ele grădiniţe sau şcoli.”
În plus, când lucrează în zone care sunt în curs de dezvoltare, trebuie să anticipeze, spune Tatian Diaconu, ceea ce urmează şi „este important ca oamenii să înţeleagă ceea ce vrem să facem”. La Coresi, de pildă, traficul de maşini în zonă a crescut de la 3.000 la 17.000 pe zi, de aceea se va trece de la un drum pe patru benzi la unul pe şase benzi. „Dar când am discutat cu autorităţile locale în urmă cu câţiva ani despre această nevoie pe care o anticipam, probabil şi-au spus în mintea lor că sunt nebun.”
Tatian Diaconu spune că tot aude trei idei care ţin de mitologia urbană românească. „«Nu sunt bani.» Fals. Sunt exemple de localităţi – fără să vorbim de oraşe foarte mari – care au investiţii de zeci sau sute de milioane de euro.” Iar şeful Ceetrus dă drept exemplu Reşiţa, oraş cu 70.000 de locuitori, care a atras în ultimele 18 luni investiţii de 50 de milioane de euro, din fonduri europene; aceşti bani schimbă faţa oraşului.
Al doilea mit la care face referire Tatian Diaconu este cel legat de lipsa competenţelor. „Este o idee profund falsă, din două motive. Chiar dacă nu am avea competenţe, poate ar fi normal să fie aşa, când ţara noastră are 100 de ani, cu 28 de ani de capitalism, iar în Franţa se construiau castele în secolul al XVI-lea. În acest context, poate că este firesc să existe o diferenţă de competenţe. Dar competenţele se pot cumpăra. Nu este nimic ruşinos să spui «Nu ştiu». Există competenţe în mediul public şi privat. Nu avem o problemă de competenţe, putem contracta cel mai bun arhitect, fie el în Singapore sau în Spania.”
A treia idee se leagă de lipsa tot mai acută a timpului, iar Tatian Diaconu aprobă în totalitate această idee. „Timpul pierdut nu se mai întoarce. Am încercat să găsim o metodă pentru a câştiga timp.” Soluţia identificată este cea a parteneriatelor pentru ariile de activităţi în care echipa Immochan România nu avea competenţe la fel de ample ca şi în proiectele de retail. Concret, este vorba despre asocieri, de pildă pe zona de rezidenţial, cu Kaspar Development, în proiectul de la Braşov; în cartierul Coresi zona rezidenţială are deja 570 de apartamente finisate, iar în faza a doua vor fi livrate alte 430 de apartamente. Diaconu explică logica acestui parteneriat: „Chiar dacă am bani pentru a dezvolta un proiect, nu am timp suficient. În curba de învăţare am fi făcut greşeli, vreme de câţiva ani”. Pentru a arde aceste etape, Immochan România, rebranduită acum sub numele Ceetrus, a mizat pe parteneriate. Reţetă aplicată şi în partea de office, tot în proiectul Coresi de la Braşov, unde Ascenta Management a adus know-how-ul odată cu achiziţia Coresi Business Park, care a alăturat componentei de retail şi rezidenţiale şi pe cea de office. Există însă un aspect la care trebuie să fie atente orice companie sau firmă care îşi doreşte o variantă de colaborare: „Fără valori comune, parteneriatul este mai greu decât o căsnicie”.
Cum a ajuns însă la ideea parteneriatelor? Cam în acelaşi sistem în care a construit şi echipa locală: „În 2012 mi-am dat seama că nu ştiam să fac proiectul de la Braşov, aşa că am adunat specialişti din mai multe ţări. Unul singur nu ştie să facă un astfel de proiect, fiecare ştie o parte din el. România a fost pentru Immochan o filială cu apetit de antreprenoriat”, povesteşte Diaconu, care adaugă că experienţa proiectului de la Braşov l-a transformat într-un curios permanent. „Mă întreb zi de zi ce mai putem aduce în plus la acest proiect, fiind practic un ecosistem care se autosusţine. 4.500 de oameni locuiesc deja acolo şi numărul lor creşte lună de lună.” Pentru a completa acest cartier, care reuneşte acum complexul comercial Coresi, blocuri de locuinţe, birouri şi cele mai generoase spaţii verzi din orice proiect dezvoltat pe piaţa locală, dezvoltatorul a donat 4.500 mp de teren care ar urma să găzduiască o unitate de învăţământ – grădiniţă sau şcoală.
Ceetrus are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, iar cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus –, alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
Tatian Diaconu mai spune că acum în real estate preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el. „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.”
Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office.”