BusinessMagazin

Tag: Plan

  • Cum să îţi deschizi un restaurant care să aibă şi succes

    Dacă ar fi să analizăm motivele principale, din experienţa situaţiilor întâlnite la clienţii noştri, situaţia stă cam aşa: majoritatea pornesc cu temele nefăcute, fără să aibă un plan de afaceri realist şi fără să cunoască toate reglementările din acest domeniu, care au un grad foarte ridicat de complexitate.

    Pornind fără o bază solidă şi fără un sistem de proceduri, este foarte greu să nu te pierzi în probleme, în controlul oamenilor şi în relaţiile adesea dificile cu autorităţile şi furnizorii. Fiecare angajat, dacă nu are un training pe un standard anume, tinde să inventeze lucruri, abordări, reţete etc.

    În al doilea rând, reglementările din domeniu au pus în multe cazuri lacătul pe uşa locaţiilor. Atât cât ţine de fiecare proprietar în parte, trebuie să încerce să se adapteze pe cerinţe. În ceea ce priveşte reglementările fiscale, salarii etc. este important ca un viitor proprietar de locaţie horeca să cunoască faptul că are nevoie de un capital de supravieţuire, cel puţin 9 luni de zile. Această piaţă este foarte dinamică, având multe variabile incontrolabile: vremea, sezonul, zilele libere etc., pentru care trebuie să fie pregătit financiar.

    De asemenea, o mare problemă pe piaţa românească este lipsa constanţei în ceea ce oferă un restaurant, atât în materie de produse, cât şi de servicii. Aceste două aspecte merg mână în mână. Dacă un client a venit o dată şi a fost mulţumit, a doua oară va veni cu cel puţin aceleaşi aşteptări. Dacă a doua oară sau a treia oară este mai prost, deja a patra oară se va duce în altă parte. Concurenţa este foarte strânsă şi piaţa nu iartă astfel de abateri.

    Mai ales pentru antreprenorii fără multă experienţă, o dificultate cu repercusiuni grave asupra bunului mers al afacerii este lipsa controlului asupra costurilor. Poţi avea clienţi, dar chiar şi aşa te poţi afla în ipostaza de a închide locaţia. Costurile cu resursa umană constant schimbătoare, costurile de materie primă care nu sunt controlate după un plan bine pus la punct şi un flux operaţional greoi pot conduce de cele mai multe ori la faliment. Inventarele şi menţinerea cât mai constantă a costurilor de achiziţie sunt puncte cheie.

    De multe ori, entuziasmul începutului face ca alegerea locaţiei să fie nefericită în raport cu targetul pe care fiecare antreprenor şi-l stabileşte. De exemplu, dacă deschizi un restaurant fine dining în apropierea unui campus studenţesc sau un fast-food într-o zonă corporatistă, te vei confrunta în scurt timp cu o problemă în atragerea clientelei.

    Mereu trebuie să ştii cui te adresezi, iar locaţia şi canalele de promovare trebuie să fie îndreptate doar în direcţia aceea. Dacă poziţia restaurantului nu este aplicabilă segmentului căruia te adresezi, degeaba investeşti în promovare. Trebuie să ai o nişă clară, pe această direcţie trebuie să mergi. Nu poţi oferi de toate într-un singur loc, încercând să mulţumeşti pe toată lumea, pentru că nu-ţi vei putea susţine afacerea.

    Aşa încât planificarea riguroasă şi obiectivă cu ajutorul unui consultant specializat este esenţială înainte de o investiţie în horeca.

    În momentul în care începem să conturăm o strategie cu un client de-al nostru aflat la început de drum, ţinem cont de o serie de etape. În primul rând, un investitor trebuie să ştie ce îşi doreşte, să aibă o idee clară, care poate fi susţinută de piaţă. Nu orice idee de business care ne trece prin cap se poate materializa într-o investiţie profitabilă.

    Odată certificată direcţia bună, trebuie identificată o locaţie. Acest proces poate dura luni de zile, iar noi avem o procedură standard şi câteva criterii stricte pentru identificarea locaţiilor.  Trebuie să te asiguri că locaţia ta este punctul de întâlnire optim, prin diferite canale, cu segmentul de clienţi căruia te adresezi, prin direcţia propusă şi cercetată.

    După identificarea locaţiei cu scor optim pentru afacerea ta, trebuie să pui pe hârtie tot ceea ce ai de făcut, un pre-opening plan.

    Acel pre-opening plan cuprinde de la necesitatea formării unei echipe de lucru (constructor, architect, designer, furnizori mobilier şi echipamente) la necesarul de autorizaţii şi avize, bugetarea primilor ani de activitate, necesarul dezvoltării unui meniu cu toate procedurile ce îl implică, la promovare, grafică, organigramă, responsabilităţi ale staffului, programe de training şi până la necesarul de şerveţele pe care trebuie să le achiziţionezi până în ziua deschiderii locaţiei tale.

    O altă categorie de clienţi cu care lucrăm sunt cei care au deja o locaţie funcţională, dar se confruntă cu diverse probleme, fie legate de resursa umană, fie de cash-flow, fie de fluxul tehnologic deficitar. Am avut recent un client care a simţit că profitul de la sfârşitul lunii este prea mic în raport cu numărul de clienţi pe care îi servea. Aici am intervenit în fluxul operaţional al afacerii, reuşind să identificăm şi să remediem punctele nevralgice ale afacerii, prin care se pierdeau bani. Începând de la structura de personal, la produsele de meniu care produceau pierdere, la eficientizarea procedurilor de preparare şi până la trainingul personalului în relaţia cu clienţii, la modificarea şi standardizarea nomenclatorului de produse şi relaţiile cu furnizorii.

    Am creat un flux complet de operare umană şi tehnologică, standardizat, controlabil, care a adus îmbunătaţiri vizibile în situaţia de profit şi pierdere din partea proprietarului, precum şi îmbunătăţiri în zona de sală, vizibile pentru clienţi. Dacă ar fi să tragem o concluzie, este important ca oricine se gândeşte la un business în domeniu să ştie că o investiţie în horeca presupune nu doar o investiţie financiară considerabilă, ci şi o investiţie mare de timp şi o serie de compromisuri ce trebuie făcute.  Nu există program de lucru, nu este o alegere potrivită pentru cei slabi de înger, dar, în acelaşi timp, satisfacţiile sunt uriaşe pentru orice antreprenor care porneşte la drum cu planul afacerii bine pus la punct.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Cătălin Nacu, Chief Information Officer, NN Asigurări de Viaţă

    Din rolul de CIO, Cătălin Nacu conduce în prezent o echipă formată din 90 de angajaţi; unul dintre obiectivele sale constă însă în creşterea echipei, în scopul strategiei NN Asigurări de Viaţă de digitalizare şi transformare a operaţiunilor.

    El a preluat poziţia de chief information officer al NN Asigurări de Viaţă în noiembrie 2018, fiind responsabil de consolidarea transformării şi digitalizării companiei de asigurări, de implementarea de soluţii tehnologice care să inoveze experienţa clienţilor şi de dezvoltarea întregii infrastructuri informatice necesare în acest sens. Are o experienţă de peste 10 ani dobândită cu precădere în companii din domeniul financiar şi experienţă în programe majore de transformare şi digitalizare. Anterior poziţiei de chief information officer la NN, Cătălin Nacu a ocupat mai multe poziţii de management în segmentul IT în companii precum Deutsche Bank, Raiffeisen Bank sau Oracle. Cătălin Nacu a absolvit Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică şi Facultatea de Administrarea Afacerilor din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Din rândul celor mai recente realizări ale departamentului pe care îl coordonează menţionează finalizarea de anul trecut a digitalizării procesului de vânzări pentru produsele de asigurare de viaţă şi de sănătate, dezvoltarea de noi produse şi modernizarea infrastructurii tehnologice la nivelul întregii companii. 

  • Regele Marocului a anunţat măsuri pentru reducerea inegalităţilor sociale

    Comisia va avea ca rol oferirea unor sugestii care să îmbunătăţească reformele în domenii precum educaţia, sănătatea, agricultura, investiţiile şi taxele, a mai adăugat monarhul.

    “Ceea ce subminează rezultatul pozitiv este faptul că progresul şi realizările făcute nu au fost, din păcate, simţite în toate segmentele societăţii din Maroc”, a afirmat acesta.

    Regele Mohammed al VI-lea a anumerat realizări obţinute în special în dezvoltarea infrastructurii, prin construirea unor nou autostrăzi, şosele de mare viteză, porturi, energie regenerabilă şi dezvoltare urbană.

    Sursa: mediafax.ro.

  • De ce nu vor proprietarii de afaceri să predea controlul business-ului copiilor?

    Menţinerea controlului asupra companiei este unul dintre cele mai importante obiective pe termen lung ale celor care deţin afaceri de familie, însă numai 41% dintre aceştia au încredere în planurile lor de succesiune, potrivit celei mai recente ediţii a studiului Deloitte Global Family Business efectuat în rândul a aproximativ 800 de companii din 58 de ţări din toată lumea, inclusiv din România. Cu toate că 68% dintre cei care conduc afaceri de familie spun că intenţionează să păstreze businessul în familie, doar 26% au un plan clar de succesiune pentru poziţia de director general şi chiar mai puţini dintre ei, pentru celelalte poziţii din top management, potrivit comunicatului de presă trimis de reprezentanţii Deloitte.

    Majoritatea managerilor intervievaţi consideră esenţială abordarea pe termen lung, bazată pe viziune, cultură şi valori comune, care pot ajuta familia să menţină controlul asupra afacerii de-a lungul anilor. În consecinţă, 65% din afacerile de familie consideră că valorile după care se ghidează pe termen lung sunt mai importante decât rezultatele pe termen scurt. Cu toate acestea, 71% din afacerile de familie au planuri doar pentru următorii doi până la cinci ani, iar 6% au declarat că planurile lor acoperă doar următorul an.

    „Decalajul dintre obiectivele pe termen lung şi planificarea pe termen scurt în rândul afacerilor de familie poate fi recuperat doar cu ajutorul planurilor de succesiune. Deşi proprietarii percep acest moment ca un eveniment îndepărtat, succesiunea este esenţială pentru stabilitatea afacerii, necesită o planificare amănunţită şi o pregătire solidă, întrucât este un proces de durată. În România, deja lucrăm cu clienţi la pregătirea şi implementarea transferului afacerii de la fondatori către moştenitori”, a declarat Dinu Bumbăcea, Partener coordonator Consultanţă, Deloitte România, şi liderul programului Deloitte Private, care se adresează companiilor private de toate dimensiunile, inclusiv antreprenorilor locali, IMM-urilor, startup-urilor şi afacerilor de familie.

    Conform studiului Deloitte, profitabilitatea reprezintă principalul obiectiv al afacerilor de familie pentru următoarele 12 luni, urmat de creşterea afacerii şi dezvoltarea de noi produse şi servicii. În acest context, aproximativ o treime dintre respondenţi ar renunţa la controlul asupra afacerii de familie în schimbul unui succes financiar mai mare pe termen lung.

    Agilitatea în adaptarea la schimbările din mediul de business este considerată de 61% dintre cei care deţin afaceri de familie cel mai important element pentru succesul afacerii şi durabilitatea acesteia. Capacitatea de inovare se situează pe locul al doilea, urmată de situaţia financiară.

    Studiul anual Deloitte Global Family Business, ajuns acum la cea de-a cincea ediţie, analizează perspectivele colectate de la sute de afaceri de familie asupra a patru domenii-cheie, şi anume proprietatea, guvernanţa, succesiunea şi strategia.

     

  • Potop de concedieri la una dintre cele mai mari bănci din Europa: UniCredit dă afară 10.000 de persoane

    Gigantul italian UniCredit va concedia mii de oameni şi îşi va reduce costurile operaţionale, ca parte a unui plan strategic de a deveni mai profitabil ce va fi anunţat în mod oficial în luna decembrie, potrivit Bloomberg.

    Creditorul italian vrea să concedieze până la 10.000 de oameni – deşi cifra totală este încă negociată, potrivit surselor citate de publicaţia americană.

    În cadrul reducerilor de personal vor fi afectaţi angajaţi din Italia, unde banca are cei mai mulţi angajaţi, dar şi din alte ţări. Mai mult, UniCredit vrea să îşi reducă cheltuielile operaţionale cu până la 10% în urma acestui plan.

    Jean Pierre Mustier, CEO-ul băncii, îşi pregăteşte următoarea suită de ţinte după ce a depăşit reducerile de cheltuieli propuse pentru planul de trei ani finalizat la începutul lui 2019.

    Mustier, care şi-a pregătit prima parte a mandatului scăpând de NPL-urile băncii, reducând personalul şi întârind bilanţul băncii, a anunţat deja că vrea să accelereze eliminarea elementelor neesentiale pentru businessul băncii şi să îşi îmbunătăţească buffer-ul.

    UniCredit se alătură unor alte grupuri bancare europene gigant care au anunţat în această perioadă concedieri masive în contextul în care încearcă să se adapteze la mediul cu dobânzi scăzute – în care profitul a devenit mai dificil de atins.

    Deutsche Bank plănuieşte concedierea a 18.000 de persoane, în timp ce francezii de la Societe Generale au anunţat în luna aprilie un plan de a concedia 1.600 de persoane la nivel global.

    Acţiunile UniCredit erau în cretşere cu 0,3% luni la ora 14.40, tranzacţionându-se la 11,25 euro per acţiune, generând o capitalizare de piaţă de circa 25 miliarde euro. Acţiunile UniCredit au înregistrat un avans de 14% de la începutul anului, în comparaţie cu creşterea de doar 2% înregistrată de indicele bancar european Stoxx Europe 600 Banks.

    Banca italiană a încercat deja să îşi întărească poziţia financiară în alte moduri înaintea conceperii acestui plan. La începutul anului, UniCredit a câştigat 2,1 miliarde euro prin vânzarea deţinerii în Banca Fineco. Noul plan al UniCredit vizează creşterea organică şi simplificarea modului în care banca face business, potrivit unei declaraţii oferite de Mustier ziarului Milano Finanza săptămâna trecută.

     

     

  • Timmermans: Britanicii nu aveau vreun plan; se comportau ca nişte idioţi la negocierile Brexit

    Într-un interviu care urmează să fie difuzat joi după-amiază de BBC, oficialul european l-a menţionat în mod special pe David Davis, fost ministru pentru Brexit, pe care l-a criticat pentru faptul că acesta a venit rareori la Bruxelles pentru a participa la negocieri.

    Timmermans a declarat că, înainte de startul negocierilor, oficialii UE se aşteptau ca britanicii, care aveau reputaţia unei administraţii civile foarte eficiente, să fie “excepţionali” în abordarea negocierilor pe tema Brexit.

    “Apoi, prima dată când l-am văzut pe David Davis făcând declaraţii publice şi am văzut că nu vine (la Bruxelles), nu negociază, comportându-se grandoman în alte părţi, m-am gândit: «Dumnezeule, nu au niciun plan, nu au niciun plan!»”, a adăugat oficialul UE.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Povestea „sacrificării” angajaţilor de la Deutsche Bank: Cum s-a ajuns la planul draconic de concediere a 18.000 de salariaţi

    Cel mai mare finanţator al Germaniei are aproape 8.000 de angajaţi în Marea Britanie, 7.000 dintre aceştia fiind doar în Londra, capitala britanică fiind unul dintre centrele principale pentru compania de investiţii globale.

    Cele mai mari tăieri de personal vor avea loc în Londra, iar conducerea Deutsche Bank este aşteptată să reducă în jur de 5% din forţa de muncă.

    Măsura crudă, la câteva ore după anunţ

    Unii angajaţi din Londra ar fi fost văzuţi în lacrimi, în timp ce îşi părăseau pentru ultima dată locul de muncă. Angajaţii companiei au început să plece din clădirea Deutsche Bank în jurul orei 10.00 dimineaţa, cu braţele pline de cutii. În plus, cheile de acces ale angajaţilor ar fi încetat să mai funcţioneze la ora 11.00.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Acţiunile Deutsche Bank îşi continuă scăderea dramatică pentru a doua zi consecutivă şi înregisterează un declin de 12% după ce creditorul a anunţat ultimul plan masiv de reorganizare

    UPDATE. Acţiunile celei mai mari bănci germane, Deutsche Bank, continuă să scadă în şedinţa de marţi, după ce luni au închis cu o scădere de circa 6% pe bursa din Franfurt – pe fondul valului de concedieri anunţat de creditor.

    Astfel, marţi la ora 12.20, acţiunile Deutsche Bank se tranzacţionau la 6,4 euro per acţiune, în scădere cu 5,6% de la începutul şedinţei de tranzacţionare, la o capitalizare bursieră de aproape 13,2 miliarde euro, cumulând o scădere de circa 12% de la anunţul privind concedierea a 18.000 de oameni şi până la momentul redactării acestui articol.

    Potrivit Reuters, analiştii spun că CEO-ul Christian Sewing, care a preluat frâiele băncii în urmă cu un an, a luat o decizie bună în privinţa închiderii birourilor de tranzacţionare, însă pun la îndoială capacitatea de a pune planul în aplicare într-un climat cu dobânzi scăzute în care băncile americane câştigă pas cu pas piaţa germană.

    „Eliminarea activităţilor de tranzacţionare volatile, subperformante şi care solicită mult capital, corelată cu reduceri ulterioare la nivelul costurilor operaţionale, ar trebui să îmbunătăţească profitabilitatea, însă riscurile pe care le prezintă execuţia sunt ridicate”, notează agenţia de rating Fitch.

    Luna trecută, Fitch a atribuit băncii rating-ul „BBB”, cel mai redus statut investiţional.

    Acţiunile gigantului Deutsche Bank se tranzacţionau luni la ora 16.50 în scădere cu 6,5% în contextul în care creditorul german a lansat un program masiv de restructurare, care va elimina aproape o cincime din forţa de muncă a instituţiei financiare, potrivit CNBC.

    Astfel, luni la ora 16.50, acţiunile Deutsche Bank se tranzacţionau pe bursa de la Frankfurt la valoarea de 6,7 euro per acţiune, în scădere cu 6,5% de la începutul şedinţei de tranzacţionare, la o capitalizare bursieră de aproape 13,9 miliarde euro.

    Deprecierea acţiunilor băncii vine pe fondul unui program masiv de restructurare anunţat de şefii Deutsche Bank, în urma căruia va desfiinţa 18.000 de locuri de muncă până în 2022, şi va închide divizia globală de tranzacţionare acţiuni, în încercarea de a-şi îmbunătăţi profitabilitatea.

    Printre planurile board-ului se numără şi crearea unei „bănci proaste”, cu active mai puţin performante de 74 miliarde euro. Pentru al doilea trimestru din acest an, analiştii citaţi de CNBC se aşteaptă ca Deutsche Bank să raporteze o pierdere netă de 2,8 miliarde euro.

    Annette Weisbach, directorul financiar al Deutsche Bank, susţine că aceasta va fi ultima încercare majoră de a reorganiza banca în drumul spre profitabilitate. În urma acestor schimbări, Deutsche Bank ar trebui să rămână cu 74.000 de angajaţi la nivel global şi ar trebui să îşi reducă costurile operaţionale ajustate cu un sfert, până la 17 miliarde euro.

    Deutsche Bank nu a reuşit să revină la dimensiunea şi profitabilitatea de dinainte de criza financiară din 2008, iar de atunci a fost afectată atât de criza creditului din Europa de la începutul deceniului, cât şi de o serie de scandaluri şi amenzi. Cea mai recentă încercare de a redeveni profitabilă, a adus banca germană la masa negocierii pentru o fuziune cu creditorul Commerzbank, însă discuţiile au eşuat.

     

  • Problemele continuă pentru gigantul Deutsche Bank: 20.000 de angajaţi vor fi daţi afară

    Gigantul bancar Deutsche Bank vrea să îşi reducă personalul cu o cincime în cadrul unui plan care se conturează a fi cel mai ambiţios de până acum, în încercarea de a reveni la profitabilitatea dinaintea crizei financiare, potrivit unor surse citate de Bloomberg.

    Christian Sewing, CEO-ul Deutsche Bank, vrea să concedieze până la 20.000 de oameni prin noul său plan de restructurare, iar demersurile ar putea începe chiar de săptămâna aceasta.

    Decizia nu a fost încă adoptată în mod oficial, ceea ce înseamnă că nivelul concedierilor se poate schimba.

    „Deutsche Bank lucrează la măsuri pentru a-şi accelera transformarea pentru a îmbunătăţi profitabilitatea într-un mod ustenabil. Vom transmite deciziile către acţionari când şi dacă este necesar”, a transmis un purtător de cuvânt al băncii.

    În cadrul Adunării Generale a Acţionarilor din luna mai, Sewing le-a spus investitorilor că lucrează la tăieri de costuri „dure” după ce a decis să renunţe la tranzacţia cu Commerzbank în luna aprilie.

    Planul său anterior de reorganizare, lansat în urmă cu mai mult de un an, nu a avut succesul scontat.

    La sfârşitul primului trimestru din 2019 Deutsche Bank avea 91.500 de angajaţi, în scădere de la un număr de 95.400 de angajaţi – care erau în bancă la momentul când Sewing a preluat conducerea.

    Potrivit uneia dintre surse, banca va face un anunţ oficial cu privire la acest plan de reorganizare cel târziu în data de 8 iulie.

     

     

  • Cum a ajuns un grup de arhitecţi să dezvolte un business cu venituri de milioane de euro in România

    Cumulus a fost înfiinţat în anul 2017, în urma fuziunii birourilor de arhitectură PZP, SYAA şi ARXTUDIO, fondatorii businessului fiind partenerii din cadrul celor trei businessuri. „Scopul a fost să creăm o structură care să răspundă mai bine provocărilor pieţei; integrând cunoştinţele şi portofoliile firmelor până la acel moment pentru a orienta noua companie către eficienţă şi creşterea calităţii în proiectare”, spune Răzvan Puchici, senior marketing partner în cadrul companiei.

    Businessul activează pe segmentele HoReCa – industria hotelieră, rezidenţial, fit-out, birouri, retail fit-out, environmental branding şi industrial. În planurile reprezentanţilor companiei intră însă şi un departament de urbanism. „Putem acoperi o gamă foarte largă de programe de la A la Z, însemnând că preluăm un proiect din faza incipientă de strategie şi urbanism şi îl ducem până în etapa de implementare şi design de interior, iar în curând ne propunem să putem oferi tot pachetul de servicii interdisciplinare de proiectare şi planificare necesare pentru a realiza o astfel de investiţie”, adaugă el.

    Prima investiţie pe care partenerii de la Cumulus au realizat-o a fost în spaţiul unde se află în prezent biroul companiei. Investiţia s-a ridicat la peste 100.000 de euro, din fondurile firmelor care au fuzionat. Fondatorii acestora sunt Liviu Zăgan, Răzvan Puchici şi Adrian Soare, Eliza Yokina, Elena Dragu, Ivona Amariţei, Ioana Moangă şi Costin Beekman. Toţi sunt, deopotrivă, absolvenţi ai Universităţii de Arhitectură şi Urbanism Ion Mincu din Bucureşti şi arhitecţi practicieni, fiecare având o experienţă în proiectare de minimum 15 ani. „Fiecare a avut un parcurs profesional mai mult sau mai puţin similar. În ciuda asemănărilor, ceea ce ne apropie este faptul că suntem foarte diferiţi şi acest fapt ne permite să ne completăm. Hobby-urile noastre sunt diferite, unii dintre noi facem sailing, alţii se plimbă cu motorul prin lume, mergem pe munte, pe bicicletă, la concerte, ieşim cu caiacul. Toţi partenerii au vârste cuprinse între 40 şi 50 de ani”, spune Eliza Yokina, senior partner.

    Anul trecut, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 3 milioane de euro, dublă faţă de anul precedent, iar profitul s-a situat între 10 şi 15%. Pentru anul în curs reprezentanţii Cumulus estimează o creştere de 10% a businessului. „Suntem optimişti, iar aşteptările noastre se raportează şi la evoluţia pieţei, care credem că va stagna. Tocmai de aceea, nu ne aşteptăm la o creştere spectaculoasă, precum cea din anii precedenţi. Ne dorim să ne consolidăm poziţia pe piaţă şi să finalizăm proiectele importante începute şi urmărim în acelaşi timp mărirea portofoliului de servicii, aceasta fiind zona în care am putea înregistra o creştere.”

    Ei spun că decizia de a se uni într-o singură structură de proiectare le-a permis să contracteze mult mai uşor lucrări, rezultat la care entităţile anterioare nu ar fi ajuns pe cont propriu. A fost un moment în care fiecare dintre ei a trebuit să cântărească această decizie în plan personal şi profesional.

    Unul dintre obiectivele lor pe termen lung este să devină un birou de proiectare full-service, pentru a putea răspunde nevoilor tot mai variate de pe piaţa construcţiilor. „Considerăm că arhitectul trebuie să fie alături de client în toate etapele proiectului – de la alegerea terenului potrivit investiţiei, capacitarea acestuia, concept şi bugetare până în fazele de licitaţie şi execuţie. De aceea, recent, am încheiat un parteneriat cu Erigo Engineering – firmă de proiectare specializată în inginerie structurală, ca prim pas pentru a ne atinge acest obiectiv.” De altfel, Erigo Engineering a contribuit şi la mărirea echipei, celor 40 de arhitecţi adăugându-li-se încă zece ingineri din partea noului partener. În viitorul apropiat compania vizează extinderea şi pe partea de proiectare de instalaţii şi de project management.

    Portofoliul Cumulus include proiecte din categorii variate, atât în ceea ce priveşte mărimea sau fazele de proiectare, cât şi ca specific al construcţiei. „Avem lucrări unde investiţia porneşte de la 1-2 milioane de euro şi ajunge până la 30 de milioane de euro, de pildă în cazul aeroportului aferent bazei militare Mihail Kogălniceanu, sau 60 de milioane de euro, în cazul ansamblului de birouri Timpuri Noi Square, unde am fost implicaţi în faza de proiect de execuţie”, exemplifică Răzvan Puchici.

    Printre investiţiile frecvente ale companiei se numără acelea de formare şi dezvoltare profesională a angajaţilor, cărora compania le facilitează participarea la cursuri şi prezentări. De asemenea, compania investeşte anual, în medie, 35.000 de euro în amenajarea sediului, extinderea şi dotarea acestuia cu tot ceea ce e nevoie pentru a crea o ambianţă plăcută şi condiţii de lucru optime. „Pentru că ne dorim să fim eficienţi în munca noastră, suntem la curent cu ultimele inovaţii tehnologice în materie de softuri din domeniul arhitecturii şi cel al construcţiilor. Un exemplu în acest sens este achiziţia platformei BIM (business information modelling), care înseamnă un cost de 30.000 de euro anual, Cumulus fiind printre primele birouri de arhitectură care au adoptat această tehnologie.” Lucrul în platforma BIM, spun ei, presupune ca echipa de proiectare şi cea de management să utilizeze acelaşi mediu de lucru, 3D de tip BIM.

    Proiectanţii lucrează în softuri care utilizează elemente inteligente 3D, iar coordonatorul BIM urmăreşte conflictele între elementele 3D ale diferitelor specialităţi implicate – arhitectură, structură şi instalaţii – într-un soft dedicat coordonării, care detectează automat conflictele şi le inventariază. În plus, echipele de project mangement şi cost control au acces la tot proiectul şi listele de cantităţi, constructorul poate urmări modelul 3D al arhitecturii, instalaţiilor şi structurii, iar clientul vede în timp real modelul 3D al clădirii exact ca în realitate, în orice loc s-ar afla, printr-un browser. Scopul utilizării sale este o aliniere mai bună a tuturor echipelor în timpul proiectului cu până la 20-30% mai puţine pierderi pe şantier, care apar în urma unei lipse de coordonare, spun reprezentanţii Cumulus.

    Portofoliul actual al companiei include lucrări aferente atât segmentelor B2B cât şi B2C. De-a lungul timpului însă, reprezentanţii Cumulus spun că au lucrat mai mult pe proiecte din zona B2B. „Portofoliile noastre anterioare au fost gândite să conţină şi clienţi B2C, iar în urma fuziunii i-am păstrat. A contat nu numai experienţa noastră în gestionarea unor astfel de proiecte, ci şi clienţii, care mulţumiţi fiind, au ales să rămână alături de noi în continuare.”

    Potrivit fondatorilor businessului, preţurile serviciilor Cumulus se situează în partea de mijloc-superioară a pieţei de proiectare, fiind similare cu ale celorlalte birouri concurente care oferă servicii de calitate pe piaţă, iar marja de preţ, una realistă, în strânsă legătură cu preţul concurenţei.

    În ceea ce priveşte clienţii companiei, aceştia au, în general, „vârsta similară cu a noastră, sunt cei care au şi caută o viziune pentru proiectele lor şi totodată un serviciu integrat – investitori şi dezvoltatori ai segmentelor de rezidenţial, office, retail şi HoReCa, corporaţii pentru fit-out, instituţii publice pentru urbanism”, spune Eliza Yokina. Potrivit lui Liviu Zăgan, senior managing partner al Cumulus, în ultima perioadă consumatorul a devenit mai exigent şi mai informat, este mult mai calculat şi ia decizii bine documentate. „Informaţia e la îndemâna oricui, opţiunile sunt din ce în ce mai variate, iar consumatorii îşi doresc servicii foarte bune şi calitate, ceea ce ne bucură.” Cu toate acestea, spune el, nivelul de investiţie pe metru pătrat este mult mai mic decât în restul Europei şi acest fapt atrage după sine inevitabil un produs cu o calitate mai scăzută. „Consider că mai avem de lucru la acest capitol, atât investitorii şi arhitecţii, cât şi consumatorii, ca să îmbunătăţim cât de mult posibil produsul final şi să nu mai acceptăm produse care se abat de la normele de calitate. Suntem conştienţi totuşi că ne aflăm în perimetrul unui cerc, pe raza căruia se află dezvoltarea economică a ţării şi creşterea standardului de viaţă”.

    Principalii competitori ai businessului sunt birourile de best practice din domeniul proiectării. „Facem parte din această categorie şi dorim să ne menţinem la acest nivel. Credem că este loc pentru toţi cei din branşă, iar prin profesionalism şi principii corect setate, toţi putem să aducem valoare comunităţii din care facem parte”, susţine Puchici.

    Aproape fiecare proiect vine cu provocări, spun reprezentanţii Cumulus. „Relaţiile dificile cu autorităţile îngreunează uneori partea de avizare. În mod normal aceasta trebuie să se încadreze în nişte termene ce permit investitorului să atingă un anumit profit pe an sau cel puţin să-şi programeze activitatea pe anumite perioade. De multe ori, acest proces devine un impediment, iar anumiţi investitori preferă să se retragă pe pieţe mai sigure şi mai previzibile.” O altă provocare este, potrivit lor, calitatea şi pregătirea profesională a celor din industrie, începând de la proiectanţi până la execuţie şi management. „Ne confruntăm din ce în ce mai des, iar în ultima perioadă situaţia a devenit normalitate, cu lipsa cadrelor pregătite şi neprofesionalism.”

    În momentul de faţă compania este prezentă în Bucureşti însă are proiecte şi la nivel naţional, „şi am putea livra chiar mai mult”, spun reprezentanţii businessului. „Am luat în calcul posibilitatea de a ne extinde şi în alte oraşe din ţară şi ne dorim să intrăm şi pe pieţe din afara României. În trecut biroul de arhitectură PZP a avut experienţa acestui gen de parteneriate cu companii străine. Deocamdată vizăm piaţa din Europa.”