BusinessMagazin

Tag: consultanta

  • Opinie Mihai Brandaburu: Ne pleacă oamenii din companie. Ce facem?

    Mihai Bandraburu – fondator, Centrul Tău de Consultanţă

    1. Căderea industrială şi economică a României de după 1990, care a condus la pierderea locurilor de muncă şi la un exod masiv al forţei de muncă în străinătate, cei plecaţi făcând parte din grupa aptă de muncă (25-60 de ani). Numărul celor care pleacă în străinătate pentru o viaţă mai bună este în continuare mare, companiile de recrutare avansând ca cifră câteva sute de români pe zi. Judeţele campioane la exportul de forţă de muncă, conform cifrelor ultimului recensământ, sunt de departe cele din Moldova: Bacău, Neamţ, Suceava.

    2. Dezvoltarea accelerată a industriilor de subansambluri auto („the automotive industry“) din centrul şi nord-vestul ţării a condus la o cerere sporită de forţă de muncă, imposibil de acoperit pe plan local. S-au căutat soluţii care de care mai inventive, mergând până la aducerea de lucrători din Serbia sau integrarea unor imigranţi veniţi din Asia şi mai nou Orient. |n continuare nevoia de forţă de muncă rămâne mai mare decât oferta zonală.

    3. Salariile mici, sub nivelul de decenţă. |n ciuda unor profituri mari realizate, multe companii au ales să ţină cele mai multe salarii la nivelul minim sau puţin peste acesta, veniturile fiind insuficiente pentru a duce un trai decent. Lipsa salariilor motivante reprezintă a doua mare cauză a fluctuaţiei de personal din companiile româneşti, prima fiind migraţia externă. Chiar şi atunci când au existat posibilităţi reale de plată, unele firme au aplicat constant principiul ”Dacă nu-ţi convine, poţi să pleci! Am 100 ca tine care aşteaptă la poartă!“. |n baza acestui principiu, unii manageri au preferat să-şi ducă firmele în situaţii limită sau la insolvenţă, decât să-şi motiveze oamenii performanţi. Fără a fi plătiţi corespunzător în raport cu munca prestată, angajaţii nemulţumiţi au ales să plece. Din păcate, încă există situaţii în România de muncă fără contract, de salariu trecut parţial pe ”cartea de muncă“, ore suplimentare lucrate fără compensaţii legale, muncă prestată fără ca oamenii să-şi mai vadă vreodată salariul, situaţii repetate de concediu de odihnă neefectuat.

    4. Peste toată această mentalitate defectuoasă de conducere economică, s-a aşternut o risipă uriaşă generată de cheltuieli extravagante, achiziţii de bunuri şi servicii de lux, fără nicio legătură cu principiile de dezvoltare economică sănătoasă.

    5. Lipsa culturii organizaţionale: deşi există surse de informare şi specialişti pentru a implementa în firme procese organizaţionale precum planificare strategică şi operaţională, politici de recrutare şi motivare a personalului, procese de evaluare a performanţei, întreprinzătorii români în marea lor parte nu sunt interesaţi să-şi organizeze businessul pe principii de eficienţă. Preferă să-şi administreze afacerile autocratic, după cheful din ziua respectivă, o parte dintre ei îşi desconsideră angajaţii şi nu-i văd ca pe cea mai importantă resursă de dezvoltare, nu vor să investească în personalul propriu, motivând că ”oricum pleacă“. Companiile româneşti care au înţeles că ”bunul“ cel mai important pe care-l au sunt oamenii sunt cele care au şi sucess. Pe acestea le regăsim atât în topurile celor mai buni angajatori din România, cât şi în topurile firmelor cu cea mai mare cifră de afaceri. |nsă cultura organizaţională nu ţine loc de salariu, iar acest lucru trebuie spus răspicat şi argumentat cu principiile piramidei lui Maslow, care a demonstrat că hrana, siguranţa fizică, acoperişul de deasupra capului, adică nevoile primare, trec înaintea nevoilor superioare precum recunoaşterea publică şi a stimei de sine. Dacă salariul este sub nivelul decent, nu se poate construi o cultură organizaţională, iar fără cultură organizaţională nu există performanţă şi eficienţă.

    Ce trebuie să facă mediul privat?

    Mediul privat nu trebuie să-şi piardă timpul şi energia cu ceea ce se întâmplă cu joburile de la stat, ci trebuie să-şi concentreze toate creativitatea şi voinţa pentru a rezolva problemele interne, care sunt multe, complexe şi îndelung amânate la soluţionare. Mediul privat trebuie să pună stop plângerilor cauzate de fluctuaţia de personal, să înceapă să gândească aplicat, abordând situaţiile prezentate mai sus cu soluţii viabile.

  • Să nu vă întrebaţi de ce tinerii nu vin să lucreze la voi

    Pentru o companie, pentru un patron, pentru principalii acţionari, pentru directori, pentru directorii de HR acest top ar trebui să fie în faţa ochilor în fiecare zi, cu următoarele întrebări: pe ce loc se află compania mea în preferinţele celor care vor să se angajeze? De ce compania mea nu este în top? Cum aş putea ca la următoarea ediţie, din 2018, să intru în top, dacă nu sunt, şi cum aş putea să câştig câteva poziţii?

    În top 20 preferinţe nu se află nicio companie românească, sau este una la limită, dar care e percepută ca o firmă românească – OMV Petrom.

    Topul este deschis de Oracle, gigantul american din IT şi unul dintre cei mai doriţi angajatori pe piaţa programatorilor, şi este închis de Deloitte, compania de audit şi consultanţă. Banca Transilvania nu intră în top 20.

    Americanii au 10 poziţii din 20 cu firmele: Oracle, Microsoft, IBM, Google, Amazon, Coca-Cola, HP, Adobe, PNG şi Accenture.
    Germanii au două firme, Continental şi Bosch, britanicii sunt prezenţi în acest clasament cu Vodafone, Endava, KPMG şi Deloitte, francezii îi au pe cei de la Renault, iar olandezii sunt cu ING.

    Mai mult sau mai puţin, cei care vor să se angajeze vizează aceste companii şi mai puţin altele. Deci, toate talentele României se îndreaptă către americani, britanici, nemţi, francezi şi olandezi.

    Niciun talent românesc nu se îndreaptă către o companie pur românească. În top 20 nu este nici Dedeman, nici Altex, nici Aramis Invest Baia Mare, cel mai mare producător de mobilă din România, nici Cris-Tim (aflat în top 3 pe piaţa mezelurilor), nici companiile Ancăi Vlad – Fildas sau Catena (numărul 1 în România pe segmentul lanţurilor de farmacii), nici FAN Courier (numărul 1 pe piaţa de curierat). 

    Companiile româneşti nu-şi pun problema într-un mod constant, strategic, determinat să fie în aceste topuri, astfel încât cei care caută de lucru să se uite la ei.

    Americanii, care sunt cei mai strategici din acest punct de vedere, odată ce se instalează pe o piaţă, desfăşoară an de an campanii de marketing, de recrutare, de prezenţă în toate centrele universitare, sau acolo unde sunt tinerii.
    Companiile româneşti, aflate întotdeauna în criză, consideră aceste cheltuieli inutile, mai ales în perioadele când nu angajează.

    La polul opus, companiile din top nici nu se ating de bugetele de promovare în rândul absolvenţilor pentru că ştiu sigur că de acolo le vine viitorul şi forţa de muncă. Multinaţionalele desfăşoară chiar campanii de recrutare, fără a avea ca obiectiv angajarea unor oameni, doar pentru a vedea ce mai este în piaţă, unde sunt salariile, unde sunt oamenii buni, ce spun candidaţii de alte companii şi pentru ce condiţii s-ar muta de la actualul job.

    Când au de recrutat, multe companii din afara topurilor se trezesc că nu le vine nimeni la interviu, că aceia care vin nu se mai întorc a doua zi, fără să explice motivele, că imaginea companiilor este proastă în piaţă, bârfele fiind mai puternice decât realitatea, că dacă vine cineva, cere salarii mai mari decât pe poziţii similare în alte firme şi chiar comparativ cu multinaţionalele. în final, de cele mai multe ori, companiile trebuie să se mulţumească cu ce rămâne de la alţii.

    În ultimii ani, odată ce au mai crescut salariile, s-au schimbat şi preferinţele angajaţilor faţă de un loc de muncă. Conform Catalyst, atmosfera de lucru plăcută este pe primul loc atunci când candidaţii îşi aleg angajatorul. Iar atmosfera de lucru plăcută vine din părerile celor care lucrează acolo. Pe locul 2 este pachetul salarial oferit, adică salariul plus bonusuri; pe locul 3 se află ideea ”un loc de muncă sigur“ (Oracle, Microsoft, IBM, Google sunt companii mai sigure în mintea candidaţilor decât alte sute de mii de companii). în acelaşi top, pe locul 4 respondenţii au indicat ”noi provocări profesionale“, iar pe locul 5 se află programele de training oferite. Pe ultimul loc sunt designul şi interiorul sediului companiei.

    Americanii, de fapt multinaţionalele, au rezolvat problema provocărilor profesionale prin faptul că au făcut organigrame orizontale, dând iluzia fiecărui angajat că este responsabil de ceva important, şi fără el organizaţia ar muri.

    În companiile româneşti, ierarhia este verticală şi toţi trebuie să înţeleagă că nu suntem de neînlocuit. Adevărat, dar important este şi cine vine în locul celui care pleacă. Iar dacă firma nu reuşeşte să atragă alţi oameni, şi nu reuşeşte pentru că nu se află în top, gaura va fi mai mare.

    În ultimul timp, în preferinţele angajaţilor au apărut cererile pentru programele de training oferite de companii. Multinaţionalele au această cultură, de a-şi pregăti continuu angajaţii, fără să trăiască cu ideea că, odată ce un angajat va fi mai bine pregătit, va pleca la concurenţă pe bani mai mulţi.

    Multe companii româneşti, mulţi patroni români nu investesc în pregătirea angajaţilor pentru a nu irosi resurse financiare, iar aceştia să plece, fiind deja gata pregătiţi. La fel cum nu investesc în imaginea companiei, în programe de prezenţă şi recrutare, în şcoli, metrou, spectacole etc.

    În aceste condiţii, nu ar trebui să se plângă că tinerii români preferă să lucreze în multinaţionale decât în companiile româneşti.

  • Doi braşoveni au renunţat la un job bine plătit în Danemarca pentru a deschide o afacere în ţară. Visul lor este să creeze jocuri video româneşti

    Dana şi Mihai Gheza au lucrat la IBM, în Danemarca, dar au renunţat, s-au întors acasă, în Braşov şi s-au lansat în afaceri cu jocuri pe mobil, oferind, totodată, consultanţă pentru dezvoltatorii de jocuri din toată lumea. Visul lor este să creeze propriile aplicaţii, sută la sută româneşti.

    „Noi ne ocupăm de business în domeniul jocurilor, în special jocuri mobile, jocuri free to play mobile. Ne ocupăm de design de economie de jocuri, monetizare de jocuri, analytics, tot ce ţine de date şi interpretarea lor, facem publishing, distribuţie, tot ceea ce practic nu este development propriu-zis, tot ce nu e programare sau artă, toată partea de business din jur. Asta am făcut în toate firmele pentru care am lucrat“, a explicat Mihai Gheza, pentru corespondentul MEDIAFAX.

    Citeşte mai multe pe www.mediafax.ro

  • Doi braşoveni au renunţat la un job bine plătit în Danemarca pentru a deschide o afacere în ţară. Visul lor este să creeze jocuri video româneşti

    Dana şi Mihai Gheza au lucrat la IBM, în Danemarca, dar au renunţat, s-au întors acasă, în Braşov şi s-au lansat în afaceri cu jocuri pe mobil, oferind, totodată, consultanţă pentru dezvoltatorii de jocuri din toată lumea. Visul lor este să creeze propriile aplicaţii, sută la sută româneşti.

    „Noi ne ocupăm de business în domeniul jocurilor, în special jocuri mobile, jocuri free to play mobile. Ne ocupăm de design de economie de jocuri, monetizare de jocuri, analytics, tot ce ţine de date şi interpretarea lor, facem publishing, distribuţie, tot ceea ce practic nu este development propriu-zis, tot ce nu e programare sau artă, toată partea de business din jur. Asta am făcut în toate firmele pentru care am lucrat“, a explicat Mihai Gheza, pentru corespondentul MEDIAFAX.

    Citeşte mai multe pe www.mediafax.ro

  • Vara asta, companiile din România au investit între 5% şi 10% din bugetul de resurse umane în programe de wellbeing

    Printre cele mai căutate programe se regăsesc workshop-urile de nutriţie, de ergonomie, cursurile de parenting şi training-urile de mindfulness. Pe lângă acestea, un alt program cu un număr semnificativ de solicitări este coaching-ul one-to-one pe subiecte legate de dezvoltarea personală.

    Investiţia cea mai mare vine din partea companiilor mari şi foarte mari din România, în special multinaţionale din industrii precum IT, Auto sau din Big 4 şi depăşeşte 100 de euro/angajat, în funcţie de programul ales.

    „Vara aceasta au avut mare succes programele de dezvoltare fizică şi psiho-emoţională. Nutriţia reprezintă, în continuare, un interes major al angajaţilor, în timp ce subiectul ergonomiei ia şi el amploare în rândul companiilor în care angajaţii petrec mult timp pe scaun, în faţa calculatorului. Alte programe care sunt în trend încă de la începutul anului sunt cele de mindfulness şi hobby” a declarat Dana Tudor Tănase, Managing Partner Creative and Bright.

    Anual, investiţia în programele de wellbeing este între 5,000 şi 30,000 de euro, în funcţie de companie şi de numărul de angajaţi. Dintre cei vizaţi de proiectele de wellbeing, angajaţii cu vârste între 21-30 de ani înclină mai mult către activităţi ce privesc dezvoltarea pasiunilor, spre deosebire de cei de 35-50 ani, care sunt mai atraşi de workshop-uri de parenting sau educaţie financiară. Printre provocările întâmpinate în implementarea programelor de wellbeing pe timpul verii, se regăsesc concediile, care sunt în strânsă legătură cu justificarea investiţiei, în raport cu numărul de participanţi. Pentru a menţine o continuitate a acestor acţiuni, companiile aleg adesea să introducă în rutină activităţi precum Lemonade Bar, Fresh Bar sau Hug Day.

    Pentru lunile de toamnă, Creative and Bright prevede o creştere a investiţiei cu 20% pentru programele de Finance Manangement, Parenting şi Sănătate. Totodată, compania oferă consultanţă integrată pentru companiile care investesc în dezvoltarea unei culturi de wellness atât prin programe specializate, cât şi prin strategiile de creştere a ratei de „employee engagement” în rândul angajaţilor. 

  • Dacă vreţi să valoraţi mai mult trebuie să vă deschideţi şi să vă internaţionalizaţi

    Practic, din nimic, din piatră seacă, din necesităţi de securitate, Israelul şi-a creat în ultimii 30 de ani o industrie IT extrem de performantă, pornind iniţial să lucreze pentru alţii, adică pentru americani, pentru ca apoi să ajungă să-şi creeze propriile produse şi servicii din industria tehnologică, companii care au ajuns să valoreze sute şi miliarde de dolari. Iniţial, statul a pus banii, pentru a dezvolta de la zero o industrie IT privată.

    În România, statul a dat facilităţile fiscale pentru IT, de unde s-a dezvoltat în ultimii 15 ani o industrie cu o pondere de 6% în PIB, peste agricultură şi construcţii, cu cel mai ridicat nivel salarial, care ajunge la o medie de 1.500 de euro pe lună.

    Foarte mulţi antreprenori români din IT se plâng că sunt angajaţi de către alte companii internaţionale doar ca forţă de muncă şi nu au resurse suficiente pentru a investi în cercetare-dezvoltare, ca să creeze produse cu valoarea adăugată mai mare.

    Din păcate, anumite etape nu pot fi sărite. Iniţial trebuie să lucrezi pentru alţii, apoi trebuie să ”furi“ idei de business, organizare, concepte, pentru ca în final să poţi să creezi ceva al tău, care să fie mai valoros. Dar ca să valoreze mai mult afacerea, într-o lume globalizată, trebuie să te internaţionalizezi, să te vinzi.

    Degeaba ai inteligenţă, creativitate, programatori şi softişti mai ieftini, poate produse şi servicii mai bune, la un preţ mai redus, dacă nu eşti cunoscut, dacă nu te vinzi efectiv celor mai mari, care te pot duce mai departe.

    Multe start-up-uri din IT mor cu ideea lor închisă într-un fişier, ca să nu le-o fure nimeni, fără să se uite în jurul lor la ce au făcut alţii şi cum s-au deschis, permiţând altora să intre în afacerea lor.

    UiPath este considerat în acest moment cel mai valoros start-up românesc, care are o şansă reală să ajungă să valoreze un miliard de dolari prin listarea pe bursa americană.

    UiPath este o companie creată de ingineri români care automatizează procesele repetitive, respectiv înlocuieşte între 5 şi 10 oameni din back-office, punând în loc o aplicaţie care strânge datele din mai multe surse.

    Daniel Dines, un inginer român care a lucrat la Microsoft în SUA, a fost dispus să vândă o parte din companie unor fonduri de investiţii din Silicon Valley pentru 30 de milioane de dolari, dar mai mult pentru a căpăta acces în birourile unor mari companii.

    Cei de la UiPath au fost dispuşi să se deschidă, să se internaţionalizeze, să-şi dea o bucată din creierul lor, poate pe un preţ mai mic acum, pentru a obţine mai mult în viitor. Nimeni nu ştie dacă UiPath, companie fondată în 2013, va ajunge să valoreze un miliard de dolari şi dacă modelul lor de business va face carieră.

    Dar Daniel Dines nu şi-a ţinut ideea pentru el, ci a fost dispus să o ”share-uiască“ cu alţii.

    Nu toate start-up-urile româneşti vor avea succes. Cele mai multe vor sfârşi executând ideile altora sau pur şi simplu vor fi închise. Asta apropo de Liverail, start-up-ul românesc pornit în 2007 din Cluj, care a ajuns în 2014 să fie cumpărat de Facebook pentru 500 de milioane de dolari; anul trecut, a fost închis.

    Toată lumea ridică pe piedestal IT-ul românesc, dar care riscă să rămână doar un executant pentru alţii, la un preţ mai scăzut, dacă nu se ”vinde“, nu se internaţionalizează, nu se deschide către alţi investitori care să-l ridice la un alt nivel.

    Fiecare crede că are un business unic, dar în piaţă toată lumea caută ceva care să funcţioneze şi să aducă rezultate.

    Cu cât start-up-urile româneşti din IT sau din alte industrii creative se vor deschide mai mult, vor face schimb de experienţă cu alţii, cu atât vor deveni mai valoroase. Tranzacţiile UiPath, Clever Taxi cu Mercedes sau Vector Watch cu FitBit au ridicat puţin nivelul IT-ului din România pe partea de companii formate de la zero care au avut o idee, care au implementat-o şi a adus ceva rezultate.

    Probabil că FitBit a cumpărat Vector Watch nu neapărat pentru produsul în sine, ci mai mult pentru a forma o echipă la Bucureşti de cercetare-dezvoltare cu cei care au lucrat la Vector Watch. Este şi acesta un model.

    IT-ul românesc are o şansă de a trece de la un model bazat pe lohn, unde să execute comenzile altora, la un business bazat pe idei proprii dacă se va deschide către alţii, dacă va share-ui ideile ca să le testeze aplicabilitatea în viaţa reală şi dacă îşi va vinde companiile pentru a forma o piaţă care să fie mai valoroasă la următoarea idee.

    Dacă IT-ul românesc, dacă cei care se cred cei mai buni vor rămâne închişi aşteptând să devină milionari doar prin simpla lor existenţă, România nu va putea să formeze o piaţă proprie de idei, de vânzări şi cumpărări de companii, de succese şi eşecuri, unde banii şi investitorii să se plimbe liberi şi să găsească în orice moment oportunităţi.

    Probabil că IT-ul va ajunge în următorul deceniu la o pondere de 10% din PIB, dar fără deschidere şi internaţionalizare va fi doar un IT de lohn, low-cost, pentru întreaga lume. Bineînţeles că pentru România va fi cel mai bine plătit sector de activitate, dar acest lucru nu va face companiile româneşti mai valoroase.

  • A lăsat învăţământul pentru contabilitate, iar acum are afaceri de 1,5 milioane de euro

    Mirabela Miron, alături de soţul ei, conduce grupul de firme Avisso, cu activităţi de consultaţă în afaceri, contabilitate, dar şi, mai nou, în sport şi în producţia de pahare de hârtie. ”Predam la Suceava, dar mi-am dat seama că asta nu era pentru mine. Am ajuns să lucrez la o firmă privată pe partea de contabilitate“. A lucrat acolo timp de un an şi jumătate apoi ”dintr-un implus“ a decis să-şi înfiinţeze propria companie de contabilitate. Despre trecerea de la geografie la cifre spune că nu a fost dificilă, deoarece a fost studentă la Facultatea de economie şi ”de când eram mică îmi doream să fac contabilitate“.

    împreună cu soţul ei a început afacerea într-un apartament, cu puţin timp înainte de criză; spune că momentul de declin economic nu i-a influenţat, ”deoarece eram o firmă mică şi aveam mai multă stabilitate decât o corporaţie“. A început cu servicii de contabilitate, apoi paleta de servicii s-a extins către audit, expertiză şi consultanţă financiară, consultanţă în management strategic, consultarea şi optimizarea de costuri; ”în plus, negociem cu fonduri de investiţii atunci unde este cazul pentru clienţii noştri“, spune Miron. în prezent, antreprenoarea spune că au între 350 şi 400 de clienţi, majoritatea fiind IMM-uri; de obicei, cu multinaţionalele lucrează pe proiecte punctuale. Fiecare companie este interesată de diferite servicii, dar cel mai utilizat este cel de consultanţă fiscală şi verificare a contabilităţii.

    Grupul Avisso este format din mai multe firme, care oferă servicii de consultanţă de afaceri, contabilitate; afacerile se vor extinde şi cu o sală de fitness aflată în Iaşi, care va fi inaugurată în noiembrie, dar şi o fabrică de pahare de carton în Vaslui. Cifra de afaceri pe tot grupul în 2016 a fost de 1,5 milioane de euro, potrivit Mirabelei Miron. în Iaşi este centrul principal al Avisso, pentru care lucrează peste 50 de oameni plus colaboratori; în urmă cu două luni compania a făcut pasul şi spre Capitală, deschizând un birou în Bucureşti unde lucrează patru oameni. ”în Bucureşti lucrăm foarte mult cu colaboratori, o parte din muncă o facem în Iaşi.“ Ambiţiile ei nu se opresc aici şi vrea ca în trei ani să deschidă o filială şi la Cluj.

    Deschiderea unei fabrici de carton de o firmă specializată în contabilitate şi consultanţă de afaceri poate părea bizară, dar oportunitatea s-a invit în urma unui concurs de idei de afaceri realizat de Avisso. ”Unul dintre câştigători a venit cu această idee şi neavând susţinere financiară am intrat noi ca parteneri. El se ocupă de management, noi de finanţare. Nu mai am timp să fac şi pahare de carton“, mărturiseşte râzând Mirabela Miron. Deschiderea fabricii este plănuită pentru acest final de an.

    De asemenea, Mirabela Miron spune că un efect pozitiv al crizei este că a dispărut tipul ”antreprenorului care le ştie pe toate“, iar acum afacerile se bazează foarte mult pe echipă, pe colaborare, pe flexibilitate. Cu toate acestea, menţionează ea, încă mai există oameni de afaceri cărora le este frică să delege, să aibă încredere în oameni. Principalele dificultăţi cu care se confruntă mediul antreprenorial românesc, în opinia Avisso, sunt cadrul fiscal instabil, provocările pieţei forţei de muncă, lipsa de predictabilitate şi crizele politice succesive. Ca soluţie, ea propune un grad mai mare de implicare din partea camerelor de comerţ, ”să fie unite şi să facă presiune pe guvern“. De asemenea, ea face un apel la mediul de afaceri să se implice mai mult: ”Să devină membri ai camerelor de comerţ, să vină cu propuneri concrete vizavi de ce au ei nevoie şi să deschidă un dialog cu guvernul, să facă proiecte de lege şi să-şi rezolve situaţia“, spune ea.

    Apetitul românilor pentru antreprenoriat creşte tot mai mult, însă la fiecare firmă de succes alte zeci eşuează. în calitate de consultant de afaceri, Mirabela Miron a întâlnit sute de firme de-a lungul anilor; unele au crescut de la un an la altul, iar altele au dispărut. Ce calităţi şi ce defecte au antreprenorii români? Care sunt lucrurile pe care un antreprenor ar trebui să le facă la început?

    Miron spune că românilor le lipseşte educaţia antreprenorială şi determinarea de a reuşi ”şi un pic de realism pentru că nu poţi face afaceri fără niciun ban în buzunar sau fără o doză de risc“. în acelaşi timp, vede că tinerii sunt inteligenţi, se adaptează uşor, sunt creativi şi ”dacă sunt sprijiniţi, pot să dezvolte idei inovative care să producă bani“. Ea îi recomandă unui absolvent de facultate să parcurgă o perioadă de cel puţin 3-5 ani în domeniul său de activitate, timp în care să-şi însuşească necesarul minim de cunoştinţe în zona financiară şi economică. ”înainte de a lansa o afacere trebuie să ştii ce faci. Să ai experienţă în mediul respectiv. Dacă vrei să-ţi lansezi o patiserie, atunci fă nişte prăjituri şi vezi cum e“, spune ea.

    Organizaţiile de tip IMM sunt obligate să acorde o atenţie deosebită managementului financiar, cel care poate face adeseori diferenţa între profit şi faliment, potrivit Mirabelei Miron. Un cashflow cu probleme duce la crize, iar atenţia este distrasă de la activitatea de bază. Ea recomandă externalizarea unor astfel de servicii.

    O afacere de succes trebuie să înceapă cu un plan de afaceri bine pus la punct. ”Acesta indică antreprenorului în ce moment al dezvoltării afacerii sale se află, îl ajută să monitorizeze progresul acesteia şi în egală măsură are scopul de a atrage surse de capital pentru investiţii sau de a obţine credite bancare“, explică antreprenoarea. De asemenea, ea punctează faptul că un plan de afaceri bun trebuie să evidenţieze foarte clar ideea afacerii, ce resurse sunt necesare, care sunt cheltuielile directe prevăzute, resursa umană implicată.

    Totuşi o problemă cu care se confruntă tot mai multe start-up-uri din România este lipsa finanţării, dificultatea de a găsi metode de finanţare pentru a putea creşte. ”Pentru un start-up poţi face un credit de nevoi personale, cum am făcut şi eu, ori poţi împrumuta de la părinţi şi începi cu paşi mărunţi, dar siguri. Un credit de 10.000 de euro nu cred că este foarte greu de obţinut“, este de părere Mirabela Miron; adaugă că un posibil finanţator este întotdeauna interesat de momentul când va putea să facă exit şi de rata de sustenabilitate a investiţiei sale. ”De aceea, se va uita cu atenţie la rezumatul executiv al planului, la management, marketing şi la aspectele financiare ale businessului. Ca partener de afaceri, acesta este interesat de potenţialul de creştere şi de oportunităţile pe care le oferă firma, se va uita atent la suma care trebuie investită, expunerea economică pe care o implică, cine conduce firma şi dacă există resursele necesare.“

    Şi listarea la bursă ar putea fi o soluţie de autofinanţare pentru firmele româneşti, dar nu o metodă foarte populară pe plan local. ”Firmele sunt reticente din cauza faptului că nu ştiu foarte bine ce înseamnă mecanismul listării la bursă, dar este foarte important şi modul în care ai crescut până să ajungi acolo“, spune fondatoarea Avisso. Ea este de părere că în următorii ani bursa va deveni un concurent bun pentru bănci în ceea ce priveşte finanţarea afacerilor.

    în prezent, doar 44.000 din cele 450.000 de firme existente în România sunt eligibile pentru a primi finanţare din partea băncilor, potrivit Avisso; în plus, instituţiile sunt interesate să vadă în proiecţiile financiare capacitatea unui business de a economisi.
    ”Economisirea face dovada unor sume disponibile după ce-ţi achiţi toate cheltuielile curente. Adeseori, acea sumă reprezintă valoarea ratei lunare pe care banca va considera că firma ta şi-o poate permite„, încheie Mirabela Miron.
     

  • Mai mult decât cifre

    Chiar dacă se vede lucrând în consultanţă şi în continuare, Bogdan Ion visează la un master în istorie şi vrea, la un moment dat, să deschidă o librărie unde să-şi invite clienţii la un pahar de vin.

    Bogdan Ion a venit la EY România în 2006, pentru ca şase ani mai târziu să preia funcţia de country manager. „Nu m-am aşteptat ca asta să se întâmple, la acel moment a fost o surpriză pentru mine”, îşi aminteşte el. „În momentul în care am preluat funcţia, în 2012, a trebuit într-un interval de aproximativ un an – unul dintre cei mai intenşi din cariera mea profesională – să determin ce ar trebui să facem, care sunt investiţiile, cum ar trebui să ne diferenţiem şi să creştem accelerat într-o piaţă aflată în contracţie. Când piaţa creşte, ea te mai şi duce, dar având în vedere situaţia de atunci lucrurile au fost mai complicate. Acesta a fost contextul, iar cea mai importantă decizie pe care am luat-o cred că a fost cea legată de echipa de management, să mă gândesc care ar trebui să fie profilul şi care sunt acei oameni.” 

    Cine este Bogdan Ion? „O persoană de 46 de ani, cu doi copii, căsătorit, pasionat de sport, pasionat de antreprenoriat şi de a sta de vorbă cu oameni care sunt pasionaţi de ceea ce fac”, se descrie country managerul EY România, care se află în fruntea companiei din Big 4 încă din anul 2012. „La facultate am fost prima generaţie de după revoluţie, am început cursurile în 1989”, povesteşte el, spunând că a fost o perioadă extrem de interesantă. „Am terminat Cibernetica în 1995 şi am obţinut o bursă în Franţa, unde am făcut un master în microeconomie aplicată, care este pe scurt matematică aplicată în economie. La momentul acela era o tentaţie extrem de mare de a continua să faci ceva în străinătate. Aş fi putut face un doctorat, dar am decis să mă întorc în ţară – şi a fost probabil una dintre cele mai bune decizii, dacă mă uit retrospectiv la cariera mea. Nu am vrut să merg spre doctorat, am încercat să fac ceva ce la acea vreme părea mai pragmatic.” 

    Prin urmare, a urmat un curs de masterat la Université d’Orléans. „Experienţa din Franţa a fost una extraordinară, atât pe plan profesional cât şi pe cel personal, pentru că am studiat într-un anumit sistem, economie planificată, iar acolo m-am dus şi am făcut un master, deci a fost nevoie de o ajustare semnificativă. A trebuit să învăţ extrem de mult, să îmi dau seama de diferenţele între sisteme. A fost un efort să mă integrez în comunitate, chiar dacă nu mi-a luat mult; deci a fost şi o experienţă de viaţă, mi-am făcut prieteni pe care îi am şi în momentul de faţă. Iar surpriza plăcută a fost că abilităţile de matematică m-au ajutat să fiu bine plasat între colegii mei. Începând cu 1996, după ce am făcut acest master, practic m-am recalificat, am învăţat o altă profesie decât cea pe care o ştiam, intrând în consultanţă. Mi-au folosit matematica şi programarea pentru structură, dar la momentul respectiv nu erau prea multe variante, având în vedere că pentru mine opţiunea era zona privată. Mă interesa dinamica şi să pot învăţa cât mai mult.”

    S-a întors în 1996 în România şi a început să lucreze într-o bancă, dar nu a stat foarte mult în această poziţie şi a mers spre zona de consultanţă, unde a petrecut patru ani într-o multinaţională. A concluzionat că îi place, dar că ar vrea un mediu mai antreprenorial; aşa că a plecat şi s-a dus într-o firmă de consultanţă internaţională, dar de dimensiuni medii, unde a stat alţi opt ani. „Acolo, alături de alţi parteneri, am dus firma de la zero până pe locul şase sau şapte pe piaţa locală. A fost o experienţă extraordinară.”

    Cea mai dificilă decizie este legată de dimensiunea schimbării, explică Bogdan Ion, referindu-se la momentul în care a devenit country manager al EY. „Atunci când vrei să faci lucruri altfel sau să investeşti, te întrebi dacă ar fi o idee acceptată de către piaţă, dacă ai infrastructură, dacă ai oamenii necesari. Şi atunci e o schimbare destul de mare. În primul an nu ştiu dacă am avut un weekend liber, mă tot gândeam care ar fi schimbările în echipă şi care ar fi investiţiile. Ca să dau un exemplu, noi mergem către clienţii noştri cu un focus extrem de mare pe sectoare, şi aici a fost o decizie extrem de importantă, respectiv care ar fi acel sector din România în care ar trebui să investim mult mai mult decât am făcut-o până la acel moment. Retrospectiv, cred că am concluzionat bine dintr-o perspectivă a succesiunii. Am ales sectorul energiei şi al resurselor, unde avem poziţia de lider.”

  • În ce fel vor fi utilizate dronele de către companiile de consultanţă şi audit

    Ernst&Young (EY) a lansat un proiect pilot (proof of concept – POC) aplicabil la nivel global care vizează extinderea utilizării dronelor în cadrul proceselor de inventariere, ca parte a propriilor capabilităţi de auditare digitală. Pentru a îmbunătăţi calitatea auditării, acest proiect pilot extins va folosi o nouă tehnologie pentru creşterea acurateţei şi a frecvenţei colectării de date în procesul de inventariere, se arată într-un comunicat al companiei.

    Platforma de tip cloud de monitorizare a activelor, alimentată de o reţea de senzori Internet of Things (IoT) va analiza activele inventariate în timp real prin citirea codurilor de bare/ Quick Response (QR) / rack labels şi transmiterea acestor date direct către EY Canvas – platforma globală de audit digital EY Assurance.

    Citeşte continuarea pe www.go4it.ro