BusinessMagazin

Tag: colegi

  • Duhoarea unei bombe murdare

    Unii îmi vor aduce aminte de consilieri şi de tot angrenajul militaro-consilieresc de la Casa Albă şi Pentagon, şi le dau dreptate, dar temerea mea este şi rămâne justificată. Iar Trump şi imaginea evocată fac parte dintr-un şir mai lung de figuri şi fapte; am pornit de la summitul de la Washington privind securitatea nucleară. Scriu acest text la o zi după ce preşedintele Iohannis a declarat nişte chestiuni destul de ermetice, de genul „…capacitatea de influenţă va fi consolidată prin faptul că România se va afla în prima linie a eforturilor de definire a unui cadru internaţional pentru abordarea problemei terorismului nuclear şi întărirea cadrului de acţiune în domeniul securităţii nucleare“; două cadre deosebite în aceeaşi frază, plus terorism plus securitate, va fi însemnând ceva, nu?!

    Trecând peste cadre, să detaliem un pic. Trec peste excesele personajelor din Coreea de Nord, eforturile lor mi se par la fel de periculoase ca ale coiotului aceluia din desenele animate care vrea să prindă pasărea alergătoare – nu detaliez.

    Dar hai să privim următoarele fapte: la doar două zile după atacurile din Bruxelles un paznic al unei facilităţi nucleare belgiene a fost ucis. Un procuror local a negat orice legătură cu terorismul, dar şi dispariţia cartelei de securitate a acestuia, dar nu este obligatoriu să-l credem.

    Doi dintre teroriştii din Bruxelles au spionat casa unui important cercetător în programul nuclear belgian. Cei doi, spune un fost oficial din serviciile secrete franceze, voiau să construiască ceea ce se numeşte o „bombă murdară“, o armă nucleară care nu are forţa unei bombe din arsenalele americane sau ruseşti, dar care poate face suficiente pagube în urma radiaţiilor emise, a contaminării şi a panicii. Laura Holgate, director la National Security Council pentru armele de distrugere în masă şi terorism, consideră că o detonare a unei astfel de bombe este inevitabilă, declarându-se surprinsă că nu s-a întâmplat încă (declaraţia a fost făcută la un simpozion la Washington, cu trei ani în urmă). Mi se pare obligatoriu să o credem.

    Trei la mână: doi foşti lucrători într-o facilitate nucleară belgiană şi-au părăsit slujbele şi au plecat în Siria, să lupte cu ISIS.

    Patru: Inspire, publicaţia Al Qaeda, dă sfaturi pentru acţiuni de terorism, ce merg de la lansarea de maşini 4×4 cât mai puternice şi dotate cu lame tăioase în mulţimi până la folosirea „expertizei celor ce au lucrat în locaţii sensibile, care oferă oportunităţi unice“. Nu s-ar zice că organizaţia nu este lipsită de diplomaţie, cel puţin la nivelul limbajului, nu? Iar Washingtonul a aflat deja, şi nu de azi sau de ieri, că inşi intraţi ilegal în ţară au folosit identităţi false şi s-au angajat în zone sensibile ale industriilor, inclusiv în unităţi nucleare.

    Nu vreau să par prăpăstios, poate că tot ce am înşirat nu este decât material documentar pentru un thriller hollywoodian şi nu un scenariu posibil în viaţa reală. Dar o să invoc un ultim argument; este vorba de Doomsday Clock, ceasul cu care de mai multe decenii savanţii atomişti de la Universitatea din Chicago măsoară simbolic perioada pe care o mai are omenirea până la declanşarea războiului atomic şi care a fost fixat pentru 2016 la doar trei minute de catastrofă. Doomsday Clock a fost „pornit“ în 1947, la şapte minute până la miezul nopţii, şi a mai fost la trei minute în 1949 şi 1984, iar în 1953 a fost fixat la doar 2 minute. Cel mai relaxat a fost în 1991, setat la 17 minute de catastrofă. „Trei minute este prea aproape, mult prea aproape… Decizia noastră este o expresie a consternării că liderii lumii nu reuşesc să îşi concentreze eforturile şi atenţia asupra reducerii pericolului extrem al armelor nucleare şi schimbărilor climatice… Acestea ameninţă însăşi existenţa civilizaţiei şi ar trebui să fie principala preocupare a liderilor cărora le pasă de cetăţenii şi ţările lor“, spun savanţii atomişti.

    De aia zic, e bine să ne aflăm „în prima linie a eforturilor de definire a unui cadru internaţional pentru abordarea problemei“, dar ar fi bine să ne şi îngrijim un pic de problemă, pentru că niciunde nu suntem prea departe de duhoarea unei bombe murdare.

    Fără tablou săptămâna aceasta, subiectul este prea sumbru.
     

  • Cele mai frumoase sate din România pe care trebuie să le vizitezi

     Nu trebuie să ieşi din România ca să găseşti peisajele rustice superbe din Elveţia sau Franţa, le avem şi noi. Şi nu numai că le avem, dar sunt cam de o sută de ori mai pitoreşti.

    Găseşti în galeria foto o listă cu 9 dintre cele mai frumoase sate din România, strânse nu de pe internet, ci din poveştile de vacanţă ale prietenilor şi ale colegilor de redacţie. Aşa că, în cazul în care plănuieşti o escapadă de weekend şi nu ştii ce destinaţie să alegi, inspiră-te din lista de mai jos. Orice ai alege, nu poţi greşi, sunt toate superbe!

    Cititi mai multe pe www.one.ro

    Imagini uluitoare din “oraşul cu o singură casă” – GALERIE FOTO

    Imperiul pe care lumea l-a uitat: cum arăta “oraşul celor 1.001 biserici” – GALERIE FOTO

    Povestea incredibilă a unui oraş-fantomă. A costat zeci de miliarde de dolari, dar nimeni nu locuieşte acolo – GALERIE FOTO

    Viaţa în cel mai poluat oraş din lume unde temperatura medie anuală este -10 grade Celsius – GALERIE FOTO

     

     

  • Doi foşti colegi de liceu au pornit un canal de YouTube urmărit de 250.000 de români. “Lumea caută mereu feţe proaspete”

    Un calcul realizat pe baza informaţiilor obţinute de la vloggerii cu care am discutat arată că, pentru a obţine echivalentul unui salariu minim pe economie (1.050 lei), un creator de conţinut trebuie să genereze, lunar, peste 2,5 milioane de afişări. Mai simplu spus, dacă toată populaţia Bucureştiului s-ar uita lună de lună la clipurile sale, un youtuber ar reuşi să câştige în jur de 250 de dolari.

    Cum reuşesc atunci creatorii români să trăiască de pe urma canalelor de YouTube? „Trebuie să îţi creezi propriile tale contracte cu diferiţi terţi. Nu poţi să trăieşti din YouTube“, explică Ionuţ Bodonea şi Andrei Lăcătuş, care au fiecare 27 de ani şi care au dezvoltat serialul online „10 lucruri“.

    CITESTE SI:

    Povestea tinerilor din Cluj care au creat unul dintre cele mai populare seriale online din România

    Cum a ajuns un tânăr din Deva să fie mai popular decât Smiley. Aproape un milion de oameni s-au abonat la glumele lui

    Povestea lor a început în urmă cu aproape 5 ani, într-un club din Bucureşti: „A fost ideea mea, vreau să scrie mare în toată revista“, spune Andrei râzând. „Într-o seară, când eram în Kulturhaus, am văzut o fată dansând în nişte feluri nu tocmai ortodoxe şi am zis «Frate, aş face un filmuleţ cu fata asta, 10 feluri în care să nu dansezi în club». Urma să vină ziua mea, aşa că le-am dat mesaj prietenilor mei şi le-am zis că ştiu ce vreau cadou, şi anume domeniul 10lucruri.ro.“ Alături de Ionuţ şi un alt fost coleg de liceu au reuşit să filmeze un clip, dar nu au fost foarte mulţumiţi de ce le-a ieşit; surprinderea lor a fost cu atât mai mare când au văzut cât de repede s-a viralizat.

    „Primul clip a făcut zece mii de vizualizări într-o zi sau două. Ne-am chinuit cu o lavalieră chinezească pe care am dat 25 de lei, cu un trepied găsit printr-un beci şi cu o cameră de 640×480, un handycam de vacanţă. Filma mai prost decât toate telefoanele din ziua de azi. Îmi aduc aminte că ne-a şi dat cineva un comentariu, «cu ce cartof ai filmat asta?»“

    Primul moment dificil pentru echipa „10 lucruri“ a venit odată cu ideea monetizării canalului. „Colegul nostru Vlad ne-a spus că putem să scoatem bani din 10 lucruri, dar că pentru asta trebuie să ne organizăm ca o redacţie. Noi n-am putut ţine pasul, el s-a supărat că noi nu dădeam nimic la deadline şi a decis să îşi facă propriul lui canal. Culmea, exact din momentul ăla am început să producem bani“, îşi aminteşte Andrei, la fel cum îşi aminteşte şi că în primul an nu au avut niciun proiect, în al doilea an au avut unul sau două şi au ajuns, încet-încet, la o medie de două proiecte pe lună: „Primul contract a fost pentru Biblionet, era un proiect făcut de Bill şi Melinda Gates. Practic, din momentul ăla ne-am dat seama că putem să taxăm apariţia anumitor produse în show-ul nostru. Product placement putea să facă oricine; ce ne diferenţia pe noi era că pe baza unui brief dezvoltam tot proiectul. Este prima oară, chiar săptămâna asta, când o să postăm un clip care nu are scenariul scris în totalitate de noi“.

    Canalul „10 lucruri“ are astăzi aproape 250.000 de abonaţi şi peste 140 de clipuri publicate. Contractele le încheie pe societatea 10 lucruri SRL, o agenţie de publicitate pe care vor să deruleze mai multe proiecte, inclusiv în zona de spectacole. Ionuţ a renunţat la jobul său de zi cu zi şi manageriază businessul, angajament pe care şi l-a luat în momentul în care au deschis firma. Nu vor să vorbească foarte mult despre încasări, dar spun că într-o lună bună pot să asigure „un salariu bun, peste medie“ fiecărui membru al echipei. Iar echipa mai include, în afară de ei, încă 4-5 persoane.

    „În România nu poţi să trăieşti din CPM (banii oferiţi pe mia de vizualizări – n.red.), ai cam 100 de dolari la un milion de vizualizări. E foarte greu să faci un milion de vizualizări, iar banii sunt mult prea puţini. În străinătate e un pic mai bine, pentru că acolo licitează mult mai mulţi advertiseri pe un singur slot. La noi licitează un om pe zece sloturi. Nu e neapărat vina advertiserilor, şi piaţa e destul de mică“, îmi explică Ionuţ, care detaliază şi motivele: „Nu se investesc bani în pre-roll-urile de la YouTube sau în publicitatea care intră forţat în timpul clipurilor. Nu poţi să trăieşti din YouTube, trebuie să îţi creezi propriile tale contracte cu diferiţi terţi“.

    Cel mai mare proiect al lor, ca şi valoare, a fost pentru un producător de bere. Ca vizualizări, însă, cel mai de succes a fost pentru o băutură energizantă care i-a trimis, pentru cinci zile, în Ibiza. „Era povestea atât de bine făcută şi produsul integrat atât de puţin încât nu a zis nimeni că e reclamă.“ Durata medie a unui episod este de zece minute; şi chiar dacă timpul de consum este mult mai mic acum pe online, „pentru un episod de genul ăsta lumea stă şi se uită. Lumea s-a obişnuit cu o anumită durată, de-asta clipurile din serialul 10 lucruri au în general 10 minute. E o poveste, iar oamenii se uită până la capăt; e ca un episod din Friends, dacă l-ai face de trei minute s-ar supăra toată lumea pe tine“, spune Andrei.

  • Trei tineri au creat într-o garsonieră din Bucureşti jocul video cu care se antrenează trupele speciale ruseşti

    „Odată ce ai muşcat din mărul ăsta atât de gustos al dezvoltării independente e foarte greu să te întorci să lucrezi pentru alţii.“ Dan Dimitrescu, cofondator al Killhouse Games, face această remarcă  în timp ce colegii săi zâmbesc complice. Dimitrescu, Mihai Goşa şi Cătălin Şaitan m-au primit într-o garsonieră din Bucureşti care funcţionează ca studio de jocuri video, unul cu o cifră de afaceri de 1 milion de euro.

    Datele Romanian Game Developers Association (RGDA) arată că în acest moment activează pe piaţa locală în jur de 50 de companii producătoare de jocuri, iar dintre acestea 30 sunt studiouri de tip indie.

    „România este de mai mulţi ani un hub important în domeniul dezvoltării jocurilor video, mulţumită prezenţei unor companii precum Electronic Arts, Ubisoft, Gameloft, Bandai Namco sau King. Acestea au crescut de-a lungul anilor, în ciuda competiţiei pieţelor mai ieftine din Asia, datorită nivelului ridicat de competenţă al angajaţilor români. Ca o consecinţă naturală şi zona de indie developers a început să se dezvolte, cu evoluţii notabile mai ales în ultimii 2-3 ani. Deja există exemple de companii româneşti, care au început ca indies, au lansat produse sau servicii de calitate şi au reuşit să-şi construiască un brand, intern şi extern. Ne aşteptam ca acest trend să continue, în ritm accelerat, şi în anii următori“, spune Cătălin Butnariu, membru în consiliul director al RGDA.

    Evoluţia este evidentă şi în veniturile generate de dezvoltarea jocurilor video din România. Potrivit datelor Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii, sectorul IT din ţară este evaluat la 2,4 miliarde de euro, iar din această sumă 100 milioane de euro provin din sectorul jocurilor video, deci vorbim de aproape 5% din sectorul IT din România. De fapt, ţara noastră este a treia din Europa de Est ca venituri, după Rusia şi Polonia. Deşi nu există încă date clare în acest sens, estimările RGDA sunt că în domeniul dezvoltării jocurilor video din România lucrează între 6 şi 8.000 de oameni. Printre aceştia se numără şi fondatorii studioului indie Killhouse Games. Studioul a reuşit să scoată capul în lume cu un joc de succes intitulat Door Kickers, un joc care le-a adus satisfacţie personală, dar şi financiară. De la lansarea jocului, la începutul lui 2013, şi până în prezent au vândut în jur de 300.000 de copii, ceea ce se traduce în venituri de aproape 2 milioane de dolari brut.

    Cei trei au fondat studioul la sfârşitul lui 2012 pentru că-şi doreau independenţă şi să lucreze la proiecte care-i pasionau. „Aveam ideea lui Door Kickers şi convingerea că acesta va fi un succes, aşa că ne-am apucat pur şi simplu de treabă“, spune Dan Dimitrescu. Frumuseţea unui asemenea proiect ţine de faptul că nu sunt necesare investiţii majore pentru a-l porni, ci pricepere, pasiune şi muncă. „Producţia de jocuri nu necesită materie primă, trebuie însă să ai baza materială pe care să lucrezi“, afirmă Dimitrescu. „Ca în orice firmă de software investiţia principală este creierul. Cu el lucrăm“, adaugă Mihai Goşa.

    Totuşi a existat o investiţie minimă, de 1.500 de euro, bani care s-au dus către crearea website-ului, sunetul pentru prima versiune şi alte asemenea cheltuieli. „Problema a fost mai degrabă să avem economii din care să trăim pe perioada dezvoltării primei versiuni – cam 6 luni de zile“. Perioadă în care au trăit din banii economisiţi şi din salariile soţiilor, până când au realizat prima versiune a jocului, un prototip funcţional, care a fost lansat pe site-ul studioului, folosind intermediari din SUA pentru procesarea plăţilor şi livrarea digitală a jocului. Apoi a urmat trecerea la magazinul online Steam, care le-a adus mult mai multă expunere şi care le-a crescut vânzările considerabil. Dar nu a fost atât de simplu. Au trecut printr-un proces numit Steam Greenlight, unde o companie plăteşte 100 de dolari şi jocul ajunge pe o listă, apoi este votat de oameni care îşi exprimă dorinţa de a-l cumpăra. După votare, se întocmeşte un clasament, iar dacă jocul strânge suficiente voturi, Valve, compania ce deţine Steam, face jocul disponibil pentru cumpărare pe platformă. „Am lansat prima versiune în martie 2013 şi ne-a luat până în iunie-iulie să fim votaţi şi să fim aprobaţi pe Greenlight. 55.000 de utilizatori au votat că ar vrea să cumpere jocul nostru“, povesteşte Dan Dimitrescu.

    Planul lor a fost ca în maximum 6 luni de la începutul dezvoltării să aibă un produs ce poate fi vândut. Întreg proiectul a fost construit în jurul acestei limitări. Fiecare dintre ei are cam 10-15 ani de experienţă în domeniu, timp în care au lucrat la mai multe companii mari din România, printre care Ubisoft sau EA. „Nu suntem nişte copii care doar visează, ci nişte veterani trecuţi prin destule proiecte“, spune Dimitrescu. Lucru care i-a ajutat să atragă susţinători de partea lor, dar şi colaboratori de încredere: „Succesul nostru s-a bazat şi pe faptul că eram cunoscuţi ca nişte oameni care fac treabă bună“. Mihai şi Cătălin au învăţat la Universitatea din Craiova şi la cercurile de calculatoare de acolo, fiecare dintre ei lucrând la engine-uri şi la jocuri proprii înainte de a se angaja.

    Dan Dimitrescu se ocupă de designul jocului, nu a programat niciodată la nivel profesional, dar pasiunea lui pentru armată, avioane şi alte treburi conexe a ajutat studioul să creeze un joc care oferă „o reprezentare unică a luptelor close-quarter-combat şi a ajuns să fie folosit, neoficial, la antrenamentul poliţiei prin diverse oraşe din SUA, la centrul de instrucţie a forţelor speciale din Fort Bragg sau prin Rusia de către trupele OMON“, spune Dimitrescu. Din echipă face parte şi Adrian Cruceanu, care se ocupă de aspectul jocului. Cei patru membri ai studioului nu puteau lucra la fiecare detaliu al jocului video şi au avut nevoie şi de ajutor. Au apelat la colaboratori, pentru sunet, pentru voice acting şi aşa mai departe. „Lucrând de mult timp în această industrie, aveam o grămadă de foşti colegi cu care suntem în relaţii bune. Oamenii serioşi şi competenţi trebuie însă plătiţi, iar asta poate reprezenta o problemă când eşti un start-up fără multe fonduri, dar experienţa noastră e că mai bine îţi restrângi ambiţiile şi plăteşti corect mai puţini oameni“, afirmă Dimitrescu.

     

  • Cum să devii Steve Jobs

    O curiozitate m-a facut să caut „Steve Jobs“ pe Amazon, doar la capitolul cărţi, iar rezultatul a fost uluitor: 17.364 de volume care erau conectate cu Steve Jobs într-o manieră sau alta (sigur că nu toate, dar cele mai multe da); de exemplu există reviste de benzi desenate despre omul de afaceri, printre care şi unele japoneze, manga.

    Întorcându-ne la volumul „Becoming Steve Jobs. Din aventurier în vizionar“, de Brent Schlender şi Rick Tetzeli, trebuie spus că volumul se vrea o biografie menită să contrazică stereotipurile legate de viaţa lui Jobs, de exemplu faptul că a fost şi vizionar, dar şi ticălos în egală măsură. Veţi regăsi în carte unele din aspectele ce au apărut deja în cunoscuta carte despre viaţa antreprenorului semnată de Walter Isaacson şi apărută în 2011. Schlender şi Tetzeli sunt jurnalişti, primul semnând pentru Fortune şi The New York Times, iar al doilea pentru revista Fast Company; cartea lor oferă suficiente elemente care să o diferenţieze de cea a lui Isaacson, mai ales în privinţa portretizării personalităţii lui Jobs.

    Tim Cook, actualul şef de la Apple, declara, de altfel, că Isaacson nu a prins esenţa lui Jobs, descriind o persoană cu care el nu ar fi lucrat nici în ruptul capului. În schimb „Becoming Steve Jobs“ a fost mai bine primită de ştabii companiei de tehnologie; Eddy Cue, şeful diviziei de software şi servicii internet din Apple, aprecia, pe Twitter, că este cel mai bun portret al lui Jobs.

    În plus, cartea oferă şi elemente care lipsesc din volumul lui Isaacson, de exemplu modul în care omul de afaceri s-a ocupat de colegii săi de muncă şi de vieţile lor. Apar interviuri cu foşti colaboratori ai lui Jobs de la studioul de animaţie Pixar sau de la Disney. Bob Iger, CEO Disney, povesteşte, de exemplu, că a fost prima persoană care a aflat, în 2006, că boala lui Jobs, cancerul, a recidivat. Iar Tim Cook povesteşte de faptul că în aceeaşi perioadă s-a oferit să-i doneze lui Jobs o bucată din propriul ficat, ofertă pe care Jobs a refuzat-o categoric. Relatările din carte sunt, cele mai multe, ale lui Brent Schlender, care s-a ocupat de Jobs, ca jurnalist, şi la bine şi la rău. „Ce mi-a plăcut mereu la jurnalismul din lumea afacerilor – şi ce-am învăţat de la cei mai buni dintre colegii cu care am lucrat – e că întotdeauna există o latură umană pentru aparent calculata lume din această industrie“, spune el în prologul cărţii, şi citind, am avut într-adevăr, impresia că ştiu mai multe despre omul Jobs. Citiţi cu încredere!

  • Ştiinţa răspândirii neştiinţei

    Să le luăm pe rând. Cartea – veţi găsi recenzia pe site sau în revistă – şi-a propus să răspundă serios, cu argumente ştiinţifice, la cele mai nătângi întrebări puse autorului pe blogul său. De exemplu „ce-ar fi dacă m-aş apuca să înot într‑un bazin de stocare a combustibilului nuclear?“ sau „este posibil să construieşti un jetpack folosind nişte mitraliere care trag în jos?“ sau „cât timp ar rezista un submarin nuclear pe orbită?“. V-aţi prins deja, este genul de cultură pop care se bucură de mare succes la canalele TV cu tente ştiinţifice, dar şi pe o bună bucată a internetului.

    Pe urmă smartphone‑ul. De regulă nu băgăm de seamă, dar dacă veţi privi atent unul dintre tinerii oarecare scufundaţi în telefonul său, veţi vedea un gest repetat deseori, la o mulţime de inşi – acela de „gât obosit“, o mişcare circulară şi de întindere a gâtului, capului şi umerilor, ca o reacţie la poziţia oarecum înghesuită a corpului. Este doar unul, şi nu ştiu dacă este şi cel mai relevant, al modificărilor pe care le trăim, modificări induse de micul dispozitiv cu care putem comunica, citi, distra sau pierde timpul. Habar n-am dacă acest ansamblu de schimbări este unul cu rezultat pozitiv sau negativ, şi cred că mai trebuie să treacă ceva timp până vom discerne adevărul de fabulaţie; fapt este că aceste schimbări sunt reale şi, ca orice schimbări, trebuie studiate şi înţelese dincolo de ideile publicitarilor şi de strategiile de marketing ale companiilor.

    Agnotologia este o ştiinţă apărută în 1992, propusă de un domn, Proctor, care a studiat fumătorii şi industria tutunului; analizează bazele conceptuale ale ignoranţei, ale lipsei de cunoaştere, cultivarea ignoranţei în scopul obţinerii de foloase, fie ele politice sau economice.

    Dincolo de ignoranţa comună, ce vine din lipsa de carte, din dezinteres sau din lene, se dezvoltă ignoranţa agresivă, cea a insului care îşi este suficient, refuză ce i se spune şi crede că ştie tot. Nu insist, pare evident, dar dacă te gândeşti la modul în care lumea înghite pe nemestecate toate prostiile scrise pe internet de diverşi, de la reţete de slăbit la disputele legate de vaccinarea copiilor şi vindecarea maladiei Alzheimer, trecând prin încălzirea globală, atunci totul devine, în mod justificat, obiect de studiu. Impactul şi importanţa tehnologiei nu pot fi nici contestate, nici împiedicate; cum bine spune cineva în textul articolului de copertă, suntem cu toţii, astăzi, un soi de cyborgi, dotaţi nu numai cu retină, papile gustative şi celule cenuşii, ci şi cu un al doilea creier, din metal, plastic şi siliciu, suspendat de gâtul obosit de care pomeneam mai sus.

    Dar în această ecuaţie totul se bazează pe discernământ; discernământul celui ce scrie şi lansează informaţie scrisă sau vizuală, discernământul celui ce citeşte sau priveşte şi discernământul celui care îi supraveghează sau care are grijă de primii doi. Este diferenţa dintre cultura pop şi ştiinţa reală. Ignoranţa este unul dintre cele mai rele rele ale societăţii moderne, indusă de suficienţă şi de lipsa de cultură. Am mai spus-o de câteva ori: cred că ne îndreptăm, sau poate ne aflăm deja într-un soi de Ev Mediu Tehnologizat; Evul Mediu nu a fost o perioadă prea fericită a omenirii, mult mai procupată să supravieţuiască decât să creeze sau să avanseze, iar ce-i acuma nu diferă, în mod fundamental, de acele vremuri. Avem desfăşurări de forţe imbecile, avem impunere, avem supuşenie şi slugărnicie, totul, eventual, online. Diferenţa este dîntre a şti să ne reparăm gâtul obosit şi a ni-l rupe.

    Un menestrel pictat la 1600 de Jan Steen, un tablou despre bucuria de a trăi.

  • Un nou tip de comunicare în companii: comunicarea directă, fără ocolişuri

    A devenit biroul un loc de muncă prea plăcut? Unii şef aşa cred. Diferite companii îşi încurajează angajaţii să renunţe la politeţuri la locuri de muncă şi să fie sinceri indiferent de situaţie. Această practică este denumită în unele companii drept “candoare radicală” sau “înjunghiere-frontală”, informează Wall Street Journal.

    Kendall Hawkings, manager senior Kalypso, firmă de consultanţă, spune că firma sa a lansat o campanie  numită “cultura de candoare” prin care angajaţii au încetat să facă pe plac colegilor lor şi răspund cu sinceritate. Angajaţii pot critica mai uşor aspectele care-i nemulţumesc, invocând “cultura de candoare”, însă unor angajaţi încă le este frică să fie vocali şi să spună adevărul verde-n faţă, este de părere Hawkins.

    Randstad Holding, companie canadiană, a implementat această practică, iar Wendy Finlanson Seymour, manager executiv, spune că tot mai mulţi angajaţi  spun ce au pe suflet, şi că dialogul sincer este un dar, însă recunoaşte că adevărul poate fi dureros uneori.
    Ego-urile rănite sunt mai bune decât proiectele întârziate, angajaţii cu randament scăzut sau resentimentele, susţin cei care cred în această metodă de management.

    Un alt militant pentru “înjunghierea-frontală” este compania de publicitate Deutsch. Cei 400 de angajaţi ai companiei au adoptat această practică şi vorbesc direct şi sincer cu colegii lor. Angajaţii se aşteaptă ca alţi colegi să-i critice atunci când nu sunt de acord cu felul în care este construit un proiect.

    “Trebuie să ai obrazul gros ca să lucrezi aici”, declară Val DiFebo, un executiv al Deutsch. De asemenea, recipienţi criticilor trebuie să se apere.

  • Opinie Irina Markovits, consultant de imagine: Impactul vestimentaţiei în business

    Un lucru merită clarificat de la bun început: în absolut şi în ansamblul întregii noastre vieţi, ceea ce îmbrăcăm nici nu ne defineşte ca persoane, nici nu stabileşte valoarea noastră ca fiinţe umane. Imaginea noastră profesională, la fel ca reputaţia, cere timp pentru a fi construită, presupune eforturi de branding personal, de networking, de promovare şi dezvoltare permanentă, de stabilire a unor relaţii puternice cu clienţii, colegii, partenerii.

    Cu toate astea, o bună parte din impresiile celor din jur despre noi se bazează pe cum arătăm – implicit pe cum ne îmbrăcăm, în special când e vorba de un context profesional.
    Vestimentaţia, pentru că o simţim legată intrinsec de aptitudinile noastre de comunicare, influenţează (parţial) felul în care cei din jur reacţionează la prezenţa noastră. Aspectul nostru exterior le vorbeşte despre educaţie şi rafinament social, succes financiar, autoritatea deţinută, nivelul de încredere pe care îl pot avea în noi şi, nu în ultimul rând, despre cât de potriviţi suntem pentru angajare, promovare sau relaţionare profesională. În termeni mai simpli, îmbrăcămintea plus aptitudinile de comunicare pot influenţa dacă colegii, şefii sau partenerii de business vor da curs cererilor noastre, ne vor încredinţa informaţii importante, ne vor permite acces la factorii de decizie, ne vor plăti un anume salariu sau onorariu, ne vor angaja sau ne vor cumpăra produsele sau serviciile.

    Acest tip de conexiuni şi asocieri mentale este legat strict de sfera de business. Suntem mai dispuşi să oferim bani (donaţii către o cauză caritabilă, bacşişuri) sau informaţii unei persoane străine când înfăţişarea acesteia inspiră încredere. Dacă aţi făcut vreodată parte din publicul unei piese de teatru la repetiţii cu şi fără costume, aţi observat transformările miraculoase care au loc atunci când un actor îmbracă hainele personajului său.

    Revenind la contextul profesional, nu fiecare zi de lucru cere atenţia, timpul sau bugetul necesar unei ţinute business „ca la carte”. Culturile organizaţionale variază, definiţia vestimentaţiei business s-a modificat substanţial în ultimii ani, iar ţinuta profesională are înţelesuri diferite în funcţie de industrie, de nivelul de interacţiune cu publicul, de audienţa căreia i se adresează. În unele companii, nivelul de eleganţă al vestimentaţiei profesionale este lăsat la latitudinea angajaţilor, în altele codul intern specifică repere stilistice clare. 

    Profesiile care cer un nivel ridicat de încredere şi confidenţialitate între client şi companie, cele în care se lucrează cu proceduri standard şi se doreşte transmiterea unui mesaj de autoritate, stabilitate, rigurozitate, competenţă – cum este cazul avocaturii corporate, consultanţei la nivel înalt, finanţelor, asigurărilor – au un cod vestimentar conservator, iar reprezentanţii poartă costume în culori închise, taioare elegante, culori neutre şi, în general, adoptă ţinute business clasice. În cazul antreprenorilor şi freelancerilor, garderobele li se mulează pe specificul domeniului de activitate, iar cei care sunt în industrii creative sau au profesii artistice au o mai mare libertate de expresie vestimentară. 

    De fapt, pentru că purtarea costumului nu mai este obligatorie, opţiunile disponibile pot da uneori naştere unor alegeri discutabile. Un consultant de business mi-a mărturisit: „Am impresia că lumea înţelege greşit conceptul de «business casual», îl traduce prin «pot îmbrăca aproape orice la birou». Cei mai mulţi dintre angajaţii clienţilor mei dau dovadă de bun gust şi bun simţ în alegerea hainelor pentru birou… dar am văzut şi suficiente expresii deloc subtile ale lipsei de bun gust vestimentar, chiar în întâlniri importante“.

    Aşadar, indiferent de domeniu, un „fir roşu” ar trebui să existe: ţinutele de birou trebuie să transmită profesionalism şi credibilitate, să fie o stenogramă a standardelor firmei respective. Sigur, comoditatea încurajează eficienţa şi productivitatea, însă la birou piese vestimentare din categoria jeanşi strâmţi sau sfâşiaţi, hanorace, încălţăminte sport, bluze din dantelă, pulovere scămoşate comunică mesajul unei persoane care nu îşi ia foarte în serios profesia şi atribuţiile profesionale.

    Nu în ultimul rând, echilibrul între propriile preferinţe stilistice şi standardele vestimentare ale unui context este un semn de respect faţă de cei prezenţi şi faţă de situaţie în sine. Ne putem modifica ţinutele în funcţie de circumstanţe. Spre exemplu, directoarea unei cunoscute agenţii de PR iubeşte moda şi se îmbracă ca o adevarată fashionistă, dar doar în anumite situaţii. În întâlnirile cu clienţi de business dintr-un domeniu conservator, se transformă: dispar pantofii stiletto metalizaţi, rochiile asimetrice cu design modern, topurile supradimensionate; acestea sunt înlocuite de rochii moderne cu alură profesională, pantaloni ţigaretă negri, sacouri bleumarin cambrate şi bluze rafinate. Întrebând-o care este motivul transformărilor, mi-a răspuns: „Succesul pentru care mă îmbrac este şi cel al clientului meu“.

    Irina Markovits ( Style coach & consultant de imagine, www.stylediary.ro)
     

  • Cât de eficient este un stil de management tiranic precum cel al lui Steve Jobs

    Majoritatea criticilor este de acord că noul film Steve Jobs, regizat de Danny Boyle, prezintă cu acurateţe viaţa şi personalitatea lui Steve Jobs. El este prezentat ca un şef care ţipă la colegii lui la şedinţe, nu are răbdare, şi ia în derâdere contribuţiile celorlalţi. Cu toate acestea, Steve Jobs este considerat de mulţi unul dintre cei mai de succes antreprenori ai generaţiei sale.
    Deci dacă eşti nesimţit, fără milă şi plin de sine ai un avantaj în business, te ajută aceste lucruri să ai succes? se întreabă Lucy Hooker într-un articol BBC.

    “Nu aş recomanda ca oamenii să emuleze stilul lui Steve Jobs”, spune profesorul Christine Porath al Şcolii de Business McDonough, Universitatea Georgetown. Comportamentul necivilizat al şefilor şi al colegilor afectează lumea din jur şi sănătatea mintală a angajaţilor, blochează creativitatea, iar oamenii sunt mai reticenţi să rămână în companie, crede Porath.

    “Dacă ţip la ei nu-i încurajez, nu îi provoc să fie mai buni la jobul lor? Aud asta de nenumărate ori, dar adevărul este că oamenii nu se pot concentra în asemenea condiţii. Din punct de vedere cognitiv, angajaţii nu câştigă nimic dacă şeful lor ţipă la ei”, este de părere Christinie Porath. De asemenea, ea punctează faptul că Steve Jobs a devenit mai calm după ce s-a reîntors la Apple, perioadă cea mai de succes a companiei.

    David Rawlinson, fondatorul Restaurant Property, lanţ de restaurante, este de părere că în unele situaţii e bine să fii mai agresiv. “Să-ţi pierzi cumpătul este câteodată un mod de a motiva angajaţii. Nu este ceva ce îmi place, dar a trebuit să recurg la aşa ceva în trecut”, a spus el. De cele mai multe ori este calm şi împăciuitor, spune el, dar ocazional se şi răsteşte şi se enervează. Odată pe lună îşi scoate angajaţii la o bere. “Bem, ne distrăm şi ne cunoaştem mai bine”, spune Rawlinson.

    Sarah (pseudonim) lucrează pentru o firmă de avocatură internaţională. Ea spune că trebuie să fii mai dur în acest domeniu. “Afacerile sunt un domeniu serios, nu-ţi permiţi să fii drăguţ cu toată lumea, să-l întrebi pe fiecare ce a făcut în weekend”, spune ea.  “Pentru un lider nu este important să-şi facă prieteni la serviciu sau să se întrebe dacă-l plac colegii lui. Trebuie să iei decizia corectă pentru business, apoi să te gândeşti la ceilalţi, asta numesc eu leadership”, mărturiseşte Sarah.

    Ben Dattner, coach şi autor al cărţii “The Blame Game”, este de acord. ” Este mai bine pentru un lider să fie respectat, ca angajaţilor să le fie frică de el, decât ca liderul să fie iubit”.

    Totuşi “Metoda această agresivă poate funcţiona pe termen scurt, însă pe termen lung, dacă oamenii nu mai vor să lucreze cu tine, o să ai probleme cu un asemenea stil de management”, spune Dattner.

    Oricare metodă ar fi cea mai bună pentru a avea succes, de menţionat este faptul că femeile întâmpină greutăţi în aplicarea ambelor metode. Dacă este şefa este foarte deschisă spre colaborare cu subalternii ei, aceasta este văzută ca un lider ineficient. Pe de altă parte, femeile sunt percepute mai uşor ca fiind agresive decât bărbaţii.

  • Povestea femeii care a dus oameni pe lună şi a pus bazele unei industrii de 400 de miliarde de dolari

    Margaret Hamilton, în vârstă de 24 de ani, a primit un job de programator la MIT în anul 1960; acest job avea să îi schimbe viaţa, dar şi întreaga lume.

    Deşi se angajase la MIT pentru a-şi putea susţine soţul pe perioada studiilor, Hamilton a decis să rămână la prestigioasa facultate atunci când a auzit de programul Apollo, iniţiativa spaţială care avea să ducă primul om pe lună.

    Fiind o mamă tânără, Margaret Hamilton îşi aducea de multe ori fiica la birou; cea mică dormea pe podea, în timp ce mama ei scria mii de linii de cod ce urmau să fie adăugate modulului computerizat al rachetei.

    La fel ca în zilele noastre, industria de software era dominată de bărbaţi, iar cei mai mulţi dintre colegii ei de breaslă nu îi dădeau mare atenţie. Cuvântul “software” nici nu se regăsea în cerinţele originale; cu toate acestea, pe măsură ce proiectul Apollo avansa, importanţa unui cod a devenit evidentă, astfel că munca depusă de Hamilton şi colegii săi de la MIT a intrat în atenţia celor responsabili.

    La jumătatea anului 1968, peste 400 de oameni lucrau la software-ul Apollo; acesta era începutul unei industrii de 400 de miliarde de dolari.

    Programul Apollo a fost un succes, iar acest lucru s-a datorat în mare măsură viziunii pe care o tânără de 24 de ani a avut-o. Astăzi, Margaret Hamilton este recunoscută ca una dintre cele mai importante figuri din istoria unei industrii care a schimbat lumea.