BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Când schemele de beneficii nu mai sunt suficiente

    “Vreau să muncesc mult, dar când vreau eu”, „Vreau să muncesc mult şi repede, dar să decid eu asupra procedurii”, „Vreau ca munca mea să aibă o semnificaţie pentru mine” sunt câteva exemple ale nevoilor angajaţilor de astăzi, a căror motivare începe din ce în ce mai mult să treacă de schemele clasice de beneficii extrasalariale. „Motivarea este un termen foarte des folosit în literatură, dar învechit la momentul acesta. Nu se mai vorbeşte atât de mult de motivare şi este şi foarte greu să spui că un om nu este motivat. Este imposibil să nu fie motivat de ceva, nu este motivat de ce ai vrea tu să fie motivat. Abordarea care astăzi se utilizează cu precădere este dacă angajaţii sunt implicaţi în muncă în direcţia în care tu vrei să fie: depun energie, le pasă, se responsabilizează, sunt entuziaşti, creativi. Termenul folosit astăzi este „engagement” (implicare), spune prof. dr. Dragoş Iliescu, specializat în psihologie organizaţională şi care predă în cadrul Facultăţii de Psihologie a Universităţii din Bucureşti.
    Din punctul de vedere al profesorului, reţeta succesului pentru a menţine un angajat implicat la locul de muncă este ca angajatorul să îi ofere mai multe resurse decât cerinţe. Astfel, explică profesorul, fiecare manager ar trebui să se uite în organizaţia sa şi să vadă care dintre cerinţe pot fi evitate: deadline, volum de muncă, target etc. şi care sunt resursele pe care i le poate pune la dispoziţie angajatului: flexibilitate, feedback etc. Prin înclinarea balanţei în favoarea resurselor, există o şansă mult mai mare de a păstra angajatul implicat şi entuziast. „Când există mai multe cerinţe decât resurse, stresul intervine şi ajungi treptat în burnout, dacă starea persistă. Generezi entuziasm şi implicare prin echilibrul pe care îl creezi între resurse şi cerinţe.”
    De asemenea, semnificaţia personală atribuită activităţii sau sentimentul controlului angajatului asupra muncii pot constitui resurse importante.Profesorul mai spune că menţinerea angajatului la un nivel mare de implicare la job nu este un proces individual, ci este generată de mai multe variabile de context.
    „Motivaţia era văzută ca un proces individual: un om este motivat de ceva, un altul de altceva, şi asta face ca managementul să fie aproape imposibil, pentru că, deşi lucrezi cu oameni, este dificil să lucrezi cu fiecare în parte. Este greu de gestionat. Motivaţia, deşi pare a fi un lucru individual, este generată de variabile de context, care ţin de muncă în general, nu de variabile individuale. Şi asta este foarte bine, pentru că asta face managementul, se ocupă de contextul muncii.”
    Orice job este caracterizat de cerinţe care sunt inevitabile, cum ar fi targetul, volumul de muncă, deadline-urile. Angajatorul poate să contrabalanseze aceste cerinţe prin alocarea de resurse, dintre care unele critice.
    „O parte dintre resursele care au impact semnificativ sunt: sprijinul, feedbackul – o resursă absolut critică – poţi gestiona un volum foarte mare de muncă şi în condiţii de stres dacă ţi se spune în mod constant dacă ceea ce faci este bine sau nu. O organizaţie bazată pe feedback este una care, în general, creează o implicare mult mai mare. Semnificaţia personală a muncii este o altă resursă importantă”, mai spune Dragoş Iliescu.
    În momentul în care cerinţele sunt mai multe decât resursele, angajatul, expus la stres în mod constant, poate avea un sindrom denumit burnout, care se manifestă prin epuizare fizică şi psihică, dar şi prin cinism.
    „Burnoutul se traduce prin epuizare, o traducere care nu este tocmai bună. Nu este un sindrom clinic. În mod evident, ţine de stres prelungit. Stresul acut este o parte integrantă din viaţa noastră şi nu ai cum să-l eviţi. La sfârşitul unei perioade prelungite de stres cronic, ajungi într-un sindrom ciudat, care are o componentă emoţională şi una comportamentală, dar care nu reprezintă un diagnostic.”
    Burnoutul duce la afecţiuni psihiatrice, precum depresia. Este asociat de asemenea cu afecţuni fizice severe, în mod special cardiace, care sunt ireversibile: „Din burnout ieşi, dar din boala de inimă dezvoltată din cauza stresului nu ieşi”.
    Specialistul recomandă ca, dacă o persoană crede că a intrat într-o asemenea stare de epuizare, să apeleze la un psiholog, care îl va ajuta să depăşească momentul.
    „O persoană care este în burnout prezintă epuizare fizică şi mentală, este fără vlagă, fără chef de nimic. Nu se mai bucură de nimic. Burnoutul are ca efecte şi cinismul, un tip de agresivitate pasivă prin care angajaţii privesc lumea. Foarte pe scurt, aş zice că este o stare psihologică, iar acest sindrom apare după expunerea îndelungată la stres. Se rezolvă destul de uşor dacă este identificat. Fiind în tărâmul psihologiei, aceasta este foarte bine echipată pentru a rezolva sindromul de burnout. Cu alte cuvinte, dacă bănuieşti că eşti în burnout, discută cu un psiholog.”

    Angajatul milenial – 
    o bătaie de cap. Mit sau adevăr?
    „Am făcut împreună cu câţiva colegi o serie de studii interesante axate pe evoluţii intergeneraţionale. Într-adevăr, există diferenţe rezonabil de mari între generaţii. În principiu, acestea sunt caracterizate de faptul că o generaţie dobândeşte valorile pe care le are, felul în care vede lumea, în urma experienţelor care au marcat-o. Spre exemplu, părinţii mei erau copii în vremea războiului. Au fost adolescenţi în timpul marii foamete de după război. Este imposibil ca o asemenea experienţă să nu te marcheze. Generaţia care a trecut prin acele lucruri va preţui mai mult decât orice siguranţa, securitatea”, exemplifică specialistul.
    Angajaţii tineri, care fac parte din generaţia Millennials şi care au crescut într-un mediu democratic, abundent în resurse, luând contact cu tehnologia încă de la vârste fragede, se deosebesc la nivel de valori dar şi comportamental de generaţiile din urmă. „Eu sunt copilul Revoluţiei, este imposibil ca momentele acelea să nu mă fi marcat. Generaţia milenială este născută într-un mediu deja democratic, deja fertil pentru creativitate. Evenimentele care erau tipice pentru societatea în care ai crescut persistă şi se imprimă în felul în care se comportă, visează, felul în care construieşte o generaţie şi după ce aceasta a depăşit etapele de adolescenţi sau de copii.” Generaţia Millennials şi generaţia Z, care o precede, sunt caracterizate de o inteligenţă mai mare, de o conştiinciozitate ridicată, dar şi de o instabilitate emoţională mai ridicată.
    „Generaţia tânără este percepută ca fiind mai puţin ataşată de organizaţie. Ce rezultă destul de clar din studiile noastre este că există o schimbare în variabilele individuale, creşte inteligenţa, creşte conştiinciozitatea – atunci când se responsabilizează sunt foarte responsbili –, creşte extraversia – uşurinţa cu care vorbeşti despre tine şi comunici –, creşte instabilitatea emoţională. Noile generaţii sunt mai instabile emoţional decât vechile generaţii, îşi controlează mult mai greu impulsurile.”
    În ciuda opiniei generale, „copiii din ziua de azi” sunt mai inteligenţi decât generaţiile anterioare. La fiecare decadă, media coeficientului de inteligenţă creşte în România cu trei puncte, fenomen denumit Flynn.
    „În spaţiul public se vehiculează ideea că reprezentanţii generaţiei de 18 ani de astăzi sunt nişte incapabili. Ce ştim, de fapt, din date, este că sunt mai inteligenţi decât eram noi. Cam cu trei puncte de IQ pe decadă, asta înseamnă că la o diferenţă de 20 de ani media generaţiei mai noi este mai mare cu 6 puncte de IQ.”
    O altă diferenţă semnificativă între mileniali şi generaţia anterioară se referă la nevoia de siguranţă şi securitate care la cei mai tineri nu este atât de pregnantă. Astfel, cei născuţi după Revoluţie, crescuţi într-un mediu perceput ca fiind sigur şi care oferă resurse multiple, nu pun atât de mare accent pe conservarea resurselor şi pe siguranţă şi securitate.
    „Generaţiile tinere au crescut într-o lume în care abundă resursele. Când eşti crescut stând la coadă la pâine pentru a prinde o jumătate de pâine de om, nu ai resurse şi te formezi în direcţia conservării resurselor. Noua generaţie a crescut într-un context al abundenţei.” Diferenţele dintre generaţii există şi la nivelul valorilor. Dragoş Iliescu observă cum tinerii adoptă mult mai puternic modelul vestic de individualism, faţă de generaţiile anterioare, care erau caracterizate de colectivism – preţuirea faptului că toţi sunt la fel.
    „România este în mod marcant o cultură colectivistă. Tipic într-o cultură colectivistă este că preţuieşte faptul că toţi sunt la fel. E aversivă faţă de merit, cum să fii altfel decât ceilalţi? E rău. Sunt multe alte ţări care au aceste tendinţe, cum ar fi ţări din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est. Noile generaţii din România se îndreaptă mai mult către o cultură individualistă, precum culturile occidentale, ale căror valori le preluăm din ce în ce mai mult. Noua generaţie este masiv individualistă”, mai spune Dragoş Iliescu. Crescuţi într-un mediu în care sunt obişnuiţi cu feedback imediat (reţelele sociale, spre exemplu, în care imediat după o postare generează feedback – like, comentariu etc.), tinerii sunt dependenţi de această formă de validare sau, după caz, invalidare, a muncii lor. Instabilitatea emoţională ridicată îi face să fie mai afectaţi de un feedback negativ decât ar fi un angajat dintr-o altă generaţie.
    Un alt aspect care caracterizează generaţia tânără de angajaţi se referă la instabilitatea la locul de muncă. Dragoş Iliescu explică faptul că tinerii tind să fie mai flexibili când vine vorba de locul de muncă şi ca urmare a oportunităţilor mult mai diversificate decât în anii de comunism, de exemplu, când cele mai multe persoane făceau carieră numai într-un singur loc.
    „Sunt două forţe care acţionează aici: pe de-o parte faptul că sunt mai multe oportunităţi. Un al doilea lucru, care este tipic pentru mileniali, este că nu se mai asociază cu organizaţia. Acel «Nu plec de aici că am vorbit cu oamenii şi mi-am dat cuvântul» nu mai este în raport cu organizaţia, ci cu o cauză. În momentul în care cauza cu care ei se identifică poate fi servită mai bine în altă parte, va pleca în altă parte.” De asemenea, tinerii angajaţi au nevoie de sentimentul că se dezvoltă încontinuu, spre deosebire de generaţiile din urmă. Dacă înainte, când după ce angajatul învăţa tot ce putea face la locul de muncă considera că din acel moment este cu adevărat productiv, tinerii angajaţi simt nevoia de dezvoltare continuă.
    „Ai foarte mulţi tineri adulţi care zic: sunt de doi ani în jobul ăsta şi simt că nu mai am ce învăţa, deci plec în altă parte. Din nou, acest aspect este tipic individualist – construieşti la dezvoltarea proprie şi când simţi că nu mai pui cărămizi la construcţie, te duci în altă parte.”
    Generaţia nouă de angajaţi, generaţia Z, nu se diferenţiază de mileniali în zona de calitate, ci de cantitate. Trendul se continuă, aceştia fiind şi mai instabili emoţionali, şi mai conştiincioşi, şi cu un IQ mai ridicat.

  • Milionarul englez care a angajat un român ca să-i fie “sclav”: “Este suportul meu de ţigări si haină, îmi aduce bere”

    Fiul unui milionar din Marea Britanie a angajat un român să îi fie servitor în cadrul festivalului Cheltenham. Tânărul a fost tratat ca un sclav de către cel care l-a plătit.

    Harry Taroni, boxer amator, s-a filmat în timp ce îi ordona lui Sorin să le aducă beri lui şi prietenilor săi, să le ţină hainele şi să îi servească cu ţigări, conform ziarului The Sun. 

    În seria de videoclipuri se poate observa cum Harry îl numeşte pe Sorin „băiatul cu ţigări”, „servitorul de bere” şi „cuier”. De asemenea, românul este ironizat fiind prezentat drept „băiatul care mă va însoţi la bar”, „servitorul român” şi „băieţaş român”.

    Puteţi vedea clipul AICI.

    În comentariile postării pot fi regăsite şi unele în care Toni este blamat pentru acţiunile sale: „Nu dă bine. În situaţia politică de astăzi nu e bine să te lauzi că ai un servitor.” şi  „Cine se crede? Este ruşinos ceea ce face.”

    Cititi mai multe pe www.gandul.info.

     

     

  • Scandal la cote înalte în industria de ţigări: British American Tobacco ar putea fi dată în judecată pentru că i-a dat gratis 1.200 de ţigări pe lună unui angajat care acum are cancer pulmonar

    Avocaţii iau în considerare un proces prin care vor să dea în judecată gigantul British American Tobacco în numele unor foşti angajaţi care au primit gratuit ţigări în fiecare lună în timp ce lucrau în companie, potrivit Bloomberg.

    Firma de avocatură Leigh Day îl reprezintă pe fostul agent de vânzări Simon Neale, 57 ani, care are cancer pulmonar inoperabil, şi susţine că va examina şi alte cazuri ale foştilor angajaţi împotriva gigantului din industria tutunului.

    Neale a început să lucreze pentru compania Rothmans în 1982 şi a fost angajat timp de patru ani. Rothmans a fuzionat cu British American Tobacco în 1999.

    Astfel, Simon Neale a primit 1.200 de ţigări pe lună gratuit pe care să le fumeze sau să le dea gratis prietenilor şi a fost încurajat prin acest sistem să devină un fumător obişnuit. El susţine că avea adesea în maşină chiar şi 30.000 de ţigări.

    Simon Neale a fost diagnosticat cu cancer pulmonar inoperabil în 2018, iar atunci a decis să se lase de fumat.

    „Este şocant dacă mă gândesc acum la asta, dar când m-am alăturat companiei primeam 1.200 de ţigări pe lună gratuit. Lucrând la Rothmans, am trecut de la fumător ocazional, la fumător social şi apoi la fumător obişnuit pentru că aveam mereu atât de multe ţigări după mine”, spune Neale.

     

     

     

     

     

  • Scandal la cote înalte în industria de ţigări: British American Tobacco ar putea fi dată în judecată pentru că i-a dat gratis 1.200 de ţigări pe lună unui angajat care acum are cancer pulmonar

    Avocaţii iau în considerare un proces prin care vor să dea în judecată gigantul British American Tobacco în numele unor foşti angajaţi care au primit gratuit ţigări în fiecare lună în timp ce lucrau în companie, potrivit Bloomberg.

    Firma de avocatură Leigh Day îl reprezintă pe fostul agent de vânzări Simon Neale, 57 ani, care are cancer pulmonar inoperabil, şi susţine că va examina şi alte cazuri ale foştilor angajaţi împotriva gigantului din industria tutunului.

    Neale a început să lucreze pentru compania Rothmans în 1982 şi a fost angajat timp de patru ani. Rothmans a fuzionat cu British American Tobacco în 1999.

    Astfel, Simon Neale a primit 1.200 de ţigări pe lună gratuit pe care să le fumeze sau să le dea gratis prietenilor şi a fost încurajat prin acest sistem să devină un fumător obişnuit. El susţine că avea adesea în maşină chiar şi 30.000 de ţigări.

    Simon Neale a fost diagnosticat cu cancer pulmonar inoperabil în 2018, iar atunci a decis să se lase de fumat.

    „Este şocant dacă mă gândesc acum la asta, dar când m-am alăturat companiei primeam 1.200 de ţigări pe lună gratuit. Lucrând la Rothmans, am trecut de la fumător ocazional, la fumător social şi apoi la fumător obişnuit pentru că aveam mereu atât de multe ţigări după mine”, spune Neale.

     

     

     

     

     

  • Grupul City Grill vrea să angajeze 300 de români şi 100 de nepalezi. Grupul are 1.300 de angajaţi în perioada de iarnă, dar până la vară va ajunge la 1.650 de oameni

    „În ianuarie, februarie şi martie am avut vreme mai bună faţă de primele trei luni de anul trecut. Au ieşit mai mulţi oameni la restaurant pentru că a ţinut vremea cu noi. Am avut o creştere cu 21%, faţă de 10% cât înregistram în primul trimestru de anul trecut“, a spus Dragoş Petrescu.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cât lucrează românii? – VIDEO

    6,2 ore pe săptămână lucrează peste program, în medie, un angajat român.
    65% dintre angajaţii români, lucrează peste program.
    91% dintre respondenţii din România sunt în general mulţumiţi de locul lor de muncă şi susţin că echilibrul dintre muncă şi timpul liber este aproape perfect.
    39% dintre angajaţii români admit că „pur şi simplu nu au suficiente ore la dispoziţie pentru a finaliza sarcinile de lucru”.
    42% dintre angajaţi, indică faptul că cerinţele de lucru, precum întâlnirile, raportarea şi administrarea, interferează cu activitatea lor principală.

  • Primul meu job – Valentin Storoj, managing director Raben Logistics România – VIDEO

    “Îmi aduc aminte că după ce am fost angajat (ca referent trasport la o casă de expediţii), prima sarcină pe care am primit-o a fost să îmi ajut colegii făcând copii ale diverselor documente cu care lucrau ei şi să trimit faxuri pentru mărfurile aflate în tranzit vamal. După ce am reuşit să cuceresc imprimanta şi faxul şi am intrat cu adevărat în domeniu, mi-am dat seama că asta îmi doresc să fac şi pe viitor.”

    “Pentru mine, primul meu loc de muncă mi-a definit cariera ce a urmat; nu ştiu cum ar fi arătat viitorul fără acel job.”

  • Cele mai responsabile companii din România: Adobe România – Angajat şi voluntar

    Motivaţie

    Adobe România propune un concept pe care îl descrie drept „employee driven CSR şi SI (social impact)”.  Acesta presupune că fiecare angajat al companiei are libertatea de a se implica în orice cauză pe care doreşte să o susţină, iar compania susţine la rândul său acest demers. Angajaţii Adobe România sunt cei care iniţiază acţiunile de voluntariat, în funcţie de direcţia în care vor să aibă un impact social prin acţiunile lor.

    Descrierea proiectului

    Potrivit reprezentanţilor companiei, conceptul este neobişnuit în România, însă este unul care încurajează angajaţii să se implice în tipul de cauză cu care empatizează cel mai mult şi are ca scop dezvoltarea interesului pentru impactul social. Compania susţine asociaţiile şi ONG-urile prin mai multe modalităţi, extrem de simple, care permit o flexibilitate foarte mare din perspectiva proiectelor ce pot fi abordate.  Asociaţiile şi organizaţiile care au beneficiat de susţinerea Adobe România au fost alese în funcţie de preferinţele şi iniţiativele angajaţilor, din domeniile mediu, educaţie, protecţia animalelor, protecţia copiilor sau a vârstnicilor etc.

    Pe lângă posibilitatea de a face voluntariat câteva ore în timpul programului de lucru, angajaţii pot valorifica facilităţi precum: granturi pentru activităţi de team building în zona de corporate responsibility – Adobe donează 1.000 de dolari pentru fiecare 10 angajaţi care voluntariază minimum 3 ore (către ONG-ul beneficiar); ONG-ul poate fi propus de orice angajat al Adobe; granturi individuale – la 10 ore voluntariate introduse în platforma social impact se generează un grant de 250 de dolari ce poate fi donat către un ONG eligibil, grant de 100 de dolari pentru angajaţii noi, ce poate fi direcţionat către orice ONG, la alegerea lor; matching grants – Adobe dublează sumele donate de angajaţi, mai mari de 10 dolari; Employee Community Fund (ECF), un fond pentru susţinerea proiectelor depuse de ONG-urile invitate sau recomandate de angajaţi (se calculează în funcţie de indicatori precum orele de voluntariat, numărul de angajaţi, cererile de matching grants etc. Acest fond este alocat unor ONG-uri eligibile pentru susţinerea unor proiecte depuse anual.

    Valoarea fondului disponibil (ECF) este stabilită anual în funcţie de participarea şi implicarea voluntarilor în anul anterior. Cu cât implicarea este mai mare, cu atât valoarea fondului disponibil anul următor creşte. Această abordare oferă o mare flexibilitate angajaţilor, motivându-i astfel să se implice şi să aibă iniţiative.

    În Adobe România există o „echipă social impact” formată din voluntari activi, care, pe lângă responsabilităţile de job (analişti, developeri, computer scientist, QE etc.), şi-au asumat şi misiunea de a fi ambasadori interni ai responsabilităţii sociale. Ei sunt cei care oferă susţinere şi consultanţă celorlalţi colegi care au iniţiativă şi vor să se implice în diverse cauze şi tot ei propun proiecte şi îi invită pe colegi să se implice în acţiunile cu care rezonează cel mai mult.

    Rezultate

    În 2018, 58% dintre angajaţii Adobe România s-au implicat în cel puţin o acţiune de voluntariat, indiferent că vorbim despre donare de sânge, ajutor sau voluntariat pentru diverse asociaţii sau ONG-uri sau donaţii individuale. Astfel, anul trecut au fost donaţi 255.000 de dolari de către companie către ONG-uri şi asociaţii din România. Au fost înregistrate peste 1.000 de ore de voluntariat în cadrul a 20 de evenimente de echipă în beneficiul ONG-urilor locale. 237 de donatori de sânge au donat în sesiunile anuale organizate în companie. 55.000 de dolari au provenit din donaţii şi matching grants, iar 200.000 de dolari au provenit din Employee Community Fund (ECF), fiind distribuiţi către 10 ONG-uri locale.

    Cifră de afaceri netă în anul 2018
    167,4 mil. lei

    Număr de angajaţi
    600

  • Ce cred cu adevărat şefii despre tine dacă pleci ultimul de la birou şi cât este adevăr şi legendă în alte „mituri” corporatiste

    Descrierea de mai sus, care îi aparţine lui Sorin Faur, fondatorul companiei de consultanţă în resurse umane Academia de HR, urmăreşte procesul prin care ia naştere ceea ce am numit noi „mit corporatist”. Indiferent că vorbim despre e-mailuri trimise în afara programului, care „dau bine în ochii şefului”, de credinţa că „dacă eşti guraliv în şedinţe, eşti considerat mai inteligent”, „dacă răspunzi la telefon din concediu, înseamnă că eşti un om de bază în companie”, „angajaţii productivi şi dedicaţi ajung înaintea tuturor la birou şi pleacă ultimii” etc., există câteva teme care, deşi nu sunt universal valabile, s-au propagat în organizaţiile din toată lumea şi nu puteau să lipsească nici din peisajul corporatist autohton. Ca în orice mit, şi în acestea există un sâmbure de adevăr, însă nuanţele sunt mult mai fine.
    Sorin Faur observă că un astfel de „mit”, care poate fi, spre deosebire de miturile din folclor, şi adevărat, ia naştere atunci când un comportament sau altul din cadrul unei organizaţii pare a crea o serie de beneficii, devenind o «scurtătură» către ceea ce îţi doreşti, o formulă sigură, certă (şi uneori secretă) pentru a scăpa puţin mai «uşor»”.

    „E-mailurile trimise în afara programului, seara sau în weekend, dau bine în ochii şefului” – este unul dintre exemplele analizate de specialistul în resurse umane. „Este adevărat, până la urmă între doi angajaţi care au aceleaşi atribuţii, cel care îşi răpeşte din timpul personal pentru a răspunde unui mail pare mai implicat. Nu trebuie să fim genii pentru a realiza că în spate poate fi doar jocul unui angajat interesat să facă o impresie bună, dar dacă mailul acela rezolvă o problemă reală, valoarea este acolo”, observă Sorin Faur. Aceste comportamente nu trebuie încurajate, consideră specialistul. „Există o raţiune pentru care ziua de lucru are o durată limitată (să nu uităm că ziua de muncă de opt ore şi weekendurile libere sunt un drept câştigat, nu a fost mereu aşa): este vorba despre productivitate, life balance şi creativitate.” Pe de altă parte, observă el, în ziua de astăzi însă, graniţa dintre viaţa privată şi muncă este destul de difuză: „Putem răspunde la un e-mail al unui client din tramvai în drum spre casă şi asta înseamnă muncă, la fel cum în timpul serviciului putem sta pe net.”
    Sorin Faur spune că un astfel de mit apare şi se perpetuează când un comportament iniţial întâmplător generează o reacţie pozitivă. Astfel, miturile pot avea un rol important pentru companii pentru că reprezintă, de fapt, modul în care sunt perpetuate o serie de comportamente încurajate sau apreciate la un moment dat în organizaţie. „În măsura în care acele comportamente chiar sunt pozitive şi produc valoare, mitul nu face decât să perpetueze ceea ce este bine. Pe de altă parte, aspectele negative apar atunci când comportamentul iniţial care a generat mitul este golit de conţinut şi răstălmăcit astfel încât ajunge să perpetueze forma, nu fondul şi, prin urmare, să facă rău.” Sorin Faur exemplifică de această dată prin mitul:


    „Dacă vorbeşti mult în şedinţe eşti mai inteligent/competent/implicat.”


    Fondatorul Academiei de HR constată că aici linia între adevărat/fals este foarte subţire pentru că multe organizaţii încurajează de fapt concizia şi comunicarea la subiect, timpul într-o şedinţă fiind extrem de preţios fiindcă se multiplică prin cel al tuturor participanţilor. Astfel, dacă într-o organizaţie acest comportament era apreciat, angajatul care crede că a înţeles mecanismul va avea o mare surpriză când, într-o altă organizaţie în care se mută după un timp, exact comportamentul invers este recompensat”, concluzionează Faur.
    Silviu Hotăran, primul angajat al Microsoft România şi fost director general al companiei, în prezent managing director al companiei de consultanţă GKTI Semper Human consideră că, dincolo de aceste mituri sau „simptome”, oamenii din organizaţii trebuie cunoscuţi: „Trebuie să trecem de aceste manifestări şi să înţelegem care sunt cauzele, raţiunile acţiunilor lor şi să le identificăm calităţile – nu există oameni fără calităţi. Este foarte important să trecem de aparenţe şi să alocăm oamenilor timp; vorbesc acum din punctul de vedere al managerului – people manager –, al celor care răspund de echipă, de oameni, ei ar trebui să îi cunoască foarte bine pe cei din echipele lor”. Vorbind despre multinaţionale, un om care răspunde solicitărilor noaptea, în weekend, în locuri unde se lucrează pe mai multe fusuri orare, poate fi important – dar nu acesta este obiectivul final, obiectivul (unui people manager) este să identifice în ce măsură omul îşi cunoaşte şi activează potenţialul, în beneficiul său şi al companiei. „Aceste simptome ţin doar de aparenţe; pot fi generate de cele mai bune intenţii sau de ideea de «vopsit gardul» – trebuie să vorbeşti foarte mult cu oamenii si echipele, să le aloci timp şi interes pentru a identifica motivaţiile şi în ce măsură îşi valorifică potenţialul”.
    Alexandru Dincovici, sociolog şi general manager al IZBIZ Consulting, observă că, în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, există cu siguranţă în continuare mitul că în corporaţie, ca în orice birocraţie serioasă, este uşor să fentezi munca dacă te ascunzi în spatele regulilor şi procedurilor. „Poţi să pasezi responsabilitatea foarte uşor în anumite organizaţii, mai ales dacă structurile lor nu sunt foarte clare, cum se întâmplă uneori în corporaţiile care au la bază o structură matriceală. Un singur angajat poate avea mai mulţi şefi în acelaşi timp, în locuri diferite de pe glob, fiecare cu propria lui linie de raportare, şi unele poziţii pot fi exploatate în acest sens. Însă nu se întâmplă peste tot asta, deşi poate fi o consecinţă serioasă a modelului de organizaţie.” Pe de altă parte însă, şi managerii au propriile categorii de mituri faţă de angajaţii lor – „ceea ce este oarecum firesc, având în vedere că au uneori puncte de vedere diametral opuse”.

    „Un mit al beneficiilor”
    s-a propagat în rândul managerilor, observă Dincovici. „Am observat de nenumărate ori în diferite contexte cum manageri români, deşi ce-i drept părea a fi vorba de oameni aflaţi mai ales la începuturi, se întrebau cum pot motiva angajaţii şi ce beneficii ar mai putea să le ofere. În mod cert, beneficiile pot motiva, însă mecanismul nu este atât de simplu. Un angajat în producţie cu un salariu minim sau puţin peste minim ar fi mult mai satisfăcut dacă ar primi bani în locul oricărui alt tip de beneficiu, pentru că până la un anumit nivel salarial (şi acest nivel variază destul de mult de la un angajat la altul) care nu acoperă suficient nevoile de bază nici măcar nu putem vorbi de beneficii în adevăratul sens al cuvântului.”


    „Mitul inovaţiei” este un altul sesizat de el – chiar şi cuvântul în sine fiind unul prezent pe buzele multora. „Nu, nu este absolut necesar să inovezi, deşi se finanţează foarte mult tot felul de start-up-uri. Încă există o sumedenie de afaceri în care este mai important să faci un produs sau să oferi un serviciu de calitate, mai degrabă decât să inovezi. Pentru că am ajuns să vorbim de inovaţie şi acolo unde avem de fapt de a face doar cu o schimbare minoră de design sau de ambalaj sau atunci când avem probleme majore cu anumite aspecte de bază ale produselor oferite”, crede sociologul. Oferă ca exemplu în acest sens discuţii cu anumiţi comercianţi care urmăreau să afle de la clienţii lor cum ar putea să inoveze în magazine şi erau nemulţumiţi de faptul că aceştia se plângeau de mizeria de la raft, pentru că asta ştim şi noi, dar vrem să aflăm direcţii strategice de la ei. „Este la fel ca în cazul exemplului cu salariul, de mai sus. Dacă nu ai un nivel satisfăcător de pornire, restul sunt preocupări postmoderne care nu îşi vor atinge scopul.” 
    Mădălina Bălan, managing partner al Hart Consulting, consideră că miturile din corporaţii atrag atenţia asupra mai multor „bug-uri în structura software-ului mentalului colectiv.” Astfel, în timp ce definiţia mitului este povestea fabuloasă care cuprinde credinţele unui popor despre originea Universului, a fenomenelor naturii, despre zei şi eroi legendari, miturile organizaţionale ţin de credinţele, de valorile, de cultura mai mare (cea de la nivel naţional sau generaţional) sau mai mică (cea de la nivel organizaţional). Potrivit ei, miturile curente ale unei organizaţii ar putea fi mai uşor de evaluat dacă există informaţii despre cultura unei companii – ce este bine şi ce nu să faci, ce sancţionează „eroii legendari” ai organizaţiei.
    „Dacă este vorba despre o cultură în care contează să se muncească mult, să se stea mult peste program, în care efortul este cel care contează, atunci un mit posibil poate fi să stai cel puţin cât stă şeful sau „arăţi că eşti implicat dacă munceşti multe ore”. „Unele aspecte culturale care nasc diferite mituri ţin de credinţe comune – unele inconştiente.”


    „Nu suntem suficient de buni, de valoroşi, dacă nu dăm mult (timp, efort, emoţie). – chiar dacă acest «mult» nu înseamnă şi eficient”, este exemplul pe care Mădălina Bălan îl oferă. Ea adaugă însă că aceste mituri organizaţionale nu pot fi generalizate: „Le-aş privi mai nuanţat ca narative create de organizaţii vii, poveşti în mişcare care reflectă credinţele şi valorile local organizaţionale”.
    Daiana Stoicescu, coach şi preşedinte al International Coach Federation din România (ICF România), este de părere că miturile care se creează în interiorul unei organizaţii – şi, mai ales, ceea ce le face să fie numite mituri în rândurile angajaţilor – reprezintă una dintre cele mai bune modalităţi de evaluare a modului de funcţionare a unei companii: cea mai bună variantă de a afla cum trebuie să funcţioneze o companie este de a te uita la miturile care se creează în interior. Şi Daiana Stoicescu oferă câteva exemple întâlnite în activitatea ei.


    „Managerul ştie cel mai bine.”
    Din punctul de vedere al Daianei Stoicescu, problema cu managerii care ştiu ei mai bine ce trebuie făcut apare atunci când realizează faptul că nu pot implementa mereu singuri chiar dacă ştiu răspunsul, din lipsă de resurse. Ea consideră că o întrebare simplă adresată la momentul potrivit ar putea fi o soluţie care să oprească perpetuarea acestui mit: „Pot să îţi spun părerea mea? Am foarte multă experienţă pe acest subiect şi cred că am şi posibile soluţii. Un manager care ştie mai bine poate să îşi spună părerea, însă de foarte puţine ori este şi acceptată”.

    „Munca la mai multe lucruri în acelaşi timp te face eficient.”

    „Când lucrezi într-un mediu open space, un birou unde zgomotele de fundal vin din toate părţile şi faci foarte multe deodată (vorbeşti la telefon în timp ce citeşti încă un e-mail), poţi părea în faţa şefului ocupat şi activ, dar numai eficient nu.” Stoicescu spune că productivitatea are nevoie de toată atenţia ta neîntreruptă. „O modalitate de a combate efectele negative ale acestui mit este de a face câte o sarcină pe rând, cu toată atenţia pe acea sarcină.”


    „Timpul petrecut pentru «a da bine» costă”
    „Orice companie este interesată de rezultate. În momentul în care te întâlneşti în şedinţe interminabile şi plimbi două dosare între departamente, fără a avea o direcţie clară asupra obiectivului la care lucrezi, nu vei şti dacă îţi faci treaba şi livrezi ceva de calitate care contribuie la productivitatea companiei. Ca managerii din companii să spargă acest mit este important să stabiliească modalităţi clare şi specifice de a măsura progresul şi care este rezultatul final dorit.”


    „Să ajut înseamnă să îmi spun părerea.”
    De cele mai multe ori managerii fac presupuneri, constată coachul. „Presupun că dacă cineva are o problemă, nu are şi o soluţie pentru acea problemă. Şi noi toţi aproape că am fost învăţaţi încă de când începem să lucrăm în companie că să ajuţi colegii înseamnă să gândeşti pentru ei, în locul lor.” Daiana Stoicescu este de părere că pentru a nu mai perpetua acest mit, o soluţie ar fi ca managerii să asculte angajatul atât cât e nevoie, astfel încât celălalt să gândească independent; e nevoie ca el să primească atenţia suficientă ca să îşi acceseze propriile idei. „De obicei un angajat care are o problemă are şi soluţia, de cele mai multe ori, cea mai bună. Tot ce avem de făcut pentru a vedea efecte pozitive de pe urma acestui mit este să ne dăm voie să adresăm întrebări deschise şi să ascultăm. Şi iar să ascultam cu încredere în interlocutorul nostru şi să îi oferim un cadru sigur în care să se exprime neîntrerupt.”


    „Angajaţii nu ştiu ce este mai bun pentru ei – astfel că şefii trebuie să decidă pentru ei acest lucru.”
    „Câteodată poate chiar şi ce să mănânce la prânz îi direcţionează, presupunând că ştiu mai bine ce e util pentru ei, unii îşi fac griji pentru angajaţi, au grijă de ei la propriu”, observă Stoicescu. De fapt, ceea ce perpetuează acest mit este controlul, pentru că un astfel de comportament îl face pe angajat dependent de şeful său. „Nu ai cum să tratezi pe cineva ca pe un copil şi să îi oferi în acelaşi timp respectul şi atenţia cuvenite unui profesionist. Este un mit subtil. Infantilizezi atunci când îi doreşti binele colegului tău dar în acelaşi timp doreşti să fii văzut şi ca expert, indispensabil pentru companie. A trata pe un coleg ca pe un copil de fapt ascunde multă insecuritate pe poziţia deţinută în companie şi îndoială pe abilităţile de manager. Managerul poate poza ca fiind un manager impunător şi încrezător, dar de fapt în spate se ascunde un manager plin de dubii legate de rolul său în companie.”


    MITURILE PREZENTULUI, DEPĂŞITE
    Harry Meintassis, country managing partner al firmei de consultanţă în management şi executive search Korn Ferry Hay Group, este de părere că cele mai multe dintre miturile prezente în multinaţionalele de azi reflectă presupuneri convenţionale care au fost dezvoltate în ultimii 20 de ani. „Câteodată, pot fi «auzite» în boardurile companiilor sau chiar şi în şcolile de afaceri, dar sunt depăşite. Nu reflectă realităţile de astăzi sau ale viitorului. Acum forţele disruptive reprezintă motorul muncii. Trebuie să creăm noi mituri potrivite viitorului, avem nevoie de o paradigmă care să îi inspire pe oameni să îşi îndeplinească şi să îşi depăşească potenţialul, să ajute organizaţiile să devină sănătoase, umane. Noua retorică va solicita un nou tip de lider care să rescrie regulile jocului. Acest lider – care poate fi oricare dintre noi – îi va deservi pe ceilalţi – afacerile, angajaţii, comunitatea. În noua paradigmă vom avea noi eroi, care vor fi inspiraţi să îşi spună poveştile, îşi vor trăi visurile şi vor face lumea un loc mai bun.“
    El observă că miturile se propagă de-a lungul întregii organigrame şi oferă propriile exemple.


    „Cele mai importante talente sunt cei care înregistrează cele mai bune rezultate în sistemul de performanţă, cu abilităţi funcţionale sau tehnice;
    ei îndeplinesc nevoile actuale ale organizaţiei şi postului în care sunt angajaţi.    ” De fapt, adevăratele talente, crede Meintassis, sunt oamenii care ajută organizaţia să se transforme pentru a ajunge la următorul nivel. „Rezolvă inteligent probleme, învaţă rapid, sunt gânditori strategici, fac conexiuni între cunoştinţe, sunt curioşi şi sunt flexibili, gestionează bine ambiguitatea, complexitatea. Sunt pregătiţi pentru viitor. Trebuie să reinventăm managementul talentului pentru a fi capabili să recunoaştem şi să dezvoltăm acest nou tip de talent. Trebuie să mutăm emfaza de la top performeri şi să susţinem performerii medii astfel încât să îşi atingă adevăratul potenţial.”


    „Oamenii trebuie angajaţi pentru abilităţi, astfel încât să deservească cerinţele locului de muncă?”
    De fapt angajaţii ar trebui recrutaţi pentru potenţial – oameni cu abilitatea de a conduce creşterea, care se adaptează într-un mediu de lucru în schimbare. „Mai mult de 20% dintre joburile de astăzi vor dispărea în forma lor actuală, prin urmare noile cerinţe în ceea ce îi priveşte pe oameni va fi o combinaţe de abilităţi cognitive, creative, emoţionale şi sociale. Transformarea digitală va face aceste abilităţi umane chiar şi mai importante pe măsură ce inteligenţa artificială va automatiza activităţile mai analitice, care se dezvoltă pe baza datelor. Ar trebui să construim noua forţă de muncă printr-o combinaţe de inteligenţă emoţională şi artificială.”

     „Liderii sunt puternici, figuri eroice, care au autoritatea, resursele şi toate răspunsurile.”

    Realitatea este că adevăraţii lideri se adaptează: anticipează trenduri, generează performanţa prin crearea unui simţ al scopului, accelerează inovaţia prin agilitate, fac parteneriate cu jucătorii implicaţi şi cultivă încrederea într-o nouă relaţie între organizaţie şi indivizi care are în centru creşterea mutuală. „Liderul ar trebui să fie un mentor, care inspiră o misiune demnă de a fi luată în seamă şi un spirit al responsabilităţii colective. Nu este vorba doar despre putere şi titlu. Iar liderii vizionari ar trebui să fie ambidextri: trebuie atât să contureze strategii, cât şi să îşi suflece mânecile şi să fie în tranşee!”

     Când vine vorba despre cultura organizaţională, mitul poate fi „să ai pachete de beneficii, team buildinguri, zile de vineri casual şi advertising referitor la noile logouri de employer branding.”
    Realitatea este că o cultură bună înseamnă să „dezvolţi engagementul veritabil, să arăţi că îţi pasă de indivizi, mai degrabă decât că îi tratezi ca pe active care pot fi administrate şi optimizate. Înseamnă să oferi libertate şi siguranţă pentru ca ei să fie ei înşişi. Oamenii vor să fie recunoscuţi, dezvoltaţi şi inspiraţi să îşi facă cea mai bună muncă. Criza de încredere din instituţiile sociale ar trebui să fie un apel de trezire pentru corporaţiile care construiesc culturi inclusive şi empowering.”

    „Banii sunt principalul motivator.”
    Nu putem să atragem sau să reţinem talente de top şi principalul motiv este politica de compensare”, este un alt mit, din punctul de vedere al lui Meintassis. Chiar dacă banii sunt importanţi (ca un test de corectitudine), mai multe studii empirice arată că motivatorii intrinseci contează mai mult. Un scop în care să creadă, autonomie, oportunitatea de a învăţa, inova şi crea. Orice companie care vrea să devină o forţă a talentelor trebuie să fie atentă; primele trei atribute ale acestora acum şi pentru următorii cinci ani sunt: cultura companiei, flexibilitatea şi dezvoltarea, potrivit unui studiu al Korn Ferry citat de Meintassis. 
    „Ar trebui să ne concentrăm pe ceea ce facem greşit şi să încercăm să îmbunătăţim. Avem nevoie de un acut simţ al urgenţei pentru a mişca organizaţia şi a seta motivatorii/demotivatorii («morcovul şi băţul») pentru a-i îndruma pe oameni înspre ceea ce trebuie să facă diferit.”
    Când vine vorba despre succesul în business, consultantul este de părere că acesta nu este echivalent cu indicatorii financiari ai unei companii.

     „Succesul înseamnă maximizarea performanţelor şi KPIs – venituri, profit, cash flow, valoarea acţionarilor.
    Nu este acesta rolul businessului?”     „Da, dar succesul ar trebui văzut în termeni mai largi, este vorba despre crearea sustenabilă a valorii pentru toţi actorii implicaţi: clienţi, angajaţi, furnizori, societate etc. În plus, pentru o performanţă superioară, liderii ar trebui să deţină responsabilitatea pentru indicatori de sănătate, cum ar fi inovaţia, leadershipul,  cultura organizaţiei şi valorile.” Meintassis  îl citează pe fostul CEO al IBM Sam Palmisano, care spunea: „În mediul actual al businessului, să îţi atingi obiectivele financiare nu îţi va aduce mai mult decât un B minus atunci când eşti învestit ca CEO”.


    CUM SE VIRALIZEAZĂ UN MIT?
    „Mecanismul cred că este destul de simplu. Un anumit tip de structură organizaţională favorizează sau duce la apariţia unui anumit tip de comportament, care se răspândeşte până devine un soi de poveste virală şi mai apoi un mit. Aceste poveşti despre companii sunt şi ele spuse, însă, dintr-o anumită perspectivă. Cel care se miră şi transformă prin mirarea lui o întâmplare obişnuită în ceva extraordinar, care poate deveni apoi un astfel de mit, este de obicei aflat într-un mediu de lucru diferit de cel despre care este mitul”, descrie Alexandru Dincovici procesul de viralizare a unui mit. El oferă ca exemplu în acest sens miturile despre munca la stat, cum ar fi „timpul trece, leafa merge”. Acestea, spune el, pot fi amuzante doar pentru oameni care nu au muncit cu adevărat într-o instituţie de stat. „Pentru că şi acolo sunt angajaţi care petrec mult timp peste program şi nu au timp de nimic, dar şi oameni care muncesc mai puţin decât ar putea, la fel ca în orice alt mediu de lucru”. Chiar dacă este de părere că miturile nu joacă neapărat un rol în funcţionarea unei organizaţii, sociologul spune că, în anumite cazuri, ele pot contribui la crearea unei anumit tip de identitate şi chiar la creşterea coeziunii la nivelul grupului, ceea ce este un lucru bun pentru companie. „Din exterior însă, în funcţie de mit şi de cât de răspândit este, acesta se poate dovedi dăunător şi poate chiar duce la crearea de politici publice sau pachete legislative care se bazează pe astfel de mituri. Cred că e suficient să ne gândim bine la ultimii zece ani şi vom găsi cu siguranţă astfel de exemple şi la noi”, concluzionează el.


    GEOGRAFIA LEGENDELOR CORPORATISTE
    La fel ca orice mit, şi cele din spaţiul de muncă sunt fie universale, fie specifice unor anumite organizaţii, industrii sau culturi. „Unele mituri au caracter universal, au devenit atât de răspândite încât se aplică transversal şi panorganizaţional, precum mitul referitor la venitul devreme ori mitul referitor la e-mailuri în weekend. Altele sunt specifice unor organizaţii, ţin de specificul lor şi de domeniul de activitate (de exemplu, într-o firmă de transport/logistică, unde sunt mulţi şoferi, apar mituri despre stilul de condus sau despre ce anume te face un bun şofer)”, observă Sorin Faur. El sesizează că există şi câteva mituri despre români care ne descriu în poziţionarea faţă de alte culturi, care se reflectă şi în modul în care suntem priviţi ca angajaţi. „Aşa cum spunem despre germani, respectiv despre japonezi că sunt punctuali, spunem despre români că sunt descurcăreţi, ospitalieri şi prietenoşi. Adevărat? Suntem o naţie încercată care mereu a trebuit să facă faţă unor năpaste istorice şi totuşi, spunem noi, de 2000 de ani tot aici suntem, înseamnă că suntem rezilienţi şi descurcăreţi, pentru că am învăţat să ne rezolvăm singuri problemele. Un străin va sesiza uşor faptul că nu avem «specializări» şi ne delimităm foarte clar competenţa, ba din contră, ne place să intrăm inclusiv în lucruri la care nu ne pricepem. De aici mitul că suntem descurcăreţi, cu bune şi rele, evident.” Alexandru Dincovici sesizează şi el un astfel de mit: „Un manager străin cu care am lucrat se plângea, de exemplu, că angajaţii români nu sunt sinceri şi că a întâlnit inclusiv oameni care i-au spus că sunt foarte mulţumiţi de locul lor de muncă în săptămâna în care şi-au dat demisia.”
    Unul dintre miturile care probabil se regăsesc mai puţin în alte culturi este legat de competenţa executivilor români şi de capabilităţile lor de a ocupa aceste funcţii comparativ cu omologii străini, din vestul Europei sau americani. „Poate mai mult decât acum 20 de ani, manageri români se regăsesc la conducerea unor mari corporaţii, fonduri de investiţii, dar vorbim despre un proces care s-a întâmplat în timp”, observă şi Raluca Peneş, HR systems & processes coordinator în cadrul Smartree. Ea aminteşte, de asemenea, de o altă idee preconcepută, „chiar dacă nu specific românească, dar care a fost pregnantă în mediul de business local, legată de un anumit stil de management orientat către control şi conform căruia un bun manager poate conduce şi se poate impune în faţa echipei doar printr-un stil autoritar. Din nou, este vorba despre un mit depăşit, care nu mai funcţionează în momentul de faţă, ci mai degrabă puterea exemplului sau leadershipul pe care îl poate inspira.”

    MITURI PE CALE DE DISPARIŢIE
    „În ultimii ani, aşa-zisele mituri corporatiste au început să dispară, iar în locul lor apar noi culturi organizaţionale impuse de comportamentul noilor generaţii. Dacă până acum câţiva ani a lucra peste program transmitea ideea unui angajat model şi implicat, în zilele noastre angajaţii sunt din ce în ce mai puţin dispuşi să îşi sacrifice timpul personal în favoarea muncii, căutând mai ales să echilibreze cele două planuri. Acesta este doar unul dintre miturile care au marcat perioada anilor precedenţi”, observă Raluca Peneş. De asemenea, crede ea, ideea că schimbarea frecventă a jobului ridică semne de întrebare cu privire la seriozitatea şi profilul unui candidat era din start eronată. „Deşi tinerii îşi schimbă frecvent locul de muncă în prezent, acest lucru nu mai reprezintă un criteriu de descalificare în obţinerea unui job. Un alt mit era legat de expunerea punctului de vedere în mod deschis de către un angajat, mai ales când acest lucru nu corespundea cu punctul de vedere al managerului direct. „În momentul de faţă, odată cu explozia comunicării în social media, din contră, acest lucru este încurajat şi, mai mult decât atât, sunt apreciate punctele de vedere creative, out of the box, ale angajaţilor, considerând că în acest fel se aduce plusvaloare companiei. Şi experienţa candidaţilor este un mit în materie de recrutare care, potrivit Ralucăi Peneş, nu mai are legătură cu prezentul. La fel, dacă în trecut lipsa vreunei experienţe profesionale în CV atrăgea din start respingerea candidatului, în prezent, mai ales în domenii precum dezvoltarea de software, sunt acceptaţi candidaţi luându-se în considerare profilul, abilităţile, aspecte care primează în lipsa unei experienţe practice. „Există însă în continuare companii unde asemenea mituri persistă şi sunt încurajate, dar acestea sunt cu precădere companiile de mici dimensiuni, unde nu există o cultură organizaţională şi unde lucrurile funcţionează după nişte deprinderi formate.” 

  • Cât câştigă românii: angajatul din Suceava, cu 70% mai puţin decât cel din Bucureşti

      „Decalajele salariale dintre regiuni nu reflectă decât decalajul dintre dezvoltarea economică a acestora. Motivul pentru care în Bucureşti sunt salarii mai mari decât în alte zone este reprezentat de faptul că, în Capitală, economia oferă locuri de muncă bine remunerate, aici sunt sediile companiilor mari, multinaţionale, care angajează personal cu studii superioare, şi aici sunt şi mulţi angajaţi din domeniul IT, cu calificări înalte şi salarii mari. În schimb, în Suceava sunt industrii cu salarii mici, în zona fabricării de încălţăminte sau confecţii, în construcţii sau în zona de restaurante şi hoteluri“, a explicat analistul economic Aurelian Dochia.

    Statisticile INS arată că în topul zonelor cu cele mai mari salarii din economie se află, după Capitală (unde salariul mediu a fost de 3.483 de lei net în 2018), judeţele Cluj (3.048 de lei net pe lună în 2018), Timiş (2.890 lei net), Ilfov (2.868 lei net) şi Sibiu (2.771 lei net). Astfel, doar în Bucureşti şi în Cluj salariul mediu a depăşit valoarea de 3.000 de lei net pe lună.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.