BusinessMagazin

Tag: ajutor

  • Idei de vacanţă în pandemie

    Una dintre acestea este alcătuirea unor grupuri de vacanţă, cu ajutorul unor familii de cunoştinţe ori întâlnite online, scrie Washington Post. Membrii unui grup de vacanţă se aleg în funcţie de anumite criterii, printre care şi opiniile lor cu privire la purtarea măştii sau faptul că-şi procură alimentele necesare online şi deţinerea unei case pe roţi. Grupurile se adună şi stau în izolare, fiecare în rulota sa, două săptămâni, ca să se asigure că nimeni nu manifestă semne de boală, după care pornesc la drum spre locuri care le permit păstrarea distanţei de siguranţă.

  • Cele mai mari 10 cooperative din România au avut afaceri cumulate de 855 mil. lei în 2019. „Asocierea ajută la creşterea sectorului agricol şi aduce doar beneficii“

    ♦ În 2019 au fost înfiinţate 190 de cooperative la nivel naţional ♦ Numărul total al cooperativelor agricole din România trece de 1.500, iar cifra de afaceri realizată de acestea sare de 1 mld. lei ♦ Cooperativa Agricolă Integrată Ţara Mea, furnizorul principal al Kaufland, şi-a mărit afacerile de şapte ori în 4 ani şi a ajuns lider, având peste 1.000 de membri. 

    Primele zece cooperative din Ro­mâ­­nia au înregistrat în 2019 afa­ceri totale cumulate de 855,3 mi­li­oane de lei (circa 180 mil. euro), în creştere cu 2,4% comparativ cu anul precedent, potrivit calculelor ZF pe baza datelor publice şi a celor oferite de companii.

    „Asocirea ajută la creşterea sectorului agricol şi a afacerii şi aduce doar beneficii, asta în cazul în care înţelegem ce înseamnă beneficii pe termen lung“, spune Andrei Stancu, director executiv al Cooperativei Agricole Banat Agro Vest, formată din 24 de membri, care lucrează aproximativ 15.000 de hectare.

    Stancu crede că formele asociative în agricultură se pot bucura de putere prin reprezentare la nivel înalt. El consideră că fer­­mierii ar trebui să conlucreze cu cei care fac legile, astfel încât să fie în avantajul lor, iar în cooperativă şansa de a lua cuvântul este mai mare.

    De altfel, achiziţia în comun a inputurilor agricole, precum şi valorifi­ca­rea în comun a producţiei obţinute, la pre­ţuri mai bine negociate, este un alt avantaj al asocierii.

    „Anul 2020 a fost mai bun decât 2018 şi 2019 şi ne dorim să fie aşa şi următorii zece ani: preţuri mari la vânzarea cerealelor şi producţii de la mediu spre bine“, a mai afirmat reprezentantul Cooperativei Agricole Banat Agro Vest, cu afaceri de 56,6 milioane de lei anul trecut, în creştere cu 8% comparativ cu anul anterior. Aceasta a urcat în clasament pe locul 6 de pe locul 8.

    Pe primul loc în topul cooperativelor din România se află Cooperativa Agricolă Integrată Ţara Mea, furnizorul principal al retailerului german Kaufland, înfiinţată în 2015 cu scopul de a creşte producţia şi consumul de produse româneşti. În 2019 a avut o cifră de afaceri de 214 milioane de lei, potrivit reprezentanţilor companiei, din vânzarea legumelor, fructelor, mierii, lactatelor, produselor din carne de porc şi de pui, pâinii şi produselor de băcănie.

    Cooperativa are peste 1.000 de membri şi are desfacere şi în reţeaua Penny Market, iar Florin Burculescu, preşedintele acesteia, spunea la începutul lunii mai că fermierii au nevoie de centre de colectare şi de aparatură performantă ca să poată face faţă cerinţelor hipermarketurilor. Cooperativa AAylex Agro din Buzău se află pe următoarea poziţie, cu o cifră de afa­ceri de 166 mil. lei, în scădere cu 2% faţă de anul precedent, conform datelor pu­blice. Aceas­ta operează fabrica de hrană pen­tru pui a producătorului de carne de pa­săre mar­ca Coco Rico, potrivit datelor pu­blicate pe site-ul com­paniei. Înfiinţată în 2009, nu a mai înre­gis­trat scăderi ale veni­turilor până anul trecut.

    Pe locul trei între cele mai mari coo­pera­­tive agricole din România se află Coopera­tiva Agricolă Dobrogea Sud din Techirghiol, for­­mată din 44 de membri cooperatori care ex­­­ploatează împreună peste 20.000 de hec­ta­re în judeţul Constanţa, cu afaceri de 81,3 mi­li­oane de lei în 2019, în scădere cu 12% faţă de anul precedent. Re­pre­­zentanţii acesteia susţin că anul 2019 a fost unul cu provocări, din cauza secetei pre­lungite, iar producţiile membrilor au scăzut cu 25-30%.

    Cele mai multe cooperative agricole din top zece activează în ramura vegetală, ocu­pân­du-se de cultivarea cerealelor şi a plan­te­lor oleaginoase.

    România este unul dintre cei mai importanţi producători de cereale din UE, cu o producţie de 29,5 milioane de tone în 2019. Astfel, la porumb şi floarea-soarelui s-a situat pe primul loc în UE, iar la grâu pe locul patru. Seceta din acesta an îi determină însă pe agricultori să fie pesimişti, estimând o scădere ed 30-50% a recoltei.

    În prezent, în România sunt peste 1.500 de cooperative agricole, conform informaţiilor de la Ministerul Agriculturii. Veniturile totale realizate de cooperativele locale trec de 1 miliard de lei anual, conform datelor de la Registrul Comerţului.

    Anul trecut au fost înfiinţate 190 de cooperative, potrivit Confodas, platformă de analiză financiară a companiilor. Numărul record al companiilor de acest tip, înfiinţate, a fost înregistrat în 2018, de 280 de cooperative, maximul ultimului deceniu.

  • Cât de bine se vinde de fapt luxul în criză. O afacere adresată clienţilor pretenţioşi şi-a dublat veniturile chiar în pandemie

    Deşi pandemia l-a obligat să închidă pentru o perioadă uşile restaurantelor şi să tragă obloanele magazinelor din mall pe care le deţine, antreprenorul Cristian Preotu, proprietarul grupului Le Manoir, a reuşit nu doar să îşi menţină businessul pe linia de plutire, ci chiar să îşi dubleze vânzările în unităţile rămase active, ajutat de doi factori importanţi: nevoia de lux a bucureştenilor, chiar şi în vremuri de criză, şi lipsa locurilor în care şi-o puteau satisface.

    P​rimul său „instinct” după debutul pandemiei a fost să taie costurile, renegociind chiriile şi trimiţând aproape toată echipa în şomaj tehnic. În lunile de lockdown, magazinele Comtesse du Barry şi Petit Bateau din Băneasa Shopping City au fost închise, iar restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, şi ele parte din afacere, au stat o bună perioadă cu obloanele trase. „Ne-au rămas două magazine Comtesse du Barry şi un magazin Petit Bateau «în viaţă», aşa că ne-am concentrat foarte tare pe aceste trei unităţi şi am adus multe produse noi. Am avut un număr mai mare de clienţi în acea perioadă – magazinele noastre sunt frumoase, curate –  le oferă mai multă încredere decât un supermarket. Comtesse du Barry a devenit un magazin de proximitate de lux: am făcut un mic raion de măcelărie în care aducem cele mai bune cărnuri din lume – vită japoneză Kobe, porc iberic, pui de Bresse – toată gama celor mai bune cărnuri care există. Am făcut, de asemenea, un raion de stridii proaspete, somon afumat Balik, caviar, dar şi altele, inclusiv legume de foarte bună calitate. Am crescut foarte mult gama de produse, iar eu am investit mult ca prezenţă în magazine în acea perioadă. Am reuşit astfel să vindem mult mai mult decât în perioada similară a anului trecut, când bonul mediu era de aproximativ 80 de euro, iar acum a fost cel puţin dublu.” Preotu spune că această valoare s-a păstrat şi după redeschiderea magazinelor pentru că lumea s-a obişnuit cu produsele. Numărul clienţilor a crescut, de asemenea, cu aproximativ 30%, de la 500-600 de clienţi/magazin, cât se înregistra anul trecut, „mai ales în partea de nord a Bucureştiului, care e mai puţin dependentă de turişti şi se adresează mai mult clientelei locale”.
    Anul trecut, grupul Le Manoir, din care în prezent fac parte trei magazine de gastronomie fină Comtesse du Barry, două magazine cu produse pentru copii Petit Bateau, restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, precum şi un magazin gastronomic în Paris, a înregistrat o cifră de afaceri de circa 20 de milioane de lei. Cu toate că la începutul acestui an aşteptările antreprenorului vizau o creştere de 15-20%, având în vedere o serie de investiţii noi, de aproape jumătate de million de euro, în urma apariţiei pandemiei de COVID-19 estimările s-au schimbat, vizând un rezultat similar cu cel avut în 2019. „Acum mă concentrez să menţin profitul în aceeaşi parametri mai mult decât cifra de afaceri. Anul trecut am avut profit de aproximativ
    1 milion de lei, dar mult a fost reinvestit, investiţiile fiind finanţate mai mult din profit decât din credite. Pentru anul acesta sper să rămânem în aceeaşi parametri.” În cele două unităţi Comtesse du Barry active în perioada stării de urgenţă, cele mai au căutate articole au fost produsele proaspete – brânzeturi, şunci, foie gras, somon – „tot ce nu este conservă, deşi au fost şi clienţi care au cumpărat foarte multe conserve, mai ales la începutul perioadei, ca să stocheze, în caz că nu mai au voie să iasă din casă.” Şi vinurile s-au vândut destul de bine, spune Preotu, pentru că oamenii au luat mai des cina în familie, stând acasă. De departe, unul dintre raioanele care a mers cel mai bine a fost cel de măcelărie. În ceea ce priveşte importurile, antreprenorul spune că, deşi produsele vin din Franţa, unde pandemia a avut un impact major încă de la început, nu au existat probleme cu circulaţia mărfii. „Importul nu a funcţionat greu – la noi nu sunt tiruri. În fiecare săptămână avem un Sprinter care vine cu bunătăţuri, avem transporturi proprii, iar cu furnizorii avem o relaţie apropiată, mă cunosc personal cu proprietarii de la majoritatea businessurilor cu care lucrăm. Am discutat, am găsit soluţii împreună de fiecare dată.”
    O evoluţie s-a remarcat şi în numărul de comenzi cu livrare. „Noi aveam serviciul acesta de foarte mult timp, prin care livrăm clienţilor noştri produsele într-o oră, oriunde în partea de nord-centru a Bucureştiului. Şi nu era un serviciu care funcţiona foarte bine, deoarece clienţii preferau să vină în magazine, să se uite şi să aleagă. Odată cu necesitatea de a sta acasă, lucrurile s-au schimbat. Cam 5% din vânzări s-au înregistrat pe acest canal.”
    Petit Bateau a avut în perioada de lockdown un succes similar, care îşi menţine panta ascendentă şi în prezent, mai ales datorită începerii şcolilor, „un fel de perioadă a Crăciunului pentru businessurile cu produse destinate copiilor”. Explicaţia, spune Preotu, e că foarte multe magazine cu produse pentru copii sunt în malluri, find închise în lunile de izolare, în timp ce „noi aveam unul deschis în Dorobanţi, fiind printre singurele magazine de profil active în acea perioadă.”
    „Şi acolo am avut foarte multe vânzări cu livrare, cam 25%. Vânzătorii vorbeau la telefon cu clienţii cu care se cunoşteau şi le trimiteau poze pe Whatsapp cu produsele, ajutându-i să îşi facă cumpărăturile de la distanţă ca şi cum ar fi fost în magazin, cu filmuleţe, poze, comenzile fiind apoi livrate de şoferii noştri. Clienţii noştri se cunosc cu vânzătorii, e o relaţie mult mai apropiată de vânzare, avem o clientelă fidelă şi s-a creat o familiaritate, care ajută în perioade de genul acesta”, notează Preotu. În Petit Bateau, la mare căutare au fost hainele de copii, mai ales cele pentru bebeluşi – body-uri şi lenjerie, iar bonul mediu a crescut de la circa 60 la 100 de euro.
    Referitor la măsurile de siguranţă, el spune că investiţia nu a fost foarte mare, deoarece unităţile nu au o suprafaţă extinsă. „Din prima zi am pus panouri de plexiglas la casele de marcat şi am luat geluri dezinfectante şi măşti, care erau foarte scumpe în primele zile şi se găseau greu – cred că am plătit chiar şi 4 euro pe mască.”
    Segmentul HoReCa al grupului Le Manoir a fost cel mai grav afectat de pandemie. Restaurantul Sushi Room, vizitat de aproximativ 40 de clienţi pe zi, a fost închis definitiv iar în cazul Le Bistrot Français numărul clienţilor a scăzut de la 50-60 de persoane/zi la circa 20, şi asta pentru că „anul trecut funcţionam 7 zile din 7 iar anul acesta am deschis abia pe 15 august şi am funcţionat doar pe terasă, care are o capacitate de 24 de locuri, şi doar 5 zile pe săptămână, cu cina, în intervalul 18:00-22:00”, notează Preotu. Acum, el se aşteaptă însă ca numărul clienţilor să crească, odată cu redeschiderea spaţiilor interioare ale restaurantelor şi cu sosirea toamnei şi, odată cu ea, a temperaturilor mai scăzute. În cazul cocktail barului The Owl, în primele luni veneau între 50 şi 100 de clienţi, iar antreprenorul spune că acesta funcţionează foarte bine şi acum. Bonul mediu a rămas însă acelaşi, adaugă el: „În cazul Le Bistrot Français bonul mediu este de 350 de lei şi a rămas neschimbat faţă de anul trecut, pentru că nu am scăzut preţurile, iar la The Owl e de aproximativ 50 de lei. Aici, un cocktail este între 25 şi 35 de lei, iar lumea bea unul-două cocktailuri.” În paralel cu businessurile din România, Preotu deţine un magazin gastronomic în capitala Franţei, numit Le Manoir Paris, care a fost deschis în toamna trecută cu o investiţie de circa 250.000 de euro, şi care în prezent „nu câştigă bani dar este pe un fel de linie de plutire, adresându-se mai ales clientelei din cartier.” În primele luni de la deschidere, povesteşte el, unitatea înregistra foarte mulţi clienţi americani şi asiatici, însă ulterior, pe fondul pandemiei, numărul clienţilor, în loc să crească, s-a echilibrat, fiind constituit în prezent exclusiv din rezidenţi. Lunar, magazinul este vizitat de 600-800 de clienţi, iar bonul mediu este în jur de 70 de euro. „Nu e un bon mediu rău pentru Paris”, remarcă antreprenorul.
    În ceea ce priveşte angajaţii companiei, la 1 martie echipa număra în jur de 85 de persoane la nivel de grup, dintre care aproape 50 de oameni au plecat în şomaj tehnic şi, cu toate că niciun angajat nu a fost concediat, au existat unele contracte în probă care nu au fost reînnoite. „Cred că rămăsesem cu aproape zece persoane în total. Ne-am amintit începuturile noastre, pentru că firma are 16 ani şi am urcat-o încetul cu încetul. Majoritatea din cei zece rămaşi lucrau de cel puţin 10-15 ani în companie şi mi-au spus că este plăcut să fim o echipă performantă în care toată lumea ştie exact ce are de făcut, nu sunt elemente noi şi totul merge perfect, şi asta pentru că în mod normal, de fiecare dată când avem angajaţi noi trebuie formaţi, ceea ce măreşte efortul zilnic şi cel de vânzare”, povesteşte el.
    Faţă de criza din 2009, Preotu spune că provocările pe care le-a întâmpinat acum sunt diferite, pentru că atunci afacerea a fost afectată în special pe segmentul B2B, însă acum ambele segmente au resimţit impactul pandemiei. „Atunci nu am întâmpinat acelaşi tip de probleme. S-au redus bugetele în anumite companii – mese, cadouri, protocoale, s-a evitat cumpărarea de produse mai scumpe în general şi s-a mers pe stricta necesitate, aşa că nu ne-a afectat foarte tare pentru că cei care constituiau clientela noastră nu au fost afectaţi de criza aceea şi noi chiar am avut o creştere în anul respectiv. Criza de acum e total diferită pentru că nu mai avem turişti, nu mai avem mese de business şi protocoale de business.” Pe segmentul B2B, impactul s-a simţit în primul rând cu ocazia sărbătorilor pascale. „În 2019, cred că am făcut 5% din cifra de afaceri totală doar din pachetele achiziţionate de companii pentru acea perioadă. Anul acesta a fost însă aproape inexistent ca şi sezon. De la 150 de companii în 2019, care au cumpărat pachete pe zona corporate, anul acesta au fost sub 10. Multă lume a fost reticentă, erau companii care doreau să facă aceste cadouri, doar că nu ştiau cui să le trimită. Toată lumea era acasă, nu era uşor să reuşeşti să livrezi pachetele sau să le primeşti”, spune Preotu. El speră în schimb ca de Crăciun să nu aibă o scădere foarte mare faţă de anul trecut, când a avut vânzări de aproximativ 5 milioane de lei.
    Cu toate că a resimţit din plin impactul pandemiei asupra businessurilor pe care le conduce, Cristian Preotu are şi pentru anul acesta un plan de investiţii ambiţios. După ce a deschis anul trecut cocktail barul The Owl din Bucureşti şi magazinul gastronomic din Paris, extinzând totodată restaurantul Le Bistrot Français cu un spaţiu de saloane private pentru conferinţe, în urma unei investiţii totale de circa 500.000 de euro, până la 1 decembrie antreprenorul vrea să lanseze, lângă Ateneu, un nou business. „La maison du champagne” (Casa şampaniei) va funcţiona ca un magazin-bar în care clienţii vor putea degusta băutura franţuzească alături de diverse produse de gastronomie fină şi vor avea totodată posibilitatea să facă şi cumpărături. În plus, Preotu vrea să extindă, până la aceeaşi dată, suprafaţa magazinului Petit Bateau din Dorobanţi, de la 80 la 300 de metri pătraţi, transformându-l într-un concept store pentru copii. Pentru ambele proiecte are un buget de investiţii de circa 350.000 de euro. În ciuda faptului că e gata să facă un nou pariu în HoReCa, Preotu spune că pentru jucătorii care se gândesc să intre acum pe această piaţă e un moment foarte prost. „Nu cred că ar trebui să facă investiţii noi în HoReCa. Noi facem această investiţie pentru că avem spaţiu disponibil în zona respectivă şi va fi un loc dedicat şampaniei de unde se va putea şi achiziţiona, va fi şi magazin. Cred însă că e un moment prielnic pentru a cumpăra un restaurant, ca şi speculaţie.”
    Sfatul său pentru antreprenorii aflaţi la început de drum este să îşi diversifice activitatea pentru a supravieţui în astfel de vremuri. „Dacă aveam doar restaurante sau zona corporate, era foarte complicat. Dar având în vedere că am fost diversificaţi inclusiv pe magazine dedicate clienţilor persoane fizice, am reuşit să trecem cu bine de perioada aceasta. Cum spun şi investitorii – nu e bine să ţii toate bilele în acelaşi sac. E indicat să ai şi aur, şi dolar, şi euro, şi acţiuni – trebuie să fii diversificat pentru ca, în cazul în care se întâmplă ceva cu una dintre aceste investiţii, să nu fii atât de tare impactat.”

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • Soluţia ingenioasă găsită de un român pentru companiile ale căror angajaţi lucrează remote. Spania şi Germania o vor folosi


    Pluria, aplicaţia dezvoltată de Andrei Creţu, facilitează găsirea unor spaţii de lucru (zone de coworking, lounge-uri, cafenele, librării, biblioteci) care să dispună de diferite facilităţi şi cu acoperire geografică mare la nivelul fiecărui oraş din portofoliu, pentru companiile interesate să îşi reducă costurile pe care le presupune asigurarea unui birou fix, tradiţional, pentru fiecare angajat, oferindu-le în schimb aceste alternative în diverse zone ale oraşului, în care angajaţii pot lucra remote, full time sau ocazional, şi pe care le pot schimba de la o zi la alta în funcţie de necesităţile apărute: întâlnirea cu un client, cu colegii de departament pentru diverse proiecte de echipă, sau pentru evadarea din biroul de acasă, contra unui contract lunar în regim on-demand (se achită doar când spaţiile de lucru sunt utilizate), pentru întrebuinţări ocazionale, ori a unui abonament personalizat după nevoile angajatorilor.

    „Trendul macro este acela de remote work, iar lucrul de acasă este doar o componentă a acestuia. Încă din ultimii ani toată această mişcare avea o dinamică foarte bună. Anul trecut, nişte studii la nivel internaţional  arătau că în Europa şi America de Nord, 3% din angajaţi au lucrat în 2019 şi remote, iar aşteptările erau ca această cifră să se transforme în 15% până în 2025. Pandemia a accelerat foarte mult adopţia acestui regim de muncă. Simţim pe propria piele că această tendinţă se accelerează. Acum se vehiculează ideea că 30% din angajaţi îşi vor petrece parţial timpul şi în regim remote până în 2025. S-a dublat astfel estimarea iniţială”, spune Andrei Creţu, fondatorul aplicaţiei Pluria. În plus, notează el, citând un studiu realizat de Founder Forum, 98% dintre persoane susţin că şi-ar dori să aibă la job opţiunea de a lucra remote, iar că 86% dintre directorii generali şi fondatorii businessurilor au implementat deja o de o politică de remote work în firmele pe care le administrează. În opinia lui, principala barieră prepandemie, care oprea managerii să îşi lase angajaţii să lucreze de acasă, era incertitudinea legată de nivelul de performanţă pe care îl vor avea aceştia, incertitudine care a fost însă spulberată în ultimele luni, companiile realizând totodată că este inutil să ocupe spaţii mari de birouri când ar putea apela la o alternativă. Creţu spune că în prezent businessurile se află în diverse etape: fie funcţionează încă integral într-un sediu central, fie au sediu central şi lucrează şi remote, fie se duc doar ocazional la birou, iar în unele cazuri au trecut complet la lucrul în regim remote. „Cei mai conservatori renunţă la minimum 30% din suprafaţă, alţii mai agresivi vor să rămână cu doar 20-30%, dar sunt câteva exemple care vor să renunţe total.”

    Ideea dezvoltării aplicaţiei i-a venit în urmă cu circa trei luni şi a pornit de la o problemă pe care Andrei Creţu spune că a identificat-o în piaţă, aceea a faptului că majoritatea businessurilor, în noul context de piaţă, au fost prinse între două extreme – chemarea sau nu înapoi, la birou, a angajaţilor. „Noi nu am văzut în niciuna dintre ele o soluţie sustenabilă pe termen lung, luată individual. Întorsul la birou de luni până vineri, la acelaşi program, nu pare să fie fezabil, pentru că ne-am dat seama cât de bine este să nu petreci atât de mult timp în trafic, pentru că la o oră – o oră şi jumătate pierdută zilnic în trafic iroseşti o zi, când ai putea să asimilezi acel timp la nivel personal. Nici să lucrezi de acasă pe termen lung nu e însă sustenabil – fie nu putem să ne concentrăm, pentru că avem copii, de exemplu, fie ne concentrăm prea mult pe muncă şi nu mai delimităm timpul de lucru de cel liber. Mai e un segment prins la mijloc, angajaţii nu pot sta acasă, însă companiile vor să îşi reducă pe viitor spaţiile de birou. Aici ne-am poziţionat noi.” În plus, varianta Pluria e mult mai flexibilă, spune el. „Dacă angajezi 100 de oameni şi apoi trebuie să restructurezi e foarte greu să scalezi biroul tradiţional, rămâi cu un spaţiu nefolosit, pe când cu Pluria doar activăm şi dezactivăm nişte conturi, ca atunci când s-a migrat de la servere la cloud.”

    Preţul contractelor diferă în funcţie de frecvenţa cu care angajaţii unei companii folosesc spaţiile respective, costul mediu pe ziua de lucru fiind de 12 euro/angajat, în funcţie de particularităţile fiecărei companii în parte. „Noi am făcut o simulare de costuri – cât îl costă pe angajator, în varianta tradiţională – biroul de tip A, calculând câţi metri pătraţi se alocă per angajat, care e chiria medie în Bucureşti, plus costurile de securitate, pentru cafea sau alte facilităţi şi ne-a rezultat că în momentul de faţă un angajat presupune un cost lunar de 450-600 de euro, din punct de vedere al costurilor aferente infrastructurii. Dacă se optează pentru varianta Pluria, reducerea poate fi semnificativă, dacă se reduce din spaţiul de birou tradiţional  – un cost de 5-7 ori mai mic, de maximum 170 de euro/lună în cazul achiziţionării unui abonament nelimitat. Abonamentele variază de la câteva zile de acces în reţea, lunar, până la varianta de acces nelimitat. În cazul oraşelor Madrid şi Berlin, antreprenorul spune că tarifele pentru serviciile businessului vor fi similare, poate cu 10-15% mai mari, deoarece şi costurile din respectivele pieţe sunt mai ridicate decât în România.

    Pentru început, aplicaţia, care va fi lansată luna aceasta şi va fi disponibilă în GooglePlay şi AppStore, va acoperi oraşele Bucureşti, Cluj, Madrid şi Berlin. Antreprenorul a ales Spania pentru că acolo a urmat masterul, şi a rămas „cu o afinitate pentru această ţară”, iar Germania, pentru că un model dezvoltat în Berlin „e uşor de replicat şi în alte oraşe europene”. „Londra, de exemplu, este destul de volatilă acum, ca urmare a Brexitului”, notează el. Pentru sucursalele din Berlin şi Madrid, planurile de dezvoltare vizează atragerea unui număr de 50 de companii în portofoliul de clienţi şi a unui număr de 100 de spaţii până la finalul anului 2021.

    Cum funcţionează Pluria? Potrivit lui Creţu, angajaţii vor avea aplicaţia instalată pe telefon şi vor rezerva prin intermediul acesteia locul unde vor să lucreze în ziua următoare. La începerea programului fac check-in, angajatorul având astfel posibilitatea de a vedea de unde lucrează fiecare angajat. „Oferim companiilor această opţiune pentru o mai bună transparenţă şi pentru securitatea muncii – companiile ne-au spus că le este util să ştie din ce loc lucrează oamenii, unde se află aceştia, ca măsură de siguranţă.”

    În prezent, portofoliul businessului cuprinde aproape 50 de spaţii de lucru în cele patru oraşe. Pentru spaţiile de lucru disponibile în aplicaţie au fost încheiate parteneriate cu diverse companii, printre care lanţuri hoteliere, de pildă Accor, care a şi intrat cu patru hoteluri în reţea, dar şi cafenele, unul dintre partenerii din HoReCa fiind cafeneaua Beans & Dots din Bucureşti, zone de coworking (Commons Unirii, Impact Hub Universitate) şi alte spaţii neconvenţionale: librării, biblioteci sau muzee. „Dincolo de această reţea compusă din spaţii deja disponibile vedem o mare oportunitate în viitor din partea proprietarilor de clădiri de office care sunt convins că vor fi deschişi să aloce o parte din aceste clădiri, măcar un etaj, unui astfel de spaţiu flexibil.” El spune că fiecare partener va putea să se diferenţieze în felul său de celelalte spaţii de lucru. „Unii oferă o cafea bună, cappuccino, ceai, snacksuri, fructe, alţii dispun de videoproiectoare, TV, flipchart, ori de zone de relaxare, bibliotecă, terasă, spaţii outdoor, parcări. În aplicaţie vom lista toate facilităţile, vom trece inclusiv parola de la wi-fi. Aplicaţia este destinată exclusiv segmentului B2B, deoarece, potrivit antreprenorului, „e mai bine să fii specializat şi să te adresezi unui segment ţintă”.

    Potrivit lui Creţu, clienţii-companii nu vor interacţiona direct cu respectivele spaţii, ci facturile pentru consumul fiecărui angajat vor fi plătite de Pluria. „Fiecare intrare ne costă diferit. Prin platforma noastră  agregăm toată cererea din partea companiilor şi plătim noi accesul oamenilor pentru fiecare persoană în parte. Lunar, plătim o factură aferentă utilizării fiecărui spaţiu”. Ca şi în cazul 7card, aplicaţie fondată de Andrei Creţu alături de Iulian Cîrciumaru, „partea statistică joacă un rol foarte important care ne ajută să ne menţinem în zona profitabilă. Ţintim volume mari, nu vrem un profit mare la nivel de utilizator. Dar pentru că funcţionăm cu marje subţiri e foarte riscant să cazi în zona neprofitabilă – trebuie să fim foarte atenţi în tot ceea ce înseamnă partea de statistică/analiză.” De pildă, adaugă el, vor urmări zonele frecventate de cei mai mulţi utilizatori, pentru a se axa în jurul centrelor de interes ale acestora.

    În lansarea Pluria s-au investit până acum în jur de 200.000 de euro, dar Creţu spune că investiţiile nu se vor opri aici, ci vor continua în următorii ani, atât în direcţia dezvoltării produsului şi a acoperirii unui portofoliu mai mare de clienţi şi de pieţe, dar şi în consolidarea echipei, obiective pentru îndeplinirea cărora vrea să aplice, anul următor, pentru obţinerea unei noi runde de investiţii.

    În momentul de faţă, deşi nu au fost semnate contractele cu primii clienţi deoarece aplicaţia nu a fost încă lansată, antreprenorul spune că se aşteaptă, după lansare, să concretizeze discuţiile cu circa 5-10 companii de diverse dimensiuni din IT şi tehnologie, atât din Bucureşti cât şi din Cluj, urmând ca ulterior să fie semnate contracte şi cu clienţi din Madrid şi Berlin. „Sunt atât firme mici, cu 20 de angajaţi, cât are cea mai mică companie, cât şi businessuri cu 2.000 de angajaţi. E foarte posibil, şi asta a fost şi recomandarea noastră, să începem cu un program pilot, în care să folosească nelimitat serviciul nostru. Deocamdată, în afară de această idee, solicitările se îndreaptă spre două direcţii – în cazul firmelor mai mici, care au reuşit să iasă de sub contractele de chirie, acestea sunt interesate de abonamente nelimitate pentru că nu mai au un birou, iar cealaltă categorie, de abonamente de o zi, maximum două zile pe săptămână, pentru că vor să şi păstreze o parte din sediu, dar să aibă o alternativă şi pentru angajaţii care se simt confortabil în a lucra de acasă.” Aşteptările sale minime personale, sunt de a ajunge, până la finele anului, la un portofoliu de 20 de clienţi corporate şi de a include cât mai mulţi angajaţi ai companiilor respective.
    Creţu spune că cereri de parteneriere au venit deja şi din alte oraşe, precum Sibiu, Iaşi sau Timişoara, şi speră ca într-o lună de la lansare să extindă aria de acoperire în toate oraşele principale din România, importante pentru mediul corporate, iar ulterior să includă în portofoliul extern şi alte pieţe europene. De altfel, în viziunea sa, reţeaua va putea fi accesată de angajaţii unei companii în orice oraş şi ţară în care aplicaţia va avea acoperire, acest aspect fiind important mai ales pentru cei care călătoresc în interes de serviciu. Antreprenorul spune că momentan nu au un competitor similar deoarece majoritatea companiilor cu model de business asemănător se adresează segmentului B2C, de aici şi decizia de a se lansa şi pe alte pieţe europene. „Pentru început, în străinătate vom avea un soft launch, urmând să turăm motoarele la începutul anului viitor. Vom avea echipe în Madrid şi Berlin, susţinem acum interviuri pentru alegerea managerilor locali. Intenţia noastră este să dezvoltăm Pluria în hub-urile de afaceri ale Europei. E o presiune pe noi să ne mişcăm cât mai repede pentru a avea avantajul primului sosit. Vrem să fim un Airbnb al birourilor.” Echipa Pluria este în proces de formare şi numără în prezent şase persoane, însă multe dintre servicii sunt externalizate – alţi şase oameni lucrează, de pildă, în echipa unui furnizor care se ocupă de componenta tehnică, deoarece, spune Andrei Creţu, „nu vrem să creştem nejustificat echipa internă.

  • Povestea tinerei care îşi trăieşte visul la doar 26 de ani. A construit o afacere plecând de la dragostea pentru maşina de cusut a familiei

    În atelierul ei din Cluj-Napoca, Ştefania scoate la iveală zi de zi noi articole, de la cuiburi pentru bebeluşi (baby nests), jucării pentru dentiţie, centre de activitate (baby gyms), până la articole vestimentare.

    „Eu mă ocup de tot procesul, de la design până la livrare, un proces format din mulţi paşi, însă pe care îmi face plăcere să-l parcurg, ştiind că produsul final va ajuta părinţii de nou-născuţi şi nu numai, în perioada frumoasă şi solicitantă care le stă înainte”, povesteşte Ştefania Iancovici.

    A urmat cursurile Liceului de Arte Plastice Romulus Ladea din Cluj-Napoca, perioadă în care s-a ataşat de maşina de cusut care îşi făcea veacul prin casă. Aşa că, după absolvire, a urmat alte cursuri – de formare antreprenorială, dar şi de croitorie şi calificare profesională.

    „Pentru a acumula experienţă, am lucrat o perioadă într-o fabrică de confecţii textile şi broderie. În 2017, împreună cu soţul meu, am deschis o afacere de familie, un barbershop situat în Cluj-Napoca, după care am prins curaj pentru a-mi realiza visul, şi anume deschiderea unui atelier de croitorie.”

    S-a speriat de birocraţia pe care o presupunea accesarea unor fonduri europene oferite pentru startupuri, aşa că a aşteptat până când a putut porni micul atelier cu fonduri proprii. În aprilie 2020, la un an de la acel moment, a lansat brandul IAN Kids, iar la începutul lunii iulie a devenit funcţional şi magazinul online.

    „Ştiam de la început că voi merge pe materiale sustenabile şi un mod etic şi responsabil de realizare a articolelor, aşadar ştiam că asta presupune un cost final puţin mai ridicat faţă de preţurile producătorilor din România”, spune Ştefania Iancovici.

    Acum, odată lansat brandul pentru copii, tânăra vrea să dezvolte şi o linie de articole pentru adulţi, sub numele IAN Wear. Vizaţi ar urma să fie, astfel, părinţii celor care poartă sau folosesc IAN Kids, dar nu numai. Şi chiar dacă acum contextul economic, puternic afectat de pandemie, îşi face simţite efectele mai ales în rândul afacerilor mici, Ştefania Iancovici are planuri de creştere.

    „Este adevărat că se menţine o nesiguranţă şi o frică în rândul antreprenorilor şi al clienţilor din cauza pandemiei, însă eu privesc cu optimism viitorul. Industria textilă este una dintre cele mai poluante din lume, iar consumerismul a ajuns la cote alarmante.”

    Pe site-ul Ian Kids, un baby nest, adică un mic cuib în care se pot răsfăţa cei mici, costă 370 de lei, o bavetă sau o căciuliţă costă 50 de lei, iar o pătură este, în funcţie de model, între 75 şi 270 de lei.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Moon Resort – case mobile pentru turişti (Buşteni)
    Fondator: Cristian Brînză
    Investiţie iniţială: 100.000 de euro
    Prezenţă: Buşteni

    Mezanin Market – târguri cu antreprenori români (Bucureşti)
    Fondatoare: Silvia Floareş
    Cifră de afaceri în 2019: 45.000 de euro
    Prezenţă: Palatul Universul din Bucureşti

    Frez – activităţi de producţie, băcănie, wine & coffee bar (Piteşti)
    Fondatori: Iulia Dincă şi Alexandru Gheorghe
    Investiţii: 500.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 250.000 de euro
    Prezenţă: Piteşti

    Oriel Beer – brand de bere artizanală (Bucureşti)
    Fondatori: Ioana Coca şi Laurenţiu Mândrilă
    Investiţie iniţială: 55.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 200.000 de lei (circa 42.000 de euro)
    Prezenţă: 37 de localuri din Bucureşti şi restul ţării

    Joy2Wander – serviciu de închirieri autorulote (Bucureşti)
    Fondatori: Manuela şi Răzvan Păduraru
    Investiţie iniţială: 15.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 100.000 de euro
    Prezenţă: naţională

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de la Zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro. Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea uneia dintre dintre cele mai bogate dinastii din Europa. Sau când bogaţii se comportă ca nişte oameni normali şi sunt de profesie medici, iar unul chiar merge pe bicicletă la muncă

    Cea mai bogată dinastie din Elveţia, Oeri-Hoffman, care şi-a crescut averea timp de 124 de ani prin intermediul imperiului farmaceutic Roche, îşi continuă ascensiunea, chiar şi în pandemie.

    Potrivit Bloomberg, şapte membri ai celei mai noi generaţii s-au alăturat anul trecut  grupului de acţionari care deţine acţiuni în valoare de 25 de miliarde de dolari în gigantul farmaceutic Roche Holding AG. Apoi, în martie, un alt membru al acelei generaţii, Joerg Duschmale, şi-a înlocuit unchiul în boardul producătorului de medicamente.

    Schimbarea de leadership a fost planificată atent: ascensiunea lui Duschmale spre directorat a fost discutată de aproximativ doi ani.

    Roche este generatorul de avere al familiei încă din 1896.
    „Este important să continuăm istoria de succes a familiei şi să o transmitem mai departe următoarei generaţii. Demonstrăm că familia continuă să stea în spatele companiei”, a declarat el pentru publicaţia elveţiană Bilanz.

    Averea de 39 de miliarde de dolari a crescut cu aproximativ un sfert în ultimele 12 luni, potrivit indicelului anual al averilor realizat de Bloomberg.  Vânzările testelor de COVID-19 ale Roche au ajutat la creşterea acţiunilor anul acesta.

    Cei de la Bloomberg subliniază însă că ceea ce uimeşte nu este doar dimensiunea averii, ci longevitatea acesteia. Familia Oeri-Hoffmann a ajuns acum la cea de-a cincea generaţie şi sunt mai bogaţi decât niciodată.

    Administrarea Roche a reprezentat o parte din ADN-ul familiei. Chiar dacă deţin doar 9% din firmă, reprezentanţii acestei familii au drept de vot asupra deciziilor luate în cadrul acesteia.

    Stabilitatea familiei este ajutată de dividendele primite de ei, care au generat venituri de mai mult de 700 de milioane de dolari în 2020.

    De asemenea, ajută şi faptul că majoritatea membrilor familiei au puţin timp pentru extravaganţe – petrecerile şi superiahturile lipsesc din lista preocupărilor lor.

    Dushmale merge pe bicicletă spre muncă şi cel mai mare lux pentru care este cunoscut sunt încălţările pentru drumeţii, potrivit profilului său din publicaţia Bilanz.

    Unchiul Andreas Oeri este ortoped şi a practicat în continuare medicina, chiar dacă se afla în boardul Roche. Mătuşa Beatrice Oeri, care şi-a vândut acţiunile în 2009 – administrează un club de jazz din Basel.

    Lipsa unor taxe mari atunci când activele sunt transferate între generaţii ajută de asemenea. Elveţia nu are taxe federale pe moştenire. Cantonul Basel, unde Roche şi mulţi dintre membrii familiei trăiesc, nu taxează transmiterea de bunuri între membrii apropiaţi ai familiei.

    Păstrarea unui profil discret a ajutat dinastia de asemenea, permiţându-le să evite ieşirile publice care ar fi putut genera tensiuni în cadrul clanului.

  • Mihaela Petruescu, head of asset services, Cushman & Wakefield Echinox: „Fii curioasă şi curajoasă! Din experienţă, curiozitatea te ajută mereu să te dezvolţi şi să creşti profesional

    Anul 2019 a fost, pentru Mihaela Petruescu, un an cu multe realizări pe plan profesional: „În primul rând, am extins şi consolidat echipa pe care o coordonez. 

    Puterea dată de echipă este un aspect la care ţin mult ca manager, pentru că, astăzi, oamenii au mult mai multe motive pentru care hotărăsc să rămână sau să plece dintr-o companie, pe lângă remuneraţie. De asemenea, am extins serviciile de administrare a proprietăţilor, am devenit singura companie din România care administrează proiecte comerciale, industriale şi de birouri şi am dezvoltat un program unic în piaţa locală în sectorul imobiliar, ce oferă cursuri specializate proprietarilor, chiriaşilor şi consultanţilor.”

    Pentru anul în curs spune că responsabilitatea sa principală rămâne dezvoltarea comunităţilor de angajaţi ce lucrează în clădirile din portofoliul companiei. „Ne-am propus să ne dezvoltăm în continuare portofoliul de proprietăţi şi să aducem şi alte noutăţi şi inovaţii în serviciile noastre.”

    Mihaela Petruescu consideră că femeile au un simţ al empatiei nativ, mai dezvoltat decât bărbaţii, şi astfel reuşesc să analizeze în detaliu atât limbajul verbal cât şi limbajul nonverbal al interlocutorului, ceea ce poate fi un plus atât într-o negociere, cât şi în înţelegerea nevoilor şi solicitărilor clienţilor. În opinia sa, echilibrul între viaţa personală şi profesională este un mit sau un obiectiv în funcţie de ce îşi doreşte fiecare de la cele două planuri. „Comunicarea şi munca în echipă sunt elemente cheie atât acasă, cât şi în business, aşa că încerc mereu să reechilibrez balanţa când timpul îmi permite.” 

  • Oana Ciornei, Managing partner, Amrop România: „Am căutat să văd oportunităţile, nu dezavantajele”

    Oana Ciornei conduce din 2010 afacerea proprie, o companie de executive search afiliată la reţeaua internaţională Amrop, prezentă în 57 de ţări şi unul din jucătorii din top 10 la nivel mondial. Ea a lucrat aproape un deceniu la Coca-Cola HBC, dar şi în cadrul companiei Korn Ferry. Printre momentele dificile ale carierei enumeră prima poziţie de top management obţinută la 26 de ani, ratarea unui interviu de angajare, trecerea dintr-un rol operaţional în ţară la unul internaţional care nu i se potrivea, dar şi dilema corporaţie vs. antreprenoriat şi dezvoltarea propriei companii de executive search, spune Ciornei. Din punct de vedere profesional, îşi propune în următorii ani să dezvolte cea mai respectată firmă de executive search din România, Bulgaria şi Moldova.

  • Povestea medicului care a creat una dintre cele mai cunoscute agenţii de turism din România

    „Chiar dacă sunt mai echilibrate, uneori nativ, femeile aduc în business inevitabil şi o doză de emoţie – conştient şi asumat –, poate tocmai de aceea, uneori, va prima dorinţa de a ajuta, în detrimentul profitului. Noi, femeile, avem cumva un al şaselea simţ, dar mai avem şi o altă înzestrare nepreţuită: creativitatea.”

     Daniela Shah este de profesie medic, însă de peste 20 de ani activează în industria turismului, cea mai mare realizare profesională a sa fiind contribuţia pe care a adus-o la fondarea agenţiei de turism Eturia şi la crearea echipei companiei.

    Pentru anul acesta, pe lângă finalizarea unor proiecte de tehnologizare şi eficientizare a companiei începute în 2019 şi lansarea unui nou site, ea are în plan şi deschiderea filialei Eturia în Marea Britanie şi demararea unor proiecte similare în alte ţări europene.

    În opinia sa, în comparaţie cu bărbaţii, femeile au o intuiţie excepţională şi un pronunţat simţ al pericolului, care le ajută să reducă riscurile şi să nu se lase purtate de val.

    Pot astfel să se bucure mai uşor de oportunităţi, dar, pe de altă parte, pot pierde altele din prea multă precauţie. Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională spune că, în mod cert, nu este un mit, iar sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei este să îşi stabilească foarte clar obiectivele şi să-şi urmeze visele, chiar dacă par prea îndrăzneţe, dar, în acelaşi timp, să nu uite să rezerve timp şi pentru familie în tot acest parcurs. „Viaţa nu e toată doar carieră şi o spun din proprie experienţă!”