BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • A început ca om de serviciu şi a reuşit să ajungă al doilea cel mai bogat om din China

    Ma Huateng s-a născut în Shantou, Guangdon pe 29 octombrie 1979, însă copilăria lui este înconjurată de mister. Se ştie doar că, atunci când era mic, visa să ajungă astrolog. La vârsta adolescenţei s-a mutat cu tatăl său, care obţinuse o slujbă în port, în Shenzen; acolo a urmat cursurile facultăţii, obţinând licenţa în informatică. Primul său job a fost la China Motion Telecom Development, furnizor de produse şi servicii telecom, unde se ocupa de dezvoltarea de software pentru pagere. A lucrat şi pentru Shenzen Runxun Communications, în departamentul de cercetare şi dezvoltare pentru divizia de internet a companiei.

    La cinci ani după ce a absolvit facultatea, în 1998, Ma Huateng a pornit Tencent alături de alţi patru colegi. Cu 120.000 de dolari, bani câştigaţi jucând pe bursă, a finanţat compania. Se spune că la început Ma, pentru a putea ţine Tencent în viaţă, a avut diferite roluri în companie: de la om de serviciu până la web designer. Ca mulţi alţi chinezi din industria tehnologică, Pony Ma a fost inspirat de inovaţiile tehnologice ce veneau din Europa şi SUA şi dorea să le adapteze la piaţa chineză. Primul produs al Tencent a venit după ce Ma a participat la o prezentare pentru ICQ, primul serviciu de mesagerie pe internet din lume, fondat în 1996 de o companie israeliană. În februarie 1999, compania a lansat un software similar cu o interfaţă chinezească şi cu un nume puţin diferit – OICQ (Open ICQ). La finalul anului aveau deja peste 1 milion de utilizatori.

    Totuşi asta nu însemna că nu au avut probleme. Pentru că serviciul era gratuit, Ma a căutat investitori care să le finanţeze compania ce înregistra costuri operaţionale tot mai mari. În 2000, firma de investiţii IDC şi Pacific Century CyberWorks din Hong Kong au cumpărat 40% din acţiunile Tencent pentru 2,2 milioane de dolari. În timp ce piaţa pentru pagere scădea, Ma a profitat de asta şi a implementat trimiterea de mesaje către telefoanele mobile. După această mutare, 80% din venituri veneau din înţelegeri cu operatorii telecom care erau de acord să împartă costurile de mesagerie.

    În acelaşi timp, AOL (America Online) a cumpărat ICQ în 1998 şi a dat în judecată Tencent pentru că site-urile mesageriei chinezeşti (QICQ.com şi QICQ.net) încălcau drepturile de proprietate intelectuală. Tencent a pierdut şi şi-a redenumit programul QQ. A urmat extinderea companiei şi în 2003 a lansat portalul QQ.com, apoi s-a extins şi pe piaţa jocurilor video, iar în 2004 devenise cel mai mare serviciu de mesagerie din China, cu o cotă de piaţă de 74%, având 335 de milioane de utilizatori. Acest lucru l-a determinat pe Pony Ma să-şi listeze compania la bursa din Hong Kong, unde a strâns 200 de milioane de dolari, propulsându-l pe Ma în rândul celor mai bogaţi chinezi. În 2004, Tencent a lansat o platformă pe care vindea produse virtuale pentru jocuri, iar un an mai târziu a fost lansat paipai.com, platforma de e-commerce ce se luptă cu Alibaba. În 2010, imitându-l pe Bill Gates, Pony Ma a creat două echipe ce au intrat în competiţie directă pentru a lansa următorul produs al companiei. În ianuarie 2011, a fost lansat Weixin (WeChat), o altă aplicaţie de mesagerie, iar în 2015 WeChat a devenit cea mai folosită aplicaţie de acest gen din lume, 48% din utilizatorii de internet din lume folosind platforma lui Ma.

    Ma Huateng apare foarte rar în presă şi este cunoscut pentru modul său de viaţă secretos. El crede în maxima „Ideile nu sunt importante în China, execuţia este”. Şi-ar fi întâlnit soţia prin platforma QQ şi împreună au un copil. Averea sa impresionantă vine din deţinerea a numai 9,7% acţiuni din Tencent Holdings, dar şi din proprietăţi în Hong Kong şi lucrări de artă în valoare de 150 de milioane de dolari. 

    Meritul lui Ma Huateng este faptul că niciodată nu s-a mulţumit cu starea lucrurilor de fapt şi tot timpul a încercat să‑şi îmbunătăţească produsele şi să găsească noi metode de a face bani.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 27 februarie 2017

    COVER STORY: Nu te opri niciodată din alergat!

    Sportiv de performanţă, membru al armatei israeliene, contabil, senior manager într-o companie de audit şi CEO al altei companii: Tal Lahav a reuşit să le facă pe toate. Acum este CEO al New Kopel în România şi povesteşte care au fost cele mai importante momente din cariera sa. dar şi ce planuri are pentru compania pe care o conduce.

    TEHNOLOGIE: Ultima linie de apărare

    INTERNAŢIONAL: Bancherii care au măsluit cel mai important indicator

     
    ANTREPRENORIAT: Cum se coace profitul la Timişoara
     

    LIFESTYLE: Gustul pe mai multe paliere

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Un fost ziarist din Timişoara vinde pantofi în întreaga lume. La Paris o pereche costă peste 200 de euro

    Dumitru Mihăică realizează la Timişoara pantofi din piele naturală care se vând în întreaga lume. Designerul spune că 90% din pantofii pe care-i confecţionează „nu au pereche”, iar cei mai căutaţi sunt cei cu imprimeu tradiţional, din batic maramureşean. „Nu îmi găseam pantofi potriviţi cu genul meu de haine.”

    Dumitru Mihăică are 42 de ani şi deţine firma Mono Shoes, care-şi desfăşoară activitatea într-un atelier din zona Sinaia, din Timişoara. Mihăică a lucrat ca ziarist timp de zece ani, iar în 2007 a renunţat pentru că s-a decis să transforme pasiunea pentru pantofi în afacere.

    „Prin anii 2000, mă îmbrăcam sport şi nu îmi găseam pantofi potriviţi cu genul meu de haine. Şi am luat decizia să‑mi fac eu o pereche, erau roşii. Mergeam la conferinţe şi colegii erau încântaţi de pantofii mei. Aşa au venit primele comenzi. Atelierul din zona Sinaia l-am deschis în anul 2008; tot veneau oameni să-mi ceară pantofi. I-am luat un leu primului client pe care l-am avut după ce mi-am deschis businessul. Începutul a fost foarte greu, dar şi foarte frumos. Eram trei oameni şi lucram până spre miezul nopţii în atelier”, povesteşte Dumitru Mihăică.

    Designerul vorbeşte cu multă pasiune despre pantofii pe care-i realizează. Pantofii sunt lucraţi manual, din piele naturală, iar fiecare pereche care părăseşte atelierul din Timişoara păstrează un element de unicitate. De asemenea, Mono Shoes realizează şi pantofi de dans, cu care sportivii se încalţă la festivaluri importante de tango din Europa şi nu numai.

    „În general, mă străduiesc să nu existe două perechi de pantofi la fel. Chiar dacă e vorba de un detaliu, de o căptuşeală, ceva încerc să schimb. De cele mai multe ori, le dau şansa oamenilor să îşi creeze singuri pantofii. În mod cert, 90% din pantofii mei nu au o altă pereche. Pentru mine este important să ştiu că o pereche de pantofi ca aceea pe care o am în picioare acum, de exemplu, nu mai are nimeni”, declară Dumitru Mihăică.

    Proprietarul firmei Mono Shoes spune că pantofii confecţionaţi la Timişoara au ajuns, în scurt timp, să fie apreciaţi, astfel că se vând în toate colţurile lumii, nu doar în România.

    „Pantofii mei au ajuns în majoritatea ţărilor din Europa, dar şi în SUA, Canada, Noua Zeelandă, Australia sau Coreea de Sud”, precizează Dumitru Mihăică.

    Designerul timişorean spune că cei mai vânduţi pantofi realizaţi de Mono Shoes sunt cei cu imprimeu tradiţional, din batic maramureşean.

    „Materialele le cumpărăm din comuna Certeze. Sunt materiale din care se face portul lor tradiţional. Mi-a venit ideea să realizez astfel de pantofi pentru că mi-a plăcut mult materialul, plus că pot să-l combin. Am folosit acest model şi la pantofi de dans, vânduţi la dansatori din Franţa, Germania, Austria. Este foarte la modă acum reinterpretarea tradiţionalului, pentru că sunt mulţi oameni care s-au rupt de ţară, s-au dus în altă parte şi sunt mândri să poarte un pantof care urlă că e românesc”, consideră Dumitru Mihăică.

    În ceea ce priveşte preţurile, în România o pereche de pantofi Mono Shoes se vinde cu aproximativ 380 lei, în timp ce în Europa costă cel puţin 130 de euro. La Paris, unde se vând cele mai multe perechi din afara ţării, preţurile ajung şi la peste 200 de euro.

    „E destul de fumată chestia asta cu pantofii mei sunt altfel, dar chiar sunt. În medie, fac 200 de pantofi pe lună. Nu-mi doresc să-mi deschid o fabrică, pentru că eu sunt foarte implicat în procesul de realizare a pantofilor. Mi-e greu să mă văd uitându-mă pe geam cum lucrează 100 de oameni. Peste cinci ani, îmi doresc să am mai mult timp să mă ocup de fiul meu, dar tot în atelier mă văd. Acum suntem cinci angajaţi, cu mine şase. Dacă nu m-aş fi implicat atât de mult, sunt conştient că nu aş fi ajuns aici”, spune Dumitru Mihăică. Trei sferturi din producţia firmei pe care a întemeiat-o antreprenorul sunt pentru femei.

    Fiecare român cheltuie în medie 222 de lei (50 de euro) anual pe încălţări, suma fiindu-i suficientă pentru a-şi cumpăra o pereche de pantofi de calitate medie, arată datele companiei de cercetare de piaţă Euromonitor. La o cheltuială medie de 222 de lei, valoarea totală a pieţei este de 4,4 miliarde lei, potrivit calculelor ZF. Pe piaţa autohtonă de profil sunt prezente deopotrivă afaceri străine, dar şi ale antreprenorilor români –  ca Musette (dezvoltată de Cristina Bâtlan), Denis (cu marca Ana Cory, afacere controlată de familia Cornea), Otter sau Benvenuti, dar şi afaceri mai mici, cum este cea pusă pe roate de antreprenoarea Diana Nedelea, care a construit brandul Diane Marie. O felie consistentă de piaţă şi-au adjudecat însă şi companii ca Echo, Deichmann, CCC sau Humanic.

  • De ce românii care ajung directori în multinaţionale devin vătafi şi îşi trădează conaţionalii?

    Am pornit de la comentariul unui cititor la unul dintre articolele mele: „Am lucrat timp de patru ani şi jumăte la o corporaţie, unde, aşa cum aţi descris şi dvs. în editoriale, viaţa se scurge foarte uşor, salariul vine la fix, jobul este clar structurat cu taskuri precise, compania ţine costurile cât mai jos, investind la minimum în dezvoltarea angajaţilor, când doresc angajaţi specializaţi şi pregătiţi bine, preferă să angajeze din afară oameni noi, decât să dezvolte mai departe un anagajat vechi şi loial. Am avut nişte experienţe mizerabile! Toate cauzate de managementul românesc, foarte inflexibil şi loial exclusiv şefilor mai mari, manifestând zero ataşament şi respect faţă de conaţionalii lor!!”

    Nu de puţine ori aţi auzit faptul că românii se plâng de românii lor care ajung directori în multinaţionale, luând locul unor expaţi, afirmând că aceştia devin şi se comportă dintr-o dată ca şefi, ca vătafi, poziţii apropiate unor companii româneşti şi mai puţin directori în sensul unor poziţii dintr-o multinaţională.

    Odată ce au preluat poziţia, puterea, directorii/şefii români îşi schimbă atitudinea faţă de momentul când criticau expaţii şi devin vătafi, nu se mai uită în jur, nu mai ţin cont de unde au pornit şi de trecut, ci fac ceea ce spune corporaţia, ceea ce spun şefii direcţi sau de la HQ (headquarter – sediu central), execută întocmai şi chiar mai mult, având un exces de zel suprapronunţat.

    De multe ori anunţul unor decizii de restructurare şi execuţia acestor programe sunt lăsate pe seama directorilor români, care sunt mult mai cinici şi mai răi cu ai lor decât ar fi un expat, care păstrează în el o anumită reticenţă în luarea deciziilor, având în vedere că este totuşi străin în România.

    De asemenea, nu de puţine ori aţi auzit că odată ce românii devin directori nu mai vor să lucreze, să dea business românilor şi companiilor româneşti, preferând să lucreze cu ceea ce vine de la centru sau cu alţi străini de pe piaţă, chiar dacă produsele şi serviciile sunt la acelaşi nivel.

    Francezii lucrează cu francezii în România, îşi dau business reciproc, austriecii lucrează cu austriecii, nemţii lucrează cu nemţii, americanii lucrează cu americanii, nemţii, francezii, britanicii, chinezii şi ruşii, dacă necesităţile o impun, în schimb românii fug de români.

    Foarte mulţi spun că businessul românesc este atât de slab pentru că românii nu se susţin între ei.

    Nu de puţine ori aţi auzit spunându-se că anumite decizii proaste, care nu ţin seama de situaţia din teren, se iau în altă parte – la Viena, la Paris, la Londra, la Berlin sau Frankfurt, peste ocean, pentru că directorii români nu au puterea şi nici dorinţa să se lupte pentru alte decizii care ar putea fi mult mai bune, preferând să nu comenteze, ci doar să le execute.

    Mulţi angajaţi spun că după ce au văzut la lucru un director expat faţă de un director român, ar prefera să lucreze cu un expat, care este mai dispus la comentarii, la discuţii legate de o propunere sau alta, la prezentarea unor argumente la centru, chiar dacă ar şti mai puţin din punct de vedere tehnic decât un român.

    Ironic – nu? -, să-ţi doreşti să lucrezi, să ai şef un expat, în loc de unul de-al tău?

    Cunosc câţiva oameni de afaceri, mai mari sau mai mici, care preferă să facă afaceri cu străinii mai degrabă decât cu românii, chiar dacă critică faptul că investitorii străini au cucerit România şi cel puţin în declaraţii nu sunt de acord cu acest lucru.

    Muncim pentru alţii, muncim pentru străini la noi în ţară, ne-am vândut lor, spun ei. Dar în realitate preferă mai degrabă să lucreze cu străinii, pentru că îşi încasează banii, şansele de a lua o ţeapă sunt mai reduse, sunt mai serioşi şi au şi bani.

    Toţi românii ştiu că dacă lucrezi cu un conaţional, fiecare vrea să lucreze pe banii celuilalt; pe lângă faptul că munceşti pentru realizarea produsului sau serviciului, mai trebuie să munceşti suplimentar pentru a-ţi încasa banii şi de multe ori aceştia sunt mai puţini decât ai convenit iniţial.

    Criza începută în 2008 a scos la suprafaţă problemele businessului românesc şi ale leadershipului din multinaţionale şi din companiile româneşti.

    Ne iluzionăm crezând că putem fi ca nemţii, ca britanicii sau ca americanii, dar foarte puţini dintre noi s-au convertit la cultura economică, de business şi organizaţională a acestor societăţi.

    La fel cum îl invidiem şi îl urâm pe un conaţional care a ajuns director într-o multinaţională, la fel ne urăşte şi el, şi atunci se comportă ca atare.

    Odată ajuns director, arde totul în jur, otrăveşte fântânile pentru ca nimeni să nu vină să-i ia locul, nu îşi pregăteşte un înlocuitor, de frică să nu îi ia locul, ţine deciziile la el şi deleagă cât mai puţin pentru a nu pierde din putere.

    Credeţi că aţi putea fi altfel dacă aţi prelua voi o poziţie de director într-o multinaţională?

    Sau asta este modalitatea noastră istorică prin care putem să supravieţuim aici?

  • Visul corporatiştilor: Dacă aş găsi o afacere care să-mi aducă 5.000 de euro pe lună net, fără mulţi angajaţi, fără complicaţii, fără investiţii, cu marfă de import, cu trei concedii pe an şi city break-uri săptămânale, m-aş face antreprenor

    De foarte multe ori auziţi printre prietenii voştri afirmaţia că dacă ar găsi, ar avea un business, o afacere care să le aducă 3.000 – 5.000 de euro pe lună, ar lăsa jobul pe care îl au şi ar deveni antreprenori.

    Nu foarte mulţi visează realist la mai mult, întrucât şi ideile lor se învârt în jurul a făcut prăjituri, gem, livrări, flori, haine, pantofi, rochii, tricouri, genţi, bijuterii, ceva casnic care să nu necesite investiţii sau un risc mare.

    Visul corporatiştilor: Dacă aş găsi o afacere care să-mi aducă 5.000 de euro pe lună net, fără mulţi angajaţi, fără complicaţii, fără investiţii, cu marfă de import, cu trei concedii pe an şi city break-uri săptămânale, m-aş face antreprenor

  • Bărbatul care pune la dispoziţia lumii întregi milioane de joburi

    Compania şi website-ul Freelancer se bazează pe un concept simplu – îi conectează pe oamenii care au nevoied de angajaţi care să muncească în regim de freelancing pentru anumite activităţi cu cei care pot să face aceste activităţi contra unei sume de bani.

    Businessul a fost fondat în urmă cu opt ani în Sydeny; astăzi websiteul are mai mult de 22,5 milioane de utilizatori în toată lumea. În rândul joburilor găsite pe această platformă se află orice – de la ajutor pentru construirea unei aplicaţii mobile, până la scrierea raportului pentru o companie, designul unui tatuaj, etc.

    Chiar şi  NASA foloseşte website-ul din 2015, permiţând oaemnilor să liciteze pentru a-i ajuta să construiască obiecte de desing pentru Agenţia Spaţială Internaţională – printre acestea s-a aflat şi un braţ electronic.

    Ideea lansării businessului i-a venit după ce a încercat să o ajută pe mama sa. După ce a lucrat ca angajat într-o companie unde nu şi-a găsit locul, el a hotărât să pună bazele unui site pentru mama sa, care lucra  vânzător de obiecte de artă în regim wholesale.

    Voia să includă o listă cu magazinele cărora ea le asigura furnizarea, gândindu-se că astfel ar putea să îi încurajeze şi pe alţii să fie inclusi. Primul tabel Excel avea 1.000 de rânduri. Confruntându-se cu acest lucru, a decis să angajeze pe altcineva care să introducă datele respective – chiar dacă oferea iniţial 2.000 de dolari, nimeni nu voia să preia această responsabilitate. ”M-am uitat în jur, am întrebat câţiva oameni – toţi răspundeau că activitatea este prea plictisitoare”. Le răspundeam ”Ştiu că este plictisitor, tocmai de aceea vreau să o faci tu!”


    După patru luni, Barrie a început să caute online şi a dat astfel peste un site suedez, Getafreelancer. ”Era cel mai urât site pe care l-am văzut vreodată. În cele din urmă am reuşit să-mi dau seama cum să postez informaţiile referitoare la job.”
    Astfel, a angajat o echipă din India care a făcut munca în trei zile pentru 100 de dolari. ”Mi s-a părut incredibil, exista o armată de oameni disponibili să facă astfel de activităţi, majoritatea din pieţele emergente. M-am uitat la toate proiectele de pe website. Era ca un ebay pentru locuri de muncă. Mi s-a părut incredibil.”

    Barrie a fost atât de impresionat de concept, încât a hotărât să pună bazele propriului astfel de proiect.
    A reuşit să finanţeze businessul prin intermediul unui prieten care îşi vânduse propria firmă; în cele din urmă a reuşit să cumpere şi businessul suedez; din 2007, de când i-a venit ideea, Freelancer a cumpăratalte 18 site-uri rivale.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 20 februarie 2017

    COVER STORY: Inteligenţă românească, servicii globale

    Cu 450 de angajaţi şi clienţi în 17 ţări, OSF este o companie înfiinţată de patru români care au gândit din start afacerea la nivel global şi nu s-au limitat la a face business doar în ţară. OSF este un furnizor de servicii de IT orientate către e-commerce, customer relationship management şi cloud computing. Cum a început, care au fost momentele cheie în dezvoltarea afacerii şi despre planurile de viitor povesteşte Gerard Szatvantyi, fondator şi CEO al OSF.

     

    AFACERI: Tinerii care au reinventat gogoaşa

     

    LIFESTYLE: Pentru cine începe joi weekendul?

     

     
    ANTREPRENORIAT: Timişoreanul care face pantofi cu modele naţionale

    TENDINŢE: Un grup social născut în criză

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Bărbatul care pune la dispoziţia lumii întregi milioane de joburi

    Compania şi website-ul Freelancer se bazează pe un concept simplu – îi conectează pe oamenii care au nevoied de angajaţi care să muncească în regim de freelancing pentru anumite activităţi cu cei care pot să face aceste activităţi contra unei sume de bani.

    Businessul a fost fondat în urmă cu opt ani în Sydeny; astăzi websiteul are mai mult de 22,5 milioane de utilizatori în toată lumea. În rândul joburilor găsite pe această platformă se află orice – de la ajutor pentru construirea unei aplicaţii mobile, până la scrierea raportului pentru o companie, designul unui tatuaj, etc.

    Chiar şi  NASA foloseşte website-ul din 2015, permiţând oaemnilor să liciteze pentru a-i ajuta să construiască obiecte de desing pentru Agenţia Spaţială Internaţională – printre acestea s-a aflat şi un braţ electronic.

    Ideea lansării businessului i-a venit după ce a încercat să o ajută pe mama sa. După ce a lucrat ca angajat într-o companie unde nu şi-a găsit locul, el a hotărât să pună bazele unui site pentru mama sa, care lucra  vânzător de obiecte de artă în regim wholesale.

    Voia să includă o listă cu magazinele cărora ea le asigura furnizarea, gândindu-se că astfel ar putea să îi încurajeze şi pe alţii să fie inclusi. Primul tabel Excel avea 1.000 de rânduri. Confruntându-se cu acest lucru, a decis să angajeze pe altcineva care să introducă datele respective – chiar dacă oferea iniţial 2.000 de dolari, nimeni nu voia să preia această responsabilitate. ”M-am uitat în jur, am întrebat câţiva oameni – toţi răspundeau că activitatea este prea plictisitoare”. Le răspundeam ”Ştiu că este plictisitor, tocmai de aceea vreau să o faci tu!”


    După patru luni, Barrie a început să caute online şi a dat astfel peste un site suedez, Getafreelancer. ”Era cel mai urât site pe care l-am văzut vreodată. În cele din urmă am reuşit să-mi dau seama cum să postez informaţiile referitoare la job.”
    Astfel, a angajat o echipă din India care a făcut munca în trei zile pentru 100 de dolari. ”Mi s-a părut incredibil, exista o armată de oameni disponibili să facă astfel de activităţi, majoritatea din pieţele emergente. M-am uitat la toate proiectele de pe website. Era ca un ebay pentru locuri de muncă. Mi s-a părut incredibil.”

    Barrie a fost atât de impresionat de concept, încât a hotărât să pună bazele propriului astfel de proiect.
    A reuşit să finanţeze businessul prin intermediul unui prieten care îşi vânduse propria firmă; în cele din urmă a reuşit să cumpere şi businessul suedez; din 2007, de când i-a venit ideea, Freelancer a cumpăratalte 18 site-uri rivale.

  • Cum a reuşit o moldoveancă de 33 de ani să vândă plăcinte de 600.000 de euro anul trecut

    „Sunt moldoveancă de la Soroca, de pe malul Nistrului”, se prezintă tânăra antreprenoare. „Lucrez la o transformare treptată din «moldoveancă», aşa cum mi se spunea în 2012, la «moldoveanca de la Cuptorul Moldovencei», aşa cum încep oamenii să-mi spună.”

    Nicoleta Hriţcu este absolventă a două facultăţi, respectiv Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii „Al.I. Cuza” şi Facultatea de Teatru, la Universitatea de Arte „George Enescu”, ambele în Iaşi. Ea îşi aminteşte momentul în care a ales calea antreprenoriatului: „Aveam 30 de ani, un copil, avusesem câteva joburi la care nu făcusem performanţă şi ştampila cu minimul pe economie, pe care mi-o puneau pe masă toţi potenţialii angajatori. Cu toate astea, nu mă descurajasem, aveam o părere bună despre mine”, povesteşte ea. „Rezultatele tot întârziau să apară, experienţele mele ca angajat de până atunci s-au dovedit a fi controversate. Fiecare colaborare începea extraordinar. Angajatorii mei aveau adesea aşteptări mari în ceea ce mă priveşte, iar eu, de asemenea, porneam la drum cu un entuziasm debordant şi multe, multe idei, la care se adăuga dorinţa de a schimba lumea. Până la final însă, nu reuşeam să conving pe nimeni, lumea rămânea neschimbată, iar eu sfârşeam prin a arăta, probabil, precum Don Quijote.”

    Prin urmare, a decis să rişte şi să investească propriile resurse financiare într-un nou business. „Am muncit, însă nu oricum, ci respectând regulile jocului în care mă aventuram. La momentul respectiv aveam o idee care prindea din ce în ce mai mult viaţă. Îmi doream să fac ceva mai bine decât vedeam că se face deja, altfel decât o făceau companiile care aveau să fie viitorii mei competitori. Aşa am ajuns să mă poziţionez în piaţă cu un criteriu concret: gustul”, povesteşte Nicoleta Hriţcu. A făcut un plan, fiind în primă fază sprijinită financiar de familie, iar apoi a făcut rost şi de finanţare externă.

    Antreprenoarea spune că în 2012, când a început businessul, concurenţa în domeniu nu era atât de serioasă ca acum. „Între timp, piaţa s-a mai aglomerat. Chiar şi aşa, sunt câţiva jucători importanţi care îşi fac bine treaba, gândesc lucrurile pe termen lung, au viziune şi e o reală plăcere să-i urmăreşti. Însă eu sunt de părere că încă mai este loc de surprize.” Odată cu creşterea puterii de cumpărare în România, crede ea, s-a schimbat şi comportamentul de consum, astfel că oamenii au început să iasă în oraş din ce în ce mai des. „Consider că în prezent piaţa încă nu este satisfacută pe toate segmentele. Mai ales în Iaşi, unde oferta nu este foarte puternică, fie că vorbim despre fast-food, restaurante gourmet, patiserii şi cofetării. Celelalte oraşe mari, cum ar fi Cluj, Timişoara şi mai ales Bucureşti, ne-au luat-o înainte în multe aspecte: diversitate, calitate, creativitate, design şi chiar unicitatea ofertelor.” Piaţa alimentaţiei publice este una dintre cele mai dinamice industrii, spune tânăra antreprenoare. „Este foarte primitoare, dar şi cea mai controversată. Iartă greu greşelile şi consecinţele pot fi însemnate. Cred că oricine poate intra în această industrie, sunt însă foarte puţini cei care reuşesc să construiască reale poveşti de succes.”

    Nu se plânge de birocraţie, de impozite prea mari sau de taxe. „Nu pot, pentru că am creat şi dezvoltat o afacere sănătoasă, care funcţionează bine chiar şi în cadrul legal şi fiscal din România”, comentează antreprenoarea. „Nici finanţarea nu a fost niciodată pentru noi o problemă. Sunt foarte multe locuri de unde îţi poţi lua resursele băneşti necesare. Sunt adepta ideii «cine caută, găseşte», însă nu înainte de a te asigura că ştii ce vrei, ai un plan bun şi, desigur, referinţe bune.”

    Nicoleta Hriţcu spune că nu s-a lovit de prejudecăţile care uneori urmăresc doamnele din business, dar drumul său în afaceri nu a fost lipsit de probleme. „Nu pot să spun că am avut probleme cu prejudecăţi legate de faptul că sunt femeie. Mai degrabă vârsta mi-a dat de furcă”, spune ea. „Când intram în contact cu potenţialii colaboratori sau cu reprezentanţi ai instituţiilor statului, le stârneam şi un zâmbet în colţul gurii, a neîncredere. Nu ştiu dacă şi în celelalte oraşe mari din ţară, precum în Capitală, se întâmplă la fel, dar la Iaşi sunt foarte multe femei antreprenor şi toate se simt foarte bine în pielea lor. La fel şi eu. Sunt însă probleme pe care le-aş menţiona, mai ales încercările de a împăca munca şi viaţa de familie.”

    În prezent, Cuptorul Moldovencei are 26 de angajaţi şi planurile vizează angajarea altor 7-8 persoane. „În 2012, când am început businessul, eram doar doi angajaţi: eu şi un patiser. În 2013, eram cinci, apoi a crescut echipa progresiv: în 2014 eram 9 persoane, în 2015, 15, în 2016 am depăşit numărul de 20 de angajaţi. În 2017 preconizez că vom avea 30-35 de angajaţi”, notează Nicoleta Hriţcu. La ora actuală, antreprenoarea gestionează un laborator şi trei puncte de desfacere. Un nou laborator şi un alt punct de desfacere se află în amenajări; va ajunge astfel să controleze două laboratoare specializate: unul pentru patiserie şi unul pentru produsele de cofetărie, şi patru magazine proprii în Iaşi. Obiectivul general pentru Cuptorul Moldovencei este unul simplu: dorinţa ca produsele lor să ajungă la un număr cât mai mare de persoane, cu un preţ corect, afirmă antreprenoarea. Anul trecut, Cuptorul Moldovencei a raportat o cifră de afaceri de aproape 600.000 de euro, iar pentru 2017 Nicoleta Hriţcu şi-a stabilit ca obiectiv venituri de 800.000 de euro.

    Atunci când vorbeşte despre Cuptorul Moldovencei, spune că  îi este greu să cuantifice succesele, pentru că, argumentează ea, motorul afacerii nu a fost câştigul financiar, ci recunoaşterea propriei sale puteri de a construi ceva adevărat, valoros, dar şi cu extrem de multă responsabilitate faţă de toţi cei implicaţi. „Aşa am început, aşa funcţionăm şi acum. Pe traseu, am văzut şi potenţialul pe care îl are piaţa – mai mare decât mă aşteptam eu. Aşa am crescut din 2013 şi până în prezent deopotrivă cifra de afaceri, numărul de angajaţi, profitul. Şi nu ne oprim aici.”

  • Cum au pierdut 2 milioane de euro doi antreprenori străini după ce s-au asociat cu un român

    „E limba gastronomiei, nu-i aşa?”, spune zâmbind Jean-Philippe Guilbert-Lassagne, unul dintre acţionarii Le Consul, explicând de ce denumirea preparatelor din meniu este mai întâi în limba franceză. Farmecul limbii franceze, spaţiul interbelic în care ne aflăm – o casă de lux compartimentată în mai multe saloane cu tavane înalte, pregătirea chef-ului Mihai Irimia în Franţa – sunt câteva dintre caracteristicile restaurantului Le Consul, poziţionat pe nişa înaltei gastronomii franceze, „haute cuisine”. Deschis în urmă cu mai puţin de jumătate de an, restaurantul este rezultatul unei investiţii de aproximativ 300.000 de euro, realizată de cei doi asociaţi – francezul Jean-Philippe Guilbert-Lassagne şi belgianul Patrick Andre Hofman. Adrian Oprea Hagiu este managerul general, iar Mihai Irimia este chef-ul responsabil de preparatele din meniu. Ce i-a adus împreună?

    Francezul Jean-Philippe Guilbert-Lassagne povesteşte că a venit în România în urmă cu peste 12 ani, după experienţe în restaurantele şi ciocolateriile belgiene. Anterior, a fost coproprietar al restaurantului Le Comptoir din Belgia: „Am văzut că este o ţară frumoasă şi am hotărât să rămân”, descrie el hotărârea de a alege România, pe care nu o regretă nici acum. Şi-a urmat instinctele şi, în asociere cu Andre Hofman şi românul Tudor Constantinescu, care acumulase şi el experienţă în domeniul HoReCa în Belgia, au lansat în anul 2006 lanţul de restaurante premium Chocolat. Acesta s-a dovedit un pariu reuşit: afacerea ajunsese la două restaurante (în Piaţa Dorobanţi şi în apropiere de Ateneu), câte un stand în centrele comerciale Băneasa şi Promenada, precum şi colaborări cu lanţul de supermarketuri Mega Image. Per total, un business cu afaceri anuale cuprinse între 4 şi 5 milioane de euro, din care Guilbert-Lassagne şi Hofman deţineau 50%.

    „S-a dovedit a fi o experienţă foarte proastă la final, dar am învăţat”, povesteşte zâmbind amar Guilbert. Operaţiunile zilnice ale afacerii erau conduse de Tudor Constantinescu, astfel că nu mică le-a fost mirarea partenerilor francezi când au înţeles că ajunseseră să fie acţionari într-o firmă care nu mai avea niciun activ: toate activele Chocolat fuseseră mutate într-o altă firmă, fără ca ei să îşi primească drepturile din acestea ori, cel puţin, să aibă un cuvânt de spus în ceea ce priveşte această decizie. Tudor Constantinescu a mutat activele firmei omiţând să îşi anunţe asociaţii, potrivit acestora. Guilbert-Lassagne rememorează evenimentele care au dus la pierderea a peste 2 milioane de euro: la data de 12 noiembrie 2015, DIICOT începea o anchetă referitoare la apartenenţa lui Constantinescu la un grup infracţional specializat în săvârşirea infracţiunilor de evaziune fiscală şi spălare de bani. Potrivit DIICOT, aceştia foloseau un program informatic ce permitea dubla contabilitate pentru diminuarea bazei de impozitare. Acest program de contabilitate constă în existenţa a două registre de evidenţă contabilă de acelaşi tip, referitoare la bunuri şi valori: unul reflectă realitatea economică şi financiară a contribuabilului, la care accesul este restricţionat, şi unul falsificat, în care sunt înregistrate date şi operaţiuni ce relevă venituri inferioare celor reale pentru produsele livrate şi banii încasaţi.

    După câteva luni de la ştirea referitoare la anchetă, în mai 2016, Constantinescu a mutat activele firmei. Nici în prezent, cei doi asociaţi nu au ieşit din businessul Chocolat, însă acesta există strict în acte; restaurantele şi celelalte active aparţin noii firme. „Oficial, sunt şi astăzi acţionar al societăţii. Tudor Constantinescu a furat, a furat totul”, spune fără ezitări Guilbert-Lassagne. După ce au rămas fără businessul dezvoltat pe parcursul unui deceniu, au rămas fără drept de decizie asupra acestuia, dar fără ca această situaţie să fie reglementată în niciun fel sau discutată anterior într-un consiliu al acţionarilor. „După aceea, singurul lucru pe care îl aveam de făcut era fie să aştept rezultatele investigaţiei şi procesele, să pierd totul sau să facem o nouă afacere”, descrie Guilbert-Lassagne alternativele sale în contextul în care investigaţia referitoare la fostul asociat se află în derulare. Au ales a doua variantă.

    Împreună cu asociatul său, André Hofman, antreprenor belgian în domeniul imobiliar care a acumulat experienţă şi în HoReCa, a hotărât să înceapă un nou business, iar o parte din foştii lor angajaţi de la Chocolat au hotărât să li se alăture. Printre ei, Adrian-Oprea Hagiu, actualul manager general al Le Consul, cu experienţă de peste 30 de ani în mediul HoReCa; el a avut ca punct de plecare Casa Capşa, la care se adaugă experienţa acumulată pe nave de croazieră, precum şi şcoli culinare şi restaurante din SUA. La Chocolat, a fost manager şi a făcut echipă cu Mihai Irimia, chef executiv în cadrul afacerii. Irimia are peste 15 ani de experienţă şi a lucrat în Franţa şi Belgia în restaurante cu stele Michelin; s-a numărat şi printre iniţiatorii proiectului Dinner on the Sky. „Am renunţat la implicarea în Chocolat fiindcă aşa am simţit, nu era normal ceea ce se întâmplase”, descrie şi Hagiu decizia de a renunţa la activitatea de la Chocolat. „I-a tras pe linie moartă pe Jean Philippe şi pe Patrick printr-o acţiune care legală nu poate fi, în condiţiile în care şi pentru a face un leasing ai nevoie de semnăturile ambilor acţionari”, descrie şi Hagiu nedreptatea observată.

    „Pasărea Phoenix” în cazul lor a început să se contureze în iulie 2016 şi este un restaurant premium, axat pe înalta gastronomie franceză. Guillbert-Lassagne spune că eleganţa impusă de spaţiu, casa din perioada interbelică aflată lângă Piaţa Victoriei, precum şi colaborarea cu cheful Mihai Irimia, au fost principalele motive pentru care au ales această poziţionare. Investiţia de 300.000 de euro a fost direcţionată spre utilarea bucătăriei şi cumpărarea mobilei; lustrele, de pildă, sunt unice, până şi farfuriile sunt operele unor artişti. Ei previzionează un timp de recuperare a investiţiei de circa cinci ani, în condiţiile în care valoarea bonului mediu în cadrul restaurantului se situează între 150 şi 200 de lei.