O ţară europeană a interzis vânzarea modelelor Volkswagen implicate în scandalul emisiilor poluante, măsură care afectează şi alte mărci ale grupului, precum Seat şi Skoda, relatează Reuters.
Decizia guvernului elveţian se referă la automobilele diesel care conţin softul capabil să reducă nivelul noxelor în timpul testărilor oficiale ale vehiculelor. Pe lângă automobilele VW din categoria ”euro 5”, măsura afectează şi alte mărci ale grupului, precum Seat şi Skoda.
Operatorul aerian de stat Tarom are începând de astăzi promoţii la biletele de avion care costă între 99 şi 139 de euro, în funcţie de destinaţie. Campania de promoţii este valabilă în perioada 18-30 seprembrie, iar perioada de călătorie este între 15 octombrie 2015 şi 15 aprilie 2016, cu excepţia sărbătorilor de iarnă.
Preţul plătit pentru fiecare bilet include bajag de cală de 23 kg şi bagaj de mână de 10 kg.
“Produsele ieftine au câştigat teren şi în mediul rural datorită distribuţiei foarte bune într-un mediu în care produsele premium nu ajunseseră. Unele branduri au văzut o oportunitate de creştere în mediul rural“, explică un executiv din piaţă evoluţia brandurilor situate pe segmentul economic de preţ.
Anul trecut consumul de băuturi energizante s-a situat la 24 milioane de litri, adică puţin peste 1 litru per capita.
“Produsele ieftine au câştigat teren şi în mediul rural datorită distribuţiei foarte bune într-un mediu în care produsele premium nu ajunseseră. Unele branduri au văzut o oportunitate de creştere în mediul rural“, explică un executiv din piaţă evoluţia brandurilor situate pe segmentul economic de preţ.
Anul trecut consumul de băuturi energizante s-a situat la 24 milioane de litri, adică puţin peste 1 litru per capita.
Televoice Grup, companie care vinde diferite produse IT sub brandul Evolio, a prezentat în cadrul unei conferinţe primul său ceas inteligent – X-Watch, care va fi disponibil la vânzare începând cu jumătatea lunii octombrie la un preţ de 399 de lei. Compania a mai anunţat în urmă cu un an că va lansa un ceas inteligent dar a abandonat proiectul pentru că platformele testate nu erau “stabile”, conform reprezentanţilor companiei.
De această dată compania a prezentat în cadrul conferinţei ceasul inteligent şi a anunţat şi detalii tehnice şi privind data de lansare.
Televoice Grup, companie care vinde diferite produse IT sub brandul Evolio, a prezentat în cadrul unei conferinţe primul său ceas inteligent – X-Watch, care va fi disponibil la vânzare începând cu jumătatea lunii octombrie la un preţ de 399 de lei. Compania a mai anunţat în urmă cu un an că va lansa un ceas inteligent dar a abandonat proiectul pentru că platformele testate nu erau “stabile”, conform reprezentanţilor companiei.
De această dată compania a prezentat în cadrul conferinţei ceasul inteligent şi a anunţat şi detalii tehnice şi privind data de lansare.
Media Galaxy, companie de retail din zona electro-IT, realizează un proces integrat de vânzare, oferind clienţilor o experienţă omnichannel. Această experienţă se traduce prin posibilităţi multiple de achiziţionare, integrând atât partea de magazin online, cât şi serviciile de care clienţii beneficiază în magazin, ce au rolul de a facilita procesul de achiziţie în online.
Strategia omnichannel reprezintă o prioritate de business asumată, compania având în plan investiţii solide în magazine brick-and-mortar de dimensiuni mari, dar şi planuri de optimizare a posibilităţilor de cumpărare online. Investiţiile în omnichannel se traduc prin soluţii eficiente de optimizare a platformei de vânzare online care să permită o accesare mai rapidă şi relevantă a produselor, dar şi o verificare în timp real a stocului de produse.
Media Galaxy a investit peste 25 milioane de euro în cele 17 magazine şi platforma de vânzări online. Investiţii s-au realizat şi pentru deschiderea de noi showroom-uri inovatoare sau reamenajarea unor spaţii deja existente. Doar în 2015 au fost investiţi 1 milion de euro în deschiderea unui nou showroom în Mega Mall Bucureşti, cu un spaţiu amenajat special pentru testarea soluţiilor oferite. În Iaşi, s-au realizat investiţii de peste 500.000 euro în reamenajarea magazinului din centrul comercial Felicia Iaşi, care este la momentul actual cel mai inovator showroom din Moldova, iar la Constanţa s-au investit peste 250.000 euro într-un nou concept al magazinului din complexul Tom. Anul acesta, în luna noiembrie, un nou magazin va fi inaugurat la Timişoara (Timisoara Shopping City), investiţia ridicându-se la peste 1,5 milioane de euro.
În ceea ce priveşte raportul vânzărilor în online şi offline, indicatorii arată că vânzările online reprezintă un procent de 10% din totalul vânzărilor Media Galaxy, dintre acestea 23% realizându-se de pe dispozitive mobile.
Media Galaxy este o reţea de 17 magazine de mare suprafaţă. Media Galaxy face parte din grupul ALTEX România.
Au ales să democratizeze arta şi să facă din asta o afacere. Totul fără a face rabat la calitate, pentru că aceasta este cartea câştigătoare în jocul cu China. Doi tineri antreprenori conduc o afacere care exportă, în zece din cele mai importante ţări ale lumii, tablouri şi produse de decoraţiuni interioare “made in Transylvania”, gândite la Târgu- Mureş sau la Londra, şi fabricate de tineri talentaţi. Sau, de ce nu? De puşcăriaşi talentaţi.
Nu cred că greşesc dacă voi spune că, luând în calcul că au vândut doar în Anglia, într-un singur an, 130.000 de tablouri unui singur client, Ştefan Ormenişan şi Victor Şerban par să fi vândut, în cei şase ani de existenţă a companiei lor, mai multe tablouri decât toţi pictorii români la un loc, de când se pictează şi se vând tablouri la noi.
Afacerea Global Art Production (GAP) din Târgu-Mureş a început cu un eşec. Ştefan Ormenişan, 38 de ani, absolvent de jurnalism, acum creativul echipei, l-a întâlnit pe Victor Şerban, 33 de ani, sociolog, acum finanţistul companiei, şi au gândit o firmă specializată pe printuri de mari dimensiuni, pentru publicitate outdoor. Anul era 2007 şi au început activitatea cu un “credit mare, o corvoadă pe cap. Am luat o imprimantă de format mare, americană, care a costat o grămadă de bani şi care ne-a obligat la un cost de producţie destul de ridicat”.
Au constatat că situarea afacerii în Târgu-Mureş nu îi avantajează şi că piaţa era destul de aglomerată, aşa că, după “doi ani de chinuri”, au migrat spre zona de tipărire pe pânză de tablou, pe canava. Piaţa era invadată de echipamente de imprimare chinezeşti sau turceşti, cu costuri la jumătate faţă de utilajul lor, care oferea, este adevărat, o altă calitate. “Am luat şi nişte ţepe solide în campania electorală, la Târgu Mureş, şi nu de la un puşti, aşa că am fost nevoiţi să trecem spre alt business. Ne-am dat seama repede, spre norocul nostru, că trebuie să facem ceva cu valoare adăugată mai mare, ceva unic, în zona produselor finite. Prietenii ne‑au făcut nebuni, ne întrebau: «Cine o să vă cumpere vouă tablourile?».”
Nu au renunţat şi au înfiinţat o nouă firmă în 2009. Iniţial doar imprimau pânza, iar înrămarea se făcea la un alt atelier, apoi au luat de la o fabrică din Târnăveni două utilaje pentru înrămare. Marele noroc şi, practic, lansarea afacerii a fost asocierea cu Mobexpert, cu care au discutat circa un an de zile. Au fost primii din România care au venit cu acest tip de produse, iar relaţia a fost una “mănuşă”, spune Victor Şerban: cu termene de livrare convenabile, cu produse personalizate şi de dimensiuni mari, aşa că au crescut mult din această colaborare. În baza acestor cerinţe au început să îşi diversifice portofoliul, cu tablouri pe sticlă sau pe lemn; “mai făceam un mic împrumut de la un prieten, mai luam un echipament şi, an de an, am crescut”.
Următorul mare pas a fost făcut în 2012, când au început să exporte. Prima colaboare a fost cu Leroy Merlin în Grecia, după ce deja lucrau cu respectiva companie în România. Discuţiile au durat tot cam un an – de fapt au constatat că timpul necesar definitivării unui contract este în general de circa un an. În prezent pe piaţa internă lucrează, atât în zona de “private label”, cât şi cu produse proprii, cu mai toate companiile mari de bricolaj – Leroy Merlin, Hornbach, Kika –, la fel şi la export, cu giganţi precum Next Home, Debenhams, cu care au bătut palma cu numai două luni în urmă, sau Sainsbury. “Avem avantajul de a fi producători în estul Europei, care are un atu puternic, de când dolarul a crescut la nivelul euro, mâna de lucru s-a scumpit în China, iar companiile au început să se întoarcă în Europa. Nu avem chiar aceleaşi preţuri, dar suntem în aceeaşi zonă. Noii clienţi ne întreabă cum avem preţurile faţă de China, iar eu le spun că nu avem ochii migdalaţi, că suntem în Europa”, zâmbeşte Ştefan Ormenişan.
GAP are în prezent 35 de angajaţi şi vor încheia acest an cu o cifră de afaceri de peste un milion de euro. Estimările merg spre 1,5 milioane de euro cifră de afaceri anul viitor şi spre 5 milioane de euro peste trei ani.
„Din vânat virtual, am devenit vânători.“ „Noi nu acţionăm ca un rechin în mare, ci ca un banc de peşti.“ „Nu cred în responsabilităţi colective.“ „Vom fi aici şi în următorii zece ani. Dacă este o piaţă în regiune care va avea succes, aceasta este România.“
Primul citat reprezintă strategia, al doilea organizarea, al treilea regula de management, al patrulea planul pe termen lung. Limpezimea militărească a regulilor de mai sus anulează sfaturile din miile de cărţi de economie şi constituie reţeta uneia dintre cele mai importante privatizări din energia românească: preluarea fostei Electrica Oltenia de către cehii de la CEZ. De atunci au trecut zece ani. Ce vor aduce următorii zece?
În toamna lui 2005, statul transfera controlul asupra încă uneia din distribuţiile sale de energie. Electrica Oltenia era la acel moment distribuţia cu cel mai mare număr de consumatori legaţi la firele sale, circa 1,3 – 1,4 milioane de clienţi. Câştigătorul procesului a fost compania cehă CEZ, care a plătit circa 47 de milioane de euro pentru 25% din acţiunile companiei, operaţiune urmată de o majorare de capital de 104 milioane de euro, prin care a devenit acţionar majoritar.
Dincolo de importanţa strategică a obiectivului la care statul a renunţat, această privatizare continuă să fie o lecţie pentru felul cum România a înţeles să-şi joace atuurile din energie.
Alături de privatizarea Petrom, compania vândută în 2004 către OMV, grup petrolier în spatele căruia să află statul austriac, vânzarea Electrica Oltenia către cehii de la CEZ, o altă companie de stat, arată foarte bine cum, cu un careu de aşi, poţi să pierzi locul la masa energiei regionale.
În loc să-şi pună piesă peste piesă, statul român a început să vândă bucăţi din zestre, iar în cazul energiei electrice a început cu cea mai profitabilă parte, distribuţia. Acesta este practic locul în care se fac banii şi se ajunge la consumatorul final. Strategia statului din acel moment era de a atrage în primă fază o serie de investitori, pe care mai apoi să îi implice şi în producţia de energie, acolo unde erau necesare fonduri masive pentru modernizări şi pentru construcţia de noi unităţi. Din strategia creionată de stat la începutul anilor 2000, statul a reuşit doar să vândă ceea ce genera cash sigur, reglementat, şi a rămas cu un parc de producţie care plânge după investiţii, dar la care nu se mai uită nimeni.
În acest timp, în Cehia, tot o companie energetică de stat, CEZ, nu mai avea loc între graniţele proprii. Dar cehii nu avuseseră nevoie să apeleze la organismele internaţionale, care veneau cu reguli peste reguli privind funcţionarea marilor monopoluri din energie. Statul ceh a înţeles că este important ca CEZ să rămână integrată şi să aibă totul de la minele de cărbuni până la termocentrale, la firele care duc energia în case sau la forţa de vânzare. În România s-a spart totul, iar acum cărbunii concurează cu energia hidro şi Nuclearelectruca nu ştie dacă să investească în deschiderea unei noi mine de uraniu, deşi în câţiva ani ar putea foarte bine să importe materia primă pentru reactoarele de la Cernavodă.
„La momentul când CEZ a luat decizia de a face achiziţia în România, eu eram şeful diviziei internaţionale. Construiam modelul pentru achiziţiile internaţionale şi eram responsabil de integrarea ţintelor preluate. Atunci strategia CEZ era destul de clară. Ne doream să fim lideri în regiune prin acţiuni proiectate pe termen lung“, spune acum Martin Zmelik, care de aproape un an ocupă funcţia de director general al CEZ România. Intrarea pe piaţa locală nu era primul pas pe care CEZ îl făcea în regiune: la finalul lui 2004 mai cumpărase trei companii de distribuţie a energiei în Bulgaria. În toamna lui 2005, CEZ intra oficial şi în România după preluarea controlului asupra Electrica Oltenia.
„La acel moment, CEZ era deja un business consolidat, eram puternici la noi acasă, dar eram şi o companie listată cu investitori care ne cereau să punem pe masă o strategie de creştere. Pieţele se deschideau, iar noi credeam că putem să ne extindem regional pornind de la un mix format din experienţa proprie a grupului alături de cultura locală. Dintr-un vânat virtual, CEZ a devenit un vânător. Totul ţine de strategie şi de modul cum îşi stabileşti priorităţile. Noi aveam chiar de la acel moment un management dual, ne purtam ca o companie de piaţă.“
De ce două state care activează în aceeaşi regiune ajung totuşi la concluzii atât de diferite în ceea ce priveşte dezvoltarea pe termen lung într-un domeniu strategic ca energia?
„Cred că România era într-o etapă în care-şi dorea să aducă aici investitori. Asta se dorea la acel moment, iar uneori asfel de experienţe sunt necesare. Noi ne-am concentrat pe achiziţia de distribuţii pentru că este competenţa noastră de bază.“
După achiziţie, Zmelik a rămas în biroul din Praga al CEZ, primul manager trimis de cehi la Bucureşti fiind Jan Veskrna, cel care avea să stea până anul trecut (timp de trei mandate) la vârful operaţiunilor CEZ din România. Dar contactul cu piaţa exista oricum.
„Imediat după achiziţie, supervizam modul cum se derulau lucrurile, dar din biroul din Praga. Când am venit am găsit o companie împărţită în 7 firme cu dispunere teritorială. Electrica Oltenia era o companie descentralizată, iar activităţile de distribuţie şi de furnizare nu erau încă separate. La acel moment lucrau 3.000 de oameni. Ca tehnologie standardele erau jos, dar firma avea un mare potenţial. Tot sectorul a intrat într-o schimbare odată cu venirea investitorilor privaţi, dar şi a reglementărilor europene.“
Cert este că în perioada 2004-2005 s-au făcut cele mai importante privatizări din România. Petrom a fost vândut cu tot cu rezervele sale de petrol şi gaze către OMV într-un proces care şi azi generează controverse. În 2005 italienii de la Enel au fost primii care au spart gheaţa în domeniul energiei electrice, luând la pachet distribuţiile din Banat şi Dobrogea. Au venit apoi nemţii de la E.ON care au luat fosta Electrica Moldova, dar care şi-au completat portofoliul şi cu fostul Distrigaz Nord. Cealaltă jumătate din distribuţia de gaze avea să intre în portofoliul francezilor de la Gaz de France.