BusinessMagazin

Tag: Schimbari

  • Bătălia jucătorilor privaţi din sănătate

    Anul următor mă aştept la una două tranzacţii foarte mari, chiar între primii cinci jucători. Companiile de private equity se apropie de maturitate. Acolo ar putea să fie o schimbare majoră, o tranzacţie. Nu doar datorită maturităţii, ci şi datorită comportamentului pieţei”, descrie Mihai Marcu aşteptările sale legate de evoluţia pieţei de profil în 2019. El anticipează o scădere a tranzacţiilor cu valoare mică şi spune că piaţa se consolidează mai greu, deoarece în momentul de faţă au rămas la vânzare doar 4-5 companii „care mai contează în dinamica marilor jucători”.

    Potrivit estimărilor sale, valoarea pieţei de servicii medicale private, neincluzând zona farma, se situează între 1,2 şi 1,4 miliarde de euro. „Urmează un an tare”, spune Marcu, adăugând că după MedLife, lider de piaţă în prezent, „Medicover atacă puternic poziţia Reginei Maria. Sunt foarte activi în piaţă, ţintesc să ia poziţia a doua. Achiziţionează o dată la o lună între una şi trei companii locale mari. Sanador se dezvoltă iarăşi foarte frumos, organic.”

    În ceea ce priveşte evoluţia cifrei de afaceri a grupului MedLife până la sfârşitul lui 2018, el prevede că aceasta va ajunge la circa 180 de milioane de euro, revenindu-i astfel 12-13% din piaţă.

    Marcu spune că, pentru anul acesta, planurile de achiziţie ale grupului au ajuns la final, după tranzacţiile deja efectuate, printre care se numără Centrul Medical Ghencea şi compania Polisano. „Vom achiziţiona în continuare companii, dar la o scară mai mică” şi asta deoarece MedLife este deja prezentă pe aproape întreg teritoriul României, în oraşele cu peste 150.000 de locuitori, aşa că nu prea mai au unde să se extindă, explică el.

    Pe viitor, Marcu spune că pe piaţă vor funcţiona cu două branduri: pe segmentul de high-end va funcţiona MedLife, iar pe mid-low market, Sfânta Maria, care va include Centrul Medical Ghencea şi Anima. Ca plan de extindere, el spune că toamna aceasta vor deschide prima clinică Anima în afara Bucureştiului, la Bacău.

    Aşteptările sale pentru brandul Sfânta Maria sunt ca acesta să genereze cam 5% din cifra de afaceri a MedLife: „Companiile care vor funcţiona sub brandul Sfânta Maria se îndreaptă spre 10 milioane de euro. Există anumite zone, cum ar fi cea de Casă (casa de asigurări n.red.), în care Sfânta Maria este competitorul Medlife”. 

    Potrivit lui Marcu, cele două branduri vor avea interese divergente şi vor funcţiona cu echipe de vânzări, board, laboratoare, puncte de recoltare şi preţuri diferite. „Spitale vor exista doar pe brandul MedLife, nu şi pe Sfânta Maria. Probabil că farmaciile din toate clinicile mari ale Sfintei Maria vor fi tot Pharmalife”, adaugă el. Printre principalii competitori ai brandului Sfânta Maria se numără companiile Sante şi Medas, în Bucureşti.

    Reprezentantul grupului medical crede că este foarte greu ca un alt jucător să intre pe o piaţă dominată deja la nivel naţional de MedLife, urmată de Regina Maria şi Medicover la nivel regional. În ceea ce priveşte Capitala, Marcu spune că Sanador este un jucător foarte puternic, dar că pentru a deschide o reţea naţională ar dura 10 ani.

    Comparativ cu statele vecine, el plasează România mult peste pieţele din Bulgaria, Serbia sau Ungaria. „Piaţa e la un nivel de maturitate mult mai mare faţă de toţi vecinii. Distanţa faţă de aceştia este nu mare, ci uriaşă. Cel mai mare operator din Ungaria sau Serbia are undeva la 20 de milioane de euro cifra de afaceri. De 9-10 ori mai mică.” Totuşi, admite că decontările din Serbia, Bulgaria sau Ungaria sunt mai bune decât în România.

    Chiar dacă momentan nu au un plan concret legat de intrarea pe o piaţă străină, reprezentantul MedLife spune că, pe viitor, nu exclude această posibilitate: „Vom intra probabil cu 2-5 milioane de euro într-o ţară şi vom vedea cum funcţionează în 12-18 luni. Nu în forţă, pentru că nu ştim dacă funcţionează. Simt că în oraşele mari de tip Budapesta, Sofia şi Belgrad merită intrat. Nu şi în est, în Moldova şi Ucraina”.

    Bariera lingvistică şi reglementările diferite legate de decontările de la casele de asigurări sunt principalele impedimente cu care el crede că s-ar putea confrunta un jucător român la intrarea pe o piaţă internaţională. „Dar cu siguranţă veţi vedea firme româneşti care vor trece graniţa. România şi-a depăşit vecinii la o distanţă uriaşă şi poate deveni un pol care să atragă pacienţi străini.” Cu toate că pacienţii străini nu se înghesuie încă să vină la tratament la noi în ţară, Marcu crede că în 4-5 ani vom vedea mulţi pacienţi, nu bulgari, unguri sau sârbi, ci din ţări cu liste lungi de aşteptare.

    Printre tendinţele pieţei, Marcu remarcă şi faptul că o mare parte dintre pacienţii români „se mută din avionul pentru Viena sau Istanbul în taxi” şi aleg să se trateze la clinici ca Monza, Sanador şi Regina Maria, „nu doar MedLife”, şi asta pentru că mulţi care „s-au tratat la Viena sau Istanbul au făcut recidive. Eu prevăd că în perioada următoare pacienţii vor reveni în spitalele private româneşti”.

    Marcu spune că „moda” tratamentelor în străinătate a apărut în urma greşelilor unor politicieni „cu un comportament arogant”, care au ales serviciile unor clinici private din afară pentru intervenţii simple, care s-ar fi putut efectua lejer la noi în ţară. Totuşi, adaugă că lucrurile se schimbă: „Există o migraţie a pacientului, a turistului medical către spitale private româneşti care încep să lucreze pe nişte nişe medicale foarte bine puse la punct”.

    Anul acesta, numărul de pacienţi din clinicile MedLife a crescut cu 10-15%, iar în spitalele grupului, cu 30-40%. Preşedintele executive al MedLife crede că majorarea numărului de români care aleg serviciile private locale se datorează în egală măsură faptului că mulţi renunţă să plece în afară, dar şi că din ce în ce mai mulţi pacienţi aleg să plece de la stat la privat: „Cred că cei cu operaţii foarte scumpe nu mai pleacă afară. Iar cei cu operaţii de linie se mută din sistemul public către cel privat”.

    Totuşi, spune că sistemul privat nu îl poate înlocui pe cel public, mai ales în oraşele unde sunt centre universitare puternice, precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Mureş sau Iaşi. „E nevoie de spitale de urgenţă regionale – au o importanţă strategică pentru ce înseamnă urgenţă. Fie şi pentru simplul motiv că este interzis să faci urgenţă la privat.”

    De ce pleacă tot mai mulţi pacienţi de la stat la privat? „Într-un stat în care, din total cheltuieli într-un spital, 90% sunt salariile, nu e rău că medicii sunt plătiţi, dar este necesar ca aceşti bani să fie luaţi de undeva. Acest undeva se regăseşte în adresabilitatea oamenilor”, încheie el.

  • Artizanul renaşterii Romtelecom

    „Nu există o reţetă”, rezuma în câteva cuvinte Yorgos Ioannidis sfaturile pe care le oferea tinerilor sau viitorilor şefi de companii, în cadrul unuia dintre primele evenimente Meet the CEO organizate de Business MAGAZIN, în 2010. Grecul a condus Romtelecom (actualul Telekom) în perioada 2007-2011, când compania intra agresiv pe pieţele de internet fix şi televiziune prin cablu şi satelit şi traversa, totodată, unul dintre cele mai dure programe de restructurare din istorie.

    „A fost cea mai bună perioadă din cariera mea. Este o ţară grozavă cu oameni minunaţi. Cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat atunci a fost că am reuşit să oprim sângerarea numărului de clienţi ai Romtelecom. Am început de asemenea să le oferim o varietate de servicii, în plus faţă de serviciile de telefonie fixă. Cel mai rău lucru a fost că am fost obligaţi să reducem dimensiunea companiei cu aproape 40%”, descrie Yorgos Ioannidis perioada petrecută în România.

    Povestea acestei etape – istorice în dezvoltarea telecomului românesc – a fost surprinsă în cadrul evenimentului Meet the CEO din urmă cu câţiva ani. Dacă executivul grec spunea atunci că nu are o reţetă clară pentru revitalizarea companiei, în contextul unui război al preţurilor care continuă şi astăzi, flerul său pentru business a readus compania în ofensivă.
    În prezent, Telekom, companie creată din fuziunea Romtelecom şi Cosmote, este al doilea jucător local de profil, după Orange România, pe o piaţă evaluată la 3,8 miliarde de euro.

    În ceea ce îl priveşte pe Yorgos Ioannidis, el este, din iulie 2018, consultant al CEO-ului şi consiliului de administraţie al Lifecell Ventures. Aceasta este o subsidiară deţinută de compania olandeză Turkcell care distribuie produsele digitale ale acesteia: BiP (o platformă îmbunătăţită de mesagerie), Lifebox(cloud), Fizy (muzică), TV+, Upcall (call management), Degilik (publishing digital), Yaani (un motor de căutare) etc.

    Perioada de CEO al Romtelecom a fost una dintre cele mai turbulente din cariera sa. „În toamna lui 2006 aveam destule pe masă. Eram executiv la OTENET şi director tehnic la OTE, lucram direct cu Panagis Vourloumis. După o vreme, au început să apară tot mai des în discuţiile cu el numele Romtelecom şi întrebări legate de interesul meu de a pleca în alte ţări. Atunci am înţeles că are alte planuri pentru mine”, povestea atunci Ioannidis.
    La începutul anului 2007, a fost numit la conducerea operaţiunilor Romtelecom şi a fost anunţat că are la dispoziţie zece zile pentru a face transferul. În februarie 2007 prelua frâiele companiei, găsind acolo un management destul de împăcat cu pierderea clienţilor, cu argumentul că pleacă dintre cei cu venituri mai reduse, iar cei care rămân sunt de fapt cei relevanţi, cu venituri peste medie. Cinci luni mai târziu, anunţa primele schimbări cu privire la abordarea pieţei şi la pachetele de servicii, introducând minutele de convorbiri gratuite, viteze duble de acces la internet şi un nou plan tarifar.
    Ioannidis a intuit încercările ce au urmat pe piaţa telecom din România într-un 2010 mai afectat de criză decât anul 2009, cu o rată a şomajului în creştere, tăieri salariale şi creşteri de taxe, cu un rezultat inevitabil: scăderea marcată a consumului. Începuse războiul ofertelor în telecom, din ce în ce mai agresive, odată ce balanţa priorităţilor a început să încline în partea menţinerii sau chiar a extinderii bazei de clienţi, în defavoarea profiturilor, care se erodează în tot cazul.
    „Anduranţa faţă de competitori” a determinat ca, sub cârma lui Ioannidis, Romtelecom să facă o mutare strategică semnificativă, aducând tarifele pentru apelurile în reţeaua mobilă Cosmote, operator cu care împărţea acţionarul OTE, la acelaşi nivel cu cele efectuate în propria reţea.
    În cazul Romtelecom, angajarea în războiul preţurilor de pe piaţa telecom a devenit posibilă după ce a făcut eforturi mari de a reduce costurile şi de a se restructura. A fost mâna lui Ioannidis în toate aceste schimbări.
    Grecul originar din Turcia, singurul din familie care a ales să se angajeze în loc să ia calea antreprenoriatului, „având nenorocul să fiu un bun student”, nu era deloc genul de manager care să fie dispus la compromis, mai ales atunci când era în joc soarta companiei, potrivit discursului său din cadrul evenimentului Meet the CEO.
    Nu numai că a reuşit să oprească hemoragia de abonaţi de la Romtelecom de dinainte de 2007, când pierdea cel puţin câteva zeci de mii de clienţi în fiecare lună, dar a cules apoi roadele unui plan mai vechi al acţionarilor operatorului, de a schimba percepţia învechită asupra fostului monopol de stat şi de a moderniza compania după două criterii declarate – flexibilitate şi dinamism.
    Când pe piaţă au început să apară la începutul anilor ‘90 şi alţi furnizori, Romtelecom nu era decât un simplu spectator al mişcărilor competiţiei.
    Pentru Ioannidis, preluarea Romtelecom n-a fost din cale-afară de dificilă. „Erau destule probleme aici”, spunea el atunci, refuzând să facă vreun comentariu referitor la managementul trecut, cu excepţia constatării că predecesorii săi nu au privit cu destul de multă atenţie către competiţie. „Am însă o vorbă: când ai în faţă un munte de probleme, te apuci şi le rezolvi”, a continuat el, amintindu-şi între timp de cazul unui coleg care, pe vremea când era director tehnic în OTENET, i-a răspuns că muntele e prea mare şi că nu-i vede vârful.
    În 2007, când l-a înlocuit pe fostul manager James Hubley, Ioannidis a găsit 12.500 de oameni. O greşeală pe care şi-o asuma e faptul că nu a reuşit să aducă destui oameni noi, aşa încât să poată menţine un echilibru în procesul de schimbare a culturii organizaţionale. A redus însă considerabil personalul, aşa încât compania a ajuns ulterior la 8.600 de angajaţi. Din unele locuri a fost destul de simplu să reducă – echipele de instalare formate din 3-4 oameni nu mai erau justificate, atâta timp cât, cu echipamentele şi procedurile potrivite, un cablu poate fi  tras de o singură persoană.
    Un alt element cheie în reforma Romtelecom a fost dezvoltarea reţelei de magazine. Fostele poşte, cum erau percepute de consumatori, a trebuit transformate în magazine, decizie luată în 2004, când clienţii veneau acolo exclusiv pentru plata facturilor. La Romtelecom, în 2010 s-a făcut pasul înspre etapa următoare, odată cu intrarea în scenă a Deutsche Telekom, proprietarul a 25% din operatorul OTE, care deţinea Cosmote şi pachetul majoritar din Romtelecom.
    Ioannidis previziona integrarea ce a urmat, precum şi faptul că în viitor nu aveau să mai existe furnizori triple-play (fie că furnizorii de telefonie fixă, televiziune şi internet vor avea în ofertă şi servicii mobile, fie că, operatorii mobile vor intra şi pe segmentul telviziunii.
    Tot atunci, Ioannidis anticipa că telefonia fixă nu va mai înregistra probabil schimbări semnificative din punctul de vedere al numărului de abonaţi, rămas relativ constant în ultimii ani. Piaţa de televiziune a intrat deja într-o nouă fază de dezvoltare, odată cu trecerea la transmisia digitală, care va ajunge probabil să înlocuiască treptat pachetele minime ale operatorilor. 

  • Opinie – Prof. Barbara Stöttinger, Profesor de marketing internaţional şi Decan al WU Executive Academy din Viena: “Cinci lecţii despre marketingul viitorului”

    O campanie publicitară care a creat senzaţie în Italia şi nu numai a fost aceea care îi îndemna pe automobilişti să lase pe altcineva la volan dacă au consumat băuturi alcoolice. Anunţul publicitar în care apărea un antreprenor de pompe funebre din Roma poate fi socotit drept unul foarte neobişnuit, însă el a suscitat cu siguranţă atenţia dorită. Notorietatea brandului companiei a crescut, iar anunţurile au împânzit social media. Acest lucru arată că a avea idei bune este un lucru absolut obligatoriu, chiar şi în era Facebookului, a inteligenţei artificiale şi a realităţii augmentate.

    Campaniile de marketing nu au nevoie neapărat să recurgă la mijloace neobişnuite ca să îşi atingă grupurile ţintă. Cu toate acestea, în potopul de informaţii ce se revarsă asupra clienţilor şi businessurilor, diferenţierea este tot mai dificil de realizat. Prin urmare, experţii în marketing se întreabă ce este de viitor în acest domeniu şi care vor deveni cele mai importante instrumente în anii ce vor urma. Nu e un secret faptul că digitalizarea răstoarnă complet abordările cu care eram obişnuiţi, aşadar, cum va arăta marketingul de mâine?

    Marketingul a fost mereu un domeniu extrem de dinamic, schimbarea se produce extrem de rapid şi, de aceea, trebuie să rămâi mereu conectat. Astăzi, ritmul este încă şi mai alert, ca rezultat al digitalizării şi al altor progrese tehnologice.

    Pornind de la următoarele cinci ipoteze despre marketingul de mâine, vom vedea că, în timp ce big data, social media şi instrumentele de analiză supersofisticate deschid drumul unor noi oportunităţi în ceea ce priveşte succesul activităţii de marketing, aptitudinile de bază precum înţelegerea grupului ţintă şi construirea unor relaţii durabile continuă să fie indispensabile, chiar şi în contextul actual.

    1. Ascultă şi înţelege

    Ca rezultat al revoluţiei din marketing determinate de social media, clienţii actuali şi potenţiali se aşteaptă ca businessurile să asculte ce au ei de spus mai degrabă decât să sune goarna marketingului. Dacă doreşti să construieşti o relaţie pe termen lung cu clienţii, trebuie nu numai să te faci înţeles, ci să îi înţelegi şi tu pe ei. A te angaja în dialog este cheia succesului în acest context. Pentru multe companii, aceasta nu este o obişnuinţă, prin urmare le este necesar un efort conştient şi susţinut pentru a întări dialogul.

    2. Brandurile puternice îşi păstrează clienţii

    Clienţi loiali care să întărească brandul în mod activ – acesta este obiectivul ultim al oricărui specialist în marketing, obiectiv care ar putea fi mai uşor de atins în viitor. Ceea ce era odată o comunicare într-o singură direcţie a devenit o interacţiune care merge în ambele sensuri, furnizând nu numai feedback valoros pentru activităţi viitoare de marketing, ci şi o oportunitate de a fideliza şi mai mult clienţii care se simt înţeleşi. În viitor, va fi şi mai important ca aceşti clienţi să devină ambasadori de brand care să se angajeze, în mod proactiv, în dialog cu ceilalţi pentru a-i convinge de calităţile brandului. Mărcile care au încredere în ele însele lasă cale liberă unui astfel de dialog şi îşi susţin activ ambasadorii, punându-i în lumina reflectoarelor în contextul activităţilor de comunicare.

    3. Datele şi analiza lor vor deveni şi mai exacte

    Şi în lumea marketingului inteligenţa artificială şi big data sunt subiecte de mare interes. Iată de ce experţii în marketing ar trebui să se întrebe care este scopul colectării datelor şi pentru ce pot fi folosite datele colectate. Colectarea şi analiza de date nu ar trebui să fie un scop în sine, ci mijlocul pentru a atinge un scop. Aceasta înseamnă că trebuie să ne luăm rămas bun de la marketingul tradiţional şi să spunem bun venit marketingului de relaţionare, care ţine cont de dorinţele şi nevoile grupului ţintă. Atâta vreme cât datele colectate furnizează o bază solidă pentru a construi o relaţie pe termen lung cu clienţii, ele încetează a mai fi un panaceu.

    4. Marketingul trebuie să fie personalizat şi discret

    Tehnologiile moderne au facilitat mult marketingul personalizat. Există însă o linie foarte subţire de demarcaţie între marketingul bazat pe date, care face posibilă desfăşurarea de campanii concentrate pe anumite grupuri ţintă, şi marketingul agresiv, care enervează publicul. Experţii în marketing trebuie să fie mult mai atenţi în a valorifica potenţialul personalizării fără a irita grupul ţintă, şi asta nu doar din cauza regulilor mult mai stricte de protecţie a datelor.

    5. Conţinutul de calitate este şi va continua să fie o condiţie sine qua non

    Poveşti captivante, informaţii noi şi valoare autentică – un conţinut de calitate este o condiţie sine qua non când vine vorba de marketing şi acest lucru nu se va schimba. De fapt, va deveni şi mai important, având în vedere că nu poţi entuziasma oamenii dacă nu eşti pregătit să le oferi conţinut personalizat şi valoros, în sensul cel mai bun al cuvântului. Acum, mai mult ca oricând, avem nevoie de un conţinut original, de foarte bună calitate, pentru a asigura singularitatea unei campanii de marketing în potopul de informaţii care ne copleşesc zi de zi.
    Aşadar, indiferent de oportunităţile pe care le deschid tehnologiile moderne, oamenii cu nevoile şi dorinţele lor unice vor continua să fie inima activităţii de marketing! 

  • Schimbări importante pentru români: De acum veţi putea face credit fără dobândă, garantat de stat, fără condiţii. Cum puteţi lua banii

    Persoanele cu vârsta cuprinsă între 26 şi 55 de ani vor putea contracta, fără dobândă, credite garantate de stat de până la 35.000 de lei. În anumite condiţii, creditul poate atinge valoarea de 55.000 de lei, potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 50/2018 privind implementarea programului guvernamental „Investeşte în Tine”.
     
    „(…) Programul poate fi accesat de persoane cu vârsta cuprinsă între 26 şi 55 de ani, dacă acestea sunt cuprinse în sistemul de învăţământ sau efectuează cursuri de reconversie şi/sau specializare profesională. (…) Această categorie de beneficiari poate accesa un credit de până la 35.000 de lei. (…) Creditul se acordă pentru o perioadă maximă de 10 ani, inclusiv perioada de graţie”, se arată în textul de lege.
     
    De altfel, creditele nu vor suporta dobânzi şi vor fi garantate într-o proporţie de 80% de statul român.
     
    Creditele garantate de stat sunt oferite peroanelor care nu au un venit stabil, care urmează cursuri în sistemul de învăţământ şi celor care urmează cursuri de respecializare profesională.
     
    Astfel, persoanele care apelează la aceste credite pot beneficia de 35.000 de lei, iar dacă se agajează în timpul derulării acestui credit mai primesc 20.000 de lei. Persoanele care nu sunt angajate când accesează creditul garantat de stat vor avea nevoie de un codebitor când contractează creditul.
     
    „(…) Creditul acordat poate fi suplimentat cu până la 20.000 lei în cazul în care beneficiarul se angajează sau este angajat pe perioada derulării creditului. (…) Pentru acordarea creditului beneficiarul va fi însoţit de cel puţin un codebitor, dacă nu este el angajat”, se arată în textul de lege.
     

  • Schimbări în conducerea Stefanini EMEA

    Anca Fotache s-a alăturat echipei Stefanini România, companie braziliană cu peste 30 de ani de experienţă în furnizarea de servicii IT la nivel mondial, în urmă cu mai bine de 4 ani, întâi pe poziţia de Service Desk Manager, apoi pe cea de Senior Operations Delivery Manager. În urmă cu 7 luni, Anca a fost promovată într-o poziţie regională, cea de ITO Delivery Director pentru Stefanini EMEA.

    Din această funcţie, Anca va fi responsabilă de livrarea serviciilor de suport IT – service desk şi infrastructură – în Europa, prin centrele de servicii ale companiei din România, Polonia, Belgia şi Republica Moldova. Anca este absolventă a Facultăţii de Filosofie din cadrul Universităţii Bucureşti şi este pasionată de lectură.

    Andreea Stănescu va părăsi de la 1 octombrie compania pentru a se dedica altor proiecte, atât în sfera personală, cât şi în cea profesională.


     

  • Schimbări în conducerea Blue Air. Cine este noul CEO al companiei

    Gheorghe Răcaru a decis, la vârsta de 70 de ani, şi după 48 de ani dedicaţi aviaţiei, să se retragă din funcţia executivă. A fost director general al Blue Air încă din prima zi a companiei (13 decembrie 2004), şi şi-a menţinut funcţia până astăzi, cu o scurtă pauză în perioada 2009-2013. Astăzi, Gheorghe Răcaru a predat conducerea Blue Air către succesorul său, Marius Puiu.

    Marius Puiu, desemnat noul director general al Blue Air, lucrează în aviaţie din 1986, când a fost angajat la Tarom ca inginer de zbor. Începând cu  anul 1993 s-a dedicat mediului privat, s-a specializat în managementul afacerilor şi a condus mai multe companii. În urmă cu zece ani, Marius Puiu s-a alăturat echipei Blue Air ca pilot de Boeing 737, iar din 2013 a devenit unul dintre cei patru acţionari ai companiei. În ultimii cinci ani, Marius Puiu a fost  pilot comandant, a devenit instructor de zbor, iar din primăvara acestui an a fost numit Chief Operations Officer, în subordinea căruia s-au aflat diviziile Flight Operations, Ground Operations şi Control Center Operations.

  • Schimbări în conducerea Blue Air. Cine este noul CEO al companiei

    Gheorghe Răcaru a decis, la vârsta de 70 de ani, şi după 48 de ani dedicaţi aviaţiei, să se retragă din funcţia executivă. A fost director general al Blue Air încă din prima zi a companiei (13 decembrie 2004), şi şi-a menţinut funcţia până astăzi, cu o scurtă pauză în perioada 2009-2013. Astăzi, Gheorghe Răcaru a predat conducerea Blue Air către succesorul său, Marius Puiu.

    Marius Puiu, desemnat noul director general al Blue Air, lucrează în aviaţie din 1986, când a fost angajat la Tarom ca inginer de zbor. Începând cu  anul 1993 s-a dedicat mediului privat, s-a specializat în managementul afacerilor şi a condus mai multe companii. În urmă cu zece ani, Marius Puiu s-a alăturat echipei Blue Air ca pilot de Boeing 737, iar din 2013 a devenit unul dintre cei patru acţionari ai companiei. În ultimii cinci ani, Marius Puiu a fost  pilot comandant, a devenit instructor de zbor, iar din primăvara acestui an a fost numit Chief Operations Officer, în subordinea căruia s-au aflat diviziile Flight Operations, Ground Operations şi Control Center Operations.

  • Cum îşi vor plăti românii TAXELE şi IMPOZITELE începând cu 2019. Anunţul ministrului Finanţelor Publice

    „Când omul plăteşte către stat o obligaţie de plată, nu va percepe comision nici măcar o bancă către altă bancă. (…) Va fi o înţelegere foarte clară cu băncile. Ca principiu, băncile n-au voie să perceapă comisioane la ceea ce înseamnă plăţi către stat. Că eu ca stat pot să decid să îţi las ţie ca bancă, într-un interval mai lung de timp, banii pe care tu trebuie să mi-i dai mie după ce i-ai încasat, tu îi foloseşti. Asta mă reglez eu (n.red. – statul) cu banca. Ca principiu, nu ai voie să îi iei bani românului, când el plăteşte la stat obligaţiile sale”, a spus Teodorovici, la Antena 3.
     
    Ministrul a susţinut faptul că statul ar putea permite ca băncile să nu vireze imediat banii plătiţi online, prin intermediul băncilor, pentru taxe şi impozite, ci după o anumită perioadă, băncile putând însă derula operaţiuni cu aceste sume între momenul plăţii de către contribuabil şi momentul în care ajung în contul instituţiei vizate.
     
    „Lucrurile de la 1 ianuarie se vor schimba foarte mult în bine. Vor fi multe modificări, până la final de an. Calea de comunicare între noi şi piaţă, că sunt persoane fizice sau juridice, va fi calea online. Adică nu mai plătim, nu mai cheltuim, nu mai trimitem tot felul de plicuri”, susţine Teodorovici.
     
    În plus, toate structurile publice vor fi obligate să fie parte a Patrim Ven, sistemul informatic al Companiei de Informaţii Financiare care vizează patrimoniul şi veniturile.
     

  • S-au schimbat regulile jocului: Asociaţiile de proprietari vor decide condiţiile de funcţionare şi de amplasare a camerelor de supraveghere de la bloc

    Amplasarea camerelor de supraveghere la bloc, condiţiile de funcţionare a sistemului şi spaţiile în care se montează acestea se vor decide în adunarea generală a asociaţiilor de proprietari, a anunţat Autoritatea Naţională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal (ANSPDCP), într-un ghid bazat pe vechea legislaţie a protecţiei datelor, care este încă de actualitate.
     
    „În contextul în care instalarea unui sistem de supraveghere video în condominiu este necesară în vederea realizării unui interes legitim al asociaţiei de proprietari (asigurarea pazei şi protecţiei persoanelor, bunurilor şi valorilor, a imobilelor şi a instalaţiilor de utilitate publică, precum şi a împrejmuirilor afectate acestora), hotărârea de a instala un astfel de sistem trebuie adoptată în cadrul adunării generale a asociaţiei de proprietari”, au spus reprezentanţii ANSPDC.
     
    Totodată, în cadrul adunării generale a asociaţiei de proprietari se decid şi condiţiile de funcţionare a sistemelor de supraveghere, dar şi locul de amplasare al acestora.
     
    Spaţiile în care se pot instala sisteme de supraveghere sunt intrarea în bloc, zona de acces la lift, casa liftului, accesul la casieria asociaţiei şi scara care duce la primul etaj. ANSPDCP nu interzice amplasarea camerelor de supraveghere pe fiecare etaj, dar nici nu o recomandă.
     
    „(…) pentru a nu reprezenta o intruziune nejustificată în viaţa privată a locatarilor, este important să fie evitată orientarea în mod direct a mijloacelor de supraveghere/camerele video către uşile apartamentelor, astfel încât să nu surpindă imagini din interior. De asemenea, instalarea de camere în alte locaţii decât cele mai sus precizate este posibilă numai în baza consimţământului tuturor proprietarilor. Este interzisă utilizarea mijloacelor de supraveghere video ascunse ori disimulate.”
     

  • ESTE OFICIAL: Schimbări MAJORE pentru toţi şoferii. ANUNŢUL făcut în această seară. Ce se întâmplă cu amenzile

    „Cu alte cuvinte, dacă agentul constatator vă aplică o amendă de 200 de lei, iar minimul prevăzut de lege este 100 de lei, dumneavoastră veţi putea achita în termen de 15 zile calendaristice doar 50 de lei”, scriu reprezentanţii MAI pe pagina de Facebook a instituţiei.
     
    O amendă contravenţională de circulaţie putea fi plătită la jumătate din minimul prevăzut de lege pentru contravenţia respectivă într-un termen de 48 de ore lucrătoare. Începând de astăzi, termenul se modifică la 15 zile de la momentul înmânării.