BusinessMagazin

Tag: rapid

  • Comisia de Recurs a menţinut penalitatea de 33.750 de lei primită de FC Rapid

    “Comisia respinge recursul ca nefondat”, se menţionează în soluţia Comisiei de Recurs, publicată, vineri, pe site-ul oficial al Ligii Profesioniste de Fotbal.

    La 4 martie, gruparea FC Rapid fusese sancţionată de Comisia de Disciplină a Federaţiei Române de Fotbal cu 33.750 de lei penalitate sportivă, în urma incidentelor provocate de proprii suporteri prin introducerea şi aruncarea de materiale pirotehnice în incinta arenei la meciul cu FC Viitorul.

    Nemulţumită de sancţiune, conducerea clubului giuleştean atacase decizia Comisiei de Disciplină la Comisia de Recurs a FRF.

  • A preluat conducerea firmei Mecanica Ceahlău în ianuarie 2014 şi a crescut profitul de şase ori

    Laura Şerban a fost numită la începutul anului trecut CEO al producătorului de utilaje agricole Mecanica Ceahlău. În 2014 compania nemţeană a trecut printr-o întreagă serie de schimbări, iar profitul a crescut de peste şase ori, ajungând la 4,4 milioane de lei.

    2014 a fost un an încărcat pentru producătorul nemţean de utilaje. A lansat patru produse noi, a deschis în Afumaţi (Ilfov) primul showroom în parteneriat cu unul din distribuitori, a început modernizarea producţiei şi a portofoliului de produse. Trăgând linie şi adunând, în vreme ce cifra de afaceri a companiei s-a menţinut la un nivel relativ constant, de circa 24 de milioane de lei, profitul a crescut de la 700.000 de lei în 2013 la 4,4 milioane de lei în 2014.

    „Rezultatele pozitive din 2014 sunt consecinţa procesului de analiză şi eficientizare a companiei – atât a structurii generale, cât şi a fluxurilor de producţie“, spune Laura Şerban, care la 38 de ani are peste 14 ani de experienţă în mediul de afaceri, după cum povesteşte chiar ea. Anterior acestui mandat, Laura Şerban a deţinut poziţia de managing director al GNC – Live well, vreme de peste un an iar înainte de aceasta a condus una dintre firmele grupului RTC, respectiv Proffice Experience.

    Şi-a făcut debutul în management în 2002, ca director de marketing şi achiziţii, iar ulterior a preluat funcţia de director general al Depozitului de Distribuţie de Carte şi Jucării, firmă dezvoltată ca start-up şi care a devenit în cinci ani lider pe segmentul său. Cel mai dificil moment din cariera sa de până acum, care coincide şi cu perioada în care a avut şi cele mai mari satisfacţii profesionale, îşi aminteşte Laura Şerban, a fost proiectul Mobishop, o firmă cu o cifră de afaceri de peste 50 de milioane de euro pe an şi pierderi financiare masive, cu o structură de personal de aproape 300 oameni. „Eram presaţi de timp, dar am implementat soluţii astfel încât să devină profitabilă rapid şi să nu îşi piardă poziţia în piaţă. În mai puţin de un an, după ce compania a devenit profitabilă, a fost preluată de Pay Point, într-o tranzacţie de aproximativ 20 de milioane de euro.“

    Despre mandatul prezent, când coordonează activitatea a 200 de oameni implicaţi în producţia de utilaje agricole, Laura Şerban spune ca i s-a părut „un proiect complex, într-un domeniu cu potenţial“. Decizia de a accepta a fost luată rapid, iar discuţiile au început cu circa trei luni înainte de numirea sa. La acel moment, spune ea, cunoştea deja specificul industriei, pentru că „familiarizarea cu domeniul a început încă de când am luat decizia să mă alătur acestui proiect“. Domeniul producţiei de utilaje agricole se dezvoltă rapid, pentru că, argumentează Laura Şerban: „În România există foarte multe ferme care au nevoie de dotări şi de reîmprospătarea parcului de utilaje. Mai mult decât atât, alocarea de fonduri europene în acest segment de piaţă constituie un factor favorabil şi, în acest sens, o măsură de facilitare pentru fermieri“. De pildă, tendinţa de consolidare a suprafeţelor, în rândul celor 1,3 milioane de ferme cu mai puţin de 50 de hectare în exploatare, duce la o creştere a cererii pentru tractoare moderne şi alte tipuri de utilaje.

    Mecanica Ceahlău a început producţia în 1921, fiind timp de mai multe decenii unul dintre principalii furnizori de tractoare şi utilaje agricole pe piaţa românească. După 1990 a devenit o societate pe acţiuni, iar nouă ani mai târziu s-a transformat într-o companie cu capital integral privat. Compania, listată la Bursa de Valori Bucureşti, se află în portofoliul SIF Moldova, care deţine peste 55% din acţiunile companiei, între acţionari aflându-se şi fondul de investiţii Romanian Investment Fund. La finalul anului trecut, Mecanica Ceahlău avea în portofoliu peste 20 de categorii de utilaje agricole, între care se numără semănători, maşini pentru întreţinerea solului şi pentru recoltat; din februarie 2015, firma a inclus în portofoliu şi echipamente marca Steyr, produse de CNH Industrial, cu care firma nemţeană a încheiat un parteneriat.

    Laura Şerban mai spune că nu a cochetat cu ideea antreprenoriatului, pentru că „am avut oportunitatea să lucrez cu şi pentru oameni care au crezut în mine şi în iniţiativele mele, nefiind neapărat îngrădită de reguli şi proceduri“.

    Fostul director general al companiei, Neculai Timaru, a fost demis de consilul de administraţie la finele anului 2013, fiind acuzat că ar fi încheiat contracte de peste 200.000 de euro cu firme deţinute de familia sa, conform unui audit intern al companiei.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Planurile Skoda pentru întinerirea clienţilor: noua Fabia se pliază perfect pe profilul clientului de Prima Maşină

    Clientul Skoda din prezent este familist, are de cele mai multe ori între 35 şi 45 de ani şi un venit mediu sau de cele mai multe ori peste media naţională, dar acest lucru se va schimba în următorii ani, este de părere Vlad Rusu, brand managerul mărcii în cadrul Porsche România: „Odată cu lansarea noilor modele, reducem media de vârstă şi atragem clientela tânără. Din acest motiv, Fabia vine cu o întreagă paletă de culori şi un nou sistem multimedia. După Fabia deja lansată pe piaţă venim luna aceasta cu noua Fabia Combi; noua generaţie a Superb va fi prezentată în martie, în cadrul Salonului Auto de la Geneva, iar în România o vom lansa în iulie“.

    În acest context, pentru Fabia se doreşte ca noua generaţie a modelului de clasă mică să reprezinte 11% din vânzările mărcii în acest an, faţă de 9% cât a reprezentat generaţia anterioară anul trecut. Cele mai mari procente se vor întâlni la modelele Octavia şi Rapid, cu 45% respectiv 32-33%.

    „Am pornit vânzările Fabia încă de la finalul anului trecut, din decembrie, însă am realizat acum lansarea. Decembrie este de obicei o perioadă încărcată marcată de închiderea de an, aşa încât am realizat evenimentul de lansare în ianuarie“, a spus Rusu.

    Anul trecut Skoda a vândut pe piaţa locală aproape 7.800 de maşini noi, în creştere cu 41% faţă de anul anterior, avansul fiind de două ori mai accelerat decât cel al pieţei totale.

    „Creşterea a venit în contextul unor oferte bune în segmentul compact, cu Rapid şi cu Octavia. Rapid a mers bine atât pe varianta limuzină, cât şi Spaceback, iar Octavia a fost pentru cel de-al patrulea an consecutiv cel mai bine vândut model de import. Aceasta este o maşină spaţioasă, cu tehnologie de ultimă generaţie, care a venit cu oferte pe pachete de dotări, astfel încât nu am redus preţul maşinilor, dar am oferit o echipare cât mai bună“, a spus Vlad Rusu.

    În 2014 segmentul compact a reprezentat 45,5% din piaţă şi a crescut cu aproape 20% faţă de anul anterior, conform datelor Asociaţiei Producătorilor şi Importatorilor de Automobile (APIA).

    „În 2014 vânzările Skoda au crescut cu peste 40% datorită unui cumul de factori. Pe lângă modelele compacte, am vândut puternic prin programul Remat la care s-au adăugat atât flote mici, cât şi flote mari livrate companiilor. Am avut inclusiv o flotă de peste 100 de maşini livrate“, a subliniat directorul de marcă.

    În cadrul programului Rabla, Skoda a vândut 1.800 de maşini, faţă de 992 în 2013, fiind numărul doi după Dacia în cadrul programului cu o cotă de 9% din totalul livrărilor prin Remat. „Ne-am propus ca obiectiv în Remat să atingem 10% din totalul vânzărilor, pentru a menţine aceeaşi cotă de piaţă“, a spus Vlad Rusu. În total, Skoda a vândut în ianuarie 520 de maşini, în creştere cu 22% faţă de perioada similară a anului trecut, în condiţiile în care prima lună din an este de obicei cea mai slabă.

    „Anul acesta nu ne-am propus o creştere absolută faţă de 2014, ci ne-am propus ca ţintă o cotă de piaţă de 10% din piaţa autoturismelor. În funcţie de cum va evolua piaţa, vom avea sau nu o creştere de două cifre“, a subliniat Rusu.

    În ceea ce priveşte piaţa totală, directorul mărcii Skoda se aşteaptă la o creştere de 5% în 2015, faţă de aproximativ 81.000 anul trecut. „Nu vedem o creştere spectaculoasă a vânzărilor. Desigur, se estimează creştere economică, însă noi am calculat o creştere ponderată a pieţei.“

    Totodată, anul trecut preţul mediu al maşinilor vândute de Skoda pe piaţa locală a crescut uşor faţă de 2013, în cea mai mare parte datorită pachetelor de opţionale.

    În total, persoanele fizice au reprezentat anul trecut circa 25% din vânzări, iar restul au venit dinspre companii, firme de taxi, rent-a-car sau alte vânzări speciale.

  • Ţara în care angajaţii muncesc atât de mult încât este ilegal să nu îţi iei concediu

    La Tokyo se discută o lege care să-i oblige pe angajaţi să stea departe de muncă măcar cinci zile pe an. Nu e doar o încercare de a creşte productivitatea lucrătorilor, e o problemă naţională: oamenii nu mai au timp pentru viaţa personală, se nasc tot mai puţini copii şi se înregistrează tot mai multe cazuri de suicid şi morţi prin epuizare, relatează Digi24.ro, citând publicaţia Russia Today.

    Legislaţia japoneză e penultima în lume la capitolul zile legale de concediu. Un debutant are dreptul la doar 10 zile pe an, iar după fiecare an în plus de experienţă se mai adaugă încă o zi de concediu.Deşi numărul e foarte scăzut, japonezii nu iau nici jumătate din numărul de zile la care au dreptul, astfel încât în Japonia ar putea deveni ilegal să nu îţi iei concediu.

    Refuzul concediului e doar o parte a problemei, cealaltă fiind orele suplimentare realizate în exces. Studiile arată că japonezii lucrează chiar şi 14 ore pe zi. Motivul principal pentru acest stil de viaţă este teama japonezilor că şi-ar putea pierde locul de muncă, mai scrie Digi24.ro.

    Piaţa muncii a apucat-o în direcţia orelor lungi şi a anilor fără concediu în anii ’70, în plin boom economic, când a explodat numărul celor care lucrau peste 60 de ore pe săptămână. Tot atunci în limba japoneză a apărut cuvântul „karoshi” – moarte prin epuizare. Presiunea psihologică lasă şi altfel de urme asupra societăţii. Japonia cunoaşte de ani buni o epidemie a sinuciderilor. 30.000 de cazuri au fost înregistrate doar în 2011, iar anchetatorii susţin că o treime se datorează stresului la muncă. Cultura muncii însă dă o lovitură societăţii în ansamblu. Oamenii nu mai vor familii, nu mai vor copii fiindcă oricum nu au timp. Natalitatea scade rapid, an de an, iar în 2014 a atins un nou record, asta în vreme ce rata deceselor urcă rapid.

    Se estimează că, până în 2050, populaţia Japoniei va fi mai mică cu 30 de milioane de oameni. Deja un sfert din populaţie are peste 65 de ani, iar proporţia ar putea urca la 40% în 2060 – ritmul de îmbătrânire îl depăşeşte cu mult pe cel al economiilor dezvoltate din occident, mai scrie sursa citată.

  • Honda a pornit vânătoarea de dealeri pe piaţa locală, cea mai puţin riscantă metodă de a câştiga noi clienţi

    Ce poate face în vremuri tulburi o marcă auto care vrea să îşi crească repede reţeaua, deşi nu înregistrează volume foarte mari?

    Soluţia identificată pentru importatorii acestor mărci, care vând anual de ordinul sutelor de unităţi, este aceea de a intra în parteneriate cu reţele de dealeri deja extinse, cu investiţii amortizate, cu riscuri cât mai mici pentru businessuri. Astfel, brandul câştigă noi centre de vânzare, iar dealerul nu este obligat la investiţii majore şi câştigă din creşterea vânzărilor.

    Primul brand care a demarat o astfel de campanie în 2014 este Honda, brandul japonez care a ajuns de la vânzări de peste 2.500 de maşini în 2008 la circa 500-600 în ultimii trei ani şi care, de la 19 dealeri cât avea în 2010, a scăzut la 17 în prezent. De asemenea, şi piaţa locală a pierdut aproape 80% din volum între 2008 şi 2013, 2014 fiind primul de creştere după şase consecutivi de declin.

    „Honda este un brand de nişă, nu este unul de volum, şi, prin urmare, modelul nostru de business trebuie să fie diferit faţă de cel al unuia de volum care se poate susţine singur printr-o investiţie 3S (care include showroom, service şi depozit pentru piese – n.red.). De aceea am regândit modelul de business al Honda în România. La început ne concentrăm pe investiţii mono-marcă, 3S, dealeri independenţi, dar în momentul de faţă ne orientăm către modelul de business multimarcă, asocierea cu grupuri auto de retail puternice, cu experienţă, dar unde avem o separare clară a mărcilor şi împărţim resursele în backoffice, inclusiv partea de service auto. Având în vedere îmbătrânirea parcului auto, nu mai poţi susţine un service monomarcă în condiţiile actuale“, a spus Ionuţ Lupu, director comercial al Honda Trading România (HTR), importatorul mărcii pe piaţa locală, controlat de Honda Trading Corporation Japonia.

    O strategie similară a fost anunţată şi de SEAT la finalul anului trecut, care are în plan reluarea campaniei de extindere a reţelei la nivel naţional tocmai prin asocieri ale dealerilor, unde un concesionar mai mare al mărcii va colabora cu un altul care îşi va asuma rolul de agent de vânzări. Re­ţeaua mărcii spaniole deţinute de grupul Volks­wagen s-a redus de la 22 de centre în 2007 la 12 în prezent pe fondul scăderii vo­lumelor de la aproape 5.000 în 2007 la 850 anul trecut, însă anul acesta este estimată o creştere a vânzărilor de aproape 80%, la peste 1.400 de unităţi.

    Pentru a creşte acoperirea mărcii, planul importatorului este de a veni cu un concept pentru zone mari, cu potenţial de vânzări, care să genereze profit şi pe vânzări, şi pe service, cu showroom şi cu atelier, iar un al doilea pentru zone mai mici, unde nu se justifică o astfel de investiţie, unde un dealer auto al unei alte mărci devine şi agent de vânzări pentru SEAT.

    Bogdan Militaru, fostul brand manager al SEAT, actual director de marcă al Audi, de la data de 15 ianuarie, declara în decembrie anul trecut într-un interviu că ideea de agent de vânzări este gândită pentru zone unde nu se justifică o investiţie mare. Aceşti agenţi vor avea contract cu un dealer SEAT şi vor reprezenta acel dealer în zona unde activează, ei având posibilitatea de a vinde şi de a repara şi alte mărci.

    Cei de la Honda vor să preia un model întâlnit la marii jucători de pe piaţa locală, precum Porsche România, unde cei mai mulţi dealeri comercializează sau oferă service pentru cel puţin două dintre cele patru mărci importate (Audi, Volkswagen, Skoda şi Seat), sau Dacia, unde dealerii comercializează atât Dacia, cât şi Renault, dacă nu şi Nissan, dar service-ul poate interveni asupra tuturor modelelor celor trei branduri. „Acest tip de proiect poate fi valabil pentru toate mărcile care nu sunt de volum. Până şi Dacia, Renault şi Nissan partajează partea de service şi backoffice, suport şi contabilitate, la fel şi Porsche România. Nu este un model străin, cu atât pentru mărcile de nişă care au nevoie de o reprezentare separată“, a spus Ionuţ Lupu.

    Din acest motiv, reţeaua Honda s-a extins în ultimii ani în cadrul unor grupuri ce comercializau cel puţin un alt brand puternic, dacă nu chiar mai multe, cum este cazul Rădăcini, cu un portofoliu alcătuit din şapte mărci auto. „Anul trecut am început parteneriate cu grupuri auto mari de pe piaţa locală precum Rădăcini şi Casa Auto Iaşi, parte a Grupului Tester. Tester a răspuns cererii noastre, inclusiv de transformare în multibrand a locaţiei. Honda are showroomul în complexul Casa Auto şi service alături de celelalte mărci. Acesta va fi modelul pe care ne vom baza de acum înainte – grupuri putenice, care nu au presiunea costurilor fixe şi a service-ului, dar cu showroom separat şi restul serviciilor partajate în cadrul grupului“, a spus directorul comercial al mărcii nipone.

  • Traseul francului elveţian de la monedă sigură la explozie nucleară pe pieţele financiare

    “Nu a fost o decizie uşoară, dar am fost convinşi că este una corectă”, a comentat şeful Băncii Centrale Elveţiene, Thomas Jordan, măsura de eliminare a plafonului pentru franc, într-un interviu apărut în publicaţiile elveţiene Le Temps şi NZZ. El a explicat că Banca Naţională a Elveţiei a constatat că dacă ar fi continuat să menţină artificial cursul francului la un nivel scăzut ar fi riscat să piardă controlul asupra politicii monetare, pe termen lung.

    Jordan a spus că eforturile de controlare a francului nu mai sunt justificate, el insistând că economia este într-o situaţie mult mai bună decât era la momentul introducerii plafonului valutar.

    „Am dat timp economiei elveţiene să se adapteze la noua situaţie. O perioadă de trei ani nu este neglijabilă“, a spus bancherul, insistând că plafonul valutar a fost considerat de la început o măsură temporară, excepţională. El a recunoscut totuşi că situaţia economiei Elveţiei este mai dificilă după liberalizarea cursului francului.

    Analiştii apreciază că decizia a fost determinată de costurile mari presupuse de intervenţiile în piaţă pe care banca centrală le-a avut în ultimele luni. Presiunea pentru renunţarea la plafonul de schimb valutar a crescut în ultimele luni, odată cu deprecierea euro, pe fondul aşteptărilor tot mai mari ca Banca Centrală Europeană să înceapă un program de achiziţii de obligaţiuni, posibil în valoare de 550 de miliarde de euro. Majoritatea analiştilor anticipează că BCE va decide lansarea programului de suplimentare a lichidităţilor prin achiziţii de obligaţiuni guvernamentale la şedinţa de politică monetară din 22 ianuarie, pe fondul stagnării economice din zona euro şi al pericolului deflaţiei.

    „Intervenţiile Băncii Naţionale pe piaţa valutară din ultimele zile trebuie să fi costat destul de mult, împingând instituţia spre decizia surpriză. Date fiind presiunile puse pe cursul euro/franc, o încălcare accidentală a plafonului minim ar fi afectat mai serios credibilitatea băncii centrale“, a declarat Ipek Ozkardeskaya, analist al băncii Swissquote.

    Explicaţiile şefului băncii centrale nu sunt pe placul afaceriştilor elveţieni, care se aşteaptă la o scădere a exporturilor, şi nici al cumpărătorilor care trec deja graniţa în ţările vecine, în căutarea unor produse mai ieftine.

     „Impactul real al deciziei nu va fi cunoscut timp de luni de zile, dar este mai aproape de cel al unei explozii nucleare decât al unei bombe convenţionale de 1.000 de kilograme. Efectul este ca o gaură neagră care poate înghiţi cantităţi uriaşe de bani“, consideră analistul Javier Paz.

    Indicele SMI al bursei elveţiene a scăzut cu 12% pe 15 ianuarie, marcând cel mai mare declin din ultimii 27 de ani, după ce francul elveţian s-a apreciat la un nivel record faţă de euro în urma deciziei băncii centrale a Elveţiei de a renunţa la plafonul minim de curs valutar. Acţiunile băncii Credit Suisse au scăzut cu 15,1%, în timp ce titlurile producătorului de ciment Holcim au coborât cu 11,6%. De asemenea, acţiunile producătorului de bunuri de lux Richemont au scăzut cu 14,7%, iar cele ale producătorului de medicamente Actelion, cu 14,3%.

    Francul s-a apreciat cu până la 41%, la 85,17 centime pentru un euro, imediat după anunţul Băncii Naţionale a Elveţiei.

    Monedele şi acţiunile bancare din Europa de Est au înregistrat scăderi puternice. Zlotul polonez s-a depreciat cu 16% faţă de francul elveţian, forintul maghiar cu 15%, în timp ce în România cursul anunţat de BNR pentru francul elveţian a crescut cu 15,7%.

    Scăderile au fost provocate de îngrijorarea investitorilor că împrumutaţii în franci elveţieni vor avea probleme să ramburseze creditele, în urma aprecierii monedei. Polonezii, ungurii şi românii au contractat credite în franci elveţieni, înainte de criza financiară din 2008, pentru că erau mai ieftine, dar ulterior costurile au crescut semnificativ.

    „Va fi un an dureros pentru polonezii cu credite în franci elveţieni. Deprecierea zlotului ar putea alimenta temerile legate de stabilitatea financiară a Poloniei“, a avertizat Piotr Matys, analist la Rabobank International în Londra.

    Citigroup, Deutsche Bank şi Barclays, nume grele din industria bancară mondială, au înregistrat pierderi cumulate de 400 de milioane de dolari în urma deciziei băncii centrale elveţiene. „Pierderile vor fi de ordinul miliardelor de dolari – acestea sunt încă evaluate. Victimele vor fi de la bănci mari la brokeri, fonduri de hedge, fonduri mutuale şi speculatori valutari. Vor fi unde de şoc în sistemul financiar“, apreciază Mark T. Williams, specialist în managementul riscului la Universitatea Boston.

  • Stanciu: Sperăm ca după numirea noului administrator judiciar să plătim câteva salarii restante

    “Sper să se dea ceva salarii din urmă, că astfel am putea avea şi noi o altă prestanţă ca şi conducători în relaţia cu echipa. Dacă le putem face anumite observaţii, le putem face cu limită, pentru că altfel ajungem la un conflict cu ei, în care dânşii îşi cer drepturile lor naturale, pe care şi le-au câştigat prin munca şi sudoarea muncii lor, iar noi rămânem doar cu vorbele. Ne dorim şi noi să venim în faţa echipei şi să le spunem că le-a intrat un salariu, două şi să pună mână să joace, pentru că situaţia nu stă tocmai pe roze. Asta e cea mai mare problemă a noastră a conducătorilor, atât timp cât nu avem o situaţie financiară spre mulţumire, nu putem pedala nici noi la întregul lor, să-i certăm, să creăm conflicte artificiale, să fim frustraţi, să ne supărăm unii pe alţii şi să apărem în ziare cu fel şi fel de declaraţii“, a spus Stanciu.

    Nicolae Stanciu a afirmat că îi înţelege foarte bine pe jucători, care nu şi-au primit de mai multe luni salariile, deoarece şi el a trecut prin această perioadă când activa ca fotbalist.

    “Nu am simţit prezenţa noului administrator judiciar. Cred că mai sunt ceva proceduri legale de ieşire a unei hârtii. Aşteptăm cu nerăbdare, pentru că avem trei meciuri acasă şi trebuie să scoatem maxim, dar va fi foarte greu. Au alt tonus şi jucătorii având în portofel nişte salarii restante. Nu poţi cere jucătorilor decât în limita de a nu crea conflicte. Trebuie să pedalezi între a nu-l frustra şi mai tare, a nu-l nemulţumi, a nu-l supăra, mai ales pe cei care au şase-opt salarii. Îi înţelegem perfect, pentru că atât eu, cât şi Marian, am păţit aceste lucruri în trecut. Dar atunci aveai de unde să tai, acum nu mai ai de unde. Nu îmi aduc aminte dacă am mai făcut vreun referat pe un cartonaş roşu sau o lovire cu pumnul. Numai de asta nu ne mai arde, să tăiem la jucători că au întârziat cinci minute sau că nu au venit cu şosete la masă”, a completat Stanciu.

    Nicolae Stanciu speră ca Rapid să evite retrogradarea în liga secundă. “Important este ca Rapidul să aibă şanse de supravieţuire în Liga I şi să poţi porni cu o nouă strategie, un nou proiect şi un nou obiectiv. Nici nu vreau să mă mai gândesc ce a fost până acum, pentru că foarte mulţi fotbalişti, fotbalul a devenit o corvoadă şi ne dorim să ieşim din această stare care nu este tocmai benefică”, a adăugat Stanciu.

    Oficialul grupării giuleştene a menţionat că sunt oferte pentru anumiţi jucători, însă nu le face publice, deoarece nu îşi doreşte să creeze animozităţi între elevii lui Marian Rada. “În trecut s-au vândut jucători, dar nu ştiu cât a ajuns prin contabilitatea clubului dacă stau să mă gândesc bine. De aceea a şi ajuns Rapidul pe aici. Avem oferte pentru jucători, dar nu putem da nume, pentru că dacă am da, am crea animozitate pe la echipă, invidie şi după ce că abia liniştim lucrurile cât putem noi de bine ca să ne prezentăm la meciuri în condiţii optime, asta ar mai trebui, să spunem cine are oferte, ca să se uite urât unul la alţul în vestiar”, a explicat Stanciu.

    Nicolae Stanciu s-a arătat dezamăgit de absenţa spectatorilor la meciurile de pe teren propriu ale Rapidului. “Lipsa aportului publicului este o altă nemulţumire a noastră, pentru că nu ne putem ridica la pretenţiile şi ataşamentul fanilor. Să vedem ce putem scoate şi cum îi putem mulţumi. La ultimul meci am avut doar 1.500 – 2.000 de spectatori”, a subliniat Stanciu.

    Cristina Andronache a fost înlocuită de Tribunalul Bucureşti din funcţia de administrator judiciar al FC Rapid, instanţa numind în locul acesteia consorţiul format din VF Insolvenţă SPRL şi CII Cornea Dana Letiţia, la propunerea acţionarului majoritar Valerii Moraru.

    Cristina Andronache avea calitatea de administrator judiciar al clubului giuleştean din 7 decembrie 2012, când Tribunalul Bucureşti a admis cererea SC FC Rapid SA şi a deschis procedura de insolvenţă a clubului condus atunci de George Copos.

    După achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni al FC Rapid, Valerii Moraru a intrat în conflict cu administratorul judiciar Cristina Andronache, aceasta făcând public faptul că omul de afaceri nu a investit niciun ban de la preluarea clubului.

    Acţionarul majoritar a solicitat la 26 septembrie Tribunalului Bucureşti înlocuirea Cristinei Andronache, iar la 2 octombrie a remis un comunicat de presă în care a susţinut că aceasta a fost exclusă definitiv din motive disciplinare din Uniunea Naţională a Practicienilor în Insolvenţă din România (UNPIR). Ulterior, şi Cristina Andronache a solicitat Tribunalului Bucureşti înlocuirea sa din funcţia de administrator judiciar din cauza relaţiei tensionate cu Valerii Moraru.

  • Adminsitrator special Rapid: Ganea a încălcat contractul jignindu-l pe Moraru

    “În calitatea de Administrator special al FC Rapid SA şi faţă de atributul legal pe care mi-l conferă art. 103 alin. 2 din Legea privind procedura insolvenţei, respectiv acela de a conduce activitatea clubului Rapid, am obligaţia legală de a lua toate măsurile necesare pentru a apară imaginea clubului şi de a informa corect opinia publică, atunci când în presă vor fi apărut afirmaţii mincinoase ce pot afecta imaginea clubului Rapid. Astfel, apreciez că afirmaţiile făcute în presă de antrenorulul clubului Rapid, dl. Ganea, prin care îl jigneşte pe acţionarul majoritar al clubului, dl. Valerii Moraru, sunt total nefondate, neadevărate şi deplasate, încălcând în acelaşi timp clauza contractuală conform căreia antrenorul nu are voie să facă declaraţii de presă prin care să aducă atingere imaginii clubului“, se arată în comunicatul semnat de Frăţilă.

    Administratorul special al societăţii aflate în insolvenţă susţine că acţionarul majoritar a emis bilete la ordin de 2,5 milioane de lei în favoare clubului Rapid şi a semnat un contract de publicitate în valoare de 300.000 de eruo: “Domnul Valerii Moraru a venit la Rapid cu scopul de a salva clubul, asumându-şi obligaţii direct, sau prin compania familiei sale, astfel cum este prevăzut în contractele încheiate; a emis bilete la ordin în favoarea clubului de 2,5 milioane lei, a semnat contract de publicitate de 300.000 euro plătibili până la sfârşitul sezonului, plăţile fiind deja demarate conform graficului convenit, a investit în reabilitarea bazei sportive pentru a asigura condiţii optime pentru antrenament şi face în continuare eforturi pentru a asigura atragerea de fonduri necesare, cum ar fi, spre exemplu, din publicitate, pentru ridicarea performanţelor clubului şi pentru ieşirea din insolvenţă”.

    Dragoş Frăţilă a ţinut să precizeze că în cazul în care antrenorul Ionel Ganea nu îşi atinge obiectivul trasat, de a obţine 17 puncte în primele 10 etape ale Ligii I, contractul său va fi reziliat. “Dl Ganea are obligaţia de a-şi respecta obligaţiile asumate prin contract faţă de club; nu este treaba domniei sale ce investiţii a făcut acţionarul majoritar şi nici cine anume îi poate rezilia contractul, pentru că, dacă nu-şi atinge obiectivele, chiar nu mai are importantă cine anume îi va rezilia contractul. Imaginea clubului este importantă în această perioadă dificilă, iar orice gest public necugetat ne poate crea prejudicii reale prin pierderea unor oportunităţi în privinţa unor posibili parteneri interesaţi de publicitate”, se mai arată în comnuicatul de presă amintit.

    Conform site-ului www.fanatik.ro, antrenorul FC Rapid, Ionel Ganea a spus că Valerii Moraru este acţionarul clubului şi nu patron, în consecinţă neavând dreptul să-l demită. De asemenea, Ganea a spus că Moraru ar face bine să aducă bani pentru a asigura liniştea jucătorilor.