BusinessMagazin

Tag: pornire

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • A reuşit să transforme 3.000 de dolari într-o companie cu cifră de afaceri de opt cifre: “Succesul este duşmanul progresului”

    „Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”

    Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”

    În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“

    Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.

    Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”

    Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”

    Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”

    Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”

    Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.

    În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.

  • Studiul care porneşte un război între sexe. Care conduce mai bine dintre bărbat şi femeie?

    Mereu au fost păreri pro şi contra, bineînţeles specifice fiecărui gen. Bărbaţii au susţinut mereu că sunt nativ înzestraţi pentru această îndeletnicire, în timp ce femeile au spus mereu că sunt mai responsabile şi mai atente. În sfârşit avem un rezultat după un studiu care confirmă care dintre sexe e mai priceput la volan.

    IATĂ AICI REZULTATUL CARE SPUNE CARE DINTRE BĂRBAT ŞI FEMEIE E MAI BUN LA VOLAN

  • Te-ai săturat să fii angajat? Ce afacere poţi porni cu 10.000 de euro

    Mihai Zaharia, un tânăr de 28 de ani venit în Bucureşti la facultate în 2008, a decis în primăvara anului trecut să transforme livada casei în care a copilărit într-o afacere cu dulceţuri. Până în prezent, tânărul, împreună cu partenera sa Alexandra Rapailă, 25 de ani, au produs aproximativ 1.200 de borcane de dulceaţă Bunicel.ro pe terenul de 1.500 de metri pătraţi din oraşul Costeşti (judeţul Argeş).

    „Casa de acolo nu mai era locuită de ceva vreme pentru că părinţii mei s-au mutat în Tulcea şi ideea practic a pornit dintr-o joacă. După ce s-au făcut fructele şi le-am cules, le-am pus la fiert în două ceaune pe un foc făcut din câteva lemne cumpărate cu câţiva ani în urmă. Prima dată le-am dat prietenilor să guste şi după ce am văzut reacţiile ne-am gândit că am putea face o afacere, mai ales că suntem tineri, avem energie şi ne-a şi plăcut ideea de a grădinări„, spune Mihai Zaharia, care a lucrat cinci ani în domeniul vânzărilor, iar de curând şi-a dat demisia pentru a se ocupa strict de Bunicel.ro. Potrivit ZF, cei doi antreprenori au investit în jur de 5.000 de euro pentru a pune pe picioare mica afacere şi vor ca în 2014 să reîntinerească livada (ai cărei aproape 200 de pomi sunt plantaţi în urmă cu 5-10 ani) prin achiziţionarea unui teren vecin pentru a planta alţi pomi şi să înceapă să transforme casa cu două camere într-o fabrică. Pentru asta, Mihai Zaharia spune că ar avea nevoie de minimum 20.000 de euro (pentru a amenaja camerele conform normelor, pentru a cumpăra 2-3 cuptoare şi pentru achiziţionarea a 1.500 de metri pătraţi de teren în apropierea livezii).

    În 2013, tinerii au produs cinci sortimente de dulceaţă şi două de magiun, iar în ultimele trei luni antreprenorii au vândut circa 400 de borcane. „Am avut vânzări medii de circa 2.000 de lei pe lună în toată această perioadă. Credem că este un business de viitor pentru că lumea deja începe să se îndrepte tot mai mult spre produsele naturale şi asta am văzut încă de la început, când reacţiile au fost pozitive. Totul se face fără conservanţi, la foc de lemne, şi aşa vrem să păstrăm produsele chiar dacă vom face şi o fabrică mică„, explică Mihai Zaharia. El mai precizează că o bună parte dintre clienţi vin prin intermediul site-ului pe care l-a dezvoltat împreună cu un prieten programator şi că serviciile de promovare precum Google Adwords (serviciu cu plată prin care se creşte vizibilitatea unui produs în căutările pe internet – n.red.) au reprezentat una dintre cele mai mari investiţii (circa 1.000 de euro).

    În prezent, cei doi se ocupă singuri de mica afacere, astfel că, dacă anul acesta reuşesc să facă fabrica şi să aibă comenzi cel puţin la fel ca până acum, Alexandra Rapailă (din Bucureşti) ar putea renunţa şi ea la jobul său pentru a se muta în Costeşti, un oraş cu aproape 11.000 de locuitori.

    Investiţia în propria afacere este considerată printre cele mai avantajoase din economie de către 46,7% din români, arată un studiu Novel Research efectuat la iniţiativa Provident Financial, în octombrie 2013, pe un eşantion de 1.012 respondenţi. Astfel, 28% dintre români consideră că pornirea unei afaceri presupune o investiţie de până la 15.000 de lei (aproximativ 3.350 de euro). Aproximativ jumătate dintre cei chestionaţi plasează investiţia pentru începerea unei afaceri între 15.000 şi 50.000 de lei (3.350 – 11.150 de euro), iar 24,3% consideră că este nevoie de o finanţare de peste 50.000 de lei (aproximativ 11.150 de euro). 24,2% dintre români ar obţine această investiţie iniţială necesară pornirii propriei afaceri din împrumuturi de la prieteni sau membri ai familiei, 22,1% ar apela la programe guvernamentale şi 20,7% la fonduri de investiţii pentru afaceri. Unul din cinci români consideră contextul economic actual oportun pentru deschiderea unei afaceri, mai arată acelaşi studiu.

    La finele anului trecut, 10,4% dintre români spuneau că au în plan să pornească o afacere în următorul an, iar alţi 2,4% au demarat deja acţiunile necesare. Peste un sfert declarau că sunt interesaţi şi pregătiţi să devină antreprenori, însă nu considerau că vor realiza acest lucru în decurs de un an.

    Potrivit studiului, domeniul IT oferă un potenţial ridicat pentru dezvoltarea unei afaceri. O firmă de web design, de exemplu, sau de dezvoltare de aplicaţii poate fi pornită cu o investiţie redusă. Este încă foarte mult loc de creştere în domeniu, cererea este ridicată, iar România este binecunoscută pentru forţa de muncă specializată pe acest segment. Apoi, serviciile sunt, de asemenea, o industrie cu potenţial pentru un antreprenor. Posibilităţile sunt nelimitate, fie că vorbim despre o firmă de consultanţă, un studio foto, o frizerie sau un salon de cosmetică ori despre afaceri artizanale, croitorii, cizmării sau ateliere de tâmplărie. În domeniul serviciilor există întotdeauna cerere neacoperită, antreprenorul trebuie doar să pornească la drum cu un plan de afaceri bine pus la punct şi să definească clar nişa pe care o adresează.

     

  • Românul care a mizat, în mijlocul crizei, pe un business destinat celor cu venituri peste medie şi a avut succes

    „Ideea businessului a plecat de la uzul propriu al produselor; practic, pe piaţa produselor premium de la noi, oferta nu era foarte mare”, povesteşte Răzvan Trapiel, managing partner la barbieritdelux.ro. „Din cele câteva branduri pe care le foloseam pe vremea aia, m-am gândit că în loc să le comand şi să le tot comand, ar fi mai bine să le aduc în ţară. Am luat legătura cu două dintre firme; Truefitt&Hill a răspuns pozitiv, am văzut care sunt condiţiile şi ne-am pus pe treabă.”

    Prin urmare, Răzvan Trapiel a devenit unic furnizor în România al companiei. Înfiinţată în 1805, Truefitt & Hill deţine cel mai vechi local de bărbierit din lume şi este, de asemenea, furnizor oficial al Casei Regale a Marii Britanii, prin mandatul regal al Ducelui de Edinburgh.

    Antreprenorul român de 40 de ani a pornit businessul în 2009, un moment în care apetitul general pentru riscul din sfera antreprenorială era la cote scăzute. „Am contat pe faptul că nu există acest gen de produse, am zis că e un mare atu pentru cineva care caută ceva mult mai bun decât oferta de pe piaţă. Criză sau nu, am mers pe ideea asta. Sigur, am început mai greu, dar am reuşit să avem an de an o creştere, indiferent cât de mică.” Investiţia iniţială în business a fost de 20.000 de euro în stoc şi alţi 10.000 în site şi promovarea acestuia.

    „Am pornit în acelaşi timp pe două direcţii: una cu magazinul nostru online, iar cealaltă cu partea de distribuţie către frizerii sau alte magazine. Iniţial, magazinul avea rolul de a susţine cealaltă parte a businessului, cu focus mai degrabă pe partea de distribuţie. Între timp, site‑ul a devenit o sursă de venit constant şi considerabil”, spune el. „Am avut un an şi ceva în care am tot investit, pentru că am încercat să ţinem preţurile la un nivel acceptabil pentru clienţi. Adaosul nu era chiar foarte mic, dar nici la nivelul practicat de alte companii, care marşau pe marje între 100 şi 300%. Şi atunci a trebuit să tot investim din propriile resurse.”

    Care este profilul clientului? Răzvan Trapiel l-a identificat ca fiind bărbat, peste 40 de ani, cu venituri peste medie, luând în calcul numărul şi valoarea comenzilor. „Faptul că bărbaţii sunt fideli unui produs reprezintă atât un avantaj cât şi un dezavantaj”, spune tânărul antreprenor. „Plusul este că atunci când ia contact cu un produs şi îl foloseşte, în general rămâne la acel produs. Pe de altă parte, este greu de convins să încerce produse noi. Chiar dacă apar argumente pentru un alt produs, în general bărbaţii rămân fideli unui anumit brand.” Cel mai bine vândute produse sunt after shave-urile, apa de colonie şi cremele de bărbierit. Un aspect interesant: în ultima vreme au crescut foarte mult vânzările de săpunuri de bărbierit.

    Românii au cheltuit în 2015 peste 3,5 miliarde de lei pe produse cosmetice, de îngrijire şi de parfumerie, cu 2,8% mai mult decât în 2014, potrivit datelor ZF. Creşterea a fost însă de circa trei ori mai mică decât a consumului per ansamblu, care a bifat un plus de circa 9% în aceeaşi perioadă. Avansul pieţei de profil a fost susţinut de aproape toate segmentele, mai puţin produse profesionale vândute prin intermediul saloanelor de cosmetică. Acest segment însă are o pondere mică în totalul pieţei dominate clar de produsele de masă şi de vânzările directe, care au împreună 75% din totalul de 3,5 miliarde lei. În prezent, piaţa cosmeticelor din România este una dintre cel mai puţin dezvoltate din Europa şi din regiune, în contextul în care la o populaţie de 20 de milioane de oameni şi o piaţă de 780 de milioane de euro, cheltuiala medie per capita este de nici 40 de euro pe an, respectiv 3,3 euro pe lună.

    Răzvan Trapiel a luat în considerare şi ideea de a avea un punct de desfacere, dar a decis că nu ar fi oportun. Ceea ce ia însă în calcul este să dezvolte şi partea a doua a contractului cu Trueffit&Hill, mai exact partea de exclusivitate a distribuţiei în frizerii şi magazine. „Până acum nu a fost cazul, pentru că de-abia de vreo doi ani au început să apară şi frizerii dedicate exclusiv bărbaţilor. Când am început afacerea, exista o singură frizerie de acest gen, undeva prin Dorobanţi.” Astfel, antreprenorul intenţionează să deschidă şi o frizerie sub umbrela companiei până la finalul toamnei. Investiţia iniţială ar urma să fie în jur de 60.000 de euro, iar recuperarea acesteia ar lua în jur de 18 luni. „Un singur scaun de frizerie pleacă de la 3.000 de euro, dar poate ajunge şi la 7-8 mii de euro, depinde de calitate. Există pe piaţă şi scaune de 500 de euro, dar apoi încep problemele. În plus, noi avem mai multe criterii de respectat, impuse de cei de la Trueffit&Hill – de aici şi costurile ridicate. E important şi cum arată, cât spaţiu ai, unde e localizată frizeria; sunt multe lucruri pe care ei trebuie să îşi dea acceptul.” Truefitt&Hill deţine un lanţ de frizerii în Marea Britanie, Statele Unite şi Canada, iar în ultimii ani a deschis o serie de unităţi în Asia.

    Frizeria optimă pentru specificul pieţei locale ar fi cea de patru posturi, opinează antreprenorul, dar mai sunt diverse impedimente precum investiţia iniţială: „Una e să o faci de 3-4 posturi şi alta de 8-9 posturi. Un post de lucru costă foarte mult, mai ales dacă iei unul de calitate”.

    În România, principala problemă este dată de faptul că au dispărut şcolile de frizerie, explică Răzvan Trapiel. „Acum pot fi urmate nişte cursuri de profil, apoi fiecare capătă experienţă lucrând. Cea mai mare problemă în astfel de afaceri este forţa de muncă, pentru că nu există personal calificat. Cursurile de frizer sau de stilist nu sunt suficiente, ieşi de acolo doar cu diplomă şi cam atât, iar formarea se face ulterior la locul de muncă. Asta înseamnă o investiţie de timp, de resurse până se formează omul şi poate să ofere serviciul la calitatea la care o oferă şi colegii lui.”

    Cât despre planurile de extindere a afacerii, el se rezumă la a vorbi despre România. „Am avut mai multe solicitări de a deschide reprezentanţe în afara ţării, mai ales din Bulgaria şi din Republica Moldova, dar mai întâi vrem să ne aşezăm cât mai bine pe piaţa de aici.”

  • O companie aeriană interzice accesul pasagerilor care sunt îmbrăcaţi în colanţi

    Totul a început de la un mesaj postat pe Twitter, care anunţa că cei de la United nu permit unor fete îmbrăcate în pantaloni colanţi să urce la bordul unui avion. Compania a răspuns prompt, amintind că are dreptul de a interzice anumiţi pasageri dacă ţinuta acestora nu este corespunzătoare.

    După ce mai mulţi utilizatori ai reţelei sociale au reacţionat negativ, cei de la United au încercat să clarifice situaţia, scriind următoarele: “Pasagerii de azi-dimineaţă nu îndeplineau normele politicii noastre de dress code, ce trebuie să aducă beneficiu liniei aeriene”.

    Neînţelegerea provine de la un articol vechi din regulament, care stipulează că angajaţii trebuie să se prezinte într-un mod care să reprezinte compania într-un mod corespunzător.

    Sursa: CNN

  • A dormit în adăposturi pentru oamenii străzii şi în toalete publice, iar acum are o avere estimată la 60 de milioane de dolari

    Chris Gardner era un vânzător de aparate de radiografie, dar fără a avea prea mult succes, pentru că toate spitalele considerau respectivul aparat un lux inutil. Chris Gardner avea astfel mari probleme în a-şi întreţine familia, adică fiul Christopher şi soţia sa, Linda. Când Gardner a obţinut un internship la o importantă companie de brokeraj, el a realizat că nu trebuie să scape această ocazie.

    Dar soţia l-a părăsit, iar bărbatul a fost evacuat din apartamentul său şi a intrat în atenţia fiscului; cu toate acestea, păstrându-şi cumpatul, el a reuşit să se împartă între slujbă şi viaţa de familie, chiar dacă asta însemna să petreacă nopţile într-un adăpost pentru oamenii străzii, iar ziua să meargă la serviciu îmbrăcat în costumul obligatoriu, în districtul financiar al oraşului San Francisco.

    După o perioadă extrem de grea, în care a trăit alături de fiul său în băi publice şi diverse adăposturi, Gardener şi-a început nesperata carieră la compania de brokeraj Dean Witter Reynolds (preluata în 1997 de Morgan Stanley). După ce a devenit unul dintre mai buni brokeri de acolo, şi-a deschis propria companie, Gardener Rich, în 1987. După aproape douăzeci de ani, a vândut o parte din acţiuni într-o tranzacţie de zeci de milioane de dolari.

    Astăzi, Chris Gardner are o avere estimată la 60 de milioane de dolari şi călătoreşte în jurul lumii ca speaker motivaţional; el sponsorizează mai multe asociaţii caritabile.

    În anul 2006 s-a lansat filmul The Pursuit of Happyness, despre viaţa sa, avându-l în rolul principal pe Will Smith.

  • În urmă cu 10 ani au pornit o şcoală cu 5 elevi, iar acum au peste 450 de elevi şi venituri de 3,2 milioane de euro

    „Am început în urmă cu 10 ani, în mansarda unei vile din Pipera, cu o clasă I cu cinci elevi. Atunci, în 2007, planul nostru de dezvoltare includea doar ciclul primar”, spune Diana Segărceanu, cofondator şi director executiv al Avenor College. Primele investiţii au fost făcute din resursele proprii, însă odată cu extinderea au apelat şi la credite. La trei ani de la debutul afacerii au deschis şi ciclul gimnazial şi s-au mutat în actualul campus din Băneasa, „în spaţii construite special pentru a corespunde, atât funcţional, cât şi estetic, necesităţilor unei instituţii de învăţământ moderne”, spune antreprenoarea. 2015 a fost anul când au lansat şi Liceul Internaţional Avenor, care respectă programa Cambridge International Examination.

    „De la înfiinţare, investiţia a fost continuă, de la un an la altul, iar până în acest moment se ridică la peste 4,5 milioane de euro”, spune Segărceanu. Tot ea povesteşte că una dintre cele mai mari dificultăţi a fost, de-a lungul timpului, recrutarea profesorilor; au apelat la de cele mai multe ori la ajutorul consultanţilor externi de resurse umane. Au creat, de asemenea, un profil al profesorului de la Avenor College, pe care îl urmează atât în procesul de recrutare, cât şi în cel de evaluare a performanţelor acestora. „Noi căutăm oameni temerari în această meserie, care sunt dedicaţi şi pasionaţi, au obiective foarte clare, au noţiunile pedagogice şi psihologice necesare pentru a-i putea ghida pe copii. Şi, nu în ultimul rând, ne împărtăşesc valorile şi principiile. Nu-i găsim uşor, dar suntem perseverenţi şi-i căutăm mereu, avem un proces de recrutare continuu, care durează 365 de zile”, explică Diana Segărceanu strategia de recrutare a cadrelor didactice.

    În cadrul şcolii Avenor, elevii parcurg programa şcolară naţională, însă diferenţa faţă de alte şcoli cu profil similar este că structura acesteia este creată astfel încât să fie centrată pe elev şi adaptată la nevoile de învăţare individuale. Profesorii folosesc strategii educaţionale complementare, materiale didactice diverse şi interactive, iar disciplinele şcolare obligatorii sunt completate prin cursuri specifice sistemului britanic. Mai exact, elevii au ore de dezvoltare personală şi ore de studiu individual la clasă, o gamă de cluburi extracurriculare, prin care participă la activităţi, în şcoală şi în afara ei.

    De asemenea, sistemul de evaluare standard prin calificative şi note este completat de un set de instrumente de evaluare alternativă prin merite academice, spune antreprenoarea. În cadrul Liceului Internaţional Avenor, care respectă programa Cambridge International Examinations, elevii mai învaţă şi despre antreprenoriat, leadership, provocări globale, serviciu comunitar, sport şi arte. Anul acesta liceul va deschide procesul de admitere şi pentru ultimii doi ani de liceu, clasele a XI-a şi a XII-a, Sixth Form în sistemul britanic. „Prin materiile pe care le propunem, în afara celor clasice, le dezvoltăm elevilor gândirea antreprenorială, pe care se pot baza mai târziu, dar şi acele calităţi care le vor facilita accesul către marile universităţi din lume şi care îi vor ajuta să devină lideri în profesiile pe care şi le vor alege”, adaugă Diana Segărceanu.

    Numărul celor înscrişi a crescut de la un an la altul, odată cu vârsta elevilor, mai spune ea. În prezent, 312 copii urmează cursurile din clasele pregătitoare până la clasa VIII, 23 elevi în clasele IX şi X şi 120 de preşcolari sunt înscrişi la grădiniţa Avenor. Pe fondul acestei creşteri constante, fondatorii estimează că până în anul 2020 vor ajunge la capacitatea maximă a campusului Avenor College, de 550 de elevi. Taxa pentru clasele I – VIII este de 7.500 de euro pe an, cea pentru clasa pregătitoare este de 6.900 de euro pe an, iar pentru liceu ajunge până la 10.500 de euro pe an. Fundaţia Avenor acordă anual burse pentru liceul internaţional, care acoperă între 25% şi 100% din taxa de şcolarizare, fiind oferite unor elevi excepţionali, cu rezultate academice remarcabile şi realizări în cadrul activităţilor extracurriculare. Bursierii, precizează antreprenoarea, au posibilitatea să‑şi păstreze bursa pe perioada celor patru ani de liceu, cu condiţia să îşi menţină an de an nivelul academic şi comportamental pentru care au primit bursa.

    Profilul elevului de la Avenor se încadrează în tipologia copilului responsabil şi disciplinat, spune Segărceanu: „Sunt ambiţioşi, fără să fie individualişti şi sunt campioni ai colaborării, ai lucrului în echipă. Îşi susţin cu dezinvoltură şi originalitate punctele de vedere, sunt mereu curioşi şi creativi, nu se tem să experimenteze şi nici să greşească”. Pe de altă parte, cadrele didactice angajate trebuie să fie oameni dedicaţi profesiei şi care vorbesc cu pasiune despre educaţie. De asemenea, un partener foarte important în această ecuaţie sunt părinţii din comunitate. „Pentru noi este foarte important nu doar să-i educăm pe elevi, ci şi ca aceştia să «înveţe să înveţe». Pentru a reuşi, avem nevoie de o cooperare strânsă şi deschisă între profesori, elevi şi părinţi”, adaugă antreprenoarea.

  • În urmă cu 10 ani au pornit o şcoală cu 5 elevi, iar acum au peste 450 de elevi şi venituri de 3,2 milioane de euro

    „Am început în urmă cu 10 ani, în mansarda unei vile din Pipera, cu o clasă I cu cinci elevi. Atunci, în 2007, planul nostru de dezvoltare includea doar ciclul primar”, spune Diana Segărceanu, cofondator şi director executiv al Avenor College. Primele investiţii au fost făcute din resursele proprii, însă odată cu extinderea au apelat şi la credite. La trei ani de la debutul afacerii au deschis şi ciclul gimnazial şi s-au mutat în actualul campus din Băneasa, „în spaţii construite special pentru a corespunde, atât funcţional, cât şi estetic, necesităţilor unei instituţii de învăţământ moderne”, spune antreprenoarea. 2015 a fost anul când au lansat şi Liceul Internaţional Avenor, care respectă programa Cambridge International Examination.

    „De la înfiinţare, investiţia a fost continuă, de la un an la altul, iar până în acest moment se ridică la peste 4,5 milioane de euro”, spune Segărceanu. Tot ea povesteşte că una dintre cele mai mari dificultăţi a fost, de-a lungul timpului, recrutarea profesorilor; au apelat la de cele mai multe ori la ajutorul consultanţilor externi de resurse umane. Au creat, de asemenea, un profil al profesorului de la Avenor College, pe care îl urmează atât în procesul de recrutare, cât şi în cel de evaluare a performanţelor acestora. „Noi căutăm oameni temerari în această meserie, care sunt dedicaţi şi pasionaţi, au obiective foarte clare, au noţiunile pedagogice şi psihologice necesare pentru a-i putea ghida pe copii. Şi, nu în ultimul rând, ne împărtăşesc valorile şi principiile. Nu-i găsim uşor, dar suntem perseverenţi şi-i căutăm mereu, avem un proces de recrutare continuu, care durează 365 de zile”, explică Diana Segărceanu strategia de recrutare a cadrelor didactice.

    În cadrul şcolii Avenor, elevii parcurg programa şcolară naţională, însă diferenţa faţă de alte şcoli cu profil similar este că structura acesteia este creată astfel încât să fie centrată pe elev şi adaptată la nevoile de învăţare individuale. Profesorii folosesc strategii educaţionale complementare, materiale didactice diverse şi interactive, iar disciplinele şcolare obligatorii sunt completate prin cursuri specifice sistemului britanic. Mai exact, elevii au ore de dezvoltare personală şi ore de studiu individual la clasă, o gamă de cluburi extracurriculare, prin care participă la activităţi, în şcoală şi în afara ei.

    De asemenea, sistemul de evaluare standard prin calificative şi note este completat de un set de instrumente de evaluare alternativă prin merite academice, spune antreprenoarea. În cadrul Liceului Internaţional Avenor, care respectă programa Cambridge International Examinations, elevii mai învaţă şi despre antreprenoriat, leadership, provocări globale, serviciu comunitar, sport şi arte. Anul acesta liceul va deschide procesul de admitere şi pentru ultimii doi ani de liceu, clasele a XI-a şi a XII-a, Sixth Form în sistemul britanic. „Prin materiile pe care le propunem, în afara celor clasice, le dezvoltăm elevilor gândirea antreprenorială, pe care se pot baza mai târziu, dar şi acele calităţi care le vor facilita accesul către marile universităţi din lume şi care îi vor ajuta să devină lideri în profesiile pe care şi le vor alege”, adaugă Diana Segărceanu.

    Numărul celor înscrişi a crescut de la un an la altul, odată cu vârsta elevilor, mai spune ea. În prezent, 312 copii urmează cursurile din clasele pregătitoare până la clasa VIII, 23 elevi în clasele IX şi X şi 120 de preşcolari sunt înscrişi la grădiniţa Avenor. Pe fondul acestei creşteri constante, fondatorii estimează că până în anul 2020 vor ajunge la capacitatea maximă a campusului Avenor College, de 550 de elevi. Taxa pentru clasele I – VIII este de 7.500 de euro pe an, cea pentru clasa pregătitoare este de 6.900 de euro pe an, iar pentru liceu ajunge până la 10.500 de euro pe an. Fundaţia Avenor acordă anual burse pentru liceul internaţional, care acoperă între 25% şi 100% din taxa de şcolarizare, fiind oferite unor elevi excepţionali, cu rezultate academice remarcabile şi realizări în cadrul activităţilor extracurriculare. Bursierii, precizează antreprenoarea, au posibilitatea să‑şi păstreze bursa pe perioada celor patru ani de liceu, cu condiţia să îşi menţină an de an nivelul academic şi comportamental pentru care au primit bursa.

    Profilul elevului de la Avenor se încadrează în tipologia copilului responsabil şi disciplinat, spune Segărceanu: „Sunt ambiţioşi, fără să fie individualişti şi sunt campioni ai colaborării, ai lucrului în echipă. Îşi susţin cu dezinvoltură şi originalitate punctele de vedere, sunt mereu curioşi şi creativi, nu se tem să experimenteze şi nici să greşească”. Pe de altă parte, cadrele didactice angajate trebuie să fie oameni dedicaţi profesiei şi care vorbesc cu pasiune despre educaţie. De asemenea, un partener foarte important în această ecuaţie sunt părinţii din comunitate. „Pentru noi este foarte important nu doar să-i educăm pe elevi, ci şi ca aceştia să «înveţe să înveţe». Pentru a reuşi, avem nevoie de o cooperare strânsă şi deschisă între profesori, elevi şi părinţi”, adaugă antreprenoarea.

  • Otrava notorie, dar extrem de rară care provoacă o moarte cumplită. O scenă din Agatha Christie s-a întâmplat în realitate

    Otrăvirea cu această substanţă este, în zilele noastre, o modalitate oribilă şi neobişnuită de moarte. Dar a fost, însă, cauza morţii unui om neidentificat găsit în Marea Britanie.

    Un om a cumpărat un bilet de tren spre Manchester de la staţia de Euston, Londra. Persoana a călătorit de la Manchester şi s-a oprit la Clarence Pub, unde a întrebat despre cum să ajungă în vârful dealului. În ciuda avertismentelor proprietarului despre ora târzie şi condiţiile meteorologice nefavorabile, omul a pornit spre deal.

    Vezi aici care este otrava notorie, dar extrem de rară care provoacă o moarte cumplită. O scenă din Agatha Christie s-a întâmplat în realitate