BusinessMagazin

Tag: modele

  • Două vloggeriţe au încercat dieta modelelor Victoria’s Secret. “Nu îi doresc asta nici celui mai mare duşman”

    Candace Lowry şi Michelle Khare sunt două tinere care au vrut să experimenteze viaţa de model Victoria’s Secret. Totul a durat doar patru zile, însă acestea au fost un chin pentru cele două tinere, care au documentat totul şi au publicat înregistrările pe Youtube.

    Se pare că, timp de nouă zile, Adriana  Lima nu consumă altceva în afară de shake-uri proteice cu pudră de ouă şi aproape patru litri de apă. Apoi, cu două zile înainte de marele show, ea bea doar 3,7 litri de apă, iar cu 12 ore înainte să defileze în lenjerie intimă, nu mai consumă nimic, nici măcar apă.

    Tinerele au fost conştiente că această experienţă nu va fi deloc uşoară şi chiar dacă au respectat doar parţial dieta, acestea au spus la începutul înregistrării că ”nu recomandă nimănui dieta”. În prima zi, ele au mâncat fulgi de ovăz, albuş de ouă, felii de portocale şi iaurt. La sfârşitul zilei, Candace a mâncat o cină “plictisitoare” cu broccoli, quinoa şi piept de pui.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce moare industria motocicletelor şi cine o poate salva?

    Noile „motoare“ sunt mai mici, mai uşoare şi mai ieftine decât cele pe care le-ar fi găsit, în mod normal, într-un showroom. Acestea reprezintă şi un soi de momeală pentru mileniali, generaţie tentată de stilul nostalgic al acelor ani: dacă pariul va fi unul câştigător, companii precum Harley-Davidson au strategia de business asigurată pentru alţi 40-50 de ani.

    Honda Rebel este cel mai nou exemplu dintr-o serie de motociclete gândite pentru noua generaţie de entuziaşti; majoritatea companiilor de renume se concentrează de ani buni pe atragerea celor tineri. 

    ”Sunt motociclete noi, dar şi stiluri noi de gândire“, crede Mark Hoyer, redactor-şef al Cycle World Magazine. ”Companiile vând o percepţie asupra vieţii. E o mişcare culturală, un rebranding al întregii industrii moto.“

    Vânzările de motociclete în Statele Unite au atins un maxim istoric în 2016, cu peste 716.000 de unităţi, dar au început să scadă de la acel moment. |n anii de criză, industria a fost lovită puternic; vânzările au scăzut cu 41% în 2009 şi cu alte 14 procente anul următor, potrivit datelor Bloomberg. Nu e neapărat ceva surprinzător, pentru că motocicleta face parte din categoria bunurilor opţionale, intrând astfel pe lista de lucruri la care oamenii renunţă atunci când veniturile scad în mod considerabil.

    Cu toate acestea, în condiţiile în care 2016 a fost cel mai bun an din istorie pentru industria auto, vânzările de motociclete nu au mai cunoscut o creştere semnificativă. Anul trecut, americanii au cumpărat doar 371.000 de motociclete, jumătate faţă de cantitatea comercializată în urmă cu un deceniu. Există însă numeroase ţări unde motocicletele domină peisajul rutier; chiar dacă nu reprezintă încă o forţă economică, India se poate lăuda cu drumuri pline cu motociclete. De fapt, 47% din gospodăriile din India deţin o motocicletă. Hero MotoCorp este cel mai mare producător de motociclete din India; fabrica se află în Neemrana, Rajasthan, şi livrează nu mai puţin de o motocicletă la fiecare 18 secunde, sau 3 într-un minut. Mii de piese sunt puse pe benzile rulante din fabrică şi aproape 300 de oameni lucrează la liniile de asamblare. O singură motocicletă poate fi compusă chiar şi din 2.000 de piese.

    Alături de oameni lucrează şi roboţi care sudează, asamblează motoare şi vopsesc. 16,5 milioane de motociclete s-au vândut în India anul trecut, de 50 de ori mai multe decât în SUA. Hero MotoCorp este producătorul numărul 1 de autovehicule pe două roţi (motociclete, mopede etc.) şi are o cotă de piaţă de 52,4% pe segmentul de motociclete din India. De la înfiinţare (1923) până în prezent compania a vândut peste 65 de milioane de unităţi. Anul trecut, producătorul indian a realizat o cifră de afaceri de 422 de milioane de euro, cu un profit de peste 45 de milioane de euro.

    Deşi ultimele date arată că în România sunt în jur de 900.000 de posesori de carnet de conducere A1, A2 şi A, pe străzile din ţara noastră circulă doar în jur de 140.000 de motociclete, iar vânzările se situează la câteva sute de unităţi anual. |n România au fost comercializate în 2015 aproximativ 420 de motociclete noi din categoria cu motoare de peste 500 cmc, dar piaţa este în creştere. |ncrederea generală a populaţiei în economie a adus plusuri de 20-22% pe piaţa de motociclete în primele luni. Nu doar România a avut această ascensiune în domeniu, ci întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est.

    |n condiţiile în care interesul pare totuşi să existe, apare desigur şi problema demografică: în 2003, aproape un sfert din motocicliştii americani erau trecuţi de 50 de ani. |n 2014, era vorba de aproape 50%.

    Producătorii se găsesc acum în situaţia în care au nevoie, urgent, de clienţi mileniali.

    Dar analistul Kimberly Greenberger, de la Morgan Stanley, a declarat pentru Business Insider că modul în care au crescut milenialii, în criză, le-a afectat acestora obieceiurile de cumpărare. ”La nivel psihologic, această generaţie a fost puternic afectată de criză; una din cinci gospodării a suferit în acea perioadă. Dacă ne gândim la copiii din acele gospodării şi la durata şi intensitatea recesiunii, putem spune că avem o întreagă generaţie ce şi-a schimbat modul în care cheltuie banii.“

    Ducati Scrambel

    Când vorbim de mileniali, ne referim la tineri de 20-25 de ani, având în principiu o educaţie bună, care sunt informaţi, dar care nu au neapărat un venit foarte bun. Ei se ataşează repede de anumite branduri, fapt care impune ca strategii din diverse industrii să înceapă încă de acum implementarea de soluţii care să asigure fidelizarea clienţilor pentru următorii cinci-zece ani. |n era conectivităţii permanente, relaţia dintre furnizor şi consumator trebuie să fie una de încredere. Mai mult, milenialii nu mai citesc ziare şi nu se mai uită la televizor, astfel încât şi promovarea unui anumit obicei – aşa cum e motociclismul – devine o sarcină destul de complicată.

    Potrivit Studiului ”Millennial Money Study“ realizat de Fidelity Investments, 21% dintre tinerii cu vârste între 25 şi 35 de ani intervievaţi trăiesc cu părinţii, în creştere de la 14% în 2014. Iar cei care trăiesc singuri au nevoie de ajutor financiar din partea părinţilor. 65% dintre mileniali au spus că au un model de urmat în părinţii lor din punct de vedere financiar, faţă de 56% din Generaţia X şi Baby Boomers; iar dacă părinţii lor au fost extrem de cumpătaţi în perioada crizei financiare, e de aşteptat ca şi ei să facă acelaşi lucru.

    Prin urmare, marile companii au început – încă de prin 2010 – să îşi modifice produsele pentru a satisface noua generaţie de clienţi. Harley-Davidson a ieşit din nou în faţă, fiind şi compania care a dominat decenii întregi industria moto din Statele Unite. |ntre 2006 şi 2010, numărul motocicletelor cu motoare mari (de peste 1.000 de centimetri cubi) ieşite din fabrică a scăzut la jumătate; în schimb, inginerii de la Harley s-au concentrat pe dezvoltarea unor modele pe placul celor care se aflau la prima experienţă pe două roţi.

    Prezentată în 2013, Street 500 nu mai are aproape nimic în comun cu versiunile clasice ale celor de la Harley-Davidson. Motorul de aproape 500 de centimetri cubi nu mai atrage prea multe priviri, iar preţul de sub 7.000 de dolari e cel puţin neaşteptat. Dar Street 500 şi-a făcut treaba: reprezentanţii companiei spun că ”motorul“ atrage 65.000 de noi motociclişti în fiecare an.

    ”A existat o cerere de a fi mai relevanţi în mediul urban“, a declarat Anoop Prakash, directorul de marketing al Harley-Davidson. ”|nainte de modelul Street 500, am avut încredere că vom atrage mulţi clienţi cu un nou brand.“

    Tot în anul 2013, Kawasaki a lansat modelul Ninja 300, o versiune ceva mai ”liniştită“ a celebrei sale motociclete. Preţul? Aproximativ 5.000 de dolari. A urmat în 2014 Ducati, care s-a alăturat trendului prin lansarea lui Scrambler – un brand pe care compania îl lansase iniţial în 1974. Scrambler are un motor mai puternic, de 803 centimetri cubi, şi poate fi personalizată în numeroase variante. Un an mai târziu, BMW a prezentat G 310 R, o versiune mult mai simplă a motoarelor sale de touring. |n cele din urmă, a venit rândul celor de la Honda cu relansarea legendarului Rebel.

    Reorientarea industriei către clienţii tineri nu poate veni însă fără probleme: cea mai mare dintre acestea se referă chiar la faptul că a venit prea târziu.

    Pentru o lungă perioadă de timp, producătorii s-au mulţumit să construiască motociclete mai mari şi mai scumpe. ”Au devenit din ce în ce mai complicate şi mai intimidante“, a declarat celor de la Bloomberg Lee Edmunds, director de marketing la divizia moto de la Honda. ”Marile companii au putut face asta fără grijă, pentru că piaţa era una uriaşă.“

    Acele vremuri au trecut, iar industria trăieşte acum de pe urma motoarelor mici. |ntre 2011 şi 2016, vânzările de motociclete cu motoare de sub 600 de centimetri cubi au crescut cu 12%; în cazul celor cu motoare mai mari, creşterea a fost de doar 7%. |n primul an de la lansarea modelului Scrambler, Ducati a vândut 15.000 de unităţi, ceea ce înseamnă aproape 30% din cifra de afaceri. Motocicliştii nu se uitau la Scrambler ca la ceva nou din partea companiei, ei vedeau ceva total diferit. A fost cumva o greşeală de marketing în favoarea companiei.

    |n cazul celor de la Harley-Davidson, lucrurile nu stau la fel de bine. |n 2016, compania a livrat 262.221 de motociclete, sub aşteptările iniţiale de 266-269.000 de unităţi. ”Datele noastre sugerează că Generaţia Y adoptă ideea de motociclism la un ritm mult mai scăzut decât generaţiile anterioare“, a transmis David Beckel, analist la Alliance Bernstein, într-o notă către investitori, citată de CNBC.

    Este de aşteptat ca noua generaţie de motociclişti să nu caute modele puternice, cu un consum mare, ci unele practice, pe care să le poată folosi în concordanţă cu veniturile lor şi, de ce nu, cu ideea de a proteja mediul înconjurător. Şi chiar dacă marii producători nu au găsit încă soluţia potrivită pentru atragerea milenialilor, căutările ar putea aduce versiuni chiar mai bune decât cele de acum 30-40 de ani.

  • De ce moare industria motocicletelor şi cine o poate salva?

    Noile „motoare“ sunt mai mici, mai uşoare şi mai ieftine decât cele pe care le-ar fi găsit, în mod normal, într-un showroom. Acestea reprezintă şi un soi de momeală pentru mileniali, generaţie tentată de stilul nostalgic al acelor ani: dacă pariul va fi unul câştigător, companii precum Harley-Davidson au strategia de business asigurată pentru alţi 40-50 de ani.

    Honda Rebel este cel mai nou exemplu dintr-o serie de motociclete gândite pentru noua generaţie de entuziaşti; majoritatea companiilor de renume se concentrează de ani buni pe atragerea celor tineri. 

    ”Sunt motociclete noi, dar şi stiluri noi de gândire“, crede Mark Hoyer, redactor-şef al Cycle World Magazine. ”Companiile vând o percepţie asupra vieţii. E o mişcare culturală, un rebranding al întregii industrii moto.“

    Vânzările de motociclete în Statele Unite au atins un maxim istoric în 2016, cu peste 716.000 de unităţi, dar au început să scadă de la acel moment. |n anii de criză, industria a fost lovită puternic; vânzările au scăzut cu 41% în 2009 şi cu alte 14 procente anul următor, potrivit datelor Bloomberg. Nu e neapărat ceva surprinzător, pentru că motocicleta face parte din categoria bunurilor opţionale, intrând astfel pe lista de lucruri la care oamenii renunţă atunci când veniturile scad în mod considerabil.

    Cu toate acestea, în condiţiile în care 2016 a fost cel mai bun an din istorie pentru industria auto, vânzările de motociclete nu au mai cunoscut o creştere semnificativă. Anul trecut, americanii au cumpărat doar 371.000 de motociclete, jumătate faţă de cantitatea comercializată în urmă cu un deceniu. Există însă numeroase ţări unde motocicletele domină peisajul rutier; chiar dacă nu reprezintă încă o forţă economică, India se poate lăuda cu drumuri pline cu motociclete. De fapt, 47% din gospodăriile din India deţin o motocicletă. Hero MotoCorp este cel mai mare producător de motociclete din India; fabrica se află în Neemrana, Rajasthan, şi livrează nu mai puţin de o motocicletă la fiecare 18 secunde, sau 3 într-un minut. Mii de piese sunt puse pe benzile rulante din fabrică şi aproape 300 de oameni lucrează la liniile de asamblare. O singură motocicletă poate fi compusă chiar şi din 2.000 de piese.

    Alături de oameni lucrează şi roboţi care sudează, asamblează motoare şi vopsesc. 16,5 milioane de motociclete s-au vândut în India anul trecut, de 50 de ori mai multe decât în SUA. Hero MotoCorp este producătorul numărul 1 de autovehicule pe două roţi (motociclete, mopede etc.) şi are o cotă de piaţă de 52,4% pe segmentul de motociclete din India. De la înfiinţare (1923) până în prezent compania a vândut peste 65 de milioane de unităţi. Anul trecut, producătorul indian a realizat o cifră de afaceri de 422 de milioane de euro, cu un profit de peste 45 de milioane de euro.

    Deşi ultimele date arată că în România sunt în jur de 900.000 de posesori de carnet de conducere A1, A2 şi A, pe străzile din ţara noastră circulă doar în jur de 140.000 de motociclete, iar vânzările se situează la câteva sute de unităţi anual. |n România au fost comercializate în 2015 aproximativ 420 de motociclete noi din categoria cu motoare de peste 500 cmc, dar piaţa este în creştere. |ncrederea generală a populaţiei în economie a adus plusuri de 20-22% pe piaţa de motociclete în primele luni. Nu doar România a avut această ascensiune în domeniu, ci întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est.

    |n condiţiile în care interesul pare totuşi să existe, apare desigur şi problema demografică: în 2003, aproape un sfert din motocicliştii americani erau trecuţi de 50 de ani. |n 2014, era vorba de aproape 50%.

    Producătorii se găsesc acum în situaţia în care au nevoie, urgent, de clienţi mileniali.

    Dar analistul Kimberly Greenberger, de la Morgan Stanley, a declarat pentru Business Insider că modul în care au crescut milenialii, în criză, le-a afectat acestora obieceiurile de cumpărare. ”La nivel psihologic, această generaţie a fost puternic afectată de criză; una din cinci gospodării a suferit în acea perioadă. Dacă ne gândim la copiii din acele gospodării şi la durata şi intensitatea recesiunii, putem spune că avem o întreagă generaţie ce şi-a schimbat modul în care cheltuie banii.“

    Ducati Scrambel

    Când vorbim de mileniali, ne referim la tineri de 20-25 de ani, având în principiu o educaţie bună, care sunt informaţi, dar care nu au neapărat un venit foarte bun. Ei se ataşează repede de anumite branduri, fapt care impune ca strategii din diverse industrii să înceapă încă de acum implementarea de soluţii care să asigure fidelizarea clienţilor pentru următorii cinci-zece ani. |n era conectivităţii permanente, relaţia dintre furnizor şi consumator trebuie să fie una de încredere. Mai mult, milenialii nu mai citesc ziare şi nu se mai uită la televizor, astfel încât şi promovarea unui anumit obicei – aşa cum e motociclismul – devine o sarcină destul de complicată.

    Potrivit Studiului ”Millennial Money Study“ realizat de Fidelity Investments, 21% dintre tinerii cu vârste între 25 şi 35 de ani intervievaţi trăiesc cu părinţii, în creştere de la 14% în 2014. Iar cei care trăiesc singuri au nevoie de ajutor financiar din partea părinţilor. 65% dintre mileniali au spus că au un model de urmat în părinţii lor din punct de vedere financiar, faţă de 56% din Generaţia X şi Baby Boomers; iar dacă părinţii lor au fost extrem de cumpătaţi în perioada crizei financiare, e de aşteptat ca şi ei să facă acelaşi lucru.

    Prin urmare, marile companii au început – încă de prin 2010 – să îşi modifice produsele pentru a satisface noua generaţie de clienţi. Harley-Davidson a ieşit din nou în faţă, fiind şi compania care a dominat decenii întregi industria moto din Statele Unite. |ntre 2006 şi 2010, numărul motocicletelor cu motoare mari (de peste 1.000 de centimetri cubi) ieşite din fabrică a scăzut la jumătate; în schimb, inginerii de la Harley s-au concentrat pe dezvoltarea unor modele pe placul celor care se aflau la prima experienţă pe două roţi.

    Prezentată în 2013, Street 500 nu mai are aproape nimic în comun cu versiunile clasice ale celor de la Harley-Davidson. Motorul de aproape 500 de centimetri cubi nu mai atrage prea multe priviri, iar preţul de sub 7.000 de dolari e cel puţin neaşteptat. Dar Street 500 şi-a făcut treaba: reprezentanţii companiei spun că ”motorul“ atrage 65.000 de noi motociclişti în fiecare an.

    ”A existat o cerere de a fi mai relevanţi în mediul urban“, a declarat Anoop Prakash, directorul de marketing al Harley-Davidson. ”|nainte de modelul Street 500, am avut încredere că vom atrage mulţi clienţi cu un nou brand.“

    Tot în anul 2013, Kawasaki a lansat modelul Ninja 300, o versiune ceva mai ”liniştită“ a celebrei sale motociclete. Preţul? Aproximativ 5.000 de dolari. A urmat în 2014 Ducati, care s-a alăturat trendului prin lansarea lui Scrambler – un brand pe care compania îl lansase iniţial în 1974. Scrambler are un motor mai puternic, de 803 centimetri cubi, şi poate fi personalizată în numeroase variante. Un an mai târziu, BMW a prezentat G 310 R, o versiune mult mai simplă a motoarelor sale de touring. |n cele din urmă, a venit rândul celor de la Honda cu relansarea legendarului Rebel.

    Reorientarea industriei către clienţii tineri nu poate veni însă fără probleme: cea mai mare dintre acestea se referă chiar la faptul că a venit prea târziu.

    Pentru o lungă perioadă de timp, producătorii s-au mulţumit să construiască motociclete mai mari şi mai scumpe. ”Au devenit din ce în ce mai complicate şi mai intimidante“, a declarat celor de la Bloomberg Lee Edmunds, director de marketing la divizia moto de la Honda. ”Marile companii au putut face asta fără grijă, pentru că piaţa era una uriaşă.“

    Acele vremuri au trecut, iar industria trăieşte acum de pe urma motoarelor mici. |ntre 2011 şi 2016, vânzările de motociclete cu motoare de sub 600 de centimetri cubi au crescut cu 12%; în cazul celor cu motoare mai mari, creşterea a fost de doar 7%. |n primul an de la lansarea modelului Scrambler, Ducati a vândut 15.000 de unităţi, ceea ce înseamnă aproape 30% din cifra de afaceri. Motocicliştii nu se uitau la Scrambler ca la ceva nou din partea companiei, ei vedeau ceva total diferit. A fost cumva o greşeală de marketing în favoarea companiei.

    |n cazul celor de la Harley-Davidson, lucrurile nu stau la fel de bine. |n 2016, compania a livrat 262.221 de motociclete, sub aşteptările iniţiale de 266-269.000 de unităţi. ”Datele noastre sugerează că Generaţia Y adoptă ideea de motociclism la un ritm mult mai scăzut decât generaţiile anterioare“, a transmis David Beckel, analist la Alliance Bernstein, într-o notă către investitori, citată de CNBC.

    Este de aşteptat ca noua generaţie de motociclişti să nu caute modele puternice, cu un consum mare, ci unele practice, pe care să le poată folosi în concordanţă cu veniturile lor şi, de ce nu, cu ideea de a proteja mediul înconjurător. Şi chiar dacă marii producători nu au găsit încă soluţia potrivită pentru atragerea milenialilor, căutările ar putea aduce versiuni chiar mai bune decât cele de acum 30-40 de ani.

  • Secretele celui mai mare studio de videochat din România: “Am văzut că există modele care fac mai mulţi bani îmbrăcate decât dezbrăcate” – GALERIE FOTO

    “Problemele mele faţă de videochat au fost două: aspectul legal, pentru că toată lumea era la negru  bine, în anii ’90 tot ce făceai era la negru, nimic nou în asta; şi faptul că era foarte orientat spre pornografie. Eu nu am o problemă cu pornografia, sunt deschis la minte, dar nu am considerat că eu, ca individ, pot să aduc plusvaloare acolo“, descrie Mugur Frunzetti momentul în care a decis să se implice în Studio20, primul studio de videochat francizat internaţional. ”După ce Robert (Robert Vanderty, fondator al Studio20 – n. red.) a venit cu ideea de a dezvolta franciza în România, noi ştiindu-ne de mulţi ani, am stat lângă el şi i-am dat sfaturi; e o diferenţă de vârstă şi de experienţă antreprenorială între noi, eu intru în al 24-lea an de când muncesc constant ca antreprenor.“

    Piaţa mondială în care activează Studio20 este estimată la 10 miliarde de dolari pe an. Din calculele necesare constituirii caietului de franciză Studio20 reiese că piaţa autohtonă de profil se ridică la peste 100 de milioane de euro; aceasta creşte permanent şi se poate dubla în următorii 3 ani.

    ”Acum 4-5 ani era încă o piaţă gri, iar eu i-am zis că e foarte greu; e ca şi cum ai face taximetrie şi de mâine ai zice că plăteşti toţi banii pe cartea de muncă şi nu mai există planul. Şi firmele de taxi ar vrea să facă asta acum, dar n-au cum, pentru că oricine face primul asta moare. Aşa am crezut că e şi aici“, spune Frunzetti. ”După ce a început el, am văzut că există modele care acceptă să plătească impozite la stat, lucru de neconceput înainte, şi am văzut că există modele care fac mai mulţi bani îmbrăcate decât dezbrăcate. Aici am avut şi o implicare destul de mare, am încercat să-i povestesc experienţele mele vizavi de relaţiile dintre femei şi bărbaţi, mai ales că atunci când îţi place cu adevărat o femeie eşti dispus să investeşti timp, bani, orice doar ca să fii lângă ea.“

    Discuţia ulterioară a fost legată de dezvoltarea internaţională, spune managerul. ”În România ei făceau deja o treabă foarte bună, n-avea niciun sens să mă implic. Eu cred că plusvaloarea pe care poţi să o aduci ca ţară într-o economie mondială nu se bazează pe industria extractivă, pe agricultură sau pe fabrici, ci pe servicii. Asta am vrut să fac aici: industria asta de videochat a plecat de la americani, dar de ce n-am face noi cumva ca toţi să ne dea nouă bani? Nouă ca grup, nouă ca naţiune?“

    Prin urmare, el a venit cu un plan care prevedea ca până în 2020 să existe cel puţin 50 de francize în toată lumea. ”Pentru a dezvolta un volum atât de mare de francize, nu poţi însă să mergi pe o structură cu un singur nucleu, nu poţi să aduci pe toată lumea la training în Bucureşti, aici eşti limitat la o franciză la 3 luni.“ Au decis că trebuie să aleagă nuclee în statele care prezentau interes, validând astfel modelul de business la nivel local. ”Am deschis mai întâi un studio la Los Angeles, pentru piaţa din Statele Unite, apoi Cali, pentru piaţa din Columbia, iar recent am semnat actele pentru o franciză la Budapesta. Vreau să targetăm ţările unde cred că există potenţial, mai sunt pe listă şi alte ţări din centrul şi estul Europei, dar şi ţări din Europa de Vest, aşa cum e Spania. Acesta e proiectul pentru care am venit şi pe care mă concentrez. A fost desigur nevoie şi de mulţi bani, nu puteau ei să dezvolte singuri toate aceste lucruri. Numai în Statele Unite investiţia a depăşit 500.000 de dolari, astea sunt costurile acolo.“

    Compania a ajuns la 9 milioane de dolari cifră de afaceri în 2016, taxele plătite către statul român pentru anul trecut fiind de peste un sfert din această sumă: 2,5 milioane de dolari (10 milioane lei). Studiourile care au reuşit să aducă cele mai mari venituri au fost cele trei din Bucureşti, cu 60% din totalul businessului, urmate de cele din Cluj, Timişoara, Craiova, Cali şi Los Angeles. Cei care au accesat cel mai des site-urile Studio20 sunt manageri seniori care lucrează în domeniul IT şi bănci, actori, dansatori şi cântăreţi celebri, cu vârste cuprinse între 25 şi 55 de ani, cu un venit peste mediu; ca zonă geografică, ei sunt din ţări ca Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Germania, Olanda şi ţările nordice.

    Până în prezent, Studio20 operează nouă studiouri de videochat în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Craiova, Cali, Los Angeles şi Oradea. Franciza Studio 20 se poate multiplica în orice oraş mare sau mediu din România sau de oriunde pe glob. Cu o investiţie între 100 şi 200 mii de euro se poate rula anual un milion de euro, iar profitul brut poate ajunge la 200 de mii de euro pe an, explică antreprenorul. Francizaţii participă cu întreaga echipă la traininguri de 4 săptămâni în studioul-pilot pentru a învăţa toate procedurile care fac modelele Studio 20 să aibă succes internaţional pe această nişă glamour; apoi, francizaţii apelează la sistemul naţional de recrutare, care garantează că studioul va funcţiona la capacitate maximă după mai puţin de un an.

    Sediul din Los Angeles a împlinit deja un an, iar managerul de la Studio20 spune că acela va fi noul hub pentru deschiderea altor spaţii. ”Sunt chestii în viaţă care nu trebuie grăbite, eu am învăţat asta din greşelile mele. Ca să poţi să extinzi o franciză în străinătate, trebuie mai întâi să validezi un model de business clar, pe plan local. De-abia acum, după un an, putem spune că cel din Statele Unite e validat.“

  • Secretele celui mai mare studio de videochat din România: “Am văzut că există modele care fac mai mulţi bani îmbrăcate decât dezbrăcate” – GALERIE FOTO

    “Problemele mele faţă de videochat au fost două: aspectul legal, pentru că toată lumea era la negru  bine, în anii ’90 tot ce făceai era la negru, nimic nou în asta; şi faptul că era foarte orientat spre pornografie. Eu nu am o problemă cu pornografia, sunt deschis la minte, dar nu am considerat că eu, ca individ, pot să aduc plusvaloare acolo“, descrie Mugur Frunzetti momentul în care a decis să se implice în Studio20, primul studio de videochat francizat internaţional. ”După ce Robert (Robert Vanderty, fondator al Studio20 – n. red.) a venit cu ideea de a dezvolta franciza în România, noi ştiindu-ne de mulţi ani, am stat lângă el şi i-am dat sfaturi; e o diferenţă de vârstă şi de experienţă antreprenorială între noi, eu intru în al 24-lea an de când muncesc constant ca antreprenor.“

    Piaţa mondială în care activează Studio20 este estimată la 10 miliarde de dolari pe an. Din calculele necesare constituirii caietului de franciză Studio20 reiese că piaţa autohtonă de profil se ridică la peste 100 de milioane de euro; aceasta creşte permanent şi se poate dubla în următorii 3 ani.

    ”Acum 4-5 ani era încă o piaţă gri, iar eu i-am zis că e foarte greu; e ca şi cum ai face taximetrie şi de mâine ai zice că plăteşti toţi banii pe cartea de muncă şi nu mai există planul. Şi firmele de taxi ar vrea să facă asta acum, dar n-au cum, pentru că oricine face primul asta moare. Aşa am crezut că e şi aici“, spune Frunzetti. ”După ce a început el, am văzut că există modele care acceptă să plătească impozite la stat, lucru de neconceput înainte, şi am văzut că există modele care fac mai mulţi bani îmbrăcate decât dezbrăcate. Aici am avut şi o implicare destul de mare, am încercat să-i povestesc experienţele mele vizavi de relaţiile dintre femei şi bărbaţi, mai ales că atunci când îţi place cu adevărat o femeie eşti dispus să investeşti timp, bani, orice doar ca să fii lângă ea.“

    Discuţia ulterioară a fost legată de dezvoltarea internaţională, spune managerul. ”În România ei făceau deja o treabă foarte bună, n-avea niciun sens să mă implic. Eu cred că plusvaloarea pe care poţi să o aduci ca ţară într-o economie mondială nu se bazează pe industria extractivă, pe agricultură sau pe fabrici, ci pe servicii. Asta am vrut să fac aici: industria asta de videochat a plecat de la americani, dar de ce n-am face noi cumva ca toţi să ne dea nouă bani? Nouă ca grup, nouă ca naţiune?“

    Prin urmare, el a venit cu un plan care prevedea ca până în 2020 să existe cel puţin 50 de francize în toată lumea. ”Pentru a dezvolta un volum atât de mare de francize, nu poţi însă să mergi pe o structură cu un singur nucleu, nu poţi să aduci pe toată lumea la training în Bucureşti, aici eşti limitat la o franciză la 3 luni.“ Au decis că trebuie să aleagă nuclee în statele care prezentau interes, validând astfel modelul de business la nivel local. ”Am deschis mai întâi un studio la Los Angeles, pentru piaţa din Statele Unite, apoi Cali, pentru piaţa din Columbia, iar recent am semnat actele pentru o franciză la Budapesta. Vreau să targetăm ţările unde cred că există potenţial, mai sunt pe listă şi alte ţări din centrul şi estul Europei, dar şi ţări din Europa de Vest, aşa cum e Spania. Acesta e proiectul pentru care am venit şi pe care mă concentrez. A fost desigur nevoie şi de mulţi bani, nu puteau ei să dezvolte singuri toate aceste lucruri. Numai în Statele Unite investiţia a depăşit 500.000 de dolari, astea sunt costurile acolo.“

    Compania a ajuns la 9 milioane de dolari cifră de afaceri în 2016, taxele plătite către statul român pentru anul trecut fiind de peste un sfert din această sumă: 2,5 milioane de dolari (10 milioane lei). Studiourile care au reuşit să aducă cele mai mari venituri au fost cele trei din Bucureşti, cu 60% din totalul businessului, urmate de cele din Cluj, Timişoara, Craiova, Cali şi Los Angeles. Cei care au accesat cel mai des site-urile Studio20 sunt manageri seniori care lucrează în domeniul IT şi bănci, actori, dansatori şi cântăreţi celebri, cu vârste cuprinse între 25 şi 55 de ani, cu un venit peste mediu; ca zonă geografică, ei sunt din ţări ca Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Germania, Olanda şi ţările nordice.

    Până în prezent, Studio20 operează nouă studiouri de videochat în Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Craiova, Cali, Los Angeles şi Oradea. Franciza Studio 20 se poate multiplica în orice oraş mare sau mediu din România sau de oriunde pe glob. Cu o investiţie între 100 şi 200 mii de euro se poate rula anual un milion de euro, iar profitul brut poate ajunge la 200 de mii de euro pe an, explică antreprenorul. Francizaţii participă cu întreaga echipă la traininguri de 4 săptămâni în studioul-pilot pentru a învăţa toate procedurile care fac modelele Studio 20 să aibă succes internaţional pe această nişă glamour; apoi, francizaţii apelează la sistemul naţional de recrutare, care garantează că studioul va funcţiona la capacitate maximă după mai puţin de un an.

    Sediul din Los Angeles a împlinit deja un an, iar managerul de la Studio20 spune că acela va fi noul hub pentru deschiderea altor spaţii. ”Sunt chestii în viaţă care nu trebuie grăbite, eu am învăţat asta din greşelile mele. Ca să poţi să extinzi o franciză în străinătate, trebuie mai întâi să validezi un model de business clar, pe plan local. De-abia acum, după un an, putem spune că cel din Statele Unite e validat.“

  • Povestea omului care a creat unul dintre cele mai copiate modele de business din lume. Acum are o avere de peste 1 miliard de dolari

    Andrew Mason s-a născut în 1980 în SUA şi este unul dintre cofondatorii Groupon, o companie de comerţ electronic, specializată în furnizarea de clienţi prin intermediul unor cupoane pentru produse şi servicii reduse de la companii locale. Tânărul, care a crescut în suburbiile din Pittsburgh, Pennsylvania, i-a avut ca prim model pe părinţii săi, ambii antreprenori: tatăl său era un vânzător de diamante, iar mama deţinea o afacere cu fotografii.

    Însă Mason şi-a dezvoltat propriul spirit antreprenorial în liceu, iar la vârsta de 15 ani a creat un serviciu de livrare numit Bagel Express. În 2003, a absolvit Universitatea Northwestern cu o diplomă de licenţă în muzică, dar pentru că nu şi-a găsit de lucru în acest domeniu şi-a luat o slujbă ca dezvoltator de software la InnerWorkings, Inc., unde l-a întâlnit şi pe fondatorul companiei, antreprenorul Eric Lefkofsky.

    În 2006, Mason a obţinut o bursă la Harris School of Public Policy din cadrul Universităţii din Chicago, după crearea Policy Tree, un instrument de vizualizare a dezbaterilor politice. De-a lungul acestei perioade a creat The Point, un program menit să organizeze acţiuni la nivel local pentru o anumită cauză, cum ar fi finanţarea unei burse sau susţinerea unui proiect de caritate. Ideea i-a venit atunci când şi-a închis contractul de telefonie mobilă şi a întâmpinat dificultăţi. În cazul în care un număr mai mare de păgubiţi s-ar organiza mai eficient, ar putea beneficia de avantaje comune din partea furnizorului respectiv, se gândea el la momentul respectiv.

    Aşadar, The Point a permis oamenilor să colaboreze pentru susţinerea unor cauze şi să facă donaţii în acest scop. Cu toate acestea, compania nu îşi atribuia comisiane până când nu era atins obiectivul financiar sau targetul de membru. Lefkofsky, fostul său şef, a investit 1 milion de dolari în start-up, iar Mason a abandonat Universitatea din Chicago după doar trei luni de la începerea cursurilor pentru a se dedica în totalitate ideii sale de business. În 2007 Mason a căutat o modalitate de a obţine profit din The Point, explorând conceptul de cumpărare colectivă – o practică în care un grup de clienţi se angajează să achiziţioneze un produs de la un vânzător şi vânzătorul, la rândul său, furnizează produsul la un preţ redus. 

    Aşa că în 2008 a fondat şi a lansat Groupon împreună cu Lefkofsky, iar Mason a devenit directorul executiv al companiei. Prin negocierea unor reduceri ale produselor şi serviciilor furnizorilor, Groupon a încercat să lege vânzătorii cu noii clienţi prin metoda „afacerea zilei”, iar compania a profitat de fiecare vânzare, primind până la 50% din valoarea produsului sau serviciului. Astfel, până în 2012 Groupon a crescut de la câteva zeci la peste 12.000 de angajaţi şi s-a extins în peste 150 de oraşe din SUA şi în peste 40 de ţări.

    În noiembrie 2010, Google Inc. şi-a exprimat interesul de a cumpăra Groupon, oferind aproximativ 6 miliarde de dolari. În ciuda aşteptărilor comunităţii de afaceri, Mason şi directorii săi au decis să nu vândă compania, declarând că vor să menţină Groupon ca afacere independentă, iar în iunie 2011 Mason a anunţat că va lista compania la bursă. Oferta publică iniţială (IPO) a ajuns la 700 de milioane de dolari, ceea ce a ridicat valoarea companiei la 12,7 miliarde de dolari. Totuşi, până în august 2012, acţiunile Groupon au scăzut cu 75%, iar în februarie 2013 Mason a fost înlăturat din funcţia de CEO.

  • Citirea gândurilor, tot mai aproape de realitate. Cum se formează gândurile în creier şi cum pot fi prezise

    Modelele cerebrale generate de anumite fraze ar putea fi prezise cu o acurateţe de 87%, sugerează un studiu ce s-a bazat pe un ,,alfabet” al celor 42 de concepte privind mărimea, locaţia, culoarea, acţiunea şi alte elemente care realizează gândurile complexe, informează Science Alert.

    Cercetătorii din cadrul Universităţii Carnegie Mellon din Statele Unite ale Americii nu îşi pot da seama cu exactitate ce gândesc oamenii, însă cu ajutorul sistemelor pot decoda tipul de gânduri pe care le are o persoană. Procesul poate fi urmărit doarece anumite părţi ale creierul sunt responsabile pentru diferite tipuri de gânduri, aşadar anumiţi neuroni se activează atunci când ne gândim la un anumit obiect precum un bec şi o altă zonă de neuroni se activează când ne  gândim la o anumită culoare. 

    Citeşte continuarea pe www.descoperă.ro

  • Citirea gândurilor, tot mai aproape de realitate. Cum se formează gândurile în creier şi cum pot fi prezise

    Modelele cerebrale generate de anumite fraze ar putea fi prezise cu o acurateţe de 87%, sugerează un studiu ce s-a bazat pe un ,,alfabet” al celor 42 de concepte privind mărimea, locaţia, culoarea, acţiunea şi alte elemente care realizează gândurile complexe, informează Science Alert.

    Cercetătorii din cadrul Universităţii Carnegie Mellon din Statele Unite ale Americii nu îşi pot da seama cu exactitate ce gândesc oamenii, însă cu ajutorul sistemelor pot decoda tipul de gânduri pe care le are o persoană. Procesul poate fi urmărit doarece anumite părţi ale creierul sunt responsabile pentru diferite tipuri de gânduri, aşadar anumiţi neuroni se activează atunci când ne gândim la un anumit obiect precum un bec şi o altă zonă de neuroni se activează când ne  gândim la o anumită culoare. 

    Citeşte continuarea pe www.descoperă.ro

  • De ce sunt sigure zborurile cu avionul

    Specialiştii publicaţiei Travel and Leisure au alcătuit o listă de motive care să confirme acest lucru.
     
    1. Designul aeronavelor
     
    În ultimii 50 de ani, aeronavele comerciale au înregistrat aproape un miliard de ore de zbor, oferind industriei suficient de multe informaţii necesare îmbunătăţirii designului aeronavelor şi motoareor acestora. ”Devenim din ce în ce mai buni”, spune Bill Bozin, vice preşedinte de siguranţă la Airbus Americas, explicând că toate aceste informaţii oferă inginerilor o mai bună înţelegere a limitelor avioanelor. 
     
    2. Tehnologia cockpitului
    Multe modele contemporane de avioane şi-au înlocuit mijloacele de control mecanice cu elecronice . Aaceste avioane, fly-by-wire, includ modelele Boeing 777 şi 787, precum şi Airbus A330, A340 şi A380. Astfel, pilotul modern are mai degrabă rolul unui manager de informaţii, iar tehnologia joacă rolul ”musculaturii” în cabina de pilotaj. Poziţionarea prin satelit, display-urile avansate şi telecomunicaţiile fac posibil un nivel de precizie imposibil în primele etape ale industriei aviaţiei. 
     
    ”Între 1950 şi 1960, accidentele fatale se întâmplau o dată la 200.000 de zboruri”, spune Julie ODonnell, purtător de cuvânt pentru Boeing. ”Astăzi, record de siguranţă mondial este de mai mult de 10 ori mai bun, cu accidente fatale care se întâmplă mai puţin de o dată la fiecre două milioane de zboruri.”
     
    3. Un anumit tip de piloţi
    ”Tehnologia nu este un substitut pentru experienţă, abilităţi şi judecată”, explică Chesley Sullenberger, care a pilotat un Airbus A320 în ziua în care el şi prim ofiţerul Jeff Skiles au amerizat o aeronavă pe râul Hudson. 150 de oameni au supravieţuit zborului, cunoscut drept ”Miracolul de pe râul Hudson”, reuşită pe care o atribuie unei vieţi de pilotaj, precum şi pregătirii, anticipării şi concentrării.
    Companiile aeriene sunt conştiente de importanta piloţilor buni şi a antrenamentului, motiv pentru care investesc eforturi considerabile în selecţia şi şcolirea lor. 
     
    4. Cabina pasagerilor
    Indiferent de locuri şi unde sunt se află acestea, la clasa economy sau clasa întâi, toate aeronavele întrunesc standarde riguroase în ce priveşte durabilitatea şi protecţia capetelor pasagerilor. Locurile din aeronavele moderne pot suporta de 16 ori forţa gravitaţiei. Materialele din care sunt făcute scaunele sunt ingnifuge şi nu vor emite fum. Chiar şi obiectele aflate în spatele scaunelor sunt testate astfel încât să nu devină letale. Specialiştii Travel and Leisure amintesc că majoritatea accidentelor avioanelor comerciale nu snt ftale – unul din 301 de accidente din ultimii zece ani din întreaga lume sunt fatale, adică mai puţin de un sfert. 
     
     
    5. Banii implicaţi
    În 2008, impactul ecnonomic al aviaţiei era estimat la 3,56 mii de miliarde de dolari. Miza este foarte mare pentru toate companiile şi toţi oamenii implicaţi – astfel că  se încearcă atingerea constantă a unor niveluri din ce în ce mai înalte în materie de siguranţă.
     
    Data viitoare când vă veţi afla la bordul unui avion, puteţi să vă relaxaţi şi să vă bucuraţi de zbor – cea mai sigură parte a călătoriei dvs. va începe.

     

  • Porsche a lansat noua ediţie 911 Turbo în ediţie limitată la 500 de unităţi – GALERIE FOTO

    Masina sport în ediţie limitată a fost finisată manual, prin procedee laborioase, în noul Porsche Exclusive Manufaktur, la sediul companiei din Zuffenhausen. Anterior cunoscută sub numele “Porsche Exclusive”, divizia de personalizare a constructului german este specializată în îndeplinirea cerinţelor speciale ale clienţilor şi răspunde de modelele în ediţie limitată. Pentru prima dată, clienţii Porsche pot achiziţiona ceasul Porsche Design, configurat cu acelaşi design ca maşina lor sport.

    Motorul boxer biturbo, cu şase cilindri, de 3,8 litri, cu un kit exclusiv pentru putere suplimentară, dezvoltă un cuplu maxim de 750 Nm, între 2.250 şi 4.000 rpm, ceea ce înseamnă că 911 Turbo S Exclusive Series accelerează de la 0 la 100 km/h în 2,9 secunde şi că are nevoie de doar 9,6 secunde pentru a depăşi pragul de 200 km/h.

    Noul 911 poate atinge o viteză maximă de 330 km/h. Consumul mixt de carburant este acelaşi ca la modelul standard, de 9,1 l/100 km şi corespunde unei cantităţi de emisii de CO2 de 212 g/km. Modelul 911 Turbo S Exclusive Series este echipat, în versiunea standard, cu jante de 20 inci, cu mecanism central de fixare, vopsite în negru şi cu contur Golden Yellow Metallic, realizat printr-o nouă tehnologie cu laser. Pentru prima dată, etrierele pentru sistemul de frânare ceramic PCCB sunt disponibile din fabrică în versiune vopsită în negru, cu sigla Porsche în Golden Yellow Metallic.

    Şasiul sport cu Porsche Active Suspension Management (PASM) şi pachetul Sport Chrono sunt incluse în echiparea standard. Direcţia pe puntea spate şi Porsche Dynamic Chassis Control (PDCC) îmbunătăţesc manevrabilitatea maşinii şi asigură stabilitate pe şosea.

    În România, preţurile pentru 911 Turbo S Exclusive Series pornesc de la 223.996 euro, fără TVA.