BusinessMagazin

Tag: gasire

  • Povestea organizaţiei secrete ruse care are 25.000 de agenţi şi a fost fondată acum 100 de ani.

    Deşi istoria sa începe acum un secol, în timpul războiului civil din Rusia, GRU pare să-şi fi găsit de-abia astăzi adevăratul scop: să ducă la îndeplinire planurile lui Vladimir Putin.

    Incidente recente precum cele din Ucraina, Statele Unite sau Salisbury în Marea Britanie arată că Rusia se îndepărtează de forţa militară tradiţională şi adoptă ceea ce experţii au numit “tehnici de război non-liniar”. Mai exact, ruşii combină operaţiuni ale forţelor speciale, spionaj şi atacuri cibernetice pentru a destabiliza alte ţări.

    GRU a pornit ca o agenţie menită să adune informaţii pentru armată roşie a lui Troiţki, iar Lenin a insistat ca organizaţia să rămână separată de alte forţe de securitate.

    În 1997, numpărul agenţilor GRU era estimat la 25.000; se speculează că agenţia are şi un departament de experţi în IT, recrutaţi de la cele mai bune universităţi din RUsia.

    Începând cu anul 2015, trupe aparţinând GRU au fost trimise în Siria pentru a susţine regimul lui Bashar al-Assad. Membri ai GRU au fost acuzaţi şi de implicarea într-o tentativă de lovitură de stat din Muntenegru.

    La începutul acestei săptămâni, premierul britanic Theresa May a declarat că autorităţile britanice au ajuns la concluzia că cei doi indivizi acuzaţi că ar fi încercat să-i ucidă pe fostul spion rus Serghei Skripal şi fiica sa, Iulia, sunt ofiţeri în cadrul serviciului militar rus de informaţii (GRU). “Pe baza informaţiilor, Guvernul a concluzionat că cei doi indivizi identificaţi de poliţie şi Serviciul de Urmărire penală a Coroanei (Crown Prosecution Service, CPS) sunt ofiţeri ai serviciului militar rus de informaţii, cunoscut şi ca GRU”, a declarat premierul britanic în Parlamentul de la Londra. “Nu a fost o operaţiune clandestină. Este aproape cert că a fost aprobată din afara GRU, la un nivel înalt al statului rus”, a adăugat May.

  • Povestea antreprenorului care a fondat, la doar 24 de ani, o companie cu venituri de miliarde de dolari

    Mark Reynolds Hughes s-a născut pe 1 ianuarie 1956 în Los Angeles, în familia lui Stuard Hartman şi a Annei Jo Hughes. Când avea 14 ani, părinţii săi au divorţat, iar Hughes a rămas în custodia mamei. Divorţul a avut un impact emoţional puternic asupra mamei sale, care a început să consume somnifere şi amfetamină. În clasa a noua, Hughes a abandonat şcoala şi a început să se drogheze. 

    La vârsta de 16 ani, a fost trimis la o şcoală privată din California pentru reabilitarea adolescenţilor cu probleme. Aici a primit misiunea de a vinde bilete pentru tombole şi a dovedit în scurt timp că are calităţi înnăscute pentru domeniul vânzărilor. Când avea 19 ani, mama sa a murit din cauza unei supradoze de droguri.

    Un an mai târziu, în 1976, s-a angajat ca agent de vânzări în cadrul companiei Seyforth Laboratories, care comercializa produse pentru dietă, devenind unul dintre cei mai buni agenţi. După ce, în 1979, compania a dat faliment, Hughes a găsit un nou job în compania Golden Youth, unde trebuia să vândă echipamente pentru exerciţii fizice şi produse pentru controlul greutăţii. După un timp, a întâlnit-o în cadrul companiei pe Kathryn Whiting, câştigătoare a concursului de frumuseţe Miss Santa Monica, care avea să devină prima dintre cele patru soţii ale sale.

    După ce şi compania Golden Youth a dat faliment, Hughes s-a hotărât să îşi deschidă propriul business. În iarna anului 1980, la doar
    24 de ani, antre­prenorul a fondat, în Los Angeles, compania Herbalife International, care avea să devină cel mai mare distribuitor de produse pe bază de plante la nivel mondial.

    La mijlocul anilor ’80, Hughes a fost dat în judecată de Administraţia pentru Alimente şi Medicamente, de biroul procurorului general din California şi de Departamentul de Stat pentru Sănătate în legătură cu afirmaţiile false despre beneficiile produselor Herbalife asupra sănătăţii şi despre diferitele scheme utilizate pentru a le comercializa. De asemenea, agenţiile de sănătate au acuzat compania de încălcarea standardelor de etichetare şi de utilizarea unor practici de vânzări necorespunzătoare. După ce a fost audiat, Hughes a fost de acord, în cele din urmă, să plătească o amendă de 850.000 de dolari.

    În 1991, antreprenorului şi celei de-a treia soţii li s-a născut un fiu, Alexander Reynolds „Alex“ Hughes. Stresul şi programul prelungit i-au afectat sănătatea lui Hughes, care, pe fondul unei pneumonii recurente, a început un tratament care i-a cauzat grave probleme cu somnul. Din acest motiv, medicul său i-a prescris un antidepresiv puternic, care conţinea doxepină.

    Pe 21 mai 2000, autorităţile au anunţat că Mark Hughes a murit, la 44 de ani, în urma unei supradoze accidentale, după ce a amestecat alcool cu o cantitate prea mare de somnifere.

    Alexander Hughes, fiul antreprenorului, pe atunci în vârstă de nouă ani, a fost numit singurul beneficiar al averii tatălui său, estimată la circa 400 de milioane de dolari. Hughes a introdus totuşi o clauză care prevedea că averea urma să fie administrată de tatăl său, Jack Reynolds, alături de un avocat şi de CEO-ul de atunci al Herbalife, Christopher Pair, până când fiul său împlinea vârsta de 35 de ani.

    În prezent, compania, care  a avut anul trecut veni­turi de peste 4,4 miliarde de dolari, este prezentă în 95 de ţări şi îşi vinde produsele prin intermediul a peste 2 milioane de distribuitori independenţi.

  • Încurcătura ZILEI: Încă un român s-a trezit cu 100.000 lei în cont, banii fiind viraţi din greşeală. Societatea încercă să-l găsească pe cel îmbogăţit

    SC Servicii Publice SA Iaşi a dat în judecată două bănci după ce a făcut în mod greşit plata unei facturi către un furnizor de combustibil. Astfel, peste 100.000 de lei au ajuns în contul unei persoane din judeţul Argeş, care a scos banii, iar reprezentanţii firmei au rămas cu paguba.

    Anterior, firma de salubritate SC Salubris SA Iaşi, au păţit acelaşi lucru.

    Astfel, SC Servicii Publice SA Iaşi a chemat în judecată două instituţii bancare şi le-a cerut magistraţilor din cadrul Judecătoriei Iaşi să oblige băncile, în solidar, la restituirea sumei de 125.450,25 lei, cu titlu de daune.

    Cei de la Servicii Publice au menţionat în instanţă că au un contract cu un furnizor de combustibil.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Recompensă de UN MILION DE EURO în cazul omului de afaceri kuweitian dispărut în 2015 la Cheia

    Familia lui Mohammed Albaghli a anunţat că este dispusă să ofere suma de un milion de euro drept recompensă celor care oferă informaţii de natură să ducă la găsirea omului de afaceri.

    ”Pentru o mai multă încurajare şi stimulare, în vederea obţinerii de ajutor pentru a afla ce s-a întâmplat cu tatăl nostru, pe perioada unei singure luni, luna august, recompensa va fi ridicată la suma de un milion de euro care va fi oferită oricărei persoane care oferă informaţii de natură să ducă la găsirea tatălui nostru”, a anunţat familia.

    Sursa citată a precizat că, după această lună, se menţine recompensa de 500.000 de euro, oferită începând de anul trecut.

    Milionarul Mohammed Albaghli, de oirigine kuweitiană, a dispărut în data de 5 august 2015, ultima oară fiind văzut în satul Cheia din judeţul Prahova. Aici, Mohammed Albaghli are o casă de vacanţă, iar când a fost văzut pentru ultima dată pleca la plimbare.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • #roMânia Stigmatizarea României de peste hotare. “Nu am venit aici să vă JEFUIESC ţara”/ Lecţia de umanitate a unui ROMÂN în timpul atentatelor

    “Am venit să muncesc şi apoi să mă duc acasă”

    Românii care au plecat la muncă peste hotare au avut de înfruntat stereotipuri şi chiar ostilitatea făţişă a localnicilor. Nimic însă nu a descurajat emigraţia spre ţări mai dezvoltate. Potrivit unui studiu Eurostat din mai 2018, peste 19% din românii în categoria persoanelor apte de muncă – adică între 20 şi 64 de ani – locuiau în anul 2017 în alte ţări din Uniunea Europeană. Comparativ cu anul 2007, proporţia cetăţenilor români ce locuiesc în alte state UE a crescut cu 12,3 procente.

    Imediat după aderarea la Uniunea Europeană, mai multe state membre au impus restricţii pe piaţa muncii pentru români şi bulgari, tocmai de teama impactului unui eventual aflux de cetăţeni. Restricţiile au fost ridicate abia şapte ani mai târziu.

    La 1 ianuarie 2014, Marea Britanie, Austria, Belgia, Franţa, Germania, Luxemburg, Malta, Spania şi Olanda au eliminat restricţiile pentru muncitorii din România şi Bulgaria.

    Înainte de această dată, o parte din presa britanică, formaţiunea eurosceptică UKIP şi aripa dreapta a conservatorilor britanici au purtat o campanie intensă împotriva românilor şi bulgarilor, spunând că ”va fi un val de infracţiuni”. Sub presiunea lor şi a multor activişti, premierul britanic de atunci, David Cameron, a anunţat mai multe măsuri menite să descurajeze imigranţii din Europa care vor să vină în Marea Britanie doar ca să beneficieze de ajutoare sociale.

    Victor Spirescu, primul român care a ajuns pe 1 ianuarie 2014 în Marea Britanie a fost întâmpinat pe aeroportul din Luton de doi politicieni britanici şi numeroşi jurnalişti, în condiţiile în care era aşteptată o invazie.

    Cititi mai multe pe www.gandul.info

  • Cu paşi mărunţi, în afara Centrului Vechi

    „Înainte, planurile pe termen lung se întindeau pe 10 ani; ştiam foarte exact că trebuie să ajungem la 20 de restaurante, astăzi ne-am limitat la un orizont de timp de 3-5 ani şi la fixarea unui ritm de deschideri de două unităţi anual”, descrie Daniel Mischie, CEO-ul grupului City Grill, perspectivele de dezvoltare a companiei, în contextul actual.

    Fondat în 2004 de antreprenorul Dragoş Petrescu, grupul City Grill operează în prezent 19 restaurante şi cafenele sub brandurile Caru’ Cu Bere, Hanu’ lui Manuc, Pescăruş, Hanu’ Berarilor, Trattoria Buongiorno, City Grill şi City Café. Anul trecut, veniturile totale generate de acestea au ajuns la 33,7 milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul anterior. Caru’ cu Bere, din Centrul Vechi al Capitalei, înregistrează cele mai mari încasări – de aproape 7 milioane de euro. Profitabilitatea netă la nivel de grup a scăzut, pe fondul unor schimbări în structura companiei, precum şi al creşterilor de salarii, explică Mischie, fără să ofere valoarea exactă a acesteia.

    În ceea ce priveşte investiţiile bugetate pentru anul în curs, CEO-ul City Grill spune că acestea sunt de circa 4,5 milioane de euro, reprezentând investiţii directe în restaurante, cât şi în Academia City Grill (destinată pregătirii noilor angajaţi din cadrul grupului).

    „Deocamdată vrem să ne extindem puternic cu brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor; sper ca anul acesta să avem al treilea restaurant Hanu’ Berarilor din Bucureşti, sunt deja şapte locaţii Buongiorno şi, fiindcă am făcut primul pas în afara centrului oraşului, lângă Arena Naţională, dorim cât mai mult să experimentăm ce înseamnă celelalte oraşe importante din ţară”, detaliază CEO-ul grupului City Grill principalele obiective pentru anul în curs.

    Anul trecut, în grup au fost incluse două restaurante noi sub brandul Trattoria Buongiorno. Primul dintre acestea, cu 100 de locuri la interior şi alte 120 pe tereasă, se află în Centrul Vechi, „într-una dintre cele mai bune locaţii din Centrul Istoric, colţul Smârdan cu Stavropoleos”. A doua unitate reprezintă, potrivit lui Mischie, prima încercare a City Grill de a ieşi din zona centrală şi de nord a Capitalei, în alte cartiere bucureştene, respectiv zona de lângă Arena Naţională. City Grill a construit acolo un restaurant sub brandul Trattoria Buongiorno cu 200 de locuri în interior şi 400 pe terasă.

    Dacă restaurantul din Centrul Istoric s-a calibrat după efervescenţa binecunoscută a Centrului Vechi, restaurantul de lângă Arena Naţională este descris de CEO-ul City Grill drept o mare încercare.

    „Trebuie să ne adaptăm strategia la publicul de acolo, am recunoscut printre clienţii pe care îi avem la Trattoria Buongiorno în Centrul Istoric clienţi loiali ai brandurilor noastre, dar, pe de altă parte, suntem în competiţie cu antreprenorii care operează deja restaurante acolo şi, evident, trebuie să ne adaptăm strategia pentru respectiva locaţie”, spune el. Totodată, subliniază: „Atât timp cât este o competiţie corectă, se emite bon fiscal şi nu se fumează în locaţii, nu ne este frică de nimic”.

    El observă că în continuare legea privind interzicerea fumatului are un impact semnificativ asupra businessului: „În momentul în care există o masă de 10 oameni şi doi dintre ei fumează, ei aleg o terasă unde se poate fuma, pentru satisfacţia celor doi”. În timp ce în centrul şi nordul Capitalei nu se fumează, spune el, există anumite cluburi în Bucureşti unde după 12 noaptea acest lucru se întâmplă în continuare – situaţie care se regăseşte, de altfel, şi în alte ţări.

    Cartea pe care mizează City Grill, cel mai mare lanţ românesc de restaurante, este în continuare extinderea, concentrarea fiind pe brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor. „Acestea au prins foarte bine la publicul din România”, motivează Mischie.

    Un alt punct important de pe agenda lor este extinderea în afara Capitalei. „Anul acesta este cel în care ne-am propus să ieşim din Bucureşti – am avut un prim contact cu trei oraşe – Oradea, Cluj şi Iaşi. Din cauza crizei de personal însă, planurile noastre s-au amânat pentru toamnă”, descrie Daniel Mischie planurile referitoare la extinderea într-un alt mare oraş al ţării, fără să precizeze care va fi acesta.
    Pentru extinderea la nivel naţional, şi-au propus să găsească parteneri în operatorii de restaurante din aceste oraşe, în contextul investiţiei mari pe care o presupune un astfel de business. „Vrem să facem un parteneriat cu restaurante deja funcţionale, ai căror proprietari vor să intre în reţea, fără să cumpărăm restaurantele respective. Va fi un fel de franciză, dar nu franciza clasică – aceasta presupune o investiţie destul de mare din partea francizatului.” În ceea ce priveşte Capitala, spune că se află pe punctul de a semna cu o locaţie şi negociază pentru deschiderea unei a doua; deschiderile sunt planificate tot pentru toamna acestui an. „În general, ne uităm la restaurante care există deja, ale căror proprietari doresc să opereze în continuare restaurantele, beneficiind de brandurile noastre şi de cunoştinţele grupului City Grill”, descrie Mischie modul în care îşi aleg noile locaţii. Adaugă că în situaţia în care restaurantul respectiv reprezintă un brand deja cunoscut pe piaţă, sunt pregătiţi să îl integreze în cadrul grupului (cum s-a întâmplat în cazul restaurantului Pescăruş, de pildă).

    În rest, o locaţie cu până în 200 de locuri se pretează brandului Trattoria Buongiorno; dacă vorbim despre un restaurant mai mare, Mischie spune că sunt pregătiţi să investească mai mult şi să funcţioneze cu unul dintre brandurile de restaurant mare, cum ar fi Hanu’ Berarilor.
    În prezent, au o investiţie în derulare la restaurantul Hanu’ Berarilor – Casa Oprea Soare; aceasta este direcţionată înspre finalizarea infrastructurii grădinii respective, care are o capacitate de 250 de locuri. În imediata vecinătate a spaţiului respectiv investesc 1 milion de euro – planurile lor de aici includ mutarea operaţiunilor bucătăriei, precum şi inaugurarea unei săli de evenimente.

    El subliniază complexitatea acestei investiţii, generată de caracterul de monument istoric clasă A al clădirii Hanu Berarilor – Casa Oprea Soare, despre care Mischie spune că este reprezentativ pentru arhitectura românească. Prin comparaţie, Caru’ cu Bere este un monument de clasa B, iar în grupă cu Hanu’ Berarilor mai intră Arcul de Triumf.

    „Noi facem aceste renovări şi investiţii foarte mari în primul rând din respect pentru afacerea noastră şi, în al doilea rând, datorită faptului că o parte din clădirile respective, în care noi operăm, ne aparţin nouă, adică aparţin tot grupului City Grill. Estimativ, te costă de două ori mai mult investiţia într-o clădire monument istoric decât într-una obişnuită”, spune CEO-ul City Grill. Totodată, explică el, cu cât clădirea se află într-o clasă mai înaltă în categorisirea monumentelor istorice, cu atât investiţia este mai mare şi mai greu de realizat.

    Anul acesta, City Grill a finalizat şi o investiţie de 400.000 de euro (împreună cu Mihai Popescu, de la Fratelli), în amenajarea restaurantului Pescăruş.

    În ceea ce priveşte cea mai arzătoare problemă în industria în care activează şi, în general, economia locală – criza acută de personal – City Grill derulează o serie de proiecte pentru a o rezolva. 

    Numărul angajaţilor grupului a ajuns la circa 1.350 de persoane pe perioada iernii, iar în timpul verii numărul lor ajunge la 1.600 datorită teraselor: „Avem un deficit de personal de 5%, care este controlabil şi acceptabil. Sunt suprins cât de mulţi tineri vin să lucreze aici odată cu terminarea şcolii, avem foarte mulţi practicanţi – 150 în toate restaurantele noastre, elevi care au terminat clasele a X-a şi a XI-a şi sunt în perioada vacanţei”, spune Daniel Mischie.

    În scopul pregătirii actualilor sau viitorilor angajaţi ai restaurantelor, grupul a lansat anul trecut Academia City Grill, o instituţie acreditată pentru oferirea cursurilor de ospătar şi bucătar şi în cadrul căreia sunt pregătiţi actuali sau viitori angajaţi ai grupului. „În afară de faptul că oferă diplome cu recunoaştere internaţională, cel mai important lucru este practica pe care elevii de la această academie o efectuează chiar în câmpul muncii – în faţa clientului”, descrie Mischie scopul instituţiei.  În cadrul academiei se lucrează în serii de câte 40-50 de oameni, iar cursurile se întind pe patru luni, în cazul ospătarilor, şi şase luni, în situaţia bucătarilor.

    Mischie spune că au lansat academia ca urmare a lipsei de pregătire observate în rândul absolvenţilor de şcoli profesionale de acest tip. „Deocamdată suferim şi pentru că sistemul de educaţie scoate foarte mulţi absolvenţi cu diplomă de bucătar şi de ospătar, dar cu foarte puţină practică, drept urmare noi trebuie să dublăm aceste diplome cu o diplomă obţinută la Academia City Grill. Aceasta este un fel de şcoală profesională făcută la iniţiativă privată – iniţiativa City Grill.”

    Grupul este implicat şi în programele de formare de învăţământ dual – la liceul Mihai Bravu din Bucureşti finanţează două clase de ospătari şi de bucătari, reprezentând un număr total de 60 de elevi.

    „Eu cred că strategia din ultimii 20 de ani, prin care orice copil ar trebui să facă facultate, a fost complet greşită – îmi amintesc că am avut foarte mulţi lucrători care au venit la 20 şi ceva de ani, după ce terminaseră masterul, în drept sau în studii economice, şi veneau să se angajeze la noi. O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”

    City Grill este recunoscută şi drept una dintre primele companii private care au început să aducă angajaţi din Asia, cu scopul de a suplini lipsa de personal de pe piaţă. „Spiritul antreprenorial spune că trebuie să te descurci în orice situaţie: în momentul în care a fost o criză pe piaţă şi antreprenorii nu au găsit resurse, prima iniţiativă a fost găsită tot de noi: am luat autobuze care plecau noaptea din Bucureşti şi îi culegeau pe angajaţi de pe o rază de 100 km din jurul oraşului. Acum există autobuze City Grill, Mega Image, eMAG etc. care îşi culeg angajaţii din diferite zone”, descrie Mischie o primă soluţie găsită în lupta cu criza de personal.

    Următorul pas a fost recrutarea de pe alte pieţe: „În momentul în care aceste resurse s-au terminat, antreprenorul a trebuit să găsească alte resurse, drept pentru care s-au orientat spre alte ţări, unde oamenii câştigă mai puţin şi sunt gata să vină la noi pentru a câştiga mai mult şi a trimite bani acasă”.

    Au mers astfel mai departe de atât, ştirile referitoare la angajaţii nepalezi din restaurantele City Grill ţinând titlurile ziarelor anul trecut. Totuşi, doar cinci angajaţi de origine nepaleză lucrează în prezent în restaurantele grupului: „Ce am făcut noi nu a fost decât să deschidem drumul. Numărul este atât de mic, explică Mischie, deoarece procesul de acreditare este unul extrem de laborios, durează opt luni până când o companie se poate acredita să importe forţă de muncă. Ce am făcut noi nu a fost decât să nivelăm poteca în caz de criză.”

    Un alt motiv pentru care numărul angajaţilor „exotici” nu este mai mare se leagă şi de costurile pe care le presupune un astfel de demers. Acestea sunt de două tipuri: administrative, de circa 1.000 de euro, şi salariale, impuse de legislaţie. Potrivit lui Daniel Mischie, legislaţia românească presupune ca un angajat care nu este din UE să primească minimum salariul mediu pe economie, comparativ cu angajatul român, căruia statul te obligă să îi dai salariul minim pe economie.

    „Acest lucru înseamnă că statul român tratează astăzi incorect cetăţeanul român în comparaţie cu un cetăţean care nu este membru al UE, acesta este un lucru pentru care noi luptăm astăzi şi există două soluţii – ori să crească şi salariul minim în România la 500 de euro, ori să abroge această lege care există de 10 ani şi în spatele căreia s-au ascuns spunând că este reglementare europeană – dar nu este.”
    La nivel naţional, sunt 10.000 de premise pentru astfel de lucrători, dintre care 9.000 sunt accesate anual, spune Mischie.

    Recrutarea de pe pieţe mai apropiate, cum ar fi Republica Moldova sau Ucraina, nu reprezintă o soluţie din punctul lui de vedere şi reprezintă o strategie care ţine mai mult de emoţional: „Am avut o iniţiativă prin care orice cetăţean care poate dovedi că are rădăcini româneşti să primească imediat drept de muncă în România – din păcate, moldovenii – sau unii dintre ei – folosesc acest lucru tot ca pe o rampă de plecare spre vestul Europei – au aceeaşi atitudine cu a românilor”.

    În ceea ce priveşte tendinţele de pe piaţa restaurantelor, Daniel Mischie sesizează că românii preferă să iasă din ce în ce mai mult la masă în oraş, indiferent de momentul zilei. „Avem clienţi noi în restaurante, iar oamenii încep să iasă din ce în ce mai des la restaurante, atât la prânz, cât şi la cină. Gătesc din ce în ce mai puţin acasă şi preferă să iasă în oraş.” El observă şi o creştere a sumelor pe care clienţii români sunt dispuşi să le lase la restaurante. „Clienţii încep să cheltuiască mai mulţi bani, iar media pe tranzacţie a început să depăşească 20 de euro frecvent. Încep să schimbe orientarea de la consumul de cantitate spre consumul de calitate”, constată Mischie.

    CEO-ul City Grill observă însă că românii sunt la fel de buni consumatori precum străinii sau poate chiar mai buni; „Clientul român este mai predispus la a cheltui bani într-un restaurant decât un străin, care este mai cumpătat şi mult mai pregătit la restaurant în legătură cu ce şi cât să cheltuiască”. Şi din punctul de vedere al bacşişurilor clienţii români sunt recunoscuţi ca fiind plătitori foarte buni, alături de americani. În schimb, românii în ţară sunt şi foarte pretenţioşi: „Românul este un client foarte pretenţios şi foarte exigent, străinii au gradul de acceptabilitate mai mare şi sunt mai toleranţi”.

    În ceea ce priveşte preferinţele clienţilor pentru diferitele tipuri de restaurant din portofoliu, sesizează că „la prânz şi cină funcţionează foarte bine locaţiile tip convenience (unde se mănâncă la un preţ mai mic, rapid, porţii consistente)”.

    Ca urmare a acestui trend, a observat şi o efervescenţă pe segmentul cantinelor, ce au revenit în atenţia clienţilor. „Este o tendinţă ca în clădirile de birouri să funcţioneze cantine, dar cantine spuse în sens pozitiv.” Totodată, livrările, pe care compania a intrat anul trecut, evoluează bine anul acesta.

    CEO-ul City Grill aproximează valoarea pieţei restaurantelor la aproximativ 2 miliarde şi jumătate de euro: „Este o piaţă în continuă creştere şi, evident, cresc din ce în ce mai mult oraşele mari, Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, Constanţa, zonele turistice, dar 40% din businessul de restaurante se întâmplă în Bucureşti”.

    Potrivit ZF, piaţa este dominată în continuare de lanţurile de restaurante McDonald’s (operată de compania Premier Restaurants) şi Sphera Franchise Group (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery), cu afaceri cumulate de circa 1,2 miliarde de lei. În tabăra cealaltă, a grupurilor româneşti, se află, alături de City Grill, lanţuri precum Trattoria Il Calcio sau La Mama.

  • Pe urmele scriitorilor la New York

    În Greenwich Village se află White Horse Tavern, căreia i-au trecut cândva pragul nume ca Dylan Thomas, Jack Kerouac, Anaïs Nin sau Norman Mailer.

    În Gramercy Park se găseşte Pete’s Tavern, în care scriitorul american O. Henry şi-a scris celebra sa povestire „Darul magilor” în 1905, aşa cum o arată o scrisoare trimisă de acesta şi pe care toţi clienţii o pot vedea înrămată pe perete.

    Nu trebuie uitat nici hotelul Chelsea, în care a locuit cândva Mark Twain, înainte de transformarea clădirii în unitate de cazare, şi care a primit apoi sub acoperişul său nume ca Bob Dylan, Dylan Thomas, Arthur Miller, Arthur C. Clarke sau Leonard Cohen.

  • Parchetul General: 21 de articole modificate în Codul penal sunt neconstituţionale

    Articolele contestate de Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie (PÎCCJ) sunt: articolul 5 privind aplicarea legii penale mai favorabile până la judecarea definitivă a cauzei, articolul 16 privind vinovăţia, articolul 17 privind săvârşirea infracţiunii comisive prin omisiune, articolul 39 privind pedeapsa principală în caz de concurs de infracţiuni, articolul 64 privind executarea pedepsei amenzii prin prestarea unei munci neremunerate în folosul comunităţii, articolul 75 privind circumstanţele atenuante, articolul 96 privind eevocarea suspendării executării pedepsei sub supraveghere, articolul 100 privind condiţiile liberării condiţionate în cazul pedepsei închisorii, articolul 112 privind confiscarea extinsă, articolul 154 privind termenele de prescripţie a răspunderii penale, articolul 155 privind întreruperea cursului prescripţiei răspunderii penale, articolul 159 privind acordul de mediere, articolul 173 privind Legea penală, articolul 175 privind funcţionarul public, articolul 189 privind omorul calificat, articolul 269 privind favorizarea făptuitorului, articolul 273 privind mărturia mincinoasă, articolul 277 privind compromiterea intereselor justiţiei, articolul 291 privind traficul de influenţă, articolul 297 privind abuzul în serviciu şi articolul 367 privind constituirea unui grup infracţional organizat.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Parchetul General: 21 de articole modificate în Codul penal sunt neconstituţionale

    Articolele contestate de Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie (PÎCCJ) sunt: articolul 5 privind aplicarea legii penale mai favorabile până la judecarea definitivă a cauzei, articolul 16 privind vinovăţia, articolul 17 privind săvârşirea infracţiunii comisive prin omisiune, articolul 39 privind pedeapsa principală în caz de concurs de infracţiuni, articolul 64 privind executarea pedepsei amenzii prin prestarea unei munci neremunerate în folosul comunităţii, articolul 75 privind circumstanţele atenuante, articolul 96 privind eevocarea suspendării executării pedepsei sub supraveghere, articolul 100 privind condiţiile liberării condiţionate în cazul pedepsei închisorii, articolul 112 privind confiscarea extinsă, articolul 154 privind termenele de prescripţie a răspunderii penale, articolul 155 privind întreruperea cursului prescripţiei răspunderii penale, articolul 159 privind acordul de mediere, articolul 173 privind Legea penală, articolul 175 privind funcţionarul public, articolul 189 privind omorul calificat, articolul 269 privind favorizarea făptuitorului, articolul 273 privind mărturia mincinoasă, articolul 277 privind compromiterea intereselor justiţiei, articolul 291 privind traficul de influenţă, articolul 297 privind abuzul în serviciu şi articolul 367 privind constituirea unui grup infracţional organizat.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Domeniul plătit extrem de bine, unde angajaţii rezistă între 9 luni şi un an şi pe urmă pleacă

    Problemele legate de găsirea personalului şi, mai ales, de retenţia acestuia nu ocolesc nici segmentul clinicilor stomatologice private, unde menţinerea unui nou angajat este cuprinsă între 9 şi 12 luni. Poate o „şcoală” de resurse umane pentru reprezentanţii breslei să rezolve această problemă?

    Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.

    Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.

    Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.

    În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
    Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
    Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.

    În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.

    „Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.

    Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.

    Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017. 

    O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.

    CONTEXT:
    Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.

    DECIZIE:
    Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.

    CONSECINŢE:
    Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.