Începând cu data de 1 octombrie 2019, rolul Ioanei Gorgăneanu în cadrul companiei Mastercard s-a diversificat prin preluarea unor responsabilităţi regionale, cu rol strategic pentru dezvoltarea businessului, „care includ consolidarea relevanţei produselor şi serviciilor companiei, de tip «business to business to consumer», atât prin comunicare, cât şi prin soluţii integrate şi eficiente”, după cum explică chiar ea. Pentru anul în curs, nu şi-a fixat obiective punctuale, dar şi-a propus să aibă aceeaşi putere de viaţă şi energie, încât să se bucure de toate lucrurile bune şi oportunităţile care vin în calea sa, dar şi să se concentreze pe oamenii din echipa pe care o conduce. Ioana Gorgăneanu spune că nu a simţit vreodată că este tratată diferit pentru că este femeie pe parcursul carierei sale şi crede că în anumite industrii ponderea inegală dintre bărbaţi şi femei este influenţată strict de abilităţile fizice. În opinia sa, atât femeile cât şi bărbaţii sunt înzestraţi, în egală măsură, cu calităţi de leadership, valenţele fiind influenţate de caracterul şi experienţa personală a fiecăruia, dar şi de gradul de disponibilitate. Ioana Gorgăneanu spune că, pe măsură ce a înaintat în vârstă, a realizat că viaţa personală şi profesională sunt inseparabile: „Încă de la primele joburi, am trăit cu pasiune cele două ipostaze, iar astăzi abordarea este neschimbată. Sunt de părere că, dacă unul din cele două planuri nu lasă spaţiu de desfăşurare celuilalt, atunci înţelept este să faci un pas în spate şi să-ţi regăseşti sau să-ţi construieşti o modalitate prin care să simţi satisfacţia dorită pe ambele planuri”.
Tag: director
-
105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS: Cine este Gabriela Nistor, director general adjunct retail banking, Banca Transilvania
Parcursul Gabrielei Nistor în cadrul Băncii Transilvania a început în urmă cu 25 de ani, iniţial ca ofiţer de credite la Cluj-Napoca. Ea a avansat apoi, pas cu pas, ca şef serviciu marketing (1995), director direcţia carduri (1999), director vânzări carduri şi dezvoltare produse (2003), director retail banking (2005) şi director executiv retail banking (2008); din 2007 este şi membru în consiliul de administraţie al băncii. Înainte de a-şi dezvolta cariera în domeniul bancar a lucrat în cadrul primăriei din Cluj-Napoca, ca economist la Petrom.
-
Prof. Axel Polleres, WU Executive Academy: „IMM-urile şi big data: un impact mare pentru companii mici”
„Cine va extrage aurul din big data?“, a fost titlul unui articol din publicaţia Zeit Online, din anul 2013. De atunci, numărul „minerilor” de big data a fost în creştere, incluzând start-up-urile disruptive care destabilizează pieţele prin platformele lor, dar şi giganţi digitali precum Facebook şi Google, care au adoptat noua tehnologie încă de la începuturi. Corporaţiile şi autorităţile au, în prezent, departamente întregi dedicate analizării fluxurilor de date de la clienţi şi cetăţeni.
Big data nu este importantă doar pentru firmele mari, nu este doar pentru cei „puternici şi cool”. În era internetului, datele sunt o resursă valoroasă şi o potenţială cheie a succesului pentru companiile din aproape toate industriile şi, în special, pentru IMM-uri. În general, termenul big data nu rezonează cu companiile mici, dar totul este
relativ. Întreprinderile mici deţin, de asemenea, date pe care nu le exploatează, fie pentru că sunt prea multe pentru a le prelucra, fie pentru alte motive care nu au legătură cu tehnologia. Volumele mari de date nu sunt caracterizate atât de mult prin dimensiunea gigantică pe care o au, cât prin faptul că sunt dinamice, provocatoare şi complexe.
Întreprinderile mici şi mijlocii adesea ignoră potenţialul economic imens al datelor lor. Nereuşind să se folosească de această resursă preţioasă, ele pierd teren în faţa competiţiei.
Iată 5 lecţii pentru IMM-uri atunci când au de-a face cu big data:
1. Colectarea de date fără un scop este inutilă
Datele unei companii pot fi substanţiale, dar foarte rar aceste seturi de date sunt prelucrate în mod sistematic. În special în rândul IMM-urilor acest lucru este, din păcate, realizat în mod haotic. Nu are sens să colectaţi la întâmplare date pentru o viitoare aplicaţie dacă nu aveţi nicio strategie de utilizare a acestora şi nu le prelucraţi în consecinţă. Rezultatul va fi un set de date simple, de bază, care nu pot fi utilizate pentru prognoze şi analize de înaltă calitate. Este important să se definească în mod clar criteriile de calitate şi scopul colectării de date, înainte de toate. Colectarea targetată şi procesarea adecvată a datelor sunt esenţiale. Din perspectiva IMM-urilor, acest lucru înseamnă că ar trebui să existe cel puţin unul sau, în mod ideal, mai mulţi angajaţi în funcţii cheie care să deţină abilităţi de bază de gestionare a datelor. În caz contrar, companiei îi va fi imposibil să folosească datele în mod sistematic şi în avantajul său.2. Datele sunt utile oriunde
Urmărirea comportamentului consumatorilor online şi pe social media este un instrument de marketing extrem de valoros, care ajută companiile să-şi înţeleagă mai bine clienţii, să dezvolte noi servicii şi să optimizeze preţurile. O astfel de abordare poate fi foarte eficientă pentru IMM-uri în dezvoltarea de noi strategii, înaintea concurenţei. Totuşi, aspectele juridice, precum şi posibilităţile tehnologice, rămân încă factori incerţi. Nu este vorba doar despre datele personale ale clienţilor, o problemă frecvent adusă în discuţii despre protecţia datelor. Seturile mari de date sunt cruciale în marketing şi vânzări, dar pot fi utilizate şi pentru producţie, prelucrare şi optimizarea proceselor, în orice domeniu de activitate, pentru a evita perioadele de întrerupere şi blocajele sau pur şi simplu a economisi timp. Datele despre maşini/utilaje ar putea servi, de exemplu, la prevenirea defecţiunilor acestora în viitor.
Totuşi, ar fi ideal dacă IMM-urile ar fi sfătuite să nu se concentreze doar pe big data. Datele care structurează cunoştinţele companiei şi le fac să fie uşor aplicabile, aşa-numitele smart data, sunt, de asemenea, valoroase şi pot conţine informaţii importante. Acestea ar putea include, de exemplu, experienţa angajaţilor în relaţia cu utilajele folosite.3. Asumă-ţi responsabilitatea datelor descentralizate
Faptul că start-up-urile destabilizează întregi industrii nu mai este de mult un secret. De asemenea, este un lucru cunoscut şi că întreprinderile pot utiliza date despre clienţi, procese de lucru sau despre lanţul valoric pentru a obţine un avantaj competitiv. Ceea ce ne interesează sunt modele de afaceri perturbatoare, bazate pe date (data-driven), care se ocupă de procesarea, analizarea şi interpretarea acestor date folosind metode inovatoare, de ultimă oră. Aceste modele ar putea pune în pericol inclusiv IMM-urile.
Am văzut modele de afaceri disruptive care se lansează pe pieţe prin uşa din spate, oferind aplicaţii şi sisteme care sunt noi pentru o anumită industrie. Însă ceea ce fac, de fapt, este să extragă date, obţinând astfel un avantaj competitiv sau, eventual, chiar controlul domeniilor în cauză.
Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să devină independente de dezvoltatorii de aplicaţii inovatoare.
Este mai logic să îşi alăture forţele cu alte companii sau industrii pentru a dezvolta aplicaţii împreună; un exemplu ar putea fi fermierii care creează o aplicaţie pentru a colecta date privind cultivarea terenului. În acest fel, companiile ar păstra controlul şi proprietatea asupra datelor. Astfel de sisteme descentralizate s-au dovedit a fi mai rezistente.
Pentru prognoze mai exacte bazate pe cantităţi mari de date, care pot fi utilizate pentru a instrui inteligenţa artificială, cum ar fi algoritmii, este necesară cooperarea cu alte părţi. Datele publice deschise (open data), o abordare în care datele sunt partajate pentru a crea un beneficiu reciproc, au mult mai multe de oferit decât multe companii realizează în prezent: ar fi un început bun să împărtăşim şi să ajustăm orele de deschidere sau alte date de bază, fără caracter sensibil, în retail, de exemplu. Guvernul austriac a emis un raport în care a prezentat concluziile unor considerente privind elaborarea unui plan strategic pentru inteligenţa artificială, recomandând companiilor locale să creeze pieţe pentru soluţii digitale de AI şi huburi de date pentru schimbul de date şi cooperarea între companii.4. Depăşirea celor din jur
Jobul de data scientist a devenit cea mai în trend profesie nouă. Aceşti experţi se ocupă de structurarea, analiza şi interpretarea fluxurilor de date. Dar nu sunt singurii care deţin acest tip de know-how. Gigantul în tehnologie Google solicită tuturor angajaţilor să aibă cunoştinţe de bază despre date şi IT. În special companiile mici şi mijlocii, ar trebui să se asigure că mai mulţi membri ai personalului pot oferi expertiză în date. Toată lumea trebuie să îşi extindă aria de cunoştinţe. Toţi angajaţii ar trebui să aibă o înţelegere şi abilităţi de bază de gestionare a datelor. Pentru a lua decizii corecte în marketing şi vânzări, dar şi în poziţii de conducere, aceste abilităţi nu sunt negociabile.
În cadrul programului nostru cu durată scurtă Data Science, participanţii învaţă la ce să se uite în termeni de calitate a datelor, cum să analizeze fluxuri de date mai mari şi ce instrumente să folosească pentru a configura un flux de date şi procesarea lor. Orice măsuri de dezvoltare a competenţelor privind datele şi digitalizarea ar trebui să înceapă cu managementul mediu şi superior, deoarece transformarea într-o companie de tip data-driven este aproape întotdeauna dependentă de cultura companiei, impusă de management. Acest lucru este valabil în special pentru IMM-uri.
5. Fără teamă de reacţiile clienţilor IMM-urile sunt
adesea reticente în utilizarea fluxurilor de date pentru management şi optimizarea relaţiilor cu clienţii, de teama unor potenţiale reacţii negative ale clienţilor. Însă este important de punctat că clienţii nu au o problemă în sine cu companiile care îşi folosesc datele, ci se îngrijorează de abuzul legat de datele cu caracter sensibil. De aceea este esenţial
să fiţi la curent cu condiţiile legale, tipul de date colectate şi scopul utilizării acestora şi să puteţi informa clienţii despre modul în care datele lor sunt utilizate la un moment dat. Dacă folosiţi AI, trebuie să puteţi explica pentru ce scop. -
Povestea româncei devenită unul dintre cei mai cunoscuţi economişti români care lucrează în afara graniţelor
Pasiunea pentru limba franceză şi înclinaţia pentru cifre, cea din urmă moştenită de la părinţi, i-au îndreptat paşii Anei Boata spre o carieră în domeniul economic, devenind astfel unul dintre cei mai cunoscuţi economişti români care lucrează peste hotare, mai exact în Paris, Franţa.
„Am avut mereu o înclinaţie pentru cifre, tatăl meu fiind profesor de matematică şi mama farmacistă, putem spune că cifrele şi memoria sunt o calitate de familie. Am ajuns să activez în domeniul economic un pic din întâmplare, să spunem. Iar în urma unui stagiu care nu mi-a plăcut pe partea de riscuri, am decis să mă îndrept spre un job care îţi permite să gândeşti zi de zi şi care îţi aduce satisfacţia de a putea produce idei”, a povestit pentru Business Magazin Ana Boata, directorul departamentului de cercetare macroeconomică din cadrul Euler Hermes Paris, cel mai mare asigurător de credite comerciale la nivel global, deţinut de grupul Allianz.
Ea şi-a început studiile în domeniul economic la Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, pe care a absolvit-o în 2008, însă visul ei era să studieze la Sorbona, vestita universitate franceză şi una dintre cele mai cunoscute universităţi din lume.
„Încă din generală, limba franceză şi Franţa au fost o pasiune. Au continuat ore de aprofundare la Institutul Francez din Bucureşti şi pregătirea bursei Erasmus pentru anul II de facultate. Pentru mine, criteriile care au stat la baza alegerii de a urma facultatea la Paris au fost limba, cultura, dar şi şansa de a putea studia într-o zi la Sorbona.”
Astfel, în 2009, Ana Boata a absolvit studiile în cadrul universităţii Paris Pantheon-Sorbonne, iar în 2009-2010 a studiat în cadrul universităţii Paris Pantheon-Assas.„Cele mai intense momente le-am trăit la bibliotecă alături de ceilalţi colegi. Acolo am învăţat ce înseamnă solidaritatea, schimbul de experienţe între diferite origini şi cât de important este să fii deschis către necunoscut. Am trăit criza din 2008-2009 de pe băncile facultăţii şi am avut noroc să am cursuri cu unii din cei mai renumiţi economişti din Franţa. Am avut şi şansa de a putea observa timp de două zile diferite job-uri în cadrul băncilor de investiţii la Londra”, a povestit Ana Boata.
În urma studiilor absolvite, actualul director al departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris povesteşte că „primul gând” a fost să se angajeze în cadrul unei bănci de investiţii, însă „cu timpul am înţeles că în acest domeniu, ca tânără absolventă a unei universităţi, chiar dacă era Sorbona, nu era de ajuns pentru a reuşi, profilurile căutate fiind foarte tehnice şi mai ales de ingineri”.
Însă, Ana Boata s-a orientat tot spre segmentul financiar-bancar, „dar jobul de reporting şi control (raport şi control) nu mi-a plăcut. Nu am simţit că produceam ceva. Aveam nevoie de un job mai stimulator, un job fără repetiţii, care poate deveni o pasiune”, a adăugat ea.
Astfel, în 2011, actuala şefă a departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris a scris primul raport despre Europa de Est pentru banca franceză Exane BNP Paribas, „urmând ca la scurt timp să intrăm în criza din zona euro din 2012 şi să mă specializez pe zona euro”.
În cadrul Exane BNP Paribas, Ana Boata a ocupat funcţia de economist junior timp de doi ani, iar în noiembrie 2012 şi-a început cariera în cadrul Euler Hermes.
„După doi ani la Exane BNP Paribas şi un stagiu de şase luni pe partea de riscuri într-o bancă franceză, am început să lucrez la Euler Hermes. Ce a contat cel mai mult a fost ce am produs cât am lucrat la Exane BNP Paribas şi faptul că am fost la ei pe timp de criză. Lucrul în cadrul unei companii de brokeraj este foarte intens. Zilele începeau la 7.30 cu un morning meeting şi se terminau de multe ori după 21.00. Ritmul era mereu susţinut de ştirile de pe piaţă şi asta mi-a format gândirea rapidă şi m-a împins să ştiu să lucrez sub presiune”, îşi aminteşte Ana Boata.
Astfel, între anii 2012 şi 2018 ea a ocupat funcţia de senior economist and country risk analyst Western Europe în cadrul Euler Hermes Paris, din ianuarie 2018 până în octombrie 2019 a deţinut funcţia de lead eurozone and UK economist, urmând ca în ianuarie 2019 să ocupe poziţia de lead SME research, iar în octombrie 2019 să devină director al departamentului macroeconomic la Euler Hermes Paris.
Ea spune că funcţia pe care o deţine în prezent, cea de director al departamentului macroeconomic al celui mai mare asigurător de credite comerciale din lume, îi aduce deopotrivă provocări şi satisfacţii.
„Este un job stimulator care îţi oferă multă satisfacţie, care îmbină partea tehnică, cifrele, modelele cu comunicarea. Este un job plin de provocări pentru că, pe lângă perimetrul meu de analiză – Europa -, trebuie să mă ocup şi de partea mondială şi de managementul echipei. Am obţinut această poziţie în octombrie 2019, cu puţin timp înainte de criză. Pentru mine această promovare este o urmare a unei munci continue, în care am încercat mereu să mă depăşesc şi să arăt că pot din ce în ce mai mult”, a adăugat Ana Boata.
De asemenea, anul trecut Ana Boata a câştigat premiul pentru Best Forecaster din zona euro, acordat de organizaţia internaţională de cercetare economică Consensus Forecast. Ea vorbeşte trei limbi străine, respectiv engleză, franceză şi italiană.
În ceea ce priveşte economia românească, lovită de criza generată de pandemia de Covid-19, Ana Boata spune că atât consumul interior, investiţiile, cât şi exporturile vor avea de suferit „chiar şi în următoarele luni, din cauza unei ieşiri foarte graduale din această criză sanitară”.„Previziunile Euler Hermes Paris indică o recesiune puternică în România, o scădere de 5,5% a Produsului Intern Brut al ţării (PIB) în 2020, cât şi un context internaţional care va avea nevoie de mult timp, cel mai probabil până la sfârşitul lui 2021, până va regăsi nivelul de dinainte de criză.”
Ea consideră că guvernul trebuie să pună accent pe protejarea locurilor de muncă şi să ia măsuri care să aibă ca rezultat atragerea investiţiilor străine.
„Contextul internaţional anunţă o intensificare a protecţionismului la nivel mondial şi o tendinţă spre relocalizarea anumitor linii de producţii din Asia spre Europa. Europa de Est şi România ar avea mult de câştigat. Investiţiile publice în infrastructură vor fi cheia pentru a atrage investiţiile străine. În plus, în următorii ani, România va trebui să investească în sănătate. Cheltuielile cu sănătatea sunt foarte mici comparativ cu Europa, la jumătate în procente din PIB, ceea ce s-a reflectat în gestiunea acestei crize sanitare”, spune directorul departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris.
Euler Hermes este lider mondial în zona asigurărilor de credit comercial, parte a grupului german de asigurări Allianz, cu o cotă de piaţă de 34,9%, cu peste 6.000 de angajaţi în peste 50 de ţări.
Asigurătorul de credit comercial are în România propriul departament comercial cu o echipă de vânzări specilizate, dar utilizează şi canalul de distribuţie prin brokerii de asigurare, care deţin în portofoliile lor intermedierea poliţelor de asigurare de credit comercial. -
Denisa Mateescu, Western Union România: „O carieră înseamnă să ai capacitatea de a depăşi problemele”
Denisa Mateescu a preluat funcţia actuală în urmă cu trei ani, la începutul anului 2017. Ea este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti şi are un MBA obţinut la University of Cumbria, Marea Britanie. După ce a absolvit, în 1991, Facultatea de Automatică şi Calculatoare, la doi ani distanţă a intrat în industria de publicitate, atrasă fiind de „efervescenţa” acesteia. După o experienţă de şapte ani în publicitate, în 2001 a schimbat macazul spre domeniul serviciilor financiare, intrând în echipa Mastercard, unde a rămas timp de aproape 14 ani, din care şapte i-a petrecut ca general manager pentru România şi zona Balcanilor. A petrecut apoi o perioadă de doi ani în compania Roel Systems, înainte de a prelua cârma Western Union. În opinia sa, tonusul bun şi optimismul rezultă din reuşite şi sunt vitale în succesul unui proiect. Denisa Mateescu crede că tonusul bun, nu e nici mai greu, nici mai uşor să te impui ca lider când eşti femeie. „Trebuie să fii integru, să ştii să comunici clar, să fii flexibil, entuziast, să ai încredere în tine şi să fii capabil să motivezi oamenii. Nu în ultimul rând, trebuie să înţelegi contextul în care îţi desfăşori activitatea şi să ai viziune.”
-
Frica de a-ţi pierde jobul va creşte, pentru că nu vor exista prea multe alternative de a-ţi găsi altul
Pe locul trei se află stresul zilnic de a avea răspunsuri la întrebări care nu au răspuns: când revin la birou, ce fac cu copiii dacă nu mai merg la şcoală, unde-mi petrec vacanţa, când şi cum voi putea să mă întâlnesc cu prietenii etc.
Conform unui studiu al eJobs, una dintre cele mai importante platforme de recrutare online din România, 50% din participanţii la un studiu derulat zilele acestea cred că în următoarele 12 luni îşi vor schimba locul de muncă, fie pentru că au rămas fără job, fie pentru că firma nu le mai poate îndeplini aşteptările profesionale.
10% dintre participanţii la studiu cred că vor fi daţi afară în următorul an, 11% cred că le va fi redus salariul sau pachetul de beneficii extrasalariale, 12% cred că vor fi promovaţi, 7% sunt deschişi să îşi deschidă firme în următoarele 12 luni, iar 14% cred că această criză nu le va schimba cu nimic viaţa profesională.
Domeniile care sunt cel mai stabile şi care vor traversa cel mai bine criza sunt IT-ul, bankingul, retailul şi farma.
Cei care au participat la studiu spun că deja au fost nevoiţi să renunţe la o parte dintre planurile profesionale pe care le aveau: 27% voiau să îşi schimbe jobul, 26% se aşteptau la o promovare şi o majorare salarială, iar intenţia de a urma cursuri de reconversie profesională, de a-şi deschide un business sau de a se muta în altă ţară au ieşit de pe agendă.
Revenind la pierderea jobului, această temere va câştiga tot mai mult teren în România, mai ales la generaţiile decreţeilor şi millennials, care au intrat pe piaţa muncii între 1990 şi 2010.
Aceste generaţii au deja o vechime cuprinsă între 10 şi
30 de ani de piaţa muncii.
Pentru cei care au între 20 şi 30 de ani vechime nu mai există cale de întors; mai ales pentru cei care au 30 de ani vechime, pensia este mai aproape decât o eventuală reconversie profesională.
Cei care au reuşit să ocupe poziţii bune în companii au ajuns la un anumit nivel atât din punctul de vedere al poziţiei, statusului social, cât şi al veniturilor. Mulţi sunt conştienţi că dacă şi-ar pierde jobul nu vor mai găsi altul la fel, care să îndeplinească în acelaşi timp cele două condiţii.
Companiile preferă oameni tineri, mai tehnologizaţi, mai adaptaţi la trendurile vremii, în detrimentul experienţei şi al părului cărunt.
La 40-50 de ani este foarte greu să te specializezi, să zicem în IT, un sector care are viitor şi unde veniturile sunt mari.
Niciun HR nu riscă să vină în faţa unei echipe cu oameni de 20-30 de ani cu un nou angajat care are 50 de ani. Nici nu ştii care este formula de adresare.
În criza de acum 10 ani, România a pierdut 700.000 de locuri de muncă, pe care le-a recuperat foarte greu sau chiar deloc. Spre exemplu, în sectorul privat nici acum nu s-au recuperat 400.000 de locuri de muncă, deşi businessurile şi economia au crescut susţinut.
Când a venit criza în 2009 – 2010, foarte mulţi şi-au găsit de lucru în afară – în Europa, în SUA, în Canada etc. În aceste zone, economiile şi-au revenit destul de repede, iar piaţa forţei de muncă era extrem de activă. Această situaţie a făcut ca în fiecare an 200.000 de români, activi, cu şcoală sau fără şcoală, să plece din ţară.
Acum situaţia s-a schimbat radical, pentru că şi marile companii sunt afectate de această criză şi se vor confrunta cu zeci de milioane de şomeri. Spre exemplu, în America sunt deja 33 de milioane de şomeri, iar în Europa previziunile indică 60 de milioane de şomeri.
Marile companii se vor ocupa de restructurare în următorii ani, pentru a încerca să supravieţuiască acestei crize.
În România, estimările indică 1 milion de şomeri, care îşi vor căuta un loc de muncă, iar acesta va fi greu de găsit în lipsa unor investiţii atât publice, cât şi private.
În ultimii cinci ani, economia a trăit din consum şi foarte puţin din investiţii noi, ceea ce a făcut ca joburile înfiinţate să fie mai degrabă în retail, decât în industrie sau servicii.
Când eşti tânăr şi ai viaţa înainte, iar globalizarea era o poartă extraordinară, nimeni nu-şi punea problema că nu-şi va găsi un job.
Acum paradigma se schimbă, iar temerea că-ţi vei pierde jobul va câştiga teren, mai ales că alternativele vor fi din ce în ce mai reduse.
Acesta este un trend care va schimba foarte multe lucruri în viaţa socială şi politică din România. -
Mihnea Rădulescu, director business al Vodafone România: Criza să fie un semnal de trezire, nu putem continua să ne bazăm pe hârtii, pe vizite la instituţii, nu ne putem baza pe o ineficienţă atât de mare
„Ofertele pe care le-am pus la dispoziţia clienţilor sunt oferte care trebuie să îi ajute să treacă peste momentul actual şi să cheltuiască resursele financiare limitate în acest moment în direcţia nevoilor pe care le au cel mai stringent în acest moment.“
Criza prin care trece România pe fondul pandemiei de COVID-19 ar trebui să reprezinte un semnal de trezire pentru sectorul public şi mediul privat în direcţia digitalizării, care poate genera şi o eficienţă mai mare a operaţiunilor.
„Pe zona digitalizării, e o întrebare şi cred că mulţi ne-am trezit deodată într-o situaţie în care acele servicii despre care tot am vorbit în ultimii ani şi la care am sperat că ajungem mai accelerat se dovedesc acum absolut necesare dată fiind situaţia în care ne aflăm. Cred că este un semnal de trezire. Nu putem continua să ne bazăm pe hârtii, pe vizite la instituţii, nu ne putem baza pe o ineficienţă atât de mare“, a declarat Mihnea Rădulescu, director business al Vodafone România, în cadrul ediţiei din 2020 a evenimentului ZF Mobilio, organizat în acest an în regim de videoconferinţă.
„Aş face o paralelă cu lansarea GSM-ului în anii ’90. Aşteptai cu anii pentru o conexiune de telefonie fixă, era un singur furnizor monopolist. Când s-a lansat GSM-ul, vocea s-a liberalizat. Şi an de an era de la acel moment creştere de 50% pe an, lucru nemaiîntâlnit în lume. Cred că am fost mulţi ani la rând pe locul 1 în lume la creştere şi la rata de penetrare a serviciilor. Cred că acelaşi lucru îl vom experimenta. Eu nu cred că este o criză vremelnică, este probabil să continue într-o formă sau alta chiar dacă nu îşi doreşte nimeni aşa ceva. Şi atenţie la ce spunem despre digitalizare, că lucrurile par foarte simple, faci un site să intri acolo, însă nu e chiar la fel de simplu. Dar măcar nişte investiţii cred că ar ajuta“.
Compania îşi propune să se ţină de planurile de business conturate anterior crizei, însă adaptate la noua situaţie.
„Noi avem un plan ambiţios conturat înainte de criză. Rămânem fideli acelui plan, chiar dacă situaţia va amâna anumite lucruri din cauza restricţiilor. Lucrul care pentru noi este important şi parte din strategie, cumva central, este să avem o relaţie cu clientul, specială. Toţi clienţii văd în ultima vreme studii care spun tot felul de lucruri aduse mult în faţă de diverşi jucători din piaţă. În toate cercetările, discuţiile, un lucru extrem de important este ca relaţia dintre furnizor şi clienţi să fie una corectă, să putem veni în sprijinul clienţilor şi în sprijinul nevoilor clienţilor. Probabil că ai auzit de mult timp spus asta: tradiţional, industria de telecomunicaţii oferă anumite servicii şi alea sunt. Fie că sunt mai bune, mai complexe, mai puţin complexe. Ce ne dorim noi şi cred că e realizabil în zona de business este ca produsele, serviciile să fie lucruri pe care să le folosească şi care să le aducă valoare în businessurile pe care le au. Fie că vorbim de clienţi mai mari, fie că vorbim de clienţi mai mici, este un lucru important. Zona de IoT este extrem de importantă în perioada imediat următoare. Sigur că aici este o afirmaţie cu multe steluţe şi note legat de modul în care vom funcţiona ca economie. Zona aceasta şi zona de investiţii în zona de IT este în continuare foarte importantă. Fie că vorbim de soluţii customizate în care vom ajuta clienţii să aibă o valoare adăugată în business. Pentru că acolo cred că vom merge.“
Ce a mai declarat Mihnea Rădulescu în cadrul ZF Mobilio 2020:
– Am avut şansa de a discuta despre anumite soluţii de IoT care nu erau focusul principal. Un produs extrem de solicitat şi pe care am reuşit să îl punem la dispoziţie este produsul de termocamere. Sunt mai multe tipuri de camere video care, în funcţie de nivelul de sofisticare şi nivelul de cost, pot identifica temperatura corpului uman prin filmare şi senzoristică pentru un anumit număr de persoane în acelaşi timp. Este un produs care continuă să fie solicitat, este un produs pe care ne-am bucurat să îl punem la dispoziţia clienţilor care au nevoie de el. De asemenea, am mai văzut cerere în zona produselor de videoconferinţă şi a produselor de cloud.
– Cum spuneam, e o diferenţă pe care o vedem între diversele segmente de companii. Cred că înainte de a răspunde ar trebui să vorbim de ce există diferenţa. În primul rând, companiile foarte mari, în special cele globale, multinaţionale, beneficiază de cu totul alt tip de resurse, inclusiv financiare. Într-o situaţie nemaiîntâlnită ca aceasta, cea mai importantă resursă este cash-ul.
– Ce ni se întâmplă în acest moment e cu siguranţă un moment pe care nimeni nu îl aştepta, un moment deosebit. Cred că unul dintre cele mai importante lucruri este faptul că există o lipsă de predictibilitate enormă în ceea ce priveşte ce va urma după criza medicală.
– Dacă ne uităm în piaţă, în câteva zile, dintr-odată toate companiile a trebuit fie să se adapteze unei noi realităţi, fie să încerce să îşi conserve resursele, cum au făcut multe companii deja.
– Dacă mă uit la ce am făcut noi ca şi companie, e absolut incredibil cum în trei zile am reuşit să mutăm câteva mii de angajaţi pentru a lucra de acasă. Din punct de vedere logistic pare simplu, ne gândim că toată lumea are laptop, tabletă, dar trebuie să ne gândim că există anumite funcţiuni care nu au asemenea instrumente, continuă să lucreze pe desktop-uri. Toată partea de customer care, spre exemplu. Nu e simplu să muţi mii de angajaţi.
– Ce a fost pentru mine important a fost modul relativ rapid în care oamenii au reuşit să se adapteze realităţii acesteia prin perspectiva muncii de acasă. Din punct de vedere al productivităţii şi lucrului de acasă am fost surprins de rapiditatea cu care am reuşit noi şi alte companii să mutăm acest nivel de productivitate crescut inclusiv în situaţia din acest moment.
– Este un moment în care cred că ar trebui să ne uităm diferenţiat pe mai multe categorii de companii. În funcţie de cât de mare e compania, în funcţie de nivelul de globalizare al companiei, în funcţie de prezenţa în diverse canale şi diversificarea portofoliului, există o gamă şi o paletă foarte largă legat de modul în care companiile fac faţă crizei.
– Este un moment în care toată lumea aşteaptă să vadă ce va urma, într-un fel sau altul. Sunt foarte mult scenarii creionate în această perioadă. Firmele de consultanţă au creat scenarii cu ce se va întâmpla după ce criza medicală va fi depăşită şi cred că rezultatul acesta îl vom vedea în 2-3 luni de la momentul în care restricţiile vor începe să se diminueze, să se estompeze.
– Într-o situaţie nemaiîntâlnită ca aceasta, cea mai importantă resursă este cash-ul. Atâta vreme cât o mare parte dintre industrii şi dintre companii practic au constatat într-un timp extrem de scurt că veniturile au scăzut semnificativ, sursele de cash au scăzut de pe o zi pe alta, este foarte important cât de mult cash există ca şi resursă care alimentează existenţa companiei. Iar cele foarte mari, din utilităţi, telecomunicaţii, zona medicală, sunt companii ale căror servicii fie nu s-au diminuat enorm la nivel de venituri, dar există un impact totuşi. Fie beneficiază de aceste resurse la nivel global, resurse de finanţare extrem de diferite faţă de comapniile mici şi mijlocii.
– Datorită numărului, volumului acestor companii, avem o parte preponderentă de companii naţionale. Acolo lucrurile sunt foarte diferite. Sunt ramuri ale economiei care sunt total închise în prezent. Zona de HoReCa, transport personal, automotive – care observăm că îşi redeschide încet, încet porţile. Sunt sectoare extrem de importante pe care le luăm ca atare în mod normal, dar care contribuie semnificativ la PIB-ul ţării
– În ceea ce ne priveşte lucrurile pe care le-am observat, cel puţin într-o primă frază a crizei medicale, situaţiei date, este o cerinţă foarte mare în ce priveşte conectivitatea pe zona de date. Foarte multe companii mari au dorit fie creşterea capacităţii conectivităţii, fie au apelat pentru angajaţii de acasă la anumite soluţii de remote working tot pe zona de date, fie că vorbim de parte fixă sau mobilă
– Noi am reuşit într-un timp foarte scurt, şi datorită faptului că beneficiem de un portfoliu de produse larg şi competitiv, să venim în acest segment unde Vodafone are prezenţă semnificativă. Pleacă de la produse de conectivitate clasică cu o anumită alocare de date, routere wireless, routere mobile, până la produse de conferinţe securizate.
– Vorbim de soluţii complexe, customizate, mergând de la fleet managament până la soluţii complete de securitate. În ceea ce priveşte clienţii mai mici, prima reacţie şi în special în ceea ce înseamnă IMM, dar nu neapărat cei mai mici PFA, ci companii care au angajaţi sau câţiva angajaţi. Acolo am văzut o foarte mare îngrijorare legată de modul în care îşi vor gestiona rezervele de lichiditate. Noi am încercat să mergem pe ideea parteneriatului cu clienţii, construit în ani şi ani de zile, bazat pe o relaţie foarte bună cu fiecare dintre clienţi şi pentru asta încercăm să îi ajutăm cât putem de mult pe clienţi, fiind conştienţi că e foarte important în primul rând pentru ei să treacă cu bine de criză, să aibă resursele necesare şi suficiente pentru a restarta în momentul în care lucrurile, piaţa şi condiţiile o permit şi este forte important să trecem împreună cu bine prin această situaţie. Repet, aici toată lumea, sau o bună parte a clienţilor aşteaptă să vadă ceea ce va urma, iar măsurile pe care le luăm împreună fie că vorbim de amânări de plăţi, fie că vorbim de anumite suspendări temporare pentru anumite servicii care acum nu mai sunt folosite pe fondul acestei situaţii, toate aceste lucruri sunt vremelnice. Au un anumit interval de timp la care se aplică, din partea ambelor părţi.
– Cum ne-am organizat: Pentru a menţine o relaţie cu clienţii trebuie să funcţionezi tu ca furnizor. 80-90% dintre angajaţii din zona de enterprise, b2b, lucrează de acasă. Ce înseamnă asta: din perspectiva segmentului de business, în funcţie de segmentele de clienţi de care vorbim avem un anumit tratament cu clienţii noştri, fie că vorbim de account managers pentru clienţii foarte mari, fie accounts managers pentru mai mulţi clienţi mici, mijlocii – fie că vorbim de toată zona de call-center, zona unde sunt volume enorme.
– Faptul că am reuşit să mutăm o mare parte din specialiştii pe clienţii de business din magazine, faptul că am reuşit să modificăm o parte semnfiicativeă a forţei noastre de teren, door to door să lucreze de acasă e un lucru absolut de lăudat pentru că ne întrebăm acum ce fac oamenii de vânzări de acasă pentru că vânzările au scăzut datorită situaţiei. Pe de altă parte, marea majoritate a acestor oameni sunt în contact cu clienţii existenţi, încearcă să îi ajute să treacă prin situaţia în care ne aflăm, avem un set de măsuri cu care încercăm să îi ajutăm pe clienţi în funcţie de situaţia în care se regăsesc.
– Nu trebuie să uităm că suntem cu toţii în acastă situaţie şi Vodafone ca şi ceilalţi furnizori continuă să funcţioneze la un nivel cel puţin egal cu cel de dinainte din punct de vedere al reţelei. Ştim că traficul a crescut foarte mult şi pe reţele fixe şi mobile, însă în special pe cea fixă. Eforturile pe care le depunem, umane dar şi financiare, sunt cel puţin dacă nu mai sus faţă de nivelul anterior crizei.
– Cu toţii trebuie să contribuim cu resursele noastre şi modul în care putem ajuta companiile mai mici în special este foarte diferit. Un alt lucru pe care îl facem este să înercăm să venim cu oferte care să deservească clienţii în cel mai bun mod în această perioadă. Anumite obiceiuri de consum s-au schimbat faţă perioada anterioară. Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut şi continuăm să îl propunem clienţilor care au nevoie în continuare de servicii telecom, noi avem oferte de tipul work from home, dedicate pe zona de date mobile şi fixe. Sunt oferte care vin în întâmpinarea situaţiei actuale pentru că sunt pe anumite perioade clar determinate, pe 3-6 luni. Vrem să nu investească în produse care pe viitoare poate nu vor mai fi solicitata din punct de vedere al folosinţei de acum şi de aceea le oferim pe o perioadă limitată de timp, ca să poată folosi ulterior doar ce au nevoie.
– Ofertele pe care le-am pus la dispoziţia clienţilor sunt oferte care trebuie să îi ajute să treacă peste momentul actual şi să cheltuiască resursele financiare limitate în acest moment în direcţia nevoilor pe care le au cel mai stringent în acest moment. Vrem să venim cu oferte care să ajute în funcţie de nevoi, nu în funcţie de ceea ce credem noi că au ei nevoie.
– Ce am avut şi în zona de rezidenţial şi în zona de business imediat la momentul declanşării crizei a fost o închidere a graniţelor din partea mai multor ţări – au fost mulţi români care au rămas captivi în ţări în care nu îşi doreasu să rămână captivi. Lor le-am oferit roaming nelimitat pentru o anumită perioadă de timp pentru a putea rămâne în contact cu cei din ţară. Sunt eforturi semnificative pentru că toate aceste lucruri pe care le facem pentru clienţi evident că au un impact, dar considerăm că este un moment în care este minimul pe care noi îl putem face pentru a le face viaţa puţin mai uşoară clienţilor
– În ceea ce privetşe ce se va întâmpla, este greu de spus. Ne aflăm într-o situaţie pe care nu am mai trăit-o cu siguranţă în contextul economiei globale actuale. Cu siguranţă vor exista efecte. Mă aştept ca această criza economică să o succeadă pe cea medicală. Eu cred că suntem cumva orbiţi de aceată criză medicală, de toate restricţiile pe care le avem şi care au blocat sau au adus economia la un soi de pauză. Economia a luată o pauză. Întrebarea este câte dintre companii vor reuşi să iasă din criză şi să continue să funcţioneze.
– Mă întorc la problema legată de lichiditate. Probabil cea mai importantă resursă pe care companiile trebuie să le gestioneze sunt lichidităţile. Accesul la lichidităţi diferă în funcţie de mărimea companiei. Haideţi să luăm un exemplu cu o ramură extrem de afectată a economiei, HoReCa, în zona de resturante, de hoteluri, sigur că acest companii, aceste locaţii sunt închise datorită costurilor. Anumite costuri pentru anumite companii continuă să existe, şi nu vorbesc de telecomunicaţii, dar vorbim în zona de chirii, utilităţi de altă natură, sunt companii care şi-au întrerupt doar parţial activitatea şi continuă să plătească anumite activităţi. Uneori este aproape imposibil în funcţie de nivelul de producţie sau nivelul de activitate. Cred că cel mai important sfat este legat de planificarea resurselor de lichidtate. Trebuie văzut şi cântărit care sunt punctele puternice ale fiecărei companii
– E un sfat pe care îl dau şi altora dacă îmi permit să fac asta, încercaţi să rămâneţi fideli principiilor care v-au dus în zona de succes, care vă asigură veniturile şi să aveţi mare grijă ce faceţi cu puţinul cash pe care îl aveţi la dispoziţie.
– Un alt lucru, cred că în funcţie de gravitatea situaţiei în care se află, companiile trebuie să aibă un plan pentru perioada următoare. Dacă într-un moment de criză economică ciclică cu care ne vedem odată la 8-10 ani putem vedea scenarii şi face planuri pentru că avem o istorie prin care putem anticipa anumite evoluţii ale economiei, acum nu prea avem. Putem relaţiona cu anumite scenarii de redeschidere a economiei. Sunt multe aspecte legate de criza medicală şi ce urmează. Sunt aspecte pe care nu le putem anticipa în funcţie de nivelul de consum, dar ar trebui să încercăm să planificăm fiecare pas în funcţie de situaţiile cu care ne putem confrunta. E un lucru greu şi poate sună uşor de implementat sau poate chiar corporatist însă cred că fiecare pas şi calculul fiecărui pas pe care îl facem şi direcţiei pe care o avem va fi determinant pentru o lungă perioadă de acum încolo.
– Revenind la zona de economie în sine, să nu uităm nişte cifre şi nişte cifre care ne arată că economia românească este mult susţinută de câteva industrii. Doar pentru a enumera dintre ele mă refer la sectorul bancar, telecomunicaţii, automotive şi zona de energie, care în general contribuie major în produsul intern brut al ţării. Volumul populaţiei active este unul destul de mic, până în 5 milioane de oameni cosntituiau populaţia activă. O bună parte a consumului se datora şi infuziei de cash actuale dinspre diaspora, vorbim de miliarde de euro care intrau efectiv şi ajutau consumul. Sunt întrebări legate de câţi din aceşti bani vor mai intra în România, cât vom mai putea ţine consumul la nivelul anterior, cât va mai fi România o piaţă cu forţă de muncă calificată scăzută, cât va mai creşte şomajul care a fost la un nivel istoric foarte jos. Nu avem răspuns la aceaste întrebări dar trebuie să fim conştienţi că există aceste întrebări.
– Toată zona de conectivitate nu mai are niciun diferenţiator. Zona de valoare adăugată va conta din ce în ce mai mult. Dorim ca soluţiile de IoT implementate cu clienţi majori, precum soluţii în zona de retail pentru a măsursa traficul, pentru a înţelege partea de stocuri la raft, dorim ca astfel de soluţii să le putem standardiza şi să le ducem în zona clienţilor mai mici. Şi companii mai mici au nevoie de soluţii pe care să şi le poată permite şi care să le îmbunătăţească businessul într-un mod semnificativ. Este partea şi contribuţia pe care o putem aduce. Suntem disponibil în a discuta şi discutăm. Nu suntem o companie de IT însă suntem un bun integrator şi putem ajuta în multe zone strategice, pornind de la telecomunicaţii, dar şi zona de digitalizare.
– Siguranţa şi sănătatea angajaţilor este numărul 1 în acastă perioadă. Facem tot ce se poate. Angajaţi sunt prezenţi în teritoriu, lucrează la mentenanţa reţelei. Sunt lucruri pe care clienţii nu le văd, nu le aud, dar sunt realităţi. Ei sunt eroii noştri şi trebuie să avem mare grijă de ei. În acest moment probabil sunt mai importanţi ca oricând şi probabil este treaba noastră să ne gândim la oameni mai mult decât la nişte resurse umane.
Videoconferinţa ZF Mobilio 2020 a fost organizată de Ziarul Financiar, în parteneriat cu Telekom România, Cisco România, Active Power Solutions, Digi, RTPR, grupul de companii Vector şi Vodafone.
-
Mihaela Lucica Popa, CEC Bank: „Trebuie să ştii cine eşti şi ce vrei, să fii deschis la nou”
Mihaela Popa spune că printre cele mai importante realizări profesionale pe care le-a avut recent alături de echipa CEC Bank se numără optimizarea activităţii şi repoziţionarea băncii ca partener al economiei României, oglindite în profitul estimat pentru 2019, de peste 400 de milioane de lei, precum şi veniturile tranzacţionale şi creşterea volumului de credite acordate clienţilor persoane juridice, zonă pe care o coordonează din funcţia actuală. Pentru anul în curs, unul dintre principalele sale obiective este consolidarea CEC Bank pe piaţa bancară din România, „scopul nostru fiind să urcăm în top 5 cele mai mari bănci”, prin prisma unui „business plan cu indicatori clari” – care a stat, de altfel, la baza aprobării unei capitalizări de 940 de milioane de lei primite de CEC Bank în toamna anului trecut, prin aportul acţionarului statul român, în condiţii de piaţă şi cu acordul Comisiei Europene. „În 2020 CEC Bank va continua să crească organic, prin creşterea portofoliului de finanţări acordate economiei reale. De asemenea, vom demara o serie de investiţii în tehnologie care ne vor permite să deservim clienţii români de pretutindeni. Suntem deja prezenţi în ţară cu cea mai extinsă reţea, de peste 1.000 de sucursale, însă avem în vedere oferirea de servicii la distanţă, către românii din diaspora”, adaugă Mihaela Popa. Despre impactul pe care femeile îl au în mediul de business local, ea spune că „femeile pot face performanţă în România, iar egalitatea de şanse nu este doar un mit”.
Profilul Mihaelei Lucica Popa a apărut în anuarul 105 Cele mai puternice femei din business.
-
La shopping, din izolare
„Answear a previzionat în acest an o creştere de 30% faţă de 2019 şi până în 10 martie eram peste obiectiv. Acum ne aşteptăm să fie o perioadă de scădere, nu ştim dacă se va putea recupera ulterior. Ne-am adaptat însă rapid contextului actual plin de incertitudine şi încercăm să creştem rata de flexibilitate a companiei”, spune Raluca Radu, country manager al platformei de fashion Answear.ro. În 2019, compania a înregistrat în plan local o cifră de afaceri de 22 de milioane de euro. Momentan, businessul nu şi-a ajustat obiectivele în privinţa cifrei de afaceri pentru anul în curs, deoarece, spune Raluca Radu, „în prezent este greu să facem previziuni pe termen lung”.
În contextul răspândirii pandemiei cauzate de coronavirus, Raluca Radu notează că, aşa cum era de aşteptat, compania a înregistrat o scădere procentuală de 10% a vânzărilor, faţă de aceeaşi perioadă a lui 2019, dar această scădere a fost înregistrată doar în ultimele două săptămâni din luna martie. „Suntem în continuare a doua piaţă din punctul de vedere al cifrei de afaceri pentru Answear.ro, imediat după Polonia, iar scăderile se pot observa pe întreg portofoliul nostru de ţări.”
În ciuda scăderii înregistrate la nivelul volumelor de vânzări, un lucru interesant, spune executivul, este faptul că valoarea medie a comenzii a crescut în medie cu 7%. Astfel, în ultimele săptămâni, valoarea medie a comenzii a fost de 330 de lei, în creştere cu 7% faţă de perioada anterioară. „Nu am observat însă fluctuaţii din punctul de vedere al brandurilor din topul vânzărilor – sunt aceleaşi branduri în top 10 cele mai vândute, aşa cum era şi înainte de perioada distanţării sociale.”
Country managerul Answear spune că noul context a adus totuşi modificări în comportamentul clienţilor companiei. „Ce am observat, în primul rând, a fost apetenţa pentru alte categorii de produse. Sunt categorii pe care înregistrăm creşteri semnificative, de peste 50% faţă de anul trecut, şi mă refer aici la tricouri, pantaloni, hanorace, haine sport, dar şi pijamale, pantaloni scurţi, lenjerie intimă, eşarfe, fulare şi bijuterii. Din categoria surprize, segmentul de rochii şi-a dublat vânzările atât ca volum, cât şi din punctul de vedere al numărului de comenzi.
Am observat o creştere a apetenţei pentru tricourile cu mesaje motivaţionale, hanorace cu mesaje pozitive, dar şi creşteri pe categoria de geci, jachete şi sneakers.” O scădere se observă însă, per total, pe categoria de pantofi, mai ales în zona de pantofi cu toc, adaugă executivul. Brandurile de top din punctul de vedere al vânzărilor au fost Tommy Hilfiger, Adidas Originals, Guess Jeans, brandul propriu Answear, Tommy Jeans, brandul propriu Medicine, Calvin Klein Jeans, Karl Lagerfeld şi Levi’s.
O altă tendinţă pe care o remarcă este o evoluţie semnificativă a procentului de plăţi online cu cardul, de la 20%, cât era înainte de criza coronavirusului, la 50% în prezent. În plus, Raluca Radu spune că şi durata deciziei de cumpărare s-a scurtat: „Observăm mai multe decizii de cumpărare luate în aceeaşi zi de la prima vizită şi un număr mai mic de afişări înainte de a comanda, deci probabil cumpărătorii fac mai mult cumpărături de necesitate şi mai puţin de impuls”. Nu în ultimul rând, presiunea din punctul de vedere al termenelor de livrare a scăzut. „Noi am anunţat că vor putea apărea mici întârzieri şi că extindem termenul de livrare de la 3 zile la unul realist de 4-5 zile, iar numărul de telefoane legate de termenul de livrare a scăzut drastic faţă de situaţia precedentă.”
Potrivit Ralucăi Radu, deşi mulţi specialişti din retail şi oameni de afaceri spun că industria modei va fi afectată întrucât nu face parte din categoria de bunuri de primă necesitate, acest lucru depinde foarte mult de efectele pe termen mediu şi lung ale crizei prezente şi de impactul ei economic. În opinia sa, zona de e-commerce va avea de câştigat după această criză, în România aducând plusuri mai ales la numărul cumpărătorilor din online.
Din acest punct de vedere, executivul consideră că fashion e-commerce-ul nu va fi afectat sau este posibil chiar să cunoască o creştere per ansamblu, mai ales la nivelul pieţei locale, unde exista un număr mare de oameni care nu cumpăraseră niciodată de pe platformele online de fashion. „Sunt convinsă că e-commerce-ul poate fi afectat pe termen scurt şi mediu din punctul de vedere al supply chain-urilor sau al relaţiilor legate de distribuţie, precum şi de puterea de cumpărare a clienţilor, dar cred că per total va cunoaşte o creştere pe termen lung.”
Care este, în opinia executivului de la Answear, soluţia pentru ca retailerii de fashion să iasă cu bine din această criză? „Cred că online-ul este o posibilă salvare pentru retailerii care nu activau până acum pe acest canal şi există numeroase platforme de tip magazin online la cheie (SaaS) sau marketplace de care pot profita pentru a-şi pune rapid în vânzare produsele. Se tot discută despre digital transformation şi acum am fost forţaţi, ca mediu de afaceri, să punem lucrurile în practică într-un ritm rapid.” Alte variante de a minimiza pierderile în aceste luni de incertitudine, crede ea, ţin de punerea în comun a serviciilor. „Online-ul va cunoaşte o creştere şi va fi nevoie de personal în zona de livrare şi fulfillment sau logistică a comenzilor, iar retailerii offline care nu au acum activitate îşi pot pune serviciile la dispoziţia retailerilor online care au nevoie de ele. Cred că va fi nevoie de parteneriate între firmele din retail pentru ca întregul mediu să se poată adapta şi să funcţioneze rapid în aceste noi condiţii de piaţă.”
La nivelul companiei pe care o coordonează, Raluca Radu spune că a fost nevoie să revizuiască rapid bugetele de promovare şi alte investiţii şi să amâne o parte dintre investiţiile care nu erau de imediată necesitate. „Pentru noi este totuşi o prioritate să păstrăm echipa unită şi relaţiile de parteneriat pe care le-am construit în atâţia ani de existenţă pe piaţă şi vom face tot posibilul să nu afectăm relaţiile pe care le avem cu furnizorii, ci să găsim împreună cu aceştia planuri win-win pentru noile condiţii. De asemenea, ne interesează foarte mult să continuăm să ţinem unită comunitatea clienţilor Answear şi să le aducem acestora noile colecţii ale brandurilor de top, produse care să le facă viaţa mai frumoasă sau mai uşoară în condiţiile de incertitudine pe care le trăim în aceste zile.”
Pentru a păstra siguranţa angajaţilor, a colaboratorilor şi a clienţilor, echipa din depozitul central al companiei, din Polonia, de unde sunt livrate zilnic comenzile, „a luat toate măsurile de igienă în depozit şi în privinţa personalului care lucrează în zona de fulfillment şi logistică. Măsurile ţin de dezinfectarea tuturor suprafeţelor, folosirea de echipamente de protecţie şi produse de dezinfectare, dar şi de transportul angajaţilor la lucru şi de organizarea lor în depozit”, explică country managerul Answear.
De asemenea, echipele de Customer Support şi Marketing dedicate Answear România lucrează de acasă din data de 9 martie şi funcţionează în parametrii de dinainte. În privinţa livrării, Raluca Radu spune că, împreună cu partenerii de la FAN Courier, compania face tot posibilul să asigure livrarea în aceleaşi condiţii ca şi până acum, dar măsurile luate în depozit au îngreunat logistica. „Ne confruntăm şi cu timpi mai mari de aşteptare la graniţa cu România şi momentan avem 1-2 zile de întârziere în livrare. Depinde foarte mult şi de ce măsuri se vor lua mai departe.”
Deşi nu vor introduce în portofoliul de produse articole de protecţie împotriva coronavirusului, echipa companiei a fabricat, în cadrul unităţii de producţie din Polonia, măşti din materiale certificate pe care compania le-a donat spitalelor.
În opinia Ralucăi Radu, după încheierea pandemiei, creşterea preţurilor în rândul retailerilor vestimentari „nu va fi o soluţie viabilă în niciun scenariu pe care îl estimăm”. În încheiere, executivul spune că „este un context plin de provocări de toate tipurile şi cea mai mare provocare pentru întregul mediu de afaceri este impredictibilitatea”.