BusinessMagazin

Tag: colaborare

  • Un austriac a investit peste 7 milioane de euro într-o afacere românească cu vinuri

    „Lucrul la vie nu se opreşte niciodată. Facem pauză de la Crăciun până la începutul lui ianuarie iar apoi începem din nou, în forţă“, spune Ionuţ Dumitraş, inginer agronom la podgoriile Cramei Liliac, arătând cu gesturi largi via aşezată pe o pantă înclinată la circa 30 de grade, la Lechinţa, în Bistriţa-Năsăud.

    Păi cum adică se lucrează în vie tot timpul, vine întrebarea jurnalistului, care nu înţelege ce lucrări se pot face în timpul iernii. Ei bine, după ce se încheie recoltatul, prin octombrie, încep lucrările de fertilizare, iar la rădăcina fiecărei tulpini de viţă de vie trebuie pus îngrăşământ natural, într-o groapă săpată special. Aceste lucrări durează mai bine de două luni, pentru cele 52 de hectare ale Cramei Liliac, după care începe curăţarea viei, legarea acesteia, care mai durează câteva luni. În via de la Lechinţa sunt cultivate soiuri de struguri roşii, iar solul şi proprietăţile acestuia diferă mult de via de la Batoş, din judeţul Mureş, unde se ajunge după un drum de circa o oră de mers cu maşina, prin zone deluroase şi muntoase, cu oameni care vorbesc molcom, la fel ca ritmul în care îşi trăiesc viaţa. Ogoarele sunt aliniate corect, la fel ca şi viile.

    Unele vii din zonă sunt lăsate în paragină şi chiar de la distanţă se vede care sunt loturile pe care se lucrează intens, deosebite de cele năpădite de buruieni şi cu tulpini stufoase. Or tulpinile de viţă, aflăm în expediţia de la Batoş şi Lechinţa, trebuie curăţate de mlădiţe. În viile Cramei Liliac, din fiecare tulpină este lăsat să se dezvolte şi să crească un singure ciorchine, care să acumuleze astfel cât mai multă esenţă.

    „De multe ori le cerem oamenilor să taie ciorchinele la jumătate pentru că este prea greu pentru viţă şi pentru ca boabele rămase să acumuleze mai bine esenţele care se vor regăsi în paharul cu vin. În plus, arată şi bine“, spune Rudolf Krizan, oenologul care colaborează cu Crama Liliac. El preferă, dintre soiurile româneşti, Feteasca Neagră, care i se pare foarte aromat, regăsind în el gustul piperului verde. „Putem merge peste hotare cu Feteasca Neagră, se poate compara cu absolut orice vin roşu din lume“, spune Krizan, care vine aproape săptămânal la Batoş, pentru a urmări producţia vinului, de care se ocupă, în rest, două angajate.

    Oenologul spune că unele soiuri sunt recoltate mai târziu, pentru a creşte acumularea de zahăr, ceea ce duce şi la creşterea cantităţii de alcool, ulterior. „Aşa obţinem vinuri destul de tari.“ În mod obişnuit, pentru strugurii albi recoltarea se face în septembrie, iar cei roşii sunt culeşi în octombrie, poate chiar la început de noiembrie, în unii ani mai puţin însoriţi. Krizan crede că acum este vremea vinurilor extrem de fructate şi aromate, declarându-se un adept convins al vinurilor tinere. Atenţionează, gesticulând pentru a-şi sublinia ideile, când vorbeşte în germană, că de mare importanţă este mediul în care este păstrat vinul, cu temperatură şi umiditate constantă. „Nu sunt adeptul teoriei că vinurile vechi sunt cele mai bune, ci vrem să facem vinuri noi foarte bune, pe care să le vindem în momentul în care au potenţialul maxim. Iar dacă potenţialul maxim al unui soi este la trei luni după îmbuteliere, îl bei atunci, nu îl păstrezi cinci ani doar pentru a spune că ai un vin de cinci ani. Nu-mi place să beau vinuri învechite de zece ani, vinul e ca femeia, trebuie băut atunci când e în starea cea mai bună.“

    Investiţia în Crama Liliac a fost o întâmplare, povesteşte Victor Ciupercă, CEO al amb Holding, din care face parte amb Wine. Ajunsese la Batoş, în 2010, în căutare de teren agricol şi păduri şi a aflat că un investitor care plantase vie era în dificultate. „Era o zi ploioasă, mult noroi pe drum şi, când am ajuns în vârful dealului, Alfred Beck (n.r. – investitorul) a spus: «Aici este via mea!». Eu am spus că poate nu e cea mai înţeleaptă decizie, dar el a replicat: «De mâine te apuci de treab㻓, povesteşte Victor Ciupercă. Aşa a început povestea Liliac, prin cumpărarea unei vii de 14 hectare, iar pentru creşterea terenuri a fost nevoie să achiziţioneze suprafeţe mai mici, iar în unele cazuri proprietarii nu aveau acte sau nu erau în ţară.

  • Cel mai mare jucător local din segmentul echipamentelor aftermarket va deveni furnizor Renault

    Piaţa de sisteme de securitate auto a încetinit în ultimii ani pe măsură ce clienţii fie au renunţat la decizia de a achiziţiona un astfel de echipament, fie au optat pentru cele montate din fabrică. Momentul a fost propice pentru ca Dan Cuţui, directorul şi fondatorul Falcon Electronics, cel mai mare jucător din segmentul echipamentelor aftermarket de pe piaţa locală, să îşi extindă departamentul de cercetare şi dezvoltare, iar acum va deveni şi furnizor pentru Renault. „În urmă cu zece ani am început colaborarea cu Dacia pentru furnizarea sistemelor pentru senzori de parcare aftermarket ce erau montaţi în cadrul dealerilor oficiali. La început am livrat pentru piaţa românească, dar ulterior ne-am extins şi la nivel european“, a spus Dan Cuţui.

    Acum, după un deceniu în care a livrat senzori de parcare, Falcon a ajuns să deţină 80% din livrările de senzori pentru toate modelele Dacia. Echipamentele de prim montaj se împart în două categorii – unele care se livrează direct pe linia de producţie şi altele care reprezintă echipările speciale.

    „Începând cu anul acesta vom livra sistemele originale de alarmă pentru modelele Espace şi Kadjar. Sistemele de alarmă ce vor fi echipate din fabrică sunt proiectate de noi în România, în colaborare cu Tehnocentre (centrul de inginerie al Renault din Paris – n.red.) şi sunt produse în China după specificaţiile noastre şi standardele de calitate ale Renault“, explică directo-rul Falcon.

    După instalarea sistemului de securitate pe Espace, modelul de top al Renault şi primul prezentat sub brandul premium al mărcii, „Initiale Paris“, alarma din fabrică va fi instalată şi pe crossoverul compact Kadjar. Astfel, pe lângă faptul că noul model de teren al Renault a pornit de la un proiect desenat în România, de către designerul român Victor Sfiazof, acesta va dispune şi de un sistem de siguranţă conceput tot pe plan local.

    „Participăm acum la licitaţii şi pentru alte modele Renault pentru sisteme de siguranţă. Un astfel de proiect durează cam doi ani şi jumătate din faza de cercetare şi dezvoltare şi avem concurenţă puternică din partea grupurilor mari precum Mag-neti Marelli din Italia. Este o piaţă foarte competitivă“, spune Dan Cuţui.

    Tot pentru Dacia, în acest caz pentru Duster, Falcon a proiectat o nouă cameră pentru mersul cu spatele ce este ampla-sată pe hayon, în zona numărului de înmatriculare, iar imaginile vor putea fi afişate pe sistemul multimedia al SUV-ului. Ast-fel, pe lângă echipamente precum sistem de navigaţie, scaune încălzite şi mai nou senzori de presiune în pneuri, Duster va dispune şi de cameră pentru marşarier, cum se întâmplă deja de ani buni în cazul modelelor Renault şi Nissan.

    „Camera video va fi un accesoriu disponibil pentru Duster la nivel european, iar aceasta va fi montată de către dealer. Sunt discuţii de a livra acest sistem şi către fabrică pentru perioade de timp limitate său către anumite alte pieţe“, explică antreprenorul. Astfel, există şansa ca sistemul să fie disponibil nu numai pe Duster, ci pe întreaga gamă Dacia, pornind de la Logan şi Sandero şi până la Lodgy şi Logan MCV, în funcţie de decizia constructorului şi cererea de pe piaţă. Într-o primă fază, pe sistemul multimedia vor fi afişate benzi statice de ghidaj pentru cel de la volan, iar ulterior este posibil să se dezvolte inclusiv cu benzi dinamice de îndrumare a şoferului, întocmai precum la noile sisteme.

    „Datorită câştigării contractului cu Dacia am putut participa şi la licitaţii pentru Renault, iar acum suntem în discuţii cu Nis-san şi încercăm o colaborare cu Toyota la nivel de constructor. Dacă vom reuşi, la următoarele licitaţii vom dezvolta o divizie doar pentru OEM (echipamente livrate către uzine auto – n.red.), dar decizia aceasta o vom lua în luna iulie. Şansa noastră, ca producător din România, a fost faptul că Dacia are aici centrul de cercetare de la Titu. În urmă cu cinci ani nici nu ne puteam imagina că noi am putea participa la o licitaţie pentru a livra către Renault“, explică Dan Cuţui modul cum s-a dezvol-tat piaţa odată cu Renault.

    Proiectele pentru accesorii originale sunt iniţiate de către departamentul de marketing, după care proiectul este dezvoltat de către personalul tehnic de la uzină, care realizează un caiet de sarcini, iar furnizorii agreaţi aplică pentru acest proiect. Ulterior, soluţiile sunt analizate de către centrul de inginerie şi aprobate de către uzină, după care se revine în departamentul comercial, care stabileşte preţul.

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Cele mai inovatoare companii din România: Whiteland a lansat o platformă online în care clienţii pot verifica oricând situaţia financiară a colaborării

    Elementul de noutate:

    Este o inovaţie pe care o folosesc îndeosebi producătorii sau prestatorii de servicii, însă, din cunoştinţele companiei, niciun distribuitor din FMCG nu deţinea, la momentul înfiinţării serviciului, în primăvara anului 2012, un astfel de serviciu oferit direct clienţilor.

    Efectele inovaţiei:

    Prin preluarea continuă a apelurilor clienţilor, dar şi prin comunicarea acestui avantaj atât prin intermediul echipei de vânzări cât şi direct către clienţi, compania a putut reacţiona rapid şi eficient, în contextul în care viteza de răspuns şi calitatea acestuia fac diferenţa între companii. Clienţii au înţeles utilitatea acestor servicii şi le folosesc de câte ori este nevoie. În primul an de funcţionare au fost 172 apeluri, iar acum, după doi  ani şi şapte luni de funcţionare, 600 apeluri.

    Descriere:

    Serviciile au fost lansate în primăvara anului 2012:  3 aprilie 2012 Whiteland Info Center şi 29 mai 2012 Whiteland Info Cont.

    Serviciul de call center este externalizat către o firmă specializată, în timp ce platforma online este gestionată de compania de IT a grupului, Advance Software Solutions. Iniţial s-au înregistrat costuri pe partea de call center (serviciu externalizat), partea de online fiind realizată in-house. În primul an de funcţionare (aprilie-decembrie 2012), costurile pentru serviciul de call center au fost de 2.600 euro, fără TVA, reducându-se în anii următori prin amortizarea costurilor.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Un corporatist din Bucureşti îşi povesteşte viaţa de coşmar: Când ajung acasă nu pot mânca din cauza stresului

    Mitul românului care stă mult peste program încă circulă în multe corporaţii, iar motivaţiile obiceiului sunt numeroase –  lipsa de productivitate sau de colaborare între departamente, teama de şef, supraaglomerarea cu sarcini de serviciu, dar şi frica de a da piept cu cea de-a doua realitate a  vieţii lor care îi aşteaptă odată ce ies pe uşa biroului şi ajung acasa.

    “La serviciu, până la finalul zilei, intri într-un ritm, eşti nervos, agitat şi ajungi să ţipi mai mult decât vorbeşti. Aveam o perioadă când ajungeam acasă şi priveam cam 30 de minute prin televizor şi nici nu puteam să mănânc mai devreme de 22.00 pentru că mi se făcea rău. Pe lângă asta, am şi un copil, care necesită foarte multă atenţie şi nu puteam să i-o acord aşa cum mi-aş fi dorit sau să nu mă enervez pentru lucruri mărunte când eu mă gândeam la cum pot să fac un milion de euro în luna respectivă. Ajungi la un moment dat să vezi lucrurile distorsionat din cauza stresului“, spune Florin, un manager din industria auto în vârstă de 34 de ani.

    Astfel de cazuri sunt la ordinea zilei în multe companii din România, iar stresul îşi spune cuvântul mai mult decât oricând atunci când ajungi pe o poziţie de management. De altfel, un studiu realizat de compania emitentă de tichete Edenred şi firma de cercetare de piaţă Ipsos arată că 70% din salariaţii europeni lucrează adesea în afara orelor de program, iar top şi middle managerii tind să găsească cel mai greu echilibrul dintre sarcinile de serviciu şi viaţa privată, 90%, respectiv 84% dintre ei spunând că rezolvă şi în timpul liber probleme care ţin de locul de muncă.
    Amalia Sterescu, senior business con-sultant şi fondatoare a Public Speaking School, este de părere că una dintre cele mai mari provocări ale angajaţilor este găsirea unui mod în care pot să jongleze cu familia, cariera, relaţia de cuplu şi nevoile personale, într-un ritm alert pe care îl impune societatea, dar şi angajaţii însişi.

    ”Imaginile cu acei oameni care le îmbină perfect pe toate fără nici cel mai mic efort şi cu zâmbetul pe buze sunt nişte stereotipuri departe de adevăr. Acel echilibru pe care ni-l dorim cu toţii şi pe care fiecare caută să-l atingă nu se obţine fără efort, fără sacrificii, fără momente în care ţi-ai dori să fii acasă în loc să stai la birou sau momente în care preferi să inventezi task-uri urgente pentru a evita agitaţia de-acasă„, explică ea.

    Deşi avem deseori senzaţia că odată ieşiţi pe uşa biroului toate problemele se vor termina, iar stresul va fi înlocuit cu oaza de linişte de acasă, mulţi angajaţi, specialişti în resurse umane şi psihologi susţin că această reţetă pentru fericire este valabilă mai mult în rândul salariaţilor tineri, care încă nu au grija ratelor, a facturilor sau a unei familii pe care trebuie să o întreţină. Cei din urmă nici acasă nu reuşesc să se relaxeze şi ajung să îşi găsească un al treilea loc în care pot să îşi acorde puţin timp liber. Unii îl confundă tot cu serviciul (unde pot sta peste program o oră sau două, fără ca alţi colegi sau şeful să îi deranjeze, ascultând muzică sau navigând pe internet), iar alţii se refugiază în sport, citit sau mers pe jos până acasă.

    ”Am întâlnit destule persoane care duc lipsă de timp individual, de linişte, de un timp pe care să-l petreacă reflectând la diferite teme importante, scufundându-se în lectura unei cărţi sau pur şi simplu relaxându-se. Nu găsesc acest timp la serviciu şi, din păcate, mulţi nu îl găsesc nici acasă. La serviciu au un tip de probleme, acasă îi aşteaptă alt tip de probleme. La serviciu au colegii treabă cu ei sau au ei de strunit colegi, iar acasă au de pus copiii la culcare sau la teme – ceea ce este uneori mai provocator decât să-şi influenţeze colegii, clienţii sau furnizorii„, susţine Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI România.

    Deşi sunt angajaţi care folosesc serviciul drept scuză pentru a se detaşa de problemele zilnice, statul peste program este cât se poate de practic pentru alţii. Spre exemplu, Maria, manager în cadrul unei multinaţionale cu profil IT, stătea până anul trecut chiar şi până la orele 22.00 la birou pentru a nu se duce prea repede acasă, unde nu avea aer condiţionat şi era nevoită să suporte temperaturi de peste 30 °C.

     

    ”Eu aveam de lucru, nu pot spune că stăteam degeaba pentru că, lucrând cu oameni din SUA şi Australia care sunt pe alt fus orar, îmi dădeau de muncă. Dar când nu aveam de lucru, pentru că erau şi astfel de zile, stăteam pe Facebook sau pe YouTube„, spune ea. Doar o mică parte a angajaţilor preferă să stea însă peste program şi, de obicei, sunt acei salariaţi care lucrează în domenii pentru care nu a existat criză sau industrii unde creativitatea lor turează motorul businessului, astfel că angajatorii trebuie să îi facă fericiţi la locul de muncă. Firmele de IT sunt cel mai bun exemplu. Acestea le oferă angajaţilor mic dejun gratuit, spaţii de joacă, posibilitatea de a participa la maratoane de programare unde câştigă premii sau de a-şi aduce prietenii la serviciu după program pentru a se juca ping-pong, fussball etc. Google chiar şi-a transformat sediul din Silicon Valley într-o casă departe de casă, unde angajaţii au tot ce le trebuie şi nu se grăbesc să plece imediat ce programul de lucru se termină.

  • Cât câştigă Jennifer Lopez pentru prezenţa în juriul de la American Idol

    Cântăreaţa Jennifer Lopez a negociat un contract fabulos pentru a se întoarce în jurul American Idol: va câştiga 17,5 milioane de dolari pentru un sezon al celebrului show.

    “Au fost o mulţime de discuţii privitoare la contractul lui Jennifer”, a declarat o sursă celor de la MailOnline. “Până la urmă, ea va câştiga peste 17 milioane de dolari în acest nou sezon. E chiar mai mult decât a câştigat Britney Spears pentru X-Factor (15 milioane de dolari – n.r.)”.

    În anul 2011, Jennifer Lopez a primit 12 milioane de dolari pentru primul ei sezon în rolul de jurat. Un an mai târziu, salariul a crescut până la 15 milioane. Lopez a renunţat ulterior la colaborarea cu televiziunea CBS, fiind înlocuită de Mariah Carey.

    Anul acesta Jennifer Lopez a revenit pe micile ecrane în luna ianuarie, în cadrul sezonului cu numărul 13.

    Jennifer Lopez are doi copii de cinci ani, Emme şi Max, şi o avere estimată la 300 de milioane de dolari.

  • Tender anunţă încetarea colaborării cu Fly România, care are datorii de 400.000 euro la Ten Airways

    Omul de afaceri Ovidiu Tender a anunţat marţi că firma Ten Airways, al cărui proprietar este, a încheiat colaborarea cu operatorul aerian Fly România, din cauza unor datorii neachitate de 400.000 de euro, precizând că nu a fost niciodată implicat în acţionariatul sau managementul Fly România.

    “Fly România este o societate cu capital privat în care nici eu nici o societate din grup nu este acţionar. Ea este proprietatea lui Cătălin Buţu, fost CEO la Ten, care ne-a adus mari prejudicii atât materiale, cât şi de imagine prin asocierea cu noi.Ten, în dorinţa de a avea asigurată activitatea întregul an a încheiat un contract de presăari servicii cu Fly, pentru a pune la dispoziţia Fly aeronave şi personal specializat pentru efectuarea de zboruri la comanda Fly, care avea întreaga activitate comercială în propria responsabilitate. Văzând însă că lucrurile încep să ia o turnură nefavorabilă atât pentru noi, cât şi pentru clienţi, am dispus un control în urma căruia au rezultat deficienîe manageriale grave, urmate de pierderi financiare. Din relaţia pe care Buţu şi-a creat-o cu propria lui companie, Fly România, a rezultat un important debit al Fly către Ten, cifrat la 400.000 de euro”, a declarat pentru MEDIAFAX Ovidiu Tender.

    Omul de afaceri a explicat că ideea companiei a aparţinut exclusiv lui Buţu, iar firma care a operat zborurile Fly România era o firmă înfiinţată de mama acestuia.

    “Singurul acţionar în companie este Cătălin Buţu. S-a pus problema să devenim acţionari dacă lucrurile merg bine. La un moment dat, după o lună două, ne-am trezit că avem de încasat de la Fly România foarte mulţi bani. Atunci lucrurile au început să se schimbe. Am pus întrebări de ce nu achită aceste sume. I-am recomandat să-şi dea demisia de la compania mea, pentru că nu pot să fiu de acord să-şi creeze o căpuşă pe lângă Ten Airways. A plecat cu tot cu frma care opera Fly România, care nu mai are sediul la noi”, a continuat Tender.

    El a arătat că a fost de acord cu propunerea lui Buţu pentru că astfel părea că va acoperi perioadele extrasezon, când operatorii mari nu au nevoie să închirieze aeronave în sistem ACMI sau charter.

    Tender a arătat că banii trebuie să existe undeva, iar dacă se va constata că s-au făcut fraude va face plângere penală împotriva fostului angajat, actualul patron al Fly România.

    Potrivit datelor disponibile la Registrul Comerţului, compania Necessair Consulting SRL, care operează zborurile Fly România, este deţinută intergral de Cătălin Adrian Buţu.

    În urmă cu o lună şi jumătate au apărut primele probleme pentru clienţii care au cumpărat bilete şi au făcut rezervări prin intermediul Fly România, când au început să fie amânate sau chiar anulate mai multe curse către Tulcea, Timişoara sau Bergamo.

    Fly România a anunţat marţi că anularea zborurilor din ultima perioadă a fost cauzată de motive operaţionale, procesatorul blocând plăţile fără preaviz, iar pasagerii afectaţi au fost rerutaţi şi primesc banii înapoi.

    “Fly România îşi cere scuze tuturor pasagerilor care au achiziţionat bilete pentru neplăcerile aduse prin modificarea, respectiv anularea zborurilor din ultima perioadă. Compania precizează totodată că toate aceste modificări au fost cauzate de motive operaţionale, independente de voinţa companiei şi în ciuda eforturilor depuse în mod susţinut. (…) Motivul anulării curselor este de ordin operaţional, procesatorul de plăţi a blocat plăţile către Fly România, fără preaviz, motivând o evaluare de risc nejustificată bazată pe gradul de încărcare a curselor. Lipsa fondurilor a dus la imposibilitatea operării curselor, generând o scădere imediată a încrederii pasagerilor şi respectiv a încetării vânzărilor”, se arată într-un comunicat al operatorului aerian.

    În plus, subdimensionarea bugetului de marketing şi o campanie agresivă a concurenţei au contribuit la scăderea vânzărilor.

    “Toţi pasagerii afectaţi de anularea curselor sub termenul legal de 14 zile au fost rerutaţi pe zborurile Fly România disponibile sau pe zboruri operate de alte companii şi/sau au primit banii înapoi pentru biletele achiziţionate, conform reglementărilor europene în vigoare”, potrivit sursei citate.

    Procesul de rambursare a contravalorii biletelor pentru zborurile neefectuate este în desfăşurare şi toţi pasagerii îşi vor primi banii înapoi pe măsură ce procesatorul de plăţi online ii va elibera, după verificarea prealabilă a datelor bancare ale cardurilor folosite.

    Operatorul aerian precizează că întârzierile în rambursare se datorează procedurilor diferite ale procesatorului care auditează lunar încasările.

    Pe de altă parte, zborurile Fly România Bucureşti – Antalya nu au fost întrerupte şi sunt operate în parteneriat cu Air Bucharest, în aceleaşi conditii de transport.

    “În zilele următoare va avea loc o întâlnire cu reprezentanţii procesatorului de plăţi pentru deblocarea sumelor aferente”, se spune în comunicat.

    Numărul pasagerilor care au achiziţionat bilete Fly România este de aproximativ 9.400, iar numărul celor transportaţi este de 1.290.

    Aproximativ 3.500 de pasageri au fost rerutaţi pe alte companii şi alţi 3.500 urmează să fie rambursaţi. Numărul pasagerilor Fly Romania rambursaţi total sau parţial este de 1.110.

    “Se analizează în continuare găsirea unei soluţii de transport pentru pasagerii din perioada următoare. Depunem eforturi în continuare pentru soluţionarea problemelor apărute şi ne exprimăm optimismul în ceea ce priveşte rezolvarea situaţiei cât mai rapid şi reluarea programului normal de zboruri”, mai arată Fly România.

    Fly România a început operarea zborurilor la mijlocul lunii mai.

  • Mega Image preia lanţul local Angst, cu excepţia a două magazine

     “Această preluare se încadrează în strategia de dezvoltare Mega Image prin magazine care au o poziţionare foarte bună în zona urbană. Cele douăzeci de magazine Angst vor consolida reţeaua noastră de magazine. În acelaşi timp, preluarea ne va aduce noi oportunităţi de vânzări şi sinergii de achiziţii”, a declarat Xavier Piesvaux, director general al Mega Image România.

    Acordul survine la doar trei luni de când grupul Angst a decis să iasă de sub franciza Carrefour, pentru a se concentra pe domeniului propriu de expertiză, producţia de carne procesată.

    “Un alt aspect important al acestui proces de preluare este consolidarea colaborării între Mega Image şi brandul Angst, prin îmbinarea tradiţiei şi expertizei într-o ofertă care va răspunde celor mai exigente si noi cerinţe ale consumatorilor privind alimentaţia sănătoasă”, afirmă Sorin Minea, preşedintele Angst, citat în comunicat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • EBay s-a aliat cu casa Sotheby’s pentru organizarea unor licitaţii de artă pe internet

     Cele două companii vor organiza aceste şedinţe de licitaţii la sediul din New York al casei Sotheby’s. Acestea vor fi difuzate pe un portal specializat, pe care eBay îl va încorpora pe site-ul său în viitorul apropiat. Pe noul portal utilizatorii vor putea să liciteze în timp real de oriunde din lume, precizează un comunicat comun emis de eBay şi Sotheby’s.

    Pe termen lung, parteneriatul va putea fi extins şi pentru alte licitaţii pe care casa Sotheby’s le organizează pe plan mondial.

    Cele două companii văd un potenţial deosebit în licitaţiile care pun în vânzare bijuterii, ceasuri, tipărituri, vinuri, fotografii şi obiecte de design din secolul al XX-lea.

    Bruno Vinciguerra, director de exploatare la casa Sotheby’s, evocă în acelaşi comunicat “o mare oportunitate, prin intermediul acestui parteneriat, pentru a face ca arta să devină cu adevărat mai accesibilă pentru un număr mai mare de colecţionari”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • A învăţat meserie de la o româncă, iar acum are pe mână zece miliarde de dolari

    Directorul de cercetare al Novartis, companie care are pe mână anual un buget de 10 miliarde de dolari, povesteşte cum a învăţat să facă studiile clinice de la o cercetătoare româncă şi explică de ce ultimii ani au adus atât de puţine medicamente noi pe piaţă.

    În Basel, un mic oraş elveţian aflat la graniţa cu Franţa şi Germania, se află inima industriei farmaceutice mondiale, locul unde se cheltuiesc miliarde de dolari pentru descoperirea de noi pastile şi unde un american este de doi ani şi jumătate creierul din spatele unora dintre cele mai bine vândute medicamente.

    Medicul Tim Wright a fost numit în 2011 în poziţia de global head of development în cadrul Novartis, cel mai mare producător de medicamente din lume, care realizează vânzări de 60 de miliarde de dolari şi investeşte în cercetare şi dezvoltare 10 mld. dolari anual.

    Este unul dintre oamenii cheie în dezvoltarea mondială de noi medicamente, iar povestea sa este legată de o româncă, de la care a învăţat să facă studiile clinice (testele finale care validează acţiunea unui medicament înainte de a fi pus pe piaţă). Preferă să nu divulge numele româncei, însă este de părere că cercetătorii români au la fel de multe şanse ca şi alţii să descopere noi medicamente şi să colaboreze cu producătorii farmaceutici pentru a descoperi noi pastile.

    „Cred că mediul academic poată să aibă idei care să fie transpuse în noi produse prin colaborarea cu industria de medicamente (…) Cu siguranţă există speranţe pentru ca cercetătorii din România sau din alte state să vină cu idei care să fie puse în aplicare. Avem colaborări cu multe state din întreaga lume, atât colaborări clinice, cât şi colaborări de cercetare de bază. (…) Nu avem motive să excludem pe nimeni. Dacă cineva are o idee bună şi ne poate furniza cunoştinţe despre biologia umană sau deschide noi căi, atunci suntem deschişi să colaborăm“, spune Tim Wright.

    El lucrează de zece ani în cadrul Novartis, compania care s-a impus pe prima poziţie în topul producătorilor farma în funcţie de vânzări şi care are în portofoliu produse precum Glivec (din domeniul oncologiei, cu vânzări de aproape 5 mld. dolari), Diovan (cardiovascular, vânzări de 3,5 mld. dolari), Lucentis (oftalmologie, vânzări de 2,3 mld. dolari).
    Tim Wright explică faptul că pentru a aduce un nou produs pe piaţă este nevoie de cel puţin 11-14 ani şi de investiţii medii de 4,6 mld. dolari. În aceste condiţii, care ar fi şansa unei ţări cum este România să descopere noi produse în domeniu?

    „Când ne uităm la parcursul unei noi molecule, totul începe cu cercetare academică, iar o parte a acesteia se face în interiorul companiei, dar cea mai mare parte se face în afară.“ Şeful pe dezvoltare de la Novartis explică faptul că există colaborări permanente între instituţiile academice şi companie, iar oamenii din domeniul dezvoltării de la Novartis citesc lucrările ştiinţifice publicate de cercetătorii din toată lumea.

    „Avem abilitatea să lucrăm cu ei şi să preluăm un eseu pe care aceştia îl dezvoltă în laborator şi ne uităm în arhivă pentru a vedea dacă putem identifica elemente care să-i ajute în cercetare. Astfel am putea ajunge la colaborări, la drepturi de proprietate intelectuală, la înţelegeri cu universitatea pentru a achiziţiona aceste noi descoperiri.“
    Spre exemplu, din laboratoarele Novartis ar putea să iasă 33 de noi molecule (produse) până în 2018, alte 29 vor avea noi indicaţii (pe lângă bolile în care sunt folosite în prezent vor putea să fie tratate şi altele cu aceste produse), în timp ce alte două medicamente vor avea două noi formule.

    „Dacă cineva ia o descoperire şi o duce mai departe, asta necesită o investiţie majoră. Dacă ai o idee extraordinară şi sunt investitori dispuşi să o ducă mai departe, atunci poţi trece la nivelul următor (…). Complexitatea dezvoltării unui nou medicament stă mai mult în a face o cantitate mică care să fie testată iniţial pe animale şi apoi pe oameni.“

    În laboratoarele de cercetare ale marilor companii au fost descoperite tot mai puţine produse, astfel că majoritatea producătorilor au preferat să-şi crească afacerile prin intermediul fuziunilor şi achiziţiilor. Tim Wright spune că lucrurile se vor schimba, fiind doar un ciclu normal în etapa de cercetare-dezvoltare în industria farma.

    „Cred că ne apropiem de o fază de întinerire şi cred că această tendinţă va fi generată de o înţelegere mai bună a bolilor şi a genomului uman. Dacă ne uităm înapoi la ultimii zece ani cu siguranţă a fost o etapă în care numărul de molecule a fost în scădere sau în stagnare, dar în ultimul an, dacă analizăm aprobările (de punere pe piaţă – n.red.), vedem o inversare a acestui fenomen. Este însă dificil de spus dacă este sustenabil sau dacă va continua în următorul deceniu“, explică Wright.

    Unul din domeniile în care sunt aşteptate noi medicamente pe piaţă este cel oncologic, lucru explicat de directorul de dezvoltare al Novartis prin faptul că înţelegerea mutaţiilor care determină această boală este mult mai mare decât în cazul afecţiunilor nononcologice. Pe lângă produsele pentru cancer, de la Basel, un oraş cu numai 200.000 de locuitori, unde pe lângă Novartis îşi are sediul şi Roche, un alt gigant din industria farma, cu afaceri de peste 50 mld. dolari, sunt aşteptate noi terapii în domeniul cardiovascular, pulmonar sau a diabetului.