BusinessMagazin

Tag: cautare

  • Incredibil ce a făcut un sofer român cu toţi banii de la nuntă: “Toţi au zis că sunt nebun!” Acum e căutat de oameni din afara ţării

    Doi tineri din Beclean au investit toţi banii strânşi la nuntă într-o afacere cu şinşile şi au reuşit, de la trei familii de mamifere pe care le-au cumpărat în urmă cu 13 ani, să aibă, acum, 2.000 de exemplare iar blana o vând la bursa de blănuri din Danemarca.

    Ciprian Barbu, crescătorul de şinşile din Beclean, îşi aminteşte că nu a fost deloc uşor, şi în urmă cu câţiva ani, au murit toate animalele, însă el şi soţia lui au avut puterea să o ia de la capăt şi au reuşit să dezvolte o afacere inedită, într-un depozit de mici dimensiuni, de la marginea oraşului Beclean.

    “Cresc şinşilă din 2005 şi este destul de greu să te ocupi de aceste animăluţe. Este o zi de muncă cu normă întreagă pentru două persoane. Am început destul de greu pentru că erau foarte scumpe. Când am început era 1.500 de euro o familie formată din cinci femele şi un mascul. Am început cu trei familii în care am investit banii de la nuntă – tot ce am tot ce a rămas.

    Este, acum, afacerea familiei, suntem numai noi doi – eu şi soţia iar banii care ne rămân îi investim. Sperăm că în momentul în care vom reuşi să mai automatizăm ne va fi ceva mai uşor”, a povestit, pentru corespondentul MEDIAFAX, proprietarul ineditei afaceri din Beclean, Ciprian Barbu.

    În halele din Beclean, Ciprian are 2.000 de exemplare de şinşila, iar anul se anunţă a fi unul cât se poate de bun mai ales că valorifică blăniţele pe bursa de blănuri din Danemarca, ţările nordice fiind interesate extrem de mult de blana şinşilelor.

    “O blăniţă de şinşilă se vinde în medie cu 30-40 de euro. La ultima licitaţie din Danemarca, la blănurile de top s-au vândut şi cu 1.600 de coroane adică 300 de euro. Noi lucrăm şi cu Bursa din Danemarca şi cu un spaniol, vindem unde se dă mai bine. Nu este foarte complicat să ajungi să vinzi pe bursa din Danemarca însă se plătesc şi brokeri care iau 11 euro la fiecare blăniţă tranzacţionată. Anual vând cam 2.000 de blăniţe la 30 – 40 de euro. Cred că anul acesta va fi un an foarte bun, am trecut deja de 1.100 de pui” a mai spus Ciprian Barbu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Care sunt planurile lui Bogdan Enoiu pentru afacerea cu trotinete Flow

    „Obiectivul principal este să reducem traficul într-un mod cât mai puţin poluant, care să fie rapid, facil şi care să fie accesibil ca preţ pentru ca oamenii să îl folosească. Sectorul trotinetelor electrice este extrem de dinamic din punctul de vedere al unui business activ în Bucureşti. Piaţa de ridesharing a trotinetelor electrice se află abia în primul an de activitate şi deja sunt mai mulţi jucători care se bat pe o felie de piaţă din Capitală. Noi am lansat serviciul în luna septembrie şi în oraşele Cluj şi Timişoara. Urmează ca în săptămânile viitoare să lansăm serviciul şi în Constanţa, Iaşi şi Craiova”, descrie Bogdan Enoiu, unul dintre acţionarii Flow, ţintele fixate pentru companie.

    Lansată în luna mai, aceasta oferă un serviciu de micromobilitate urbană care se bazează pe operarea unei flote de trotinete electrice oferite publicului în sistem de închiriere prin intermediul unei aplicaţii. Flow a luat naştere în luna mai a acestui an, mai exact pe data de 13, iar până în prezent deţine o flotă de 300 de trotinete electrice în Capitală, alte câteva sute de trotinete electrice în oraşele Cluj şi Timişoara şi se pregăteşte de internaţionalizare.

    „Aproape închidem un an calendaristic de operare. Rezultatele sunt mulţumitoare. Am atins săptămâna trecută 100.000 de curse în Bucureşti, ceea ce arată cât de mobil este acest serviciu. Pe străzile din Bucureşti, astăzi, sunt în jur de 300 de trotinete, dar numărul lor variază de la o zi la alta. Anul viitor încercăm să lansăm serviciul şi în Belgrad şi pe câteva insule din Grecia, dar şi în alte ţări, unde ne permite buzunarul”, a spus omul de afaceri Bogdan Enoiu. De asemenea, anul viitor, flota ce numără în prezent 300 de trotinete electrice, din Bucureşti, va ajunge la 3.000 de trotinete electrice, „în funcţie şi de cum reglementează Primăria Municipiului Bucureşti acest sector. Se lucrează cu primăria pentru o reglementare a pieţei de sharing de trotinete electrice”.

    În ceea ce priveşte încasările companiei după primul an de activitate, valoarea acestora se va ridica la aproximativ 500.000 de euro, însă investiţia în înfiinţarea şi dezvoltarea acestui business este mult mai mare, a continuat Bogdan Enoiu. „Segmentul este foarte dinamic. Serviciul pe care vrei să îl oferi utilizatorului are ca scop să îi uşureze transportul, la preţuri accesibile. Noi încercăm să schimbăm percepţia şi mentalitatea oamenilor în ceea ce priveşte mobilitatea.”

    Pentru ca trotinetele electrice să funcţioneze trebuie să fie şi încărcate, astfel că Flow a instalat în oraşele în care este prezent şi staţii de încărcare (dockuri) pentru trotinete electrice. „Noi avem şi un sistem de încărcare a trotinetelor electrice multiplu. Am atins aproape 80 de puncte de încărcare anul acesta. Obiectivul este să ajugem la minimum 150 de dockuri amplasate în cât mai multe locuri. Avem mulţi parteneri, avem o colaborare bună cu primăria, am început să instalăm şi dockuri cu panouri solare în Bucureşti, dar şi în Cluj, Timişoara şi unde urmează să mai deschidem”, a adăugat acţionarul companiei Flow.

    El susţine că sistemul de sharing al trotinetelor electrice este util în oraşele dezvoltate din cauza traficului supraaglomerat care îi obligă într-o formă sau alta pe locuitorii acestora să găsească diverse forme alternative de mobilitate.

    „Bucureştiul este sufocat practic de maşini, sunt în jur de 1-1,2 milioane de maşini. Problema traficului şi serviciilor publice şi private de transport urban trebuie rezolvată. Pe vremea mea mergeam în autobuz cu uşile deschise, ne ţineam de unde apucam că nu erau destule maşini, dar acum sunt goale, ceva se întâmplă. Soluţii sunt, trebuie să ai un flux mare de maşini şi o bandă corespunzătoare liberă între orele 7 – 9 şi 18 – 20, restul trebuie gândit în funcţie de date. Capacitatea de prelucrare a datelor acum e foarte mare şi cu puţină inteligenţă şi voinţă poţi să optimizezi foarte mult. Dacă ne uităm cu ce pierderi operează STB-ul, cumva bucureştenii subvenţionează multe lucruri. Dacă ne-am aduna resursele de inteligenţă să optimizăm toate fluxurile de date pe care le avem, să oferim o soluţie mai bună de transport, am găsi rezolvări. Putem încerca şi noi să dezvoltăm soluţii, până la urmă este oraşul nostru. Putem pune inclusiv pe maşini şi pe trotinete senzori ca să vedem exact harta de poluare din Bucureşti în timp real”, descrie acţionarul companiei Flow câteva dintre soluţiile care pot fi luate în calcul pentru încercarea redresării traficului din oraşele supraaglomerate.

    „Transportul în comun poate fi public sau privat. Ideal e să ai într-un oraş o calitate a vieţii cât mai bună, or parte din această calitate a vieţii este şi toxicitatea oraşului şi cât de mult timp petreci în trafic. Din păcate, în Bucureşti se petrece destul de mult timp în trafic şi mă gândeam la soluţii alternative/creative de transport. Obiectivul nostru este să avem o aplicaţie care să te ajute să ajungi din punctul A în punctul B cât mai ecologic, repede şi ieftin. Cred că este un dezechilibru în ceea ce priveşte folosirea mijloacelor de transport în comun. Dacă ne uităm în autobuze şi tramvaie observăm că nu sunt prea multe persoane care le folosesc, în schimb metroul este folosit intens. Însă cred că preţul unei cartele/ al unui bilet pentru transportul public este prea mic, se poate gândi un tarif care să fie cât mai aproape de realitate, cu diverse facilităţi pentru studenţi, pensionari. Dar unde sunt cele mai scumpe dezvoltări de birouri? Cele de lângă metrou.”

    În acest sens, compania Flow a introdus în aplicaţie o nouă metodă de plată, dedicată în special persoanelor care folosesc metroul ca mijloc de transport. Astfel, „când ieşi de la metrou trebuie să scanezi codul de pe cartelă cu ajutorul aplicaţiei, să deblochezi o trotinetă electrică Flow şi mergi 5 minute gratis”, explică Bogdan Enoiu cum funcţionează serviciul.

    În plus, reprezentanţii companiei Flow au în plan integrarea serviciului de sharing de autovehicule electrice în cadrul aplicaţiei de închiriere de trotinete electrice Flow, reprezentând o altă modalitate de mobilitate prietenoasă cu mediul înconjurător.

    „Încercăm să integrăm şi maşinile electrice sub aceeaşi aplicaţie. În prezent, în aplicaţie sunt disponibile 80 de maşini. Momentan sunt pentru segmentul Business to Consumer (B2C), dar planul nostru este să intrăm în segmentul Business to Business (B2B), adică să oferim pachete de mobilitate urbană pentru companii. Să le punem la dispoziţie maşini pe care să le ofere angajaţilor. Nu este uşor de gândit acest serviciu, poţi începe cu nişa de companii pe care să o lărgeşti din ce în ce mai mult, pentru că şi companiile au şi ele problema cu poluarea. Dar se poate. Banca Comercială Română (BCR) are acest serviciu pe care nu îl operează, dar l-a folosit ca modalitate de marketing mai mult. Noi o să preluăm maşinile şi serviciul şi le vom îngloba în Flow, unde vom dezvolta şi abonamente pentru companii”, a spus Bogdan Enoiu.

    De altfel, acţionarul Flow este de părere că dezvoltatorii imobiliari ar trebui să integreze în proiectele lor – de retail, rezidenţiale sau de birouri – un spaţiu dedicat autovehiculelor electrice cu staţii de încărcare şi un spaţiu cu dockuri pentru trotinete electrice ori biciclete. „Dezvoltatorii de birouri trebuie să ofere chiriaşilor ca serviciu staţii de încărcare pentru maşini electrice, staţii de încărcare pentru trotinete. Să se facă şi spaţii pentru un anumit număr de maşini electrice şi docuri pentru trotinete în cadrul proiectelor imobiliare”, a conchis Bogdan Enoiu.

    Segmentul de ridesharing de trotinete electrice a fost lansat în urmă cu aproximativ doi ani în San Francisco. În România, serviciul de sharing de trotinete electrice a ajuns la începutul anului în curs, iar după nici aproape un an de activitate piaţa acestora a fost estimată de către jucători din industrie la o valoare aproximativă de 80 de milioane de lei,  respectiv 16,8 milioane de euro.

  • Ce caută studenţii români la un program de internship

    Majoritatea tinerilor din România preferă lunile de vară pentru a urma un program de internship, însă şi toamna este o perioada importantă pentru ei, 48% dintre aceştia afirmând ca sunt disponibili în cadrul unui studiu desfăşurat recent, la iniţiativa Catalyst Solutions.

    Potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei, în perioada septembrie-noiembrie aceştia îşi doresc să urmeze programe de internship (59%) şi joburi entry-level (58%). 12% au afirmat că sunt disponibili pe toată perioada anului. Când vine vorba de programul de lucru 45% dintre tineri işi doresc să fie unul flexibil care să le permită atât să lucreze, cât şi să participe la cursuri şi examene.

    În topul preferinţelor se află pachetul salarial (53%) urmat în de aproape de dorinţa de a beneficia de oportunităţi pe termen lung. 38% dintre respondenţi şi-au manifestat interesul faţă de perspectivele unei creşteri acceletare în cariera şi mediul de lucru. Locaţia sediului companiei şi industria în care activează angajatorul sunt iaraşi doua elemente importante pentru studenţi. La sfârşitul clasamentului se află feedback-ul pozitiv primit de la prieteni, cunostinţe (14%) care au urmat aceleaşi programe şi situaţiile în care aceştia cunosc compania şi reprezentanţii săi (7%) prin intermediul evenimentelor la care au participat sau alte contexte.

    În vara acestui an, a fost lansat studiul programelor de Internship & Trainee, iar studiul a fost realizat în cadrul programului în perioada 15 martie – 7 aprilie 2019 pe un eşantion de 1.400 de respondenţi din România care studiază preponderent în domeniile economic şi tehnic.

     

     

     

     

     

  • Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?

    Dincolo de faptul că oferta de forţă de muncă este redusă – sunt săptămâni întregi în care pentru un job nu sună nimeni –, este şi de slabă calitate, din perspectiva aşteptării firmelor.
    Toată lumea vrea oameni bine pregătiţi, tineri, serioşi, care să fie implicaţi la cel mai mic preţ posibil.
    Iar şcoala şi piaţa muncii nu oferă acest lucru.
    Conform unui sondaj al Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România în parteneriat cu Ministerul pentru Mediul de Afaceri, 68% din patroni spun că experienţa angajaţilor este principalul element de care ţin cont într-un interviu, 54% se uită după calităţile şi abilităţile de specialitate deţinute de un potenţial angajat, iar 48% se uită la gradul de implicare al angajaţilor din companie.
    Interesant este că numai 31% cer ca un potenţial angajat să fie inteligent.
    De asemenea, se caută angajaţi care să depună efort, să fie fideli faţă de companie, să ştie limbi străine şi să aibă abilităţi de lucru în echipă.
    Piaţa muncii nu oferă aceste lucruri, iar companiile, în special cele româneşti, sunt din ce în ce mai nervoase.
    Şcoala, de la care au aşteptări nerealiste de a le furniza angajaţi cu aceste calităţi (la care se adaugă dorinţa de a fi gata pregătiţi), nu ţine deloc pasul cu cererea.
    „Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?”, se întreabă Teodor Negrea de la Form Space Cluj, o companie care administrează un spaţiu de evenimente la parterul complexului sportiv Cluj Arena. El a fost unul dintre cei care, de-a lungul timpului, au iniţiat două proiecte de entertainment mari din Cluj – Boiler şi Electric Castle, unde a fost director artistic.
    De fapt, aproape toţi patronii, toţi antreprenorii, toţi oamenii de afaceri se întreabă acest lucru: „Eu de ce mai plătesc taxe şi impozite, dacă trebuie să mai investesc din banii companiei în pregătirea şi trainingul angajaţilor pentru a se apropia cât de cât de necesarul unui job?”.
    El, ca şi toată lumea, nu are ce face şi trebuie să facă aceste investiţii, trebuie să muncească cot la cot cu angajaţii, pentru că nu are alternativă.
    Pentru cei care au planuri pe termen lung în România, pentru cei care se aşteaptă ca afacerea lor să reziste şi peste 10 ani, soluţia este să investească, să se chinuie cu noi angajaţi, cu noile generaţii, să piardă bani cu ei – mulţi, după ce fac cursuri sau învaţă un job, pleacă imediat la concurenţă – şi să-şi creeze propriile şcoli, propriile centre de pregătire şi să obţină facilităţi şi deduceri fiscale pentru acest lucru.
    Parcul de maşini din România a explodat, ceea ce necesită mai multe service-uri auto, deci şi mai mulţi tinichigii auto. Dar tinerii nu prea mai vor să fie tinichigii auto, nu mai vor să stea cu mâinile în ulei, indiferent de preţ, indiferent de salariu.
    Dacă nu ar fi fost show-ul MasterChef, cu toate declinările lui, piaţa de restaurante nu ar fi crescut atât de mult în ultimii ani: acum 10 ani nimeni nu voia să fie bucătar, dar acum toţi vor să fie chefi.
    Şcoala nu are cum să ţină pasul cu dezvoltarea businessului, cu apariţia atâtor posturi şi joburi noi, care necesită tot timpul alte abilităţi.
    Şcoala românească este teoretică, fiind doar câteva facultăţi şi secţii mai aproape de realitatea pieţei muncii – IT, medicină, construcţii.
    De unde să apară angajaţi pentru industria de entertainment, dacă nu există şcoli, dacă nu există cursuri de manageri de discotecă, de cluburi, de complexuri sportive etc.?
    Companiile private trebuie să dezvolte aceste lucruri, aşa cum o fac în fiecare zi, luând oameni de la zero şi învăţându-i ceea ce ştiu.
    Şcoala românească scoate pe bandă rulantă absolvenţi de drept pentru că are profesori în acest domeniu.
    Şcoala nici nu şi-a pus problema să dezvolte şi să aibă cursuri pentru cei care vor să ştie şi vor să înveţe cum se organizează Electric Castel sau Untold.
    Deci patronii de companii trebuie să devină ei profesori. 

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Este ambiţios, carismatic, perfecţionist, arogant şi absorbit de propria persoană – acestea ar fi trăsăturile „întunecate” ale personalităţii liderilor români, care au preluat, poate chiar prea bine, o tipologie occidentală de leadership, cea a liderului carismatic- narcisist. Studiile recente arată însă că organizaţiile care vor să aibă performanţă trebuie să renunţe la categoria de lideri carismatici şi să aducă la conducere lideri caracterizaţi de modestie, spune Robert Hogan, unul dintre cei mai influenţi psihologi americani, prezent săptămâna trecută la un eveniment în Bucureşti.

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.

    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.

    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

  • Ce defecte trebuie să aibă un CEO, un lider?

    Să aibă viziune, să fie carismatic, să fie inteligent, să fie empatic, să-i placă să lucreze cu oamenii, să-i placă să conducă, să fie un profesor, să acorde atenţie celor cu care interacţionează etc.
    Sunt milioane de cărţi pe această temă.
    Toată lumea caută să fie liderul şi CEO-ul ideal.
    Lumea vorbeşte prea puţin, însă, despre defectele pe care ar trebui să le aibă un lider, un CEO.
    Aceste defecte s-ar putea transforma de multe ori în cele mai importante calităţi, mai ales în vremuri de criză, când afacerile sau businessurile nu mai merg şi trebuie luate decizii radicale.
    A nu te îndrăgosti de un business este o calitate sau un defect? Bineînţeles că totul depinde de conjunctura în care te afli.
    Am cunoscut lideri din business care s-au îndrăgostit de afacerea lor, nu au ştiut să o vândă sau să o închidă la timp şi apoi au pierdut tot.
    A nu te îndrăgosti de oamenii cu care lucrezi este o calitate sau un defect? De multe ori în business un lider trebuie să-i lase pe oamenii din jurul lui, cu care lucrează, să plece, dacă ei vor acest lucru. De multe ori trebuie să renunţe chiar el la ei, indiferent de istoria din spate, pentru a merge înainte.
    A fi dictator într-o poziţie de CEO este o calitate sau un defect?
    Dacă nu ai acest defect, pentru că oamenii nu iubesc dictatorii, s-ar putea să nu faci lucruri mari. De multe ori în business trebuie să calci totul în picioare, să calci lumea din jurul tău în picioare pentru a sparge bariere şi pentru a face imposibilul.
    De cele mai multe ori, un lider nu trebuie să fie generos, pentru că nu ştie unde se va opri. Toată lumea vrea bani, toată lumea vrea atenţie, dar totul are o limită.
    Câteodată este mai important să spui nu, decât să spui da. De multe ori deciziile bune au venit din faptul că au avut în spate decizii de a nu face un lucru.
    A conduce un business nu înseamnă numai lapte şi miere, nu înseamnă numai decizii bune, ci înseamnă şi multe decizii proaste. Nu multă lume vrea să vorbească despre deciziile proaste pe care le-a luat. Toată lumea vrea să vorbească numai despre decizii extraordinare, numai despre succes şi mai puţin despre eşec, dacă nu chiar deloc.
    Toate aceste defecte nu ajută un lider sau un CEO să construiască un business, un produs sau un serviciu. La început, pentru a realiza ceva, trebuie să ai mai multe calităţi.
    Dar pentru a ţine businessul în picioare, pentru a-l provoca atunci când stagnează, pentru a rezista în momente de criză, s-ar putea ca un lider, un CEO, să aibă nevoie de mai multe defecte decât calităţi.
    Toţi marii lideri s-au confruntat cu crize, pe care le-au rezolvat sau nu, luând decizii de tăiere, de reducere, de a renunţa la anumite lucruri, de a-i schimba şi de a renunţa la oameni, de a renunţa la copilul lor, ceea ce, de multe ori, este de neconceput.
    Dar rezultatele au fost pozitive, iar companiile au mers înainte.
    Poate nu am enumerat prea multe defecte, dar lista este deschisă.

  • Cât de „întunecaţi” sunt liderii români şi cum influenţează ei companiile pe care le conduc

    Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.
    „Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.
    Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.
    În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.
    „Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.

    Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi
    Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.
    „Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 – 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.
    „Eram în situaţia în care 65 – 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.
    Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

    Originea carismei
    Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.
    „Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.
    Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.
    „Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”

    „Make America great again”- sloganul unui lider carismatic
    Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii ’70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.
    „Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“
    Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.
    Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).
    Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

    Carisma distruge motivaţia angajaţilor
    În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.
    „Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”
    Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

    TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI
    ¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business
    ¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii
    ¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient
    ¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor
    ¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli
    ¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană

    Cine este Robert Hogan

    ¶ 82 de ani
    ¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan
    ¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale
    ¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.

    Lider narcisist vs. lider modest în business

    Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.
    Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.

  • După hotelurile pentru căţei şi pisici, urmează hotelurile pentru insecte. La ce s-a gândit un designer francez

    Un designer francez, Marlène Huissoud, a creat o serie de scaune intitulată „Please Stand By”, gândite ca adăposturi sau „hoteluri” pentru insecte polenizatoare, cum ar fi viespile, fluturii sau albinele solitare, impresionată de rezultatele unor studii care arată că peste 40% dintre speciile de insecte din lume sunt în declin, scrie Dezeen. Scaunele, confecţionate din materiale naturale, cum ar fi lutul nears sau lemnul, sunt prevăzute cu găurele de până la 10 centimetri şi permit insectelor să-şi facă cuib sau să hiberneze. Hotelurile pentru insecte au fost create cu ajutorul unor savanţi de la King’s College din Londra, au fost prezentate la o expoziţie de artă, iar în prezent li se caută o reşedinţă permanentă.

  • Superiahturile devin şi mai „super”. Ce caută acum bogaţii lumii

    Astfel, apar cumpărători care nu mai vor simple palate plutitoare, ci vase care să poată fi folosite în scopuri de cercetare pe mările şi oceanele lumii şi solicită ca iahturile şi superiahturile pe care le cumpără să fie astfel proiectate încât să poată naviga cu ele în locuri în care se ajunge greu. Mai mult, aceştia doresc o ambarcaţiune pe care să poată lucra şi locui şi pe care să o poată folosi nu numai câteva săptămâni pe an, după cum explică reprezentanţii unui important proiectant de iahturi, Bannenberg & Rowell. Printre cei mai cunoscuţi proprietari de ambarcaţiuni de lux, pe care le-a folosit pentru cutreierat mările lumii şi pentru cercetare, se numără cofondatorul Microsoft, Paul Allen (1953-2018). Totodată, cel mai mare superiaht al lumii nu este unul folosit de paradă, ci pentru cercetare, fiind comandat de un om de afaceri norvegian, Kjell Inge Røkke. REV (Research Expedition Vessel) poate găzdui la bord 55 de oameni de ştiinţă şi un echipaj de 35 de persoane, a fost gândit ca vas de cercetări maritime şi oceanice şi a fost construit la şantierul naval Vard din Tulcea. 

  • Din ocean pe umeraş

    Ele ignoră însă o sursă importantă de populare, consideră creatorul Roland Mouret, mai precis umeraşele, care, afirmă acesta, sunt la fel de rele ca paiele de plastic, scrie Financial Times. Hainele create de industria modei sunt atârnate pe umeraşe, iar atunci când acestea din urmă nu mai sunt necesare sunt aruncate, contribuind la poluarea provocată de acest sector. Modalitatea de luptă împotriva poluării aleasă de Mouret este folosirea de umeraşe realizate în parteneriat cu producătorul olandez Arch & Hook, care conţin în proporţie de 80% plastic recuperat din oceanele planetei şi sunt disponibile sub marca Blue.