Clienţii au avut câştig de cauză în faţa băncii într-un proces.
Decizia instanţei este definitivă.
Băncile pierd primul proces cu clienţii! Decizia este definitivă
Clienţii au avut câştig de cauză în faţa băncii într-un proces.
Decizia instanţei este definitivă.
Băncile pierd primul proces cu clienţii! Decizia este definitivă
Începând cu 1 ianuarie 2016 toate firmele din România care deţin bunuri vor fi nevoite să întreprindă o analiză a riscurilor, dacă nu, acestea riscă să fie amendate cu o suma cuprinsă între 5.000 şi 10.000 de lei. Legea care prevede acest lucru nu este noua, ci este din 2003, însă aplicarea normelor metodologice a fost amânată de mai multe ori de-a lungul anilor, iar anul 2016 pare să fie decisiv.
Practic, toate societăţile comerciale sunt obligate să contacteze un evaluator care să realizeze contra cost analiza de risc la securitate fizică, aceasta urmând a fi efectuată pentru toate şi fiecare dintre obiectele de activitate active şi sediile pe care firmele le au.
Toate aceste lucruri nu sunt gratuite, iar firmele vor fi nevoite să plătească. Cât anume? Nu exista un preţ fix, prestabilit de înainte.
„Majoritatea evaluatorilor solicită preţul în funcţie de valoarea activelor societăţii respective.”, spune Doru Niţă, general manager al companiei de securitate CDS. Astfel un proprietar al unei pizzerii ar fi nevoit să scoată din buzunar în jur de 1000 de lei, pentru o staţie peco cu două pompe 400 de lei, iar pentru un depozit de mărime medie suma ar ajunge la 800 de lei, estimează tot el.
O asemenea analiza de risc la securitatea fizică nu se realizează o singură data, ci cel puţin o dată la 3 ani. De asemenea, analiza se efectuează înaintea instituirii măsurilor de securitate şi se revizuieşte în cel mult 60 de zile de la producerea unui incident de securitate şi în cel mult 30 de zile de la modificarea caracteristicilor arhitecturale, funcţionale sau a obiectului de activitate al unităţii.
Puteţi citi mai multe în numărul viitor Business Magazin din 19 octombrie.
Începând cu 1 ianuarie 2016 toate firmele din România care deţin bunuri vor fi nevoite să întreprindă o analiză a riscurilor, dacă nu, acestea riscă să fie amendate cu o suma cuprinsă între 5.000 şi 10.000 de lei. Legea care prevede acest lucru nu este noua, ci este din 2003, însă aplicarea normelor metodologice a fost amânată de mai multe ori de-a lungul anilor, iar anul 2016 pare să fie decisiv.
Practic, toate societăţile comerciale sunt obligate să contacteze un evaluator care să realizeze contra cost analiza de risc la securitate fizică, aceasta urmând a fi efectuată pentru toate şi fiecare dintre obiectele de activitate active şi sediile pe care firmele le au.
Toate aceste lucruri nu sunt gratuite, iar firmele vor fi nevoite să plătească. Cât anume? Nu exista un preţ fix, prestabilit de înainte.
„Majoritatea evaluatorilor solicită preţul în funcţie de valoarea activelor societăţii respective.”, spune Doru Niţă, general manager al companiei de securitate CDS. Astfel un proprietar al unei pizzerii ar fi nevoit să scoată din buzunar în jur de 1000 de lei, pentru o staţie peco cu două pompe 400 de lei, iar pentru un depozit de mărime medie suma ar ajunge la 800 de lei, estimează tot el.
O asemenea analiza de risc la securitatea fizică nu se realizează o singură data, ci cel puţin o dată la 3 ani. De asemenea, analiza se efectuează înaintea instituirii măsurilor de securitate şi se revizuieşte în cel mult 60 de zile de la producerea unui incident de securitate şi în cel mult 30 de zile de la modificarea caracteristicilor arhitecturale, funcţionale sau a obiectului de activitate al unităţii.
Puteţi citi mai multe în numărul viitor Business Magazin din 19 octombrie.
Alina Timofti a început colaborarea cu NNDKP în 2008, când a înfiinţat, la iniţiativa sa şi a colegului Marius Ionescu, NNDKP Consultanţă Fiscală.
Coordonează o echipă de 23 de consultanţi, cifra de afaceri a firmei fiind de peste 2 milioane de euro în 2014. Iniţiativa de a întemeia acest tip de firmă, spune Alina Timofti, „a fost prima de acest gen de pe piaţă. În cazul meu, acestă mişcare s-a produs după un parcurs profesional de aproximativ 11 ani în cadrul Andersen şi Ernst & Young şi când am decis că sunt pregătită pentru o experienţă antreprenorială menită să ofere o alternativă clienţilor care îşi doreau mai mult decât aveau în mod tradiţional în materie de servicii profesionale de consultanţă fiscală“.
Decizia de a încerca aventura antreprenorială a fost şi cel mai dificil moment din cariera sa, pentru că „această decizie a însemnat alegerea între două sisteme de lucru foarte diferite: acela al Big 4, care presupune în mare măsură execuţia tehnică a proiectelor, majoritatea venite din reţea, şi sistemul antreprenorial, care presupune o plajă mult mai largă de acoperit – de la crearea unui brand de taxe puternic alăturat unei case de avocatură deja extrem de cunoscute, până la atragerea de clienţi, managementul echipei, identificarea de resurse şi tot ce presupune coordonarea unei activităţi de sine stătătoare“. Chiar şi în această poziţie, ca antreprenor, primeşte oferte, dar mai degrabă direct, spune Alina Timofti, decât de la headhunteri.
Despre planurile pe termen lung, spune că paradigma economică specifică ultimilor ani nu ne încurajează neapărat să facem planuri şi proiecţii pe perioade atât de lungi. „Personal, consider că un parcurs profesional bun presupune materializarea oportunităţilor ivite de-a lungul timpului, implică flexibilitate şi capabilitatea de a te adapta vremurilor şi condiţiilor economice. Cu alte cuvinte, presupune să nu rămâi împietrit într-un proiect dacă există şi alte oportunităţi care ar putea fi materializate cu succes. Astfel încât mi-aş dori să mă regăsesc şi peste zece ani în acelaşi sistem antreprenorial, care în aprecierea mea oferă satisfacţii profesionale multiple
Dhaniel Nora a transformat peste un miliard de fire din câteva mii de soiuri de flori în buchete sau aranjamente pentru nunţi şi evenimente corporate pentru clienţi precum Mercedes, Stejarii, Unilever sau Samsung.
Dhaniel Nora are 29 de ani şi a visat încă de când era mic să devină bancher. A studiat aşadar la Facultatea de Ştiinţe Economice din Sibiu şi a lucrat timp de doi ani într-o bancă. Primele două luni le-a lucrat la ghişeu, iar ulterior s-a ivit posibilitatea să lucreze ca analist bancar în credite pentru persoane juridice. „Era 2008 şi deja sistemul nu mai funcţiona ca în perioada 2006-2007, nu se mai angaja pe bandă rulantă. Am avut o şansă să ajung pe poziţia asta şi am avut norocul că eu sunt o persoană care învaţă uşor.“
În 2009, în paralel cu jobul din bancă, un prieten l-a invitat să îl ajute la nunţi şi evenimente cu aranjamentele florale. Era un job după job. La scurt timp după aceea fiecare din ei a ajuns să aibă echipa lui şi să se ocupe de câte un eveniment. „Aveam însă mult de muncă la bancă, aşa că am întrerupt colaborarea după o vreme. După alte câteva luni însă am revenit şi am început iar să colaborăm.“ Îi plăcea însă şi jobul din bancă. Jobul la ghişeu este monoton, însă cel de analist bancar este altfel. Mi-amintesc şi acum că perioada aceea mi-a plăcut la nebunie. S-a ocupat în paralel de munca de la bancă şi de aranjamentele florale. Sibiul este însă o piaţă mică pentru un designer floral, cu un număr limitat de evenimente. „Mi-amintesc că am realizat un aranjament pentru o doamnă care l-a apreciat foarte mult şi ne-a propus să ne mutăm în Bucureşti.“ Au făcut pasul acesta, însă Bucureştiul i-a schimbat mult. Nu a mers bine de la început, aşa că după o perioadă el şi partenerul său de business s-au despărţit. „Am decis atunci să îmi caut job şi să îmi reiau cariera, aşa că m-am angajat la o firmă care realiza studii clinice pentru medicamente care încă nu au ieşit în piaţă. Era 1 septembrie 2011 iar eu mă ocupam de audit legislativ.“
Nu a durat însă mult până la următoarea sa întâlnire cu florile: „Nu mi-am dorit să ajung să lucrez în domeniu însă acum nu mă văd făcând altceva“. Era toamna lui 2011 când un prieten l-a rugat să îi facă pentru un eveniment zece aranjamente florale. Nora nu mai lucra în domeniu, însă, pentru că prietenul a insistat, a acceptat. Aşa a reînceput totul. „După o lună am primit o nouă comandă pentru alte 20 de buchete. Aveam nevoie de o firmă pentru factură, aşa că am reînceput totul în joacă.“
A fondat, împreună cu actuala sa parteneră, Roxana Bllinder, firma Suntime Events SRL şi s-au ocupat ei de tot, de acte, de stat la cozi, de primit aprobări. Pe 7 ianuarie 2012 au primit actele.
„Mi-amintesc că în 2012 începusem să ne întrebăm dacă se renunţăm la ceva, la job sau la business, pentru că ajunsesem să nu facem nimic altceva decât muncă. Primul hop a avut loc în octombrie 2012, la aniversarea revistei Harper’s Bazaar.“ Le-au cerut un panou cu flori, iar în final au realizat un panou cu 1.000 de fire de crizanteme albe româneşti. Era un panou de 2 pe 2,5 m. „Am început atunci să primim telefoane de la oameni care voiau să colaboreze cu noi, iar la scurtă vreme după aceea eram booked pentru tot anul.“
A decis astfel să plece de la firma din industria farma cu părere de rău: „Am plecat de la ceva sigur la ceva nou“.
Era ianuarie 2013 când au decis să se dedice businessului propriu, pe care l-au numit Purple Flowers & Events. Primele evenimente le-au creionat în bucătăria proprie, apoi şi-au deschis un mic atelier într-un garaj. „Am început să ne cumpărăm recuzită, iar treptat am crescut şi am ajuns în atelierul actual din zona Floreasca, amplasat într-un apartament de 150 mp. Showroomul îl avem tot aici.“ Acum Purple Flowers & Events are şase angajaţi permanenţi şi alţi colaboratori în funcţie de proiecte. „Sunt weekenduri când avem şi trei nunţi şi niciuna în Bucureşti (unul dintre evenimentele recente de care ne-am ocupat a fost al actriţei Adela Popescu).“ Firma are însă şi clienţi corporate, iar printre aceştia se numără Harper’s Bazaar, Mercedes, Land Rover, mallul Promenada, Victoria 46, Beautik, Samsung, Unilever sau Stejarii. „Cu Stejarii şi cu hotelul Novotel avem contract permanent, astfel că săptămânal ne ocupăm să le facem aranjamente, şi totodată ne ocupăm de plantele lor şi de evenimentele pe care le organizează.“
Deşi comercianţii din România sunt, în continuare, reticenţi la a păşi în e-commerce, pentru că nu cunosc sau nu analizează în profunzime piaţa şi consumatorul online, marea greşeală pe care o fac cei care iau decizia de a vinde şi digital este de a privi vânzările online ca pe o soluţie pe termen scurt, decât ca pe o strategie pe termen lung, spun experţii Teamshare, una dintre cele mai importante platforme de e-commerce integrate. De aici se nasc primele ”greutăţi” operaţionale, începând cu timpul prea mare de procesare a comenzilor, erorile în procesare şi gestiune stoc cauzate de factorul uman.
„Prima greşeală a retailerului offline care ia în considerare pasul spre e-commerce este să considere că un client online are acelaşi profil sau comportament ca acela din offline. Consumatorul digital este, de regulă, mai informat şi ia decizia de cumpărare după ce este sigur 100% că a obţinut toate detaliile despre produs sau serviciu. Are la dispoziţie unelte pentru a verifica şi compara preţuri, calitate şi urmăreşte avid review-urile altor cumpărători”, spune Marius Panait, Managing Partner Entelion Software, dezvoltatorul platformei Teamshare.
Iar a doua greşeală a celor care vor să facă pasul din offline în online este, potrivit lui Marius Panait, faptul că au tendinţa de a considera site-ul o soluţie la probleme din trecut şi nu un instrument strategic necesar dezvoltării afacerii. ”Un site de e-commerce este doar începutul, care trebuie împachetat cu alte sisteme informatice şi strategii de marketing specifice online-ului. Niciun magazin online nu poate să crească organic din punct de vedere vânzări, stoc, comenzi sau satisfacerea şi fidelizarea clientului, fără automatizare. Aceasta începe cu sistemul de gestiune şi contabilitate, dar şi alte instrumente absolut necesare într-un comerţ online sănătos – plata online, sisteme de logistică sau updatare în timp real a informaţiilor despre produse”, adaugă Marius Panait.
În cazul magazinelor care aleg să facă pasul în online cu o platformă automatizată de e-commerce din momentul zero, acestea devin 100% operaţionale în 2-4 săptămâni, având marea majoritate a proceselor gata automatizate, arată datele Teamshare. În ceea ce priveşte cele mai vizibile avantaje resimţite de shop-urile care încep vânzările online cu o platformă integrată, acestea sunt viteza de procesare mult mai ridicată – 1 minut/ comandă, faţă de 5-10 minute/comandă prin procesare manuală, costuri mai reduse cu resursele umane alocate, dar şi colectarea de date despre clienţi şi comportament de consum, necesare realizării profilului de client.
De asemenea, odată intrate pe piaţă cu toate procesele automatizate printr-un software integrat, magazinele online îşi pot concentra resursele şi atenţia către o marketare corectă, cu eforturi de creştere a vizitelor şi conversiilor, şi de fidelizare a clienţilor. Mai mult, pot beneficia de un control mult mai eficient al cheltuielilor, printr-un sistem operaţional cu cost unitar, determinat de creşterea numărului de comenzi, cu costuri fixe cât mai mici.
Din păcate, meciurile de fotbal nu sunt întotdeauna corecte, iar o judecătoare a decis să ia măsuri. Decizia ei este o premieră
DECIZIE ULUITOARE a justiţiei. Ce se întâmplă cu fanii care au fost pe stadion în timpul unui blat
Mulţi şoferi români sunt ironizaţi pentru numărul mare de iconiţe pe care le au pe bordul maşinilor, însă un tânăr a decis să ducă acest lucru la un cu totul alt nivel. Cei care au văzut imaginea au rămas fărăr cuvinte. V-aţi fi aşteptat la aşa ceva?
Moştenitorul brandului Stefanel a decis să facă turul Europei cu ocazia lansării noii colecţii.
„Ce am învăţat de la tatăl meu şi încerc mereu să aplic este să fiu mereu prezent pe piaţă – în retailul de fashion nu poţi să faci ce îţi doreşti tu şi să te aştepţi ca oamenii să adere la acel lucru. Trebuie să înţelegi clienţii, să mergi pe străzi, să urmăreşti cum se îmbracă oamenii, cum lucrează, trebuie să fii mereu curios, dintr-un birou nu poţi să înţelegi lumea din jurul tău, în special în lumea asta în care există magazine, clienţi, unde totul este mai rapid şi în care acum apare un nou brand, iar după şase luni va apărea un altul“, spune Carlo Stefanel, şef al departamentului global de vânzări al retailerului de fashion Stefanel şi fiul lui Giuseppe Stefanel, preşedintele grupului.
Curiozitatea şi pulsul fashionului direct de pe străzile ţărilor pe care sunt răspândite magazinele retailerului italian l-au adus pe Carlo Stefanel în România, odată cu lansarea noii colecţii a mărcii. Cu o săptămână în urmă a fost în Portugalia, în următoarea va fi în Germania şi, deşi, locuieşte în prezent în Italia, în apropiere de Veneţia, cele câteva cuvinte în română cu care îşi începe discursul trădează experienţa sa anterioară, de country manager al Stefanel România.
Mai în glumă, mai în serios, tânărul manager spune că şi-a început cariera la Stefanel de la vârsta de şase ani, fiind în permanent contact cu afacerile tatălui său, începute de bunicul său prin producţia de stofe, în 1959. La scurt timp după ce şi-a terminat studiile în Economie în cadrul Universităţii Comerciale Luigi Bocconi, a început să lucreze în departamentul de contabilitate al companiei.
„Tatăl meu considera că înainte de toate trebuie să înveţi să lucrezi cu cifrele“, îşi aminteşte el. După şase luni petrecute în acest departament, a ajuns director general al Stefanel România, ca urmare a părăsirii funcţiei de către directorul anterior al companiei. Astfel, în 2009, la 23 de ani, Carlo Stefanel a preluat conducerea celor 12 magazine Stefanel din România. „Era ianuarie, ningea, totul era gri, eram puţin speriat, mai ales pentru că am venit pentru o problemă pe care nu am reuşit să o rezolvăm din Italia. După o vreme m-am familiarizat cu limba română, mi-am făcut prieteni aici, iar apoi am încercat să mă bucur de Bucureşti şi de România, la final fiind chiar trist că părăsesc ţara.“ Sub cârma lui, marca a trecut de la segmentul mediu la cel premium ca parte a unei strategii globale, în această reorganizare intrând şi închiderea unor magazine precum cel din Plaza România, ori din Auchan Titan, care funcţiona în sistem de outlet. „Nu vrem să producem pentru mase, nu vrem să ajungem la 20 de magazine. Dacă avem zece magazine bine poziţionate, ne-am atins targetul pe România“, explica Giuseppe Stefanel la vremea respectivă.
După un an şi jumătate în România, Carlo Stefanel a plecat în Turcia, unde a ocupat aceeaşi funcţie pentru încă şase luni, iar apoi s-a întors în Italia, unde a avut în responsabilitate administrarea liniei de îmbrăcăminte pentru bărbaţi. Următorul pas a fost managementul celor 25 de magazine outlet ale Stefanel, de unde a evoluat în actuala sa funcţie, unde are în responsabilitate întregul departament de vânzări al companiei. Potrivit lui Carlo Stefanel, România este a cincea ţară pentru marcă, după Italia, Germania şi Austria, Turcia şi Polonia. „Suntem mulţumiţi de rezultatele de aici, avem o bază de clienţi loiali, pentru care Stefanel nu este doar un magazin, ci şi un loc în care ies, oamenii de aici apreciază calitatea şi stilul unui singur articol de îmbrăcăminte.“ Compania a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro – nivel similar cu cel atins înainte de sosirea crizei –, iar Stefanel previzionează o creştere de aproximativ un milion de euro pentru anul acesta, mai cu seamă datorită deschiderii a trei noi magazine, care s-au adăugat reţelei de 10 magazine existente.
Investiţiile în magazinele din Cluj-Napoca, în cadrul Iulius Mall, pe o arteră principală din Sibiu şi în cadrul Mega Mall se situează între 60.000 şi 100.000 de euro, potrivit lui Stefanel. Chiar dacă îi plac magazinele stradale, spune că shoppingul în lume funcţionează în continuare mai bine în centrele comerciale. „Există câteva ţări, precum Italia şi Germania, unde oamenilor le place să meargă la magazinele stradale – dar acest lucru este condiţionat de vreme, de străzi ori de alte aspecte.“ Nu exclud creşterea pe acest segment în România în viitor. „Nu ştiu dacă Centrul Vechi va dezvolta zona de shopping, dar, dacă aşa ceva se va întâmpla, suntem deschişi şi pregătiţi să deschidem magazine şi acolo.“
Cel mai mare scandal din industria auto este departe de a se fi sfârşit. O decizie fără precedent în Europa a fost luată, lovindu-i din plin pe toţi şoferii.