BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Un antreprenor din Galaţi: Voi vorbiţi de faptul că nu se găsesc manageri, dar eu nu găsesc oameni care să muncească opt ore pe zi

     Vă scriu ca răspuns la articolul dvs. de astăzi, „Drama afacerilor româneşti: avem idei, avem proiecte, avem piaţă, avem bani. Nu avem cu cine să le facem, nu găsim oameni pentru execuţie”. În acest articol dvs. vorbiţi de lucruri sfinte şi anume de faptul că nu se găsesc oameni pentru funcţii de execuţie (manageri), leaderi. Eu vreau să vă scriu despre faptul că nu găsesc oameni care să muncească, să se trezească de la 4 dimineaţa şi să lucreze cinstit 8 ore pe zi.

    Am o brutărie artizanală în Galaţi şi de 2 luni încerc să găsesc doi oameni pentru producţie. Să nu va închipuiţi că vreau să aibă calificare în domeniu. Tot ce le cer este să vrea să muncească şi să fie la 4:30 dimineaţa în brutărie (pentru că în panificaţie se munceşte în timpul în care toţi ceilalţi dorm şi pentru că pâinea şi produsele trebuie să fie calde atunci când lumea merge la serviciu, la 7:30).

    Am dat un anunţ în ziarul local de două luni, iar dacă mă sună o persoană pe zi, mă consider norocos. Dacă mai reuşesc să determin acea persoană să vină la un interviu, deja sunt prea tare.  De celelalte canale de comunicare, precum Facebook, nici nu mai zic.  Vreau să subliniez faptul că nu găsesc oameni care să muncească, să se trezească la 4 dimineaţa şi să muncească cinstit, 8 ore pe zi.

     Primele  întrebări sunt legate de salariu şi de program şi chiar dacă le răspunzi, nu mai auzi de ei.  Mai nou întreabă şi de zonă, ca nu cumva să facă mai mult de cinci minute până la muncă. Să nu va închipuiţi că Galaţiul este un oraş prea mare. Cu autobuzul faci lejer dintr-un capăt în celălalt maximum 30 de minute. Ba mai mult dacă pui şi timpul de aşteptare al autobuzului şi alegi să mergi pe jos în schimb ajungi mai repede, faci mişcare şi economiseşti bani (asta deja cred că e o gândire de antreprenor şi nu prea se potriveşte angajatului român).

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 25 iulie 2016

    COVER STORY: Isteria Pokemon: cum ne-a acaparat un joc viaţa
     
    2016 este anul maimuţei în calendarul chinezesc, dar sigur va fi anul Pokemonului. 6 iulie 2016 ar putea rămâne în istorie pentru japonezii de la Nintendo. În doar patru zile, Pokemon Go a fost descărcat de mai multe ori decât aplicaţia de dating Tinder şi în alte două zile a depăşit Twitter la numărul de utilizatori activi. Mai importnat, Pokemon Go a dublat valoare de piaţă a Nintendo şi stârnit o isterie în toată lumea, deşi lansarea iniţială a cuprins doar trei pieţe (SUA, Australia şi Noua Zeelandă)
     

    STRATEGIE: Nord prin Nord-Vest. Surprizele de la Oradea

    INTERNAŢIONAL: Impozitele ameninţă cea mai mare afacere cu artă

    INDUSTRIE: Inginerii români care produc pentru Airbus şi Boeing

    MANAGEMENT: Cursa spre podium a unui retailer polonez

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Studiu de caz: Extinderea grupului Dona prin sistem de franciză

    CONTEXTUL: Reţeaua de farmacii Dona, dezvoltată de omul de afaceri Eugen Baciu, se află pe locul trei în topul celor mai mari jucători de pe piaţa de retail farma. Cu aproape 300 de farmacii, Dona a înregistrat în 2014 o cifră de afaceri de circa 198 de milioane de euro, în creştere cu 13% faţă de 2014. Totuşi, concurenţa acerbă din domeniu a determinat acţionariatul Dona să schimbe strategia de extindere a grupului.


    DECIZIA: Acţionarii grupului Dona au decis ca reţeaua de farmacii să se extindă prin sistem de franciză, fiind invitaţi sub steagul Dona antreprenori din domeniu, cu afaceri de circa 40.000- 50.000 de euro pe lună.


    EFECTELE: În urma acestei decizii, reprezentanţii Dona îşi propun să ajungă la o cotă de piaţă de 15% şi un număr de 700 de farmacii până în 2021. Până la finalul anului acţionarii speră ca reţeaua să sporească cu 30 de spaţii în francize, primele patru fiind redeschise oficial săptămâna trecută. Previziunile pentru întregul an compania se referă la o cifră de afaceri de 240 de milioane de euro, după ce în primul semestru vânzările au depăşit 105 milioane de euro.

    Reţeaua de farmacii Dona mizează pe extinderea prin francize, o reţetă care înseamnă o creştere mai rapidă, cu costuri şi riscuri mai mici. Pe de altă parte, promite francizaţilor costuri mai mici de achiziţii şi, implicit, câştiguri mai mari. aşa, reţeaua ar urma să crească cu 30 de noi spaţii anul acesta şi să se dubleze în următorii cinci ani, ajungând la 700 de farmacii sub umbrela Dona.


    „Am preferat să avem un lanţ de 700-800 de farmacii, decât un lănţişor de 350“, îşi motivează decizia Eugen Banciu, preşedintele companiei Siepcofar, care operează reţeaua Dona; el este şi unul dintre cei trei acţionari. Principalul argument al acestei strategii se leagă strâns de puterea de negociere în achiziţia produselor. Antreprenorul dă explicaţii amănunţite: 300 de farmacii cumpără 300 de aspirine la un preţ, dar la comenzi mai mari, pentru o reţea mai mare, preţul produselor este mai mic; astfel, deopotrivă spaţiile proprii dar şi francizaţii au de câştigat din această ecuaţie.

    Decizia de extindere în sistem de franciză a venit în contextul în care reţelele concurente creşteau rapid, adaugă Baciu; tot el povesteşte că pentru dezvoltarea modelului s-a inspirat din afacerile de profil de peste hotare şi „citind serios legea francizării americane, care este foarte bună“. Spre exemplu, dacă în Lituania, după liberalizarea pieţei, existau trei lanţuri de magazine care deţineau 70% din piaţă, iar în Germania antreprenorii din farma pot să aibă maximum trei – patru farmacii, în România nu există o limitare a numărului de farmacii. Astfel acţionarii au ajuns la concluzia că cea mai bună variantă este o cotă de piaţă de cel puţin 15% şi 700-800 de farmacii care să funcţioneze sub marca Dona. „Acest sistem de extindere reprezintă cea mai apropiată formă de ceea ce ne dorim, pentru că implică transparenţă de ambele părţi“, declară Eugen Banciu.

    Aşadar, Dona deschide uşa pentru antreprenorii din domeniu care îşi doresc să se asocieze cu un brand evaluat la peste 40 de milioane de lei; în lista de condiţii pe care trebuie să le îndelinească francizaţii se numără şi faptul că antreprenorii ar trebui să se implice în coordonarea unităţilor, să aibă rulaje de cel puţin 40.000-50.000 de euro pe lună. Taxa de intrare în franciză este de 3.000-5.000 de euro. „Un antreprenor decide pe loc. Are cămaşa mai aproape decât haina întotdeauna“, spune Baciu.

    Preşedintele Dona adaugă că „e mai avantajos să lucrezi în parteneriat cu nişte antreprenori care au farmaciile, care cunosc problemele, care fac ceea ce promit, decât să ai intermediari. Fiind acţionari, îşi asumă, sunt obişnuiţi să îşi asume anumite lucruri. Ne interesează să lucreze în farmacie sau să aibă mai multe farmacii“. În prezent, Dona are un coordonator la zece farmacii, care „îi ajută, îi verifică şi îi învaţă“ pe farmacişti, iar modelul ar urma să fie replicat şi la la francizaţi, astfel încât acţionarul să se comporte ca un echivalent de coordonator pentru mai multe farmacii. Reprezentanţii Dona se aşteaptă ca după intrarea în reţea a unei farmacii, cifra de afaceri să crească iniţial cu cel puţin 15% în primele şase luni şi să adauge în jur de 2.000- 3.000 de euro pe lună la profitabilitate. „90% din farmaciile independente cu 500.000 euro cifră de afaceri în 2015 au avut pierderi. Profit de 1%, salarii la jumătate faţă de piaţă. Pentru aceste farmacii un venit suplimentar de 2.000-3.000 de euro pe lună contează“, spune Eugen Banciu.

  • Studiu de caz: Extinderea grupului Dona prin sistem de franciză

    CONTEXTUL: Reţeaua de farmacii Dona, dezvoltată de omul de afaceri Eugen Baciu, se află pe locul trei în topul celor mai mari jucători de pe piaţa de retail farma. Cu aproape 300 de farmacii, Dona a înregistrat în 2014 o cifră de afaceri de circa 198 de milioane de euro, în creştere cu 13% faţă de 2014. Totuşi, concurenţa acerbă din domeniu a determinat acţionariatul Dona să schimbe strategia de extindere a grupului.


    DECIZIA: Acţionarii grupului Dona au decis ca reţeaua de farmacii să se extindă prin sistem de franciză, fiind invitaţi sub steagul Dona antreprenori din domeniu, cu afaceri de circa 40.000- 50.000 de euro pe lună.


    EFECTELE: În urma acestei decizii, reprezentanţii Dona îşi propun să ajungă la o cotă de piaţă de 15% şi un număr de 700 de farmacii până în 2021. Până la finalul anului acţionarii speră ca reţeaua să sporească cu 30 de spaţii în francize, primele patru fiind redeschise oficial săptămâna trecută. Previziunile pentru întregul an compania se referă la o cifră de afaceri de 240 de milioane de euro, după ce în primul semestru vânzările au depăşit 105 milioane de euro.

    Reţeaua de farmacii Dona mizează pe extinderea prin francize, o reţetă care înseamnă o creştere mai rapidă, cu costuri şi riscuri mai mici. Pe de altă parte, promite francizaţilor costuri mai mici de achiziţii şi, implicit, câştiguri mai mari. aşa, reţeaua ar urma să crească cu 30 de noi spaţii anul acesta şi să se dubleze în următorii cinci ani, ajungând la 700 de farmacii sub umbrela Dona.


    „Am preferat să avem un lanţ de 700-800 de farmacii, decât un lănţişor de 350“, îşi motivează decizia Eugen Banciu, preşedintele companiei Siepcofar, care operează reţeaua Dona; el este şi unul dintre cei trei acţionari. Principalul argument al acestei strategii se leagă strâns de puterea de negociere în achiziţia produselor. Antreprenorul dă explicaţii amănunţite: 300 de farmacii cumpără 300 de aspirine la un preţ, dar la comenzi mai mari, pentru o reţea mai mare, preţul produselor este mai mic; astfel, deopotrivă spaţiile proprii dar şi francizaţii au de câştigat din această ecuaţie.

    Decizia de extindere în sistem de franciză a venit în contextul în care reţelele concurente creşteau rapid, adaugă Baciu; tot el povesteşte că pentru dezvoltarea modelului s-a inspirat din afacerile de profil de peste hotare şi „citind serios legea francizării americane, care este foarte bună“. Spre exemplu, dacă în Lituania, după liberalizarea pieţei, existau trei lanţuri de magazine care deţineau 70% din piaţă, iar în Germania antreprenorii din farma pot să aibă maximum trei – patru farmacii, în România nu există o limitare a numărului de farmacii. Astfel acţionarii au ajuns la concluzia că cea mai bună variantă este o cotă de piaţă de cel puţin 15% şi 700-800 de farmacii care să funcţioneze sub marca Dona. „Acest sistem de extindere reprezintă cea mai apropiată formă de ceea ce ne dorim, pentru că implică transparenţă de ambele părţi“, declară Eugen Banciu.

    Aşadar, Dona deschide uşa pentru antreprenorii din domeniu care îşi doresc să se asocieze cu un brand evaluat la peste 40 de milioane de lei; în lista de condiţii pe care trebuie să le îndelinească francizaţii se numără şi faptul că antreprenorii ar trebui să se implice în coordonarea unităţilor, să aibă rulaje de cel puţin 40.000-50.000 de euro pe lună. Taxa de intrare în franciză este de 3.000-5.000 de euro. „Un antreprenor decide pe loc. Are cămaşa mai aproape decât haina întotdeauna“, spune Baciu.

    Preşedintele Dona adaugă că „e mai avantajos să lucrezi în parteneriat cu nişte antreprenori care au farmaciile, care cunosc problemele, care fac ceea ce promit, decât să ai intermediari. Fiind acţionari, îşi asumă, sunt obişnuiţi să îşi asume anumite lucruri. Ne interesează să lucreze în farmacie sau să aibă mai multe farmacii“. În prezent, Dona are un coordonator la zece farmacii, care „îi ajută, îi verifică şi îi învaţă“ pe farmacişti, iar modelul ar urma să fie replicat şi la la francizaţi, astfel încât acţionarul să se comporte ca un echivalent de coordonator pentru mai multe farmacii. Reprezentanţii Dona se aşteaptă ca după intrarea în reţea a unei farmacii, cifra de afaceri să crească iniţial cu cel puţin 15% în primele şase luni şi să adauge în jur de 2.000- 3.000 de euro pe lună la profitabilitate. „90% din farmaciile independente cu 500.000 euro cifră de afaceri în 2015 au avut pierderi. Profit de 1%, salarii la jumătate faţă de piaţă. Pentru aceste farmacii un venit suplimentar de 2.000-3.000 de euro pe lună contează“, spune Eugen Banciu.

  • Antreprenorul care vinde cafea la 5 lei va bifa anul acesta pragul de 1 milion de euro

    Regula de trei simplă arată că afacerea 5 to go lansată de antreprenorul Radu Savopol în urmă cu un an şi ale cărei 23 de locaţii depăşesc rulaje de 1 milion de euro până la finalul acestui an va bifa pragul de 5 milioane de euro după deschiderea celor 100 de locaţii aflate în planurile antreprenorului. Ce se întâmplă dacă în ecuaţie intră extinderea internaţională?

    “Unde aveţi voi birourile?“ – e întrebarea antreprenorului Radu Savopol la finalul interviului recent acordat Business Magazin, al doilea de la lansarea businessului 5 to go. Unul dintre barista care serveşte în cafenea lângă noi râde când aude întrebarea – auzită în toate discuţiile lui Savopol la care a asistat; locaţia fiind un pilon important în strategia dezvoltării cafenelelor 5 to go. Modelul de afacere al 5 to go a adus pentru prima dată în România conceptul de preţ fix al cafelelor la pachet, comercializate în spaţii stradale. De la lansarea acestui concept, universul lui Radu Savopol a ajuns să graviteze în jurul mărcii.

    Antreprenorul spune că bea între două şi cinci cafele zilnic: în mod paradoxal, îşi începe ziua cu o cafea făcută la ibric, după care, între 7 şi 10 şi 7 şi jumătate, se opreşte la „unul din 5-uri“, unde bea un cappuccino, apoi un espresso scurt, iar dacă dacă după amiază îşi doreşte să mai simtă gustul de cafea, îşi ia şi una fără cofeină.

    De la interviul acordat anterior Business Magazin, businessul 5 to go a crescut de la două cafenele în Bucureşti la 24 şi va atinge vânzări de peste un milion de euro până la finalul anului, potrivit celor mai recente calcule ale lui Savopol. Dintre acestea, cinci unităţi sunt operate direct, iar restul sunt administrate în regim de franciză. Până la sfârşitul anului, antreprenorul are în plan să ajungă la 40 de unităţi (din care cinci vor fi în oraşele mari din ţară), iar strategia de dezvoltare a businessului vizează deschiderea a încă 60 de unităţi faţă de acestea. Planurile lui Radu Savopol nu se limitează însă la graniţele ţării: în prezent discută cu doi potenţiali parteneri din Polonia, pentru a-şi duce businessul şi acolo, obiectiv ce urmează să se concretizeze până la începutul anului viitor.

    „După mai mulţi ani de activitate în HoReCa, simţeam că am intrat într-o zonă de plafonare, mă ocupam tot de baruri, puburi, coffee shop‑uri şi îmi doream altceva“, descrie el modul în care s-a gândit la conceptul 5 to go, în urmă cu doi ani. Traseul antreprenorial al lui Radu Savopol, de profesie arhitect, a fost inspirat de lipsa de proiecte în zona în care activa în 2001, odată cu deschiderea localului Old Nick Pub din Sinaia, despre care se spune că este cel mai lung pub din România; se întinde pe o suprafaţă de aproximativ 400 de metri pătraţi, poate primi simultan 500 de clienţi şi a fost amenajat în baza conceptului puburilor londoneze. Amenajarea a fost realizată de firma de arhitectură şi design interior no.9, deţinută tot de Savopol, şi a fost inspirată de o vizită pe care a făcut-o în Marea Britanie.

    Ulterior, el şi-a extins afacerile în Bucureşti mai întâi tot printr-o cafenea, prima realizată împreună cu importatorul Lavazza pe piaţa locală. Antreprenorul  a fost nevoit să închidă cafeneaua din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar, dar în 2011 a revenit în Bucureşti cu marca ce i-a adus noroc: a deschis al doilea pub Old Nick, într-o clădire veche dispusă pe trei niveluri din zona Piaţa Lahovari, în care a investit 150.000 de euro. Dacă Old Nick Sinaia este „axat mai mult pe distracţie“, cu DJ invitaţi şi cu petreceri private, şi funcţionează mai ales de joi până duminică, pub‑ul Old Nick din Capitală este diferit. Implicarea lui Savopol a fost totală: pe lângă planurile de afaceri, el s-a ocupat şi de amenajarea localurilor sale, dar şi de conceperea brandurilor.

    Old Nick, de pildă, locul „unde prietenii se adună să bea nu numai o cafea, cât şi un pahar de alcool“, după cum reiese din descrierea de pe site-ul companiei, este inspirat de bunicul lui Savopol, devenit personaj central al poveştii afacerii sale. Old Nick este porecla bunicului lui Radu, comandant de navă pe distrugătorul Ferdinand, care obişnuia să comande câte două pahare „din cel mai faimos whisky canadian de secară“ într-un local de pe malul Dunării, în amintirea cumnatului său ce se stabilise în Canada. În prezent, cele două unităţi Old Nick  au fost date în management către alte companii, iar compania no. 9 face în continuare partea de design a celor două concepte.

    Potrivit lui Savopol, afacerile cu pub-uri au înregistrat scăderi semnificative, fiind afectate de schimbările de legislaţie ce au avut loc în piaţă. „E o perioadă de aşezare a lucrurilor în zona HoReCa; au fost multe momente de cumpănă, în domeniul barurilor, restaurantelor a fost foarte greu anul trecut. Din 2000, de când sunt eu în domeniu, n-am mai prins niciodată aşa ceva. S-au închis multe locaţii, unele s-au micşorat, cred că foarte multe cafenele standard se vor închide. Acum mai rezistă datorită teraselor. Iar la Sinaia e şi mai greu, în zona de distracţie, jumătate din clienţi sunt afară, jumătate înăuntru, nu mai ai cum să mai gândeşti un spaţiu pentru 500 de persoane.“

    Ideea 5 to go i-a venit în 2014, în contextul unei conjuncturi favorabile legate de un spaţiu disponibil în Piaţa Lahovari, completată de un studiu făcut împreună cu importatorul de cafea cu care colaborează. A observat că nişa de coffee to go are potenţial, iar fiindcă pe piaţă existau deja  cafenele şi coffee to go-uri, a văzut o oportunitate în dezvoltarea conceptului de preţ fix, care la vremea aceea nu exista în domeniu. „Am studiat ce se întâmplă în SUA, Anglia, Israel şi de acolo a reieşit că sunt multe coffee shopuri similare.“ După documentare, a pus cap la cap informaţiile pe care le avea şi a ajuns la concluzia că 5 lei este preţul potrivit pentru cafeaua ce aveau să o comercializeze. „Este o piaţă unde sunt mulţi care dau 1 leu sau 2 pe cafea, dar sunt şi mulţi clienţi care plătesc 12-15 lei. Cred că 5 to go se poate accesa zilnic, iar dacă îţi doreşti o cafea de specialitate, în weekend poţi să te răsfeţi.“

    A investit iniţial în afacere 10.000 de euro, bani proprii, pentru amenajarea şi startul primului coffee shop, pe un spaţiu de 12 mp. Calculele de început ale antreprenorului au fost corecte: în prezent, 5 to go vinde între 4.000 şi 5.000 de cafele pe zi, astfel că preţurile ce pot fi negociate cu furnizorii asigură sustenabilitatea afacerii. Spre exemplu, dacă la început comandau circa 10.000 de pahare, acum numărul acestora a ajuns la 600.000, iar cantitatea de lapte achiziţionat este de 7-8 tone. „Dacă la început furnizorii au fost puţin mai rigizi în negocieri, acum oamenii au prins curaj; şi producătorii vin către noi.“ Din cele 23 de unităţi 5 to go deschise până acum, cinci sunt operate direct, iar restul sunt în franciză; Savopol spune însă că a început să le tranzacţioneze şi pe cele aflate în operare directă, în condiţiile în care antreprenorii cu care colaborează îşi manifestă interesul pentru afaceri la cheie, cu un istoric. „Este un business destul de dinamic în care lucrurile se mişcă rapid şi spre bine, feedbackul de la clienţii noştri este pozitiv.“

  • Povestea din spatele unui bilet de avion

    În 2006, Adobe a achiziţionat Interakt, o firmă dezvoltată de Alexandru Costin şi Bogdan Rîpa, pentru care ar fi plătit 20 de milioane de dolari. Alexandru Costin a rămas să lucreze pentru Adobe la Bucureşti următorii zece ani, iar acum a acceptat să se ducă la sediul central într-o poziţie de senior director pentru Digital Imaging Services & Products Strategy. „În principal, mă ocup de toate serviciile din spatele aplicaţiilor Lightroom şi Photoshop din Creative Cloud Photography Plan“, a menţionat el pentru ZF.

    Pentru el, acest lucru este o realizare, întrucât preia o poziţie destul de înaltă în Adobe. Ce mi-a atras atenţia însă a fost atunci când mi-a spus: „Plec joi din ţară, alături de familie, avem bilete doar dus“. Şi a continuat: „E un mix între oportunităţile pe care le vom avea acolo, în principal familia şi copiii, dar şi eu. Este altceva să fii la sediul central. Există o limită în ceea ce poţi să atingi aici (România – n.r.)“.

    În mod cert, Alexandru Costin nu avea grija zilei de mâine, ci dimpotrivă. Dar totuşi a decis să plece, pentru că poate România a atins o limită, iar o parte din creierele de aici, adică din cei care au realizat ceva, îşi dau seama că în condiţiile actuale mai mult nu se poate.

    Pentru o parte din cei care au ales să rămână în România după 1990 sau după 2000, când s-au deschis graniţele mai larg, a urmat un deceniu extraordinar în care salturile economice, profesionale, de venit personal şi de valoare a afacerii în cazul în care aveau un business au fost exponenţiale. Cu un asemenea salt te întâlneşti poate o singură dată în viaţă – atunci când salariul poate să crească peste noapte de la 500 de euro la câteva mii sau valoarea companiei să urce de la câteva sute de mii de euro la câteva milioane.

    Din păcate, România din jur, din afara propriei afaceri, din afara propriului job, nu a ţinut pasul cu ceea ce se întâmpla la nivel individual, la nivel micro. Paradoxal, pe măsură ce oamenii aveau mai mulţi bani, infrastructura educaţională, rutieră, cea de sănătate, infrastructura de mentalitate se deteriorau. În 2016, România a ajuns „crăpată“, iar acest lucru nu are cum să nu lase urmări. Dacă în primii 15 ani după 1990 trei milioane de români au decis să plece din ţară pentru a căuta locuri de muncă în afară, după criză încoace s-ar putea să asistăm la un fenomen extrem de interesant. Cei care s-au realizat, au familie şi copii se gândesc să plece din ţară, deşi nu se confruntă cu problema banilor şi nici a jobului. Pur şi simplu vor ceva mai bun pentru copiii lor şi consideră că România nu le poate oferi acest lucru.

    Pentru ei, cei care au rămas în ţară după 1990, România le-a adus bani şi posibilitatea realizării unor lucruri pe care în afară nu le-ar fi putut face, indiferent unde ar fi lucrat şi ce ar fi realizat. Când erau singuri, „lumea era a lor“ şi România era a lor. Când au o familie şi mai ales când au copii, România a rămas în urmă şi, mai mult decât atât, pare să se degradeze mental, profesional şi ca infrastructură. Pentru cei care au contribuit la această creştere economică în anii 2000, România pare că şi-a epuizat potenţialul şi nu există ceva care să o ducă înainte, iar cei care şi-au tocit coatele, nervii pentru a realiza ceva încep să simtă că oportunităţile se epuizează pe zi ce trece. Poate greşesc, dar sunt câţiva români care au între 35 şi 45 de ani care se gândesc că le-ar fi mai bine copiilor lor în afară decât în România.

    În mod cert, nu va fi un fenomen de masă, dar în spatele câtorva cazuri se află un mod de a privi România viitorului. Pur şi simplu nu îţi mai poţi imagina când vor fi gata autostrăzile, când spitalele vor fi curate, când la şcoală se va învăţa din nou (aşa cum au învăţat ei, părinţii, în perioada comunistă), când se va opri fenomenul de „manelizare“ a ţării etc. Pe lângă acest lucru, mulţi înţeleg că posibilităţile de a începe o nouă afacere şi de a o dezvolta sunt din ce în ce mai reduse, întrucât pieţele sunt aşezate, barierele de intrare sunt ridicate şi nu mai poţi să realizezi ceea ce ai făcut în anii ’90 şi 2000.

    România pare să se îndrepte către un zid, care va fi foarte greu de trecut, din punctul de vedere al infrastructurii, al educaţiei, sănătăţii, mentalităţii şi afacerilor. Mai mult decât atât, lumea nu vede lideri care să ducă România la următorul nivel, în care mai mulţi oameni să aibă venituri mai mari sau să aibă încredere să construiască o afacere. Uitaţi-vă la investiţii şi la crearea de noi locuri de muncă! Bat pasul pe loc, ceea ce arată neîncredere în viitor şi în oportunităţile care sunt pe piaţă.

    Biletul „dus“ spre America, pe care şi l-a luat Alexandru Costin înseamnă în spate mult mai mult decât o simplă decizie. După ’90, oamenii nu aveau bani, dar aveau visuri şi vedeau în România oportunităţi la tot pasul. Mulţi chiar au reuşit să profite de ele. În 2016, oamenii au bani (măcar o parte din ei), dar nu mai văd oportunităţi în faţă.
     

  • Antreprenoarea care a ajuns la afaceri de 7 milioane de euro plecând de la o idee aparent banală

    Bebesupermarket Militari, primul supermarket pentru bebeluşi din România a deschis şi o drogherie, marcând astfel încă o etapă în dezvoltarea business-ului care intenţionează ca în viitorul apropiat să importe direct o serie de produse şi să mai deschidă un magazin, cel mai probabil în afara Bucureştiului.

    ”Decizia de a deschide o drogherie a venit ca urmare a cererilor formulate de către clienţii noştri. Drogheria va pune la dispoziţia clienţilor produse farmaceutice care pot fi comercializate fără reţetă, atât pentru copii, cât şi pentru adulţi, dar şi dispozitive medicale şi teste de sarcină,” declară Afrodita Pîrcălăbescu, acţionar al Bebesupermarket Militari.

    Pe lângă lansarea drogheriei, Bebesupermarket Militari se pregăteşte să se lanseze şi online, începând din această toamnă. ”Plecând de la experienţa mea de mamă, am văzut cât de greu e să găseşti tot ce ai nevoie pentru un nou născut sau copil până în 4 ani. Aşa încât, atunci când s-a ivit oportunitatea, m-am alăturat cu mult entuziasm unui grup de prieteni, printre care şi Dragoş Vladu şi am deschis un magazin dedicat produselor pentru bebeluşi. Ne-am dorit să fie un concept nou, diferit de magazinele clasice”, spune Afrodita.

    Lansat pe piaţă drept răspuns la nevoia familiilor cu bebeluşi de a găsi într-un singur loc tot ce îşi doresc pentru copilul lor, Bebesupermarket Militari este dispus pe un singur nivel şi construit după modelul supermarket-urilor, suprafaţa de expunere pentru produse  fiind de peste 1.000 m.p. Magazinul are o ofertă de peste 15.000 de produse, organizate pe categorii şi subcategorii pentru a uşura căutările cumpărătorilor.

    Deşi a adoptat modelul de supermarket pentru display-ul produselor, Bebesupermarket Militari mizează pe serviciile de consiliere oferite clienţilor.

    ”Având în vedere gradul de specializare al produselor, oricând are nevoie, clientul poate beneficia de informaţiile şi recomandarea echipei noastre de consilieri profesionişti. Ne-am dezvoltat propriul concept de consiliere”, continua Afrodita Pîrcălăbescu.

    ”Deşi cheltuielile sunt substanţiale, având în vedere suprafaţa ocupată şi echipa de peste 40 de angajaţi, am reuşit să devenim profitabili la doar câteva luni de la lansare, după care magazinul a crescut constant, ajungând în al doilea an de activitate la o cifră de afaceri de peste 7 milioane de euro”, adauga Afrodita Pîrcălăbescu. Ea este absolventă de medicină, a lucrat ca medic stagiar timp de un an, după care, timp de 10 ani, a lucrat în promovarea de produse pharma în cadrul unor companii multinaţionale.

    Începutul aventurii a fost în 2012, când, împreună cu un grup de prieteni, a deschis un magazin dedicat produselor baby, pe un concept nou, diferit de magazinele clasice. În prezent, Bebesupermarket Militari are 3 acţionari: Afrodita Pîrcălăbescu (45%), Dragoş Vladu (45%) şi Irina Ciubotaru (10%).

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 18 iulie 2016

    COVER STORY: Wearables – mai mult decât ceasuri şi brăţări
     
    Gadgeturile moderne promit să ne ajute să fim mai sănătoşi, să ne ofere o nouă metodă de distracţie, să ne organizăm mai bine, să navigăm mai uşor şi mai eficient. Firma de cercetare Gartner preconizează că 274,6 milioane de astfel de dispozitive se vor vinde pe glob în 2016, cu 18,4% mai mult decât în 2015.
     
    INVESTIŢII: Evianul cu origini bănăţene atacă China
     

    STUDIU: La ce companii visează să se angajeze românii

    SPECIAL: Balcanii s-au mutat în Marea Chinei de Sud

     

    DRIVE-TEST: Noul Mercedes-Benz GLC Coupe

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • La 28 de ani a reuşit ceea ce mulţi antreprenori încearcă: conduce un business de 500.000 de euro

    Adrian Enache, absolvent al Facultăţii de Informatică din cadrul Universităţii Bucureşti, a înţeles potenţialul unei afaceri în zona de integrabilitate a serviciilor de marketing – alinierea mesajelor în toate canalele, mai simplu spus – aşa că a decis să pună bazele unei companii dedicate acestui segment. „După ani petrecuţi în industrie şi după ce m-am specializat, am înţeles unde sunt oportunităţile de dezvoltare. Acest nivel este accesibil doar celor cu adevărat pasionaţi de ce fac şi cu dorinţa de a realiza mai mult. Nevoia din industrie despre care vorbim este evidentă încă din modul de organizare. Am identificat o lipsă a integrabilităţii serviciilor, dar şi a viziunii de afaceri“, spune el. „Nu este de ajuns să vinzi bannere şi campanii cu un target pe care îl primeşti de la client, ci trebuie să rezolvi o problemă a partenerului respectiv, să ajungi să înţelegi specificul afacerii şi implicaţiile lui. Am reuşit să ne impunem în piaţă prin rezolvarea problemelor partenerilor noştri, acestea începând de la loializarea clienţilor existenţi şi ajungând la repararea imaginii online. Ne-am făcut simţiţi prin creşterea cifrei de afaceri a clienţior noştri şi prin transformarea businessului lor într-unul digital, alături de canale de vânzare online precum e-commerce sau omnichannel commerce.“

    Experienţa a acumulat-o alături de fraţii Cernătescu în cadrul Infinit Solutions, una dintre cele mai mari agenţii de digital din România. Povestea acesteia a început în sufrageria unui prieten care îşi dăduse restanţele şi plecase acasă, îşi amintea Alex Cernătescu în cadrul unui interviu pentru Business Magazin. După mai multe joburi în IT, internet şi telecom a simţit nevoia de a crea ceva nou. A avut revelaţia că există potenţial de a începe o afacere în această piaţă în momentul în care a observat, lucrând într-o agenţie americană pentru diferite agenţii de comunicare clasică, că discuţia legată de digital nu se afla printre priorităţi. L-a cooptat în afacere pe fratele lui, Andrei, absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, şi au început să construiască afacerea Infinit Solutions Agency. Cu o investiţie iniţială zero şi cu calculatoarele de acasă, din  sufragerie, au început primele proiecte; clienţi precum Coca-Cola şi Cosmote s-au arătat printre primii încântaţi de această abordare. Iar dacă la început lucrau prin intermediul altor agenţii de comunicare, după doi ani au început să preia clienţi în mod direct, aspect care s-a reflectat în evoluţia companiei: de la o cifră de afaceri de 50.000 de euro în 2007 au ajuns la 100.000 în 2008, 300.000 în 2009, iar în 2010 au depăşit milionul de euro. Grupul din care face parte şi The MasterPlan are în prezent peste 65 de angajaţi, iar la finele lui 2015 a atins o cifră de afaceri de peste 2 milioane de euro.

    The MasterPlan a livrat în ultimii doi ani campanii pentru peste 80 de clienţi din FMCG, auto, sănătate, home & deco, financiar sau imobiliare din state precum Olanda, Belgia sau Danemarca. „Am obţinut o poziţie bună în piaţa de marketing digital, iar acum oferim o serie de soluţii pentru zona de omnichannel şi e-commerce din afara României. Sunt deja câţiva ani consecutivi de când investiţiile companiilor în marketingul digital se dublează de la an la an. Sunt şi în România companii care investesc aproape 40% din bugetul de marketing în campanii online. Este însă vitală integrabilitatea campaniilor pentru client. Concepem, practic, campaniile în online şi le declinăm apoi pe fiecare canal în parte. Aşa este eficient, iar orice provocare pe care o avem alături de partenerii, până la urmă, trebuie să conducă la creşterea cifrei de afaceri sau a profitului respectivului client“, a mai spus Adrian Enache.

    Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, lucrurile par să meargă bine pentru The MasterPlan: până la jumătatea anului 2016 compania a ajuns la afaceri de 300.000 de euro, în condiţiile în care au terminat întreg anul trecut cu afaceri de 350.000 de euro. „În a doua jumătate a lui 2014 am pus la punct o echipă de specialişti în marketing digital, iar 2015 a fost primul nostru an plin, încheiat cu afaceri de circa 350.000 de euro. Anul acesta, aproape am atins această cifră după doar şase luni. Undeva la 50% din afacerile de anul acesta vin din export de servicii“, a spus Adrian Enache.

    Canalele tradiţionale de promovare sunt importante, dar succesul unei campanii este direct legat de modul în care ea a fost demarată, crede cofondatorul agenţiei. „Campaniile desenate şi manageriate digital (digitally-driven strategies) reuşesc să fie mai performante decât cele manageriate tradiţional. Online-ul te lasă să faci ce vrei, chiar şi atunci când ai o afacere tradiţională. Noi am derulat campanii în care retaileri tradiţionali au adoptat campanii digitale şi au avut rezultate la care nu se aşteptau. 30% din clienţii care au ajuns în magazinele tradiţionale au venit datorită campaniilor online“, a adăugat el.

  • Noile palate urbane: Cum arată penthouse-urile de milioane de euro din Bucureşti. Galerie FOTO

    Antreprenor, 35 de ani, cu familie, interesat de calitatea de vieţii, dependent de confort. Cam aşa ar arăta portretul-robot al unui om care poate plăti două milioane de euro pe un pent­house în Bucureşti. Pent­house-urile sunt de fapt noul cuib al omului modern şi reprezintă poate cel mai exclusivist segment al pieţei imobiliare locale. Ce este însă un penthouse şi dacă tot ai două milioane de euro de ce să nu cumperi o casă veche şi frumoasă, simbol al aristocraţiei de bun-gust din Bucureştiul de demult?