BusinessMagazin

Tag: antreprenori

  • Românul care se luptă cu giganţii McDonald’s şi KFC

    Ştefan Mandachi a ales să folosească pregătirea de avocat pentru a dezvolta un lanţ de restaurante în regim de franciză. După aproximativ patru ani, Spartan a ajuns la 27 de unităţi, cu venituri totale de peste 11 milioane de euro, iar planurile avocatului-antreprenor vizează depăşirea graniţelor ţării.

    L-am întâlnit pe Ştefan Mandachi la un popas pe care l-a făcut într-o călătorie între două din francizele restaurantelor Spartan – care au ajuns în prezent la un număr de 27 de unităţi –, 11 deţinute de societatea francizoare a lui Mandachi, Strong MND Corporation, iar alte 16 de către cinci alţi francizori. La 30 de ani, Mandachi este unul dintre antreprenorii care consideră că trebuie să vadă cu propriii ochi cum decurg lucrurile în afacerile sale, indiferent că este vorba despre îndeplinirea anumitor standarde din restaurante sau a modului de lucru al angajaţilor şi colaboratorilor, motiv pentru care mare parte din timp şi-o petrece călătorind în toată ţara, deşi biroul central al afacerii este în Suceava.

    Ghidându-se după aceste principii, a construit o afacere care a ajuns la rulaje de 3,5 milioane de euro anul trecut, 200 de angajaţi proprii; previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. Adunând însă cifra de afaceri proprie cu cifrele de afaceri ale francizaţilor, apreciază că la finalul lui 2016 valoarea cumulată a acestora va depăşi 11 milioane de euro.

    Încă de la primele întrebări, Ştefan Mandachi insistă asupra definirii conceptului restaurantelor Spartan. „Nu este o tavernă grecească, pentru că nu întruneşte elementele unei taverne. La fel cum Spartan nu are mai nimic în comun cu shaorma sau kebabul“, explică el. Conceptul restaurantelor Spartan este, potrivit lui, unul atipic, al unor produse gândite în colaborare cu tehnologii şi care îmbină unele elemente specifice bucătăriei greceşti, dar adaugă şi influenţe, spre exemplu din zona Milişăuţi-Suceava, prin sosurile cu legume folosite în baza unor reţete proprii. „Spartan este un concept care are la bază ingrediente fresh, din zona mediteraneană, are o carne cu o structură specifică gyrosului grecesc, însă elementele originale şi inedite care au fost adăugate, fac acest concept propriu şi nou. De aceea, clienţii trebuie să înţeleagă că la noi nu vor găsi ceva identic cu ceea ce au mâncat în Grecia sau în alte ţări“, descrie Ştefan Mandachi conceptul la care lucrează de mai bine de patru ani.

    Ştefan Mandachi a absolvit Facultatea de Drept din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi în 2009. De altfel, chiar dacă este concentrat pe dezvoltarea propriei afaceri, nu a renunţat la Drept nici acum şi este avocat definitiv în cadrul Baroului Suceava. „Desigur, timpul nu îmi permite să mai profesez decât în contextul comercial, în cadrul companiei, în principal în sfera Dreptului Muncii, ca ramură de drept prezentă mai mult în viaţa unei societăţi comerciale“, explică el.

    Totodată, contractele de franchising sunt configurate şi avizate chiar de Ştefan Mandachi. „Cred că oricărui antreprenor îi sunt imperios necesare studii minime de drept“, descrie el o nevoie pe care a observat-o din propria experienţă.
    Încă din perioada studiilor la Drept, Ştefan Mandachi a fost pasionat de filme şi antreprenoriat. „Pasiunea pentru arta cinematografică, cu care rezonez şi acum, m-a ajutat în zona producţiei spoturilor publicitare pentru restaurante şi a configurării semnalisticii şi proiectelor ce ţin de arte vizuale“, explică el. În ce priveşte antreprenoriatul, a studiat în timpul facultăţii, pe cont propriu, literatură financiară şi de afaceri. „În acea perioadă am fost implicat în proiecte imobiliare, în afaceri de tip networking, în producţie de decoraţiuni din piatră, domenii online şi alte câteva afaceri mai mărunte. Aceste activităţi mi-au generat venituri pentru a investi ulterior în primele restaurante“, descrie el primele sale experienţe de afaceri. 

    Un pas important în dezvoltarea afacerii a fost perioada de câteva săptămâni pe care a petrecut-o în SUA, în 2011. Atunci a început să se contureze pentru el ideea de a avea propriul lanţ de restaurante. Mandachi a urmărit cu interes politici de marketing şi mai ales, procedurile şi sistemele marilor lanţuri de restaurante; s-a uitat apoi spre piaţa francizelor americane, pe care le consideră cele mai stabile şi mai performante pe plan mondial. A fost interesat de cum au evoluat unele branduri din SUA şi pe alte pieţe, de pildă Emiratele Arabe Unite, Asia, ţările scandinave. „Lecţia de bază pe care am învăţat-o este că trebuie să existe o congruenţă şi o îmbinare foarte bună între marketing, vânzări şi managementul personalului. Cred că americanii au succes şi datorită faptului că acordă o importanţă esenţială propriilor angajaţi. Aceştia sunt trataţi corect şi sunt consideraţi pilon de bază în companie, atmosfera din timpul serviciului fiind relaxantă şi prietenoasă“, descrie Mandachi principalele lecţii de business american.

     

  • Românul care se luptă cu giganţii McDonald’s şi KFC

    Ştefan Mandachi a ales să folosească pregătirea de avocat pentru a dezvolta un lanţ de restaurante în regim de franciză. După aproximativ patru ani, Spartan a ajuns la 27 de unităţi, cu venituri totale de peste 11 milioane de euro, iar planurile avocatului-antreprenor vizează depăşirea graniţelor ţării.

    L-am întâlnit pe Ştefan Mandachi la un popas pe care l-a făcut într-o călătorie între două din francizele restaurantelor Spartan – care au ajuns în prezent la un număr de 27 de unităţi –, 11 deţinute de societatea francizoare a lui Mandachi, Strong MND Corporation, iar alte 16 de către cinci alţi francizori. La 30 de ani, Mandachi este unul dintre antreprenorii care consideră că trebuie să vadă cu propriii ochi cum decurg lucrurile în afacerile sale, indiferent că este vorba despre îndeplinirea anumitor standarde din restaurante sau a modului de lucru al angajaţilor şi colaboratorilor, motiv pentru care mare parte din timp şi-o petrece călătorind în toată ţara, deşi biroul central al afacerii este în Suceava.

    Ghidându-se după aceste principii, a construit o afacere care a ajuns la rulaje de 3,5 milioane de euro anul trecut, 200 de angajaţi proprii; previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. Adunând însă cifra de afaceri proprie cu cifrele de afaceri ale francizaţilor, apreciază că la finalul lui 2016 valoarea cumulată a acestora va depăşi 11 milioane de euro.

    Încă de la primele întrebări, Ştefan Mandachi insistă asupra definirii conceptului restaurantelor Spartan. „Nu este o tavernă grecească, pentru că nu întruneşte elementele unei taverne. La fel cum Spartan nu are mai nimic în comun cu shaorma sau kebabul“, explică el. Conceptul restaurantelor Spartan este, potrivit lui, unul atipic, al unor produse gândite în colaborare cu tehnologii şi care îmbină unele elemente specifice bucătăriei greceşti, dar adaugă şi influenţe, spre exemplu din zona Milişăuţi-Suceava, prin sosurile cu legume folosite în baza unor reţete proprii. „Spartan este un concept care are la bază ingrediente fresh, din zona mediteraneană, are o carne cu o structură specifică gyrosului grecesc, însă elementele originale şi inedite care au fost adăugate, fac acest concept propriu şi nou. De aceea, clienţii trebuie să înţeleagă că la noi nu vor găsi ceva identic cu ceea ce au mâncat în Grecia sau în alte ţări“, descrie Ştefan Mandachi conceptul la care lucrează de mai bine de patru ani.

    Ştefan Mandachi a absolvit Facultatea de Drept din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi în 2009. De altfel, chiar dacă este concentrat pe dezvoltarea propriei afaceri, nu a renunţat la Drept nici acum şi este avocat definitiv în cadrul Baroului Suceava. „Desigur, timpul nu îmi permite să mai profesez decât în contextul comercial, în cadrul companiei, în principal în sfera Dreptului Muncii, ca ramură de drept prezentă mai mult în viaţa unei societăţi comerciale“, explică el.

    Totodată, contractele de franchising sunt configurate şi avizate chiar de Ştefan Mandachi. „Cred că oricărui antreprenor îi sunt imperios necesare studii minime de drept“, descrie el o nevoie pe care a observat-o din propria experienţă.
    Încă din perioada studiilor la Drept, Ştefan Mandachi a fost pasionat de filme şi antreprenoriat. „Pasiunea pentru arta cinematografică, cu care rezonez şi acum, m-a ajutat în zona producţiei spoturilor publicitare pentru restaurante şi a configurării semnalisticii şi proiectelor ce ţin de arte vizuale“, explică el. În ce priveşte antreprenoriatul, a studiat în timpul facultăţii, pe cont propriu, literatură financiară şi de afaceri. „În acea perioadă am fost implicat în proiecte imobiliare, în afaceri de tip networking, în producţie de decoraţiuni din piatră, domenii online şi alte câteva afaceri mai mărunte. Aceste activităţi mi-au generat venituri pentru a investi ulterior în primele restaurante“, descrie el primele sale experienţe de afaceri. 

    Un pas important în dezvoltarea afacerii a fost perioada de câteva săptămâni pe care a petrecut-o în SUA, în 2011. Atunci a început să se contureze pentru el ideea de a avea propriul lanţ de restaurante. Mandachi a urmărit cu interes politici de marketing şi mai ales, procedurile şi sistemele marilor lanţuri de restaurante; s-a uitat apoi spre piaţa francizelor americane, pe care le consideră cele mai stabile şi mai performante pe plan mondial. A fost interesat de cum au evoluat unele branduri din SUA şi pe alte pieţe, de pildă Emiratele Arabe Unite, Asia, ţările scandinave. „Lecţia de bază pe care am învăţat-o este că trebuie să existe o congruenţă şi o îmbinare foarte bună între marketing, vânzări şi managementul personalului. Cred că americanii au succes şi datorită faptului că acordă o importanţă esenţială propriilor angajaţi. Aceştia sunt trataţi corect şi sunt consideraţi pilon de bază în companie, atmosfera din timpul serviciului fiind relaxantă şi prietenoasă“, descrie Mandachi principalele lecţii de business american.

     

  • Mic dicţionar de “unelte” digitale cu care orice antreprenor ar trebui să fie familiarizat

    Orice antreprenor la început de drum astăzi ar trebui să fie familiarizat cu o sumedenie de termeni care în urmă cu nu foarte mulţi ani nici măcar nu existau. Iată câteva exemple:

    Big data defineşte un volum imens de informaţii structurate şi nestructurate, dificil de procesat prin metode software tradiţionale; big data are potenţialul de a ajuta companiile să îşi îmbunătăţească operaţiunile şi să facă decizii mai inteligente, mai rapid. Odată centralizate, formatate, manipulate, înmagazinate şi analizate, informaţiile acestea pot ajuta companiile să îşi mărească veniturile, să câştige noi clienţi sau să îi fidelizeze pe cei vechi.

    CRM (customer relationship management) include toate interacţiunile unei companii cu clienţii, indiferent că este vorba despre vânzări sau servicii. Informaţiile CRM includ contacte, clienţi, contracte etc.

    Data mining, o clasă de aplicaţii care caută tipare ascunse într-un grup de informaţii şi care pot fi folosite să prezică viitoare comportamente.

    Digital, un sistem bazat pe informaţii sau evenimente discontinue. Computerele sunt maşinării digitale pentru că la nivelul de bază pot să distingă doar între două valori, 0 şi 1.

    Embeddedadvertising. Acest model este o altă versiune a celui freemium/premium. Constă în oferirea de conţinut care să conţină şi advertising; în opoziţie cu modelul premium, în care utilizatorii se pot bucura de conţinut care să nu conţină reclame.

    ERP (enterprise resource planning) este un software de business management care permite organizaţiiloe să folosească un sistem de aplicaţii integrate pentru a face managementul businessului.

    Freemium este un termen lansat de Fred Wilson, o combinaţie între free şi premium. Ideea din spatele acestui model este să ofere produs sau conţinut gratis, în timp ce rezervă conţinut adiţional pentru utilizatorii plătitori, cunoscuţi drept utilizatori premium. Câteodată, conţinutul freemium conţine embedded advertising sau marketing. Acest model se bazează pe speranţa că utilizatorii premium vor menţine businessul pe linia de plutire; un exemplu în acest sens este Spotify. Freemium este o strategie de bază pentru majoritatea aplicaţiilor, indiferent de domeniile în care acestea au fost dezvoltate.

    Microplăţi. Conceptul microplăţilor s-a născut în era internetului şi este legat de conţinutul fragmentat şi conţinutul per-use. Termenul defineşte tranzacţiile de valoare mică  (cuprinsă între 1 şi 5 euro de obicei, deşi potrivit PayPal şi Visa microplăţile pot ajunge la 10 şi 20 de euro, depinzând de tipul achiziţiei).

    Acest tip de tranzacţie este folosit pentru a accesa un anumit tip de conţinut, care ar putea fi orice, un articol dintr-un ziar online, un cântec sau următorul nivel dintr-un joc video. |n fapt, tranzacţia nu trebuie neapărat să includă şi banii – aceasta poate include monede bitcoin, de pildă, sau alte forme neconvenţionale de plată. Consumatorii s-au familiarizat cu acest tip de conţinut în momentul în care Apple a început să vândă conţinut pentru dispozitivele sale.

    Pay-per-use; pay-per-view este un model de business care a apărut în industria TV. Aşa cum îi sugerează numele, este un sistem care permite utilizatorilor să plătească pentru ceea ce urmăresc. Conceptul există şi în afara audiovizualului, sub termenul pay-per-use; un exemplu în acest sens este compania Carsharing – o companie de închirieri de maşini din Madrid pentru care utilizatorii plătesc doar pentru dăţile în care maşina este folosită, nu pentru zile sau săptămâni.

    Pay-what-you-want (PWYW) este un model care duce dinamica politicii de preţuri la extreme. |n cadrul acestui model, consumatorii pot să aleagă între preţul sugerat de companie sau preţul minim, care este deseori un preţ simbolic. |n anumite cazuri, clienţii pot opta chiar să nu plăteasă nimic – acestea reprezintă de cele mai multe ori strategii publicitare. Un exemplu offline din Statele Unite ale Americii este Panera Bread, un lanţ de restaurante care îşi lasă clienţii să plătească pentru fiecare produs din meniul lor.

    Ar trebui notat, acest lanţ de restaurante este activ în campaniile de awareness în ce priveşte foametea şi ajutorarea celor care au nevoie. Panera Bread a decis ulterior să sugereze un preţ de 5,89 dolari. Modelul a fost folosit pentru prima dată în sectorul muzical, când, în 2007, formaţia Radiohead a decis să îşi lase fanii să plătească atât cât vor pentru albumul lansat atunci, In Rainbows, chiar dacă nu ar fi vrut să plătească nimic. |ntr-un final, doar 38% dintre fanii formaţiei au decis să plătească – ceilalţi au ales să descarce albumul gratis.

    SEO (search engine optimization) – Strategii, tehnici şi tactici direcţionate spre creşterea numărului de vizitatori de pe un website prin obţinerea unei poziţionări mai bune în rezultatele de căutare.

  • Reţetă pentru inteligenţa artificială: bani din Irlanda, know-how din România

    Compania de tehnologie Everseen a fost fondată în 2008 de antreprenorul irlandez Alan O’Herlihy. Misiunea sa este una destul de complicată: el lucrează cu cinci retaileri internaţionali din top 10 pentru a suprima pierderile de 40 de miliarde de dolari înregistrate de comercianţi la punctele de vânzare.

    Everseen este specializată în Deep Learning şi Machine Vision, adică sisteme de operare bazate pe conceptul de încercare şi eroare (trial & error); cu alte cuvinte, sistemul este atenţionat de către utilizator atunci când face o greşeală şi reţine acest lucru, oferind astfel răspunsul corect la următoarea interogare. Am putea spune că e un sistem care „cât trăieşte, învaţă“.

    Mai exact, Everseen utilizează analiza video şi inteligenţa artificială (IA) pentru a reduce cu până la 90% omisiunile care intervin la scanare în punctul de vânzare. Cuantumul acestor pierderi este 40 de miliarde de dolari anual, conform Centrului de Cercetare în Retail.

    „Retailerii se confruntă cu pierderi la punctul de vânzare de zeci de miliarde de dolari anual. Acestea, cauzate de produsele nescanate, nu au impact doar asupra profitului, ci creează şi probleme în lanţul de aprovizionare, ducând la epuizarea stocului.

    Omisiunile care intervin în procesul de scanare pot fi intenţionate sau nu şi pot fi generate de către clienţi, angajaţi prin erori operaţionale sau prin nerespectarea fluxului operaţional“, explică Joshua Bamfield de la Centrul de Cercetare în Retail. „În acest moment, retailerii suferă pierderi uriaşe prin intermediul POS-urilor şi cel mai probabil  nu îşi dau seama ce se întâmplă, cum le pot combate şi cât de gravă este această problemă.“

    Astfel, compania recurge la inteligenţa artificială şi alte tehnologii de ultimă generaţie pentru a detecta toate tipurile de activităţi ilicite de la punctul de vânzare. TV-ul cu circuit închis şi fluxurile de date de la punctul de vânzare electronic sunt încărcate în unitatea de colectare a datelor, care are tehnologie dedicată încorporată. Punctul de vânzare electronic este conectat în permanenţă la sistemul de supraveghere amplasat strategic pentru a monitoriza activitatea întregului punct de vânzare şi a detecta potenţialele nereguli operaţionale.

    Soluţia Everseen are o singură unitate de colectare a datelor conectată la sistemul de supraveghere, punctul de vânzare şi la internet, permiţând astfel companiei să identifice cu precizie când, unde şi de ce a avut loc o anume activitate. O înregistrare video a incidentului poate fi transmisă angajaţilor companiei în timp real. „Majoritatea retailerilor pur şi simplu nu ştiu de unde provin aceste pierderi. Din această cauză, acţionează orbeşte – încearcă să prevină pierderile în necunoştinţă de cauză“, remarcă Alan O’Herlihy. Înţelegând ce anume generează aceste pierderi şi cum le pot preveni, retailerii îşi vor putea mări profitul cu 5-15%.

    Cum a ajuns însă un antreprenor din Irlanda să deschidă un centru de cercetare în România? „L-am întâlnit pe Bogdan, actualul nostru chief technical officer, la Dublin City University unde îşi finaliza doctoratul. L-am angajat şi am fost realmente impresionat de el. Bogdan a devenit propriul nostru «McGyver»“, povesteşte Alan O’Herlihy. „Întotdeauna vorbea foarte frumos despre profesorii săi de la Universitatea Politehnică, unde şi-a realizat studiile de licenţă şi masterat în Inginerie Electronică. Acest lucru ne-a determinat să alegem Timişoara pentru înfiinţarea noului nostru centru de Cercetare şi Dezvoltare.“

    El nu se vrea să dezvăluie suma investită până acum în centrul din vestul României, dar spune că în baza oportunităţilor de dezvoltare pe care le-a observat în ultimul an, intenţionează să dubleze numărul de angajaţi de la 30 la 60 în următoarele 12 luni. La nivel global, compania are în prezent 180 de angajaţi.

    Experienţa companiei Everseen, cu sedii atât în Irlanda (Blackpool) cât şi în România, reprezintă un mix de tehnologie şi retail. Compania beneficiază de expertiză în inteligenţa artificială şi tehnologii Machine Vision, datorită oamenilor de ştiinţă, majoritatea români, care fac parte din echipa de management. Printre aceştia se numără Dr. Bogdan Ciubotaru, ocupând funcţia de chief technology officer, care recunoaşte că „la început pare imposibil de realizat, cel puţin din punct de vedere al implementării în zona comercială“. Cu toate acestea, spune el, tehnologia Everseen este foarte eficientă în hipermarketuri şi supermarketuri mari, iar în România acest segment de retail este în plină expansiune.“

    Investiţiile din zona de IA sunt destul de rare în România, iar Bogdan Ciubotaru crede că o accelerare a procesului de atragere a investiţiilor ar fi benefică pentru majoritatea companiilor locale: „Sunt absolut convins că inteligenţa artificială este pe punctul de a deveni un instrument-cheie pentru foarte multe tipuri de business. Cu siguranţă zona de R&D din România este un teritoriu neexplorat, în cea mai mare parte, dar România are un potenţial creativ extraordinar. Mai multe investiţii în R&D ar oferi rapid companiilor locale mai multe oportunităţi de câştig şi cu siguranţă unele noi“.

    Everseen a primit fonduri pentru investiţii de la organizaţia guvernamentală Enterprise Ireland, şi, cel mai recent, de la investitorul de capital cu afaceri de miliarde de dolari MARCOL Group.

    „Finanţarea pe care am obţinut-o de curând de la MARCOL Group ne permite să ne extindem şi să ne dezvoltăm echipa. Românii sunt binecunoscuţi în comunitatea internaţională IT pentru abilităţile lor, cunoştinţele în materie de tehnologie de ultimă generaţie şi pentru creativitate, acesta fiind unul din principalele motive pentru care ne-am stabilit unul din sedii la Timişoara în urmă cu şase ani. La ora actuală, căutăm mai mulţi specialişti în tehnologie şi suntem pregătiţi să le oferim un mediu propice dezvoltării profesionale şi personale“, mai spune Alan O’Herlihy.

  • Generaţia cu Business Magazin la gât

    Pe 5 octombrie Business Magazin face 12 ani. Având în vedere că durata medie de viaţă a unei firme antreprenoriale din românia este de şapte ani, conform datelor BNR, Business Magazin a trecut primul test al timpului, al pieţei, dar în primul rând al cititorilor.

    Revista este un business ca oricare altul, are un buget, are un cont de profit şi pierderi, are o organigramă, are venituri, are cheltuieli, are linii de business, are „indirecte“, are un gross profit şi un EBITDA. Cei 12 ani au fost extraordinari pentru Business Magazin pentru că a fost martora celei mai interesante perioade din istoria economică şi a afacerilor din România, dar şi din lume.

    Când te mai poţi întâlni cu asemenea perioadă de creştere economică asemenea unui dar (2004-2008), urmată de o prăbuşire venită peste noapte şi cu ani de criză în care toată România a fost răvăşită, iar antreprenorii şi angajaţii s-au trezit că au datorii mai mari decât le pot duce?

    Peste tot acest roller-coaster au venit schimbările tehnologice care au prăbuşit industrii (printre care şi presa scrisă) şi au scos la iveală produse şi servicii noi care ne-au acaparat viaţa. Am fost martorii creării Facebook-ului, fără de care nu mai putem trăi astăzi. Dacă nu vedem cine ne-a mai dat like, share, cine a mai pus poze, cine a mai comentat şi ce din jumătate în jumătate de oră, devenim nervoşi.

    De multe ori, Business Magazin a fost înaintea trendurilor din România în a scrie despre ele, dar la fel de multe ori s-a trezit cu schimbările deja peste noi.

    Business Magazin nu este diferit faţă de ce s-a întâmplat în România, faţă de schimbările sociale, economice, demografice. La fel ca într-o companie antreprenorială, o echipă porneşte proiectul, după care viaţa îi risipeşte în toată lumea.
    Doar eu, Ioana Mihai – redactorul-şef de acum – şi Dorin Oancea – fostul redactor-şef, care face naveta între Mediafax şi Business Magazin mai suntem din prima echipă. Memoria, succesele şi zbuciumul revistei sunt la noi. Business Magazin – a scris poveşti foarte frumoase, fabuloase, a descoperit oameni noi, a pus pe masă statistici, cifre sau infografice care să explice lumea economică în care trăim.

    Cel mai tare proiect al revistei – „100 tineri manageri de top“ – a reuşit să adune 1.100 de personaje din mediul românesc de afaceri, care la vremea respectivă (ediţie) aveau sub 40 de ani. Pentru mine este o plăcere extraordinară să văd dacă oamenii pe care a mizat Business Magazin au ajuns „cineva“. Un eşec este o poveste şi mai interesantă. „Cei mai admiraţi CEO“ arată cum este văzut fiecare de către colegii lui de funcţie. Până la urmă, fiecare antreprenor, fiecare CEO, fiecare lider trăieşte din povestea pe care o spune şi din realizările pe care le are, din brandul pe care l-a construit, atât al afacerii, cât şi al lui.

    Dând puţin timpul înapoi, în urmă cu un deceniu, mi-am amintit de două coveruri (articolul principal, de pe copertă) care au fost înaintea vremurilor. În 2005, Ioana Mihai a scris despre ROMÂNIA NON-STOP, cum corporatiştii schimbă programul de lucru în economie. Încăpăţânarea de a rămâne competitiv, ca angajat sau ca patron, transformă noaptea în zi şi timpul liber într-o noţiune cu totul relativă. Serviciul care se termină la ora 5 a fost înlocuit de modelul omului cu carieră, care doarme puţin, îşi vede rar familia şi îşi face cumpărăturile după miezul nopţii, scria Ioana acum mai bine de 11 ani. Internetul, laptopurile, telefoanele celulare (încă nu apăruseră smartphone-urile) şi conexiunile fără fir la internet au modificat barierele programelor de muncă, spunea un analist de la AC Nielsen.

    La polul opus, Mircea Chivu, sociolog (era atunci, este şi acum) spunea: „Va exista un recul al acestui fenomen, pentru că acum suntem în faza în care angajaţii sunt storşi la maximum, mai ales în domeniul privat“. Dovadă ceea ce ni s-a întâmplat nouă: dacă ne uităm la noi, la prietenii noştri, la cei cu care am împărţit birourile în acest deceniu, suntem epuizaţi, am ajuns să nu ştim ce să facem în vacanţă sau în zilele libere (ca atunci când ieşi dintr-o închisoare iar libertatea te înspăimântă şi vrei să te întorci înapoi).

    În 2006, Business Magazin a scris despre „GENERAŢIA MULTI-TASKING“, generaţia înconjurată de tehnologie, rapidă, obişnuită să facă mai multe lucruri deodată, dar şi superficială, neatentă şi care se plictiseşte uşor. Atunci, cei patru adolescenţi care au fost pe coperta Business Magazin aveau 17 ani.

    Chiar mă întreb unde sunt acum Irina Galupa, Cătălina Ionescu, Alexandru Vlădoi şi Corneliu Bodea, elevi la Colegiul German din Bucureşti. Cel care a scris articolul, Mihai Muşătoiu, a plecat demult în Suedia. Şi de la Business Magazin, ca de altfel din întreaga Românie, au migrat oameni. Unul dintre art directori, Olga Petrof, era ultima dată în Dubai, în Emiratele Arabe Unite, lucrând pentru o revistă de acolo. Indiferent pe ce vor fi scrise şi unde vor fi citite, poveştile oamenilor, ale companiilor, afacerilor, brandurilor şi evenimentelor rămân. Despre asta este Business Magazin.

    Mulţi vă cunoaşteţi mai mult din citit, dar nu personal şi de aceea următorul pas pentru Business Magazin este de a vă conecta între voi, personajele şi cititorii revistei, pentru a share-ui mai mult din ideile, proiectele şi visurile voastre. Alumni BM. 

    Articolul a fost scris miercuri, 28 septembrie 2016, ora 22.10. Q.E.D.
     

  • Cum îşi începe ziua unul dintre cei mai cunoscuţi miliardari antreprenori din lume – VIDEO

    Într-un videoclip realizat pentru entrepreneur.com, Evan Carmichael dezvăluie modul în care fondatorul Tesla şi SpaceX îşi începe ziua.

    El admite că adoarme târziu – în jurul orei 1 a.m. – dar spune că reuşeşte să se trezească în fiecare dimineaţă la 7. Cu  un program atât de aglomerat, devine dificil pentru el să savureze micul dejun.

  • Cum a reuşit un antreprenor să atragă 100.000 de angajaţi din companii să se aboneze la biblioteca sa. „Corporatiştii citesc mai mult decât credem noi”

    Bookster include cărţi, articole, studii de caz şi materiale video, titlurile fiind oferite exclusiv angajaţilor companiilor cu care biblioteca are parteneriat. Abonamentul include accesul nelimitat la toate produsele, precum şi livrarea şi preluarea cărţilor de la sediul companiilor şi se plăteşte doar pentru conturile active.

    Abonaţii Bookster provin din companii precum Banca Transilvania, UniCredit Leasing, ING Bank, Vodafone România, Orange, Rompetrol, EY România, Regina Maria, Colliers, PeliFilip, Corporate Office Solutions sau PRAS Consulting.

    Cititorii sunt ajutaţi prin recomăndări personalizate să-şi crească zona de interes. „Oamenii au început să aibă încredere în recomandările noastre. Aceste recomandări se fac cu ajutorul unui algoritm care încearcă să înţeleagă profilul fiecărui utilizator în parte şi să-i facă recomandări în funcţie de acest profil.“
     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 3 octombrie 2016

    COVER STORY: IMM 2.0
     
    Modelele de business digitale devin activul strategic al oricărei companii şi, la scară macro, al oricărei ţări. Cine câştigă în peisajul digital al oricărei ţări. Cine câştigă în peisajul digital în care toate companiile, indiferent de dimnesiunea lor, vor viza clienţii din întreaga lume?
     

    ANTREPRENORIAT: Avocatul care a construit o reţea de restaurante

    CARIERĂ: O româncă, în căutarea visului american în China

    SPECIAL: Cum să creşti un geniu

    AUTO: Viziunea Daimler asupra transportului viitorului
    STRATEGIE: Asemănările dintre serviciile de matrimoniale şi recrutarea de angajaţi
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • O poveste fascinantă de succes: Antreprenorul român care a pornit de la zero, a reuşit să se lupte cu multinaţionalele şi să câştige. Acum conduce un imperiu pe care vrea să îl lase moştenire copiilor

    Radu Timiş, unul dintre cei mai puternici antreprenori din industria alimentară, a pus bazele procesatorului de carne Cris-Tim acum circa 25 de ani şi spune că deşi a primit oferte de vânzare, nu vrea să facă acest lucru, vrea să îl lase moştenire copiilor săi.

    „Cris-Tim este o firmă de familie, pe care am creat-o pentru a fi dată mai departe. Noi (eu şi soţia mea – n.red.) avem patru băieţi şi doi dintre ei sunt deja implicaţi în busi­ness“, a spus Radu Timiş.

    O poveste fascinantă de succes: Antreprenorul român care a pornit de la zero, a reuşit să se lupte cu multinaţionalele şi să câştige. Acum conduce un imperiu pe care vrea să îl lase moştenire copiilor

  • Antreprenor cu opt magazine în Vrancea: „Acum un an a venit Profi să ne cumpere, însă i-am refuzat. Acum au deschis două magazine în coasta noastră”

    După valoarea cifrei de afaceri, reţeaua Paco din Vrancea este una dintre cele mai puternice afaceri antreprenoriale din comerţul alimentar local, dominat de lanţuri străine.
     
    Feliciu Paraschiv a pus bazele lanţului de magazine Paco în urmă cu mai bine de două decenii şi a ajuns astăzi la opt unităţi în judeţul Vrancea, cu afaceri de 62 mil. lei anul trecut.
     
    „De la începutul anului am deschis un supermarket în Focşani, cel mai mic magazin al nostru. Sperăm ca până la finalul lui 2016 să mai deschidem alte două unităţi pe care deja le pregătim“, spune antreprenorul român.