BusinessMagazin

Tag: promovare

  • Un învăţământ criminal: copiii sunt mai deştepţi, dar mai proşti

    Sunt 775 de milioane de analfabeţi în lume. 42% dintre elevii români de 15 ani sunt analfabeţi funcţional – deşi ştiu să scrie şi să citească, nu înţeleg sensul lucrurilor pe care le citesc. Aveţi idee cum s-a ajuns aici? Dacă gradul de inteligenţă nu înregistrează niciun regres, ci dimpotrivă, progresează de la generaţie la generaţie, ce anume este atât de greşit încât se ajunge în această situaţie?

    Nu ştiu cât de des vă puneţi această întrebare, dar pentru mine este un subiect la ordinea zilei. Copilul meu este în clasa a II-a; face matematica pe care generaţia mea a învăţat-o într-a IV-a şi gramatica pe care am făcut-o într-a V-a.

    Săptămâna trecută, a trecut de mai multe foruri propunerea înăspririi pedepselor pentru cei care agresează sau insultă un cadru didactic. De ce discutăm despre cum să creştem pedepsele aplicate părinţilor sau copiilor de la 5 ani la 6 ani şi jumătate de închisoare în cazul în care agresează un cadru profesoral? De ce nu se fac legi despre felul în care profesorii, învăţătorii şi educatorii să se simtă mândri de profesia lor, să fie o ţintă să ajungă un cadru în învăţământ? De ce nu se găsesc metode care să încânte copiii de şcoală? Vă daţi seama că elevii şi sistemul de învăţământ actual, din mediul de stat, sunt axe care se intersectează ocazional? Că privitul ţintă la tablă, cu mâinile la spate, timp de 45 sau 50 de minute, este aproape imposibil pentru copiii cu vârste cuprinse între 6 ani (când, brusc, trebuie să se „cuminţească”) şi 18 ani, să stea ţepeni în bănci, să asculte monoloage, lecţii concepute în urmă cu câteva decenii după metodele de atunci?

    Sau poate ar trebui să vorbim despre faptul că regula spune că în clase trebuie să fie maximum 24 de elevi. La „şcoala noastră” 30 este cel mai mic număr de elevi într-o clasă.

    Declaraţiile ministrului, care consideră că temele pentru acasă trebuie desfiinţate, sunt de domeniul penibilului. Nu numai că sunt necesare, dar sunt obligatorii. Cred că numărul copiilor care pot asimila materia predată la şcoală fără ajutor nu depăşeşte 5 procente.

    Nu temele sunt problema. Ci materia. Care este înfiorător de încărcată şi îmbâcsită. Pe la Ministerul Educaţiei s-au perindat tot felul de specialişti care au făcut tot felul de propuneri, vreme de 25 de ani, fără să gândească ce impact au deciziile lor.

    Sunt necesare cel puţin două ore pe zi de lucru susţinut, acasă, pentru a ţine cât de cât pasul cu materia predată. Cu volumul URIAŞ de informaţii care este pompat în manuale. Orice pretenţie la note de 9 şi 10, al căror corespondent în clasele primare este reprezentat de calificativul FB, înseamnă mult mai multă muncă. Muncă a părinţilor, a copiilor, a meditatorilor. Sunt necesare chiar şi caietele suplimentare de lucru şi culegerile de toate felurile. Pentru că altminteri părinţii trebuie să se gândească ei să compună probleme şi exerciţii pe care să exerseze copiii.

    Nu cunosc nici măcar un singur părinte care să muncească şi să îşi poată permite să „facă teme” după ce ajunge acasă, în „crucea nopţii”. „Păi părinţii dvs. nu făceau temele cu voi?” Poate că da, poate că nu. Însă generaţiile de 30-40 de ani cu siguranţă nu se simţeau copleşite de „şcoală” de la nivelul claselor primare. Acum, în timpul semestrelor de şcoală, copiii au program contra cronometru; sau cel puţin aşa este cel al căror părinţi sunt preocupaţi de cât şi ce ştiu copiii lor; în cazul în care copilul mai are una sau două activităţi extraşcolare, programul trebuie organizat ca la armată. De aici apare şi repulsia copiilor – de vârste cât se poate de diverse. În loc să fie interesaţi de şcoală, de materii, de lecţii, se simt obosiţi, frustraţi, ajung să asocieze studiul cu un chin.

    În plus, ceea ce se întâmpla în urmă cu decenii, când părinţii lucrau până la 3 sau 4 după-amiază, este o situaţie care nu se mai regăseşte în prezent. Acum, alternativa părinţilor care lucrează până târziu este reprezentată de programele de after school (la şcoală sau în privat) sau de meditaţii. Niciunul dintre sisteme nu este perfect, iar fiecare se descurcă cum poate.

    Sistemul de învăţământ este putred până în temelii. Materiile sunt absurde. Numărul de cadre didactice este prea mic în comparaţie cu necesarul. Prea mulţi dintre cei care sunt în sistemul de învăţământ au ajuns acolo pentru că nu au avut alternativă, nu pentru că au vocaţie. Nu există fonduri, interes, strategie. (Mă amuză „ilegalitatea” fondului clasei. Păi dacă nu există creioane de colorat şi nicio jucărie la grădiniţă, iar la şcoală nu sunt capace de WC, cretă sau hârtie igienică – ce să facem? Să cerem o audienţă la primărie? Sau poate un interviu la ministru? Şi până când răspunde primăria sau ministerul, copiii noştri ce să facă? Să nu mai meargă la baie?)

    Abia ce intrasem pe o linie de bun simţ, în care directorii de şcoli nu erau numiţi pe criterii politice, ci de competenţă, că noul guvern ne-a liniştit rapid: ne întoarcem la vechile practici. Altfel spus, nu contează ce ai în cap, ci pentru cine votezi. Nu contează meritele, ci cum pui ştampila pe buletinul de vot.

  • Oraşul din România care a investit 50 de milioane de euro în turism. A devenit una dintre cele mai căutate destinaţii de vacanţă

    Cu 194 de milioane de euro finanţări nerambursabile, Oradea se plasează în fruntea listei în topul oraşelor care au atras fonduri europene anul trecut.

    Investiţiile în turism au ieşit în evidenţă în ultimii ani, iar transformarea oraşului de pe Criş este vizibilă deopotrivă în Piaţa Unirii, centrul oraşului, care şi-a schimbat înfăţişarea, dar şi în zona Băilor Felix, unde s-au investit milioanele de euro.

    Oradea a atras, anul trecut, peste 160.000 de turişti, iar Băile Felix au fost destinaţia aleasă de peste 130.000 de oameni. În 2016, numărul lor ar urma să fie şi mai mare: peste 180.000 de turişti în Oradea, dintre care 70% români, urmaţi de maghiari şi austrieci. Doar investiţiile în turism se ridică, pentru Oradea, la 50 de milioane de euro, din care 2 milioane de euro au fost investite doar pentru reabilitarea Pieţei Centrale. Cu titlul de exemplu, în alte oraşe, din Moldova, de pildă, investiţiile pe un interval de zece ani, în toate domeniile, nu se ridică la acest nivel.

    La Oradea, bugetele de investiţiile au vizat şi trasee pietonale, restaurarea în întregime a Palatului Vulturul Negru sau amenajarea punctului de belvedere Ciuperca, după cum explică Traian Bădulescu, consultant în turism şi partener în cadrul Innovation Travel. „Oradea este oricum un oraş cu un mare potenţial turistic, iar în apropierea sa se află staţiunile balneare Băile Felix (numărul unu în România ca dimensiune) şi Băile 1 Mai. Faţă de alte regiuni, în Oradea a fost o colaborare excelentă între autorităţile locale şi mediul privat.“ În urmă cu doi ani, pe baza unui parteneriat public-privat, a luat fiinţă Asociaţia pentru promovarea turismului în Oradea.

    Autorităţile locale au comunicat şi au reuşit să acceseze fondurile europene, iar companiile private au investit bani. Recent, cu bani europeni (77,6 milioane de lei) a fost modernizată şi lungită pista aeroportului din Oradea. „Succesul Oradei a constat, în mare parte, în coerenţa investiţiilor şi gradul mare de absorbţie al fondurilor europene. După constatarea potenţialului turistic propriu, recomand oricărei alte regiuni să înfiinţeze o asociaţie de promovare turistică, pe baza unui parteneriat public-privat, şi să încerce să absoarbă fonduri europene şi să atragă investiţii în infrastructură; fără a neglija promovarea turistică, evident“, adaugă Bădulescu.

    Printre cele mai importante proiecte finalizate se numără restaurarea Cetăţii Oradea, cel mai important obiectiv turistic din oraş, un proiect în valoare de peste 19 milioane de euro. În cifre, poate fi sumarizat astfel: o suprafaţă de peste 25.000 mp de clădiri reabilitate, 306 încăperi amenajate şi peste 9.000 de vizitatori în 2015.

    Cea mai nouă vedetă a oraşului este Aquaparc Nymphea, cel mai complex şi modern proiect de acest fel, amenajat pe o suprafaţă de 6,7 ha. Este cea mai mare investiţie publică de acest fel din România, cu o valoare de peste 20 de milioane de euro, jumătate din fonduri europene.

    Parteneriatul public-privat este reţeta care a funcţionat şi în cazul restaurării, în cele mai mici detalii şi cu un buget de 1,5 milioane de euro, a Sinagogii Zion. Aflată pe malul Crişului, aceasta a fost construită în secolul XIX, când Oradea avea peste 25% din populaţie în rit mozaic. Pe lista de obiective turistice figurează şi Grădina Zoologică Oradea, care a fost şi ea subiectului unui proces de renovare, cu un buget de peste 4,5 milioane de euro.

    Când vine vorba despre asemănarea dintre Cluj şi Oradea, întâlnită destul de des în ultimii ani, Traian Bădulescu spune că ambele sunt caracterizate de un apetit crescut al investitorilor străini. „Oradea reuşeşte, ca şi Clujul, să atragă investiţii în general, precum şi evenimente. Oradea este ajutată, evident, şi de poziţionarea ei, la graniţa de vest a ţării, care atrage investiţiile străine şi poate fi considerată şi «poartă turistică a României». Subliniez că Oradea este singura localitate din România care face parte din reţeaua Art Nouveau, alături de Barcelona, Nancy, Viena sau Budapesta. Însă, pe de altă parte, atât reprezentanţii sectorului public, cât şi ai celui privat, au fost şi sunt buni manageri şi au reuşit să atragă fonduri europene şi investiţii.“

  • Mutarea anunţată astăzi de Wizz Air

    Diederik Pen s-a alăturat companiei în ianuarie 2013 ca Chief Operations Officer şi a condus echipa de operaţiuni a companiei pentru a oferi cele mai bune servicii, cel mai mic cost şi operaţiuni de încredere pentru operator. Wizz Air continuă să înregistreze o rată de utilizare de top în industrie, peste 12 ore/zi, pentru flota sa de Airbus A320 şi A321, una dintre cele mai tinere din Europa şi cu una dintre cele mai mici rate de anulare din domeniu. Având biroul în sediul central al companiei din Budapesta şi raportând direct CEO-lui, noua poziţie face parte din conducerea executivă a companiei, iar Chief Flight Operations Officer, dar şi alţi membri ai echipei executive îi raportează direct.

    “Suntem încântaţi de promovarea lui Diederik Pen în poziţia de Vice-preşedinte Executiv şi Chief Operations Officer. În ultimii patru ani, Diederik a jucat un rol important în dezvoltarea şi creşterea cu succes a companiei. Promovarea sa reflectă importanţa unei echipe puternice pentru a oferi o creştere a capacităţii cu 20% în anul fiscal curent şi pentru a extinde operaţiunile în 28 de oraşe din 15 ţări în 2017, însă în acelaşi timp menţinând cea mai bună utilizare a aeronavelor şi siguranţa zborului. Suntem nerăbdători ca Diederik să continue să îşi aducă valoarea la contribuţia companiei din rolul lui de Vice-preşedinte Executiv şi Chief Operations Officer”, spune József Váradi, Wizz Air Chief Executive Officer.

  • Muşat & Asociaţii extinde structura de conducere

    Cu o experienţă profesională şi managerială bogată, Partenerii nou promovaţi au făcut parte, anterior acestei numiri, din echipa de Managing Associates a firmei.

    Cei patru noi Parteneri sunt: Vlad Cordea, Bogdan Mihai, Bogdan Riti şi Liviu Togan, specializaţi în arii de practică cheie ale firmei.
    Pe lângă promovările la nivelul parteneriatului un număr de cinci avocaţi cu experienţă avansează în ierarhia casei de avocatură, fiind promovaţi în poziţia de Managing Associates, respectiv Dana Buscu (Restructurare & Insolvenţă, Litigii Comerciale), Iuliana Iacob (Arbitraj Internaţional, Litigii Comerciale), Andrei Ormenean (Drept Societar, Fuziuni & Achiziţii), Iuliana Popa (Restructurare & Insolvenţă, Litigii Comerciale) şi Ioana Varga (Litigii şi Arbitraj, Co-Head al biroului regional Muşat & Asociaţii Cluj).

    Alţi doisprezece avocaţi au fost promovaţi în poziţia de Senior Associates şi anume (în ordinea alfabetică): Ana Maria Abrudan, Coralia Alecu, Raluca Alexandru, Mateea Codreanu, Diana Dobromir, Adrian Danciu, Ştefan Diaconescu, Maria Dosan, George Ghitu, Mihai Macovei, Alina Man, Anca Simeria.

    Promovările vizează departamentele de Litigii & Arbitraj, Fuziuni şi Achiziţii, Energie şi Resurse Naturale, Drept Societar şi Comercial, Dreptul Concurenţei, Restructurare şi Insolvenţă şi Drept Penal.

    În urma acestor schimbări, începând cu 1 martie, echipa Muşat & Asociaţii ajunge la un număr de 20 de parteneri şi peste 100 de avocaţi, consultanţi fiscali şi practicieni în insolvenţă.

  • Oraşul din România care a investit 50 de milioane de euro în turism. A devenit una dintre cele mai căutate destinaţii de vacanţă

    Cu 194 de milioane de euro finanţări nerambursabile, Oradea se plasează în fruntea listei în topul oraşelor care au atras fonduri europene anul trecut.

    Investiţiile în turism au ieşit în evidenţă în ultimii ani, iar transformarea oraşului de pe Criş este vizibilă deopotrivă în Piaţa Unirii, centrul oraşului, care şi-a schimbat înfăţişarea, dar şi în zona Băilor Felix, unde s-au investit milioanele de euro.

    Oradea a atras, anul trecut, peste 160.000 de turişti, iar Băile Felix au fost destinaţia aleasă de peste 130.000 de oameni. În 2016, numărul lor ar urma să fie şi mai mare: peste 180.000 de turişti în Oradea, dintre care 70% români, urmaţi de maghiari şi austrieci. Doar investiţiile în turism se ridică, pentru Oradea, la 50 de milioane de euro, din care 2 milioane de euro au fost investite doar pentru reabilitarea Pieţei Centrale. Cu titlul de exemplu, în alte oraşe, din Moldova, de pildă, investiţiile pe un interval de zece ani, în toate domeniile, nu se ridică la acest nivel.

    La Oradea, bugetele de investiţiile au vizat şi trasee pietonale, restaurarea în întregime a Palatului Vulturul Negru sau amenajarea punctului de belvedere Ciuperca, după cum explică Traian Bădulescu, consultant în turism şi partener în cadrul Innovation Travel. „Oradea este oricum un oraş cu un mare potenţial turistic, iar în apropierea sa se află staţiunile balneare Băile Felix (numărul unu în România ca dimensiune) şi Băile 1 Mai. Faţă de alte regiuni, în Oradea a fost o colaborare excelentă între autorităţile locale şi mediul privat.“ În urmă cu doi ani, pe baza unui parteneriat public-privat, a luat fiinţă Asociaţia pentru promovarea turismului în Oradea.

    Autorităţile locale au comunicat şi au reuşit să acceseze fondurile europene, iar companiile private au investit bani. Recent, cu bani europeni (77,6 milioane de lei) a fost modernizată şi lungită pista aeroportului din Oradea. „Succesul Oradei a constat, în mare parte, în coerenţa investiţiilor şi gradul mare de absorbţie al fondurilor europene. După constatarea potenţialului turistic propriu, recomand oricărei alte regiuni să înfiinţeze o asociaţie de promovare turistică, pe baza unui parteneriat public-privat, şi să încerce să absoarbă fonduri europene şi să atragă investiţii în infrastructură; fără a neglija promovarea turistică, evident“, adaugă Bădulescu.

    Printre cele mai importante proiecte finalizate se numără restaurarea Cetăţii Oradea, cel mai important obiectiv turistic din oraş, un proiect în valoare de peste 19 milioane de euro. În cifre, poate fi sumarizat astfel: o suprafaţă de peste 25.000 mp de clădiri reabilitate, 306 încăperi amenajate şi peste 9.000 de vizitatori în 2015.

    Cea mai nouă vedetă a oraşului este Aquaparc Nymphea, cel mai complex şi modern proiect de acest fel, amenajat pe o suprafaţă de 6,7 ha. Este cea mai mare investiţie publică de acest fel din România, cu o valoare de peste 20 de milioane de euro, jumătate din fonduri europene.

    Parteneriatul public-privat este reţeta care a funcţionat şi în cazul restaurării, în cele mai mici detalii şi cu un buget de 1,5 milioane de euro, a Sinagogii Zion. Aflată pe malul Crişului, aceasta a fost construită în secolul XIX, când Oradea avea peste 25% din populaţie în rit mozaic. Pe lista de obiective turistice figurează şi Grădina Zoologică Oradea, care a fost şi ea subiectului unui proces de renovare, cu un buget de peste 4,5 milioane de euro.

    Când vine vorba despre asemănarea dintre Cluj şi Oradea, întâlnită destul de des în ultimii ani, Traian Bădulescu spune că ambele sunt caracterizate de un apetit crescut al investitorilor străini. „Oradea reuşeşte, ca şi Clujul, să atragă investiţii în general, precum şi evenimente. Oradea este ajutată, evident, şi de poziţionarea ei, la graniţa de vest a ţării, care atrage investiţiile străine şi poate fi considerată şi «poartă turistică a României». Subliniez că Oradea este singura localitate din România care face parte din reţeaua Art Nouveau, alături de Barcelona, Nancy, Viena sau Budapesta. Însă, pe de altă parte, atât reprezentanţii sectorului public, cât şi ai celui privat, au fost şi sunt buni manageri şi au reuşit să atragă fonduri europene şi investiţii.“

  • Cum a fost răsplătit un imigrant după ce a spălat vase timp de douăzeci de ani pentru unul dintre cele mai bune restaurante din lume

    „Îmi face o deosebită plăcere să anunţ că managerii noştri, Lau şi James, alături de Ali, cel care se ocupă cu spălatul vaselor, au devenit parteneri în NOMA”, a declarat Redzepi pe Instagram.

    Sonko, în vârstă de 62 de ani, s-a ocupat de spălatul vaselor mai bine de un deceniu în cadrul restaurantului din Copenhaga, Danemarca. Un purtator de cuvânt al restaurantului – care deţine două stele Michelin – a refuzat să dezvăluie condiţiile financiare ale parteneriatului cu Sonko.

    Pe de altă parte, când a anunţat vestea, Redzepi l-a descris pe acesta ca fiind „inima şi sufletul Noma”, potrivit ziarului danez Berlingske.  „Nu cred că oamenii ştiu ce înseamnă să ai o persoană ca Ali în casă. E tot timpul cu zâmbetul pe buze”, a spus Redzepi.

    Redzepi a deschis NOMA în 2003, după ce a lucrat alături de mulţi bucătari faimoşi. Apreciatul restaurant din  Copenhaga a deţinut titlul de „Cel mai bun restaurant din lume” timp de trei ani consecutivi, între 2010 şi 2012, şi apoi din nou în 2014. 

  • Cum a fost răsplătit un imigrant după ce a spălat vase timp de douăzeci de ani pentru unul dintre cele mai bune restaurante din lume

    „Îmi face o deosebită plăcere să anunţ că managerii noştri, Lau şi James, alături de Ali, cel care se ocupă cu spălatul vaselor, au devenit parteneri în NOMA”, a declarat Redzepi pe Instagram.

    Sonko, în vârstă de 62 de ani, s-a ocupat de spălatul vaselor mai bine de un deceniu în cadrul restaurantului din Copenhaga, Danemarca. Un purtator de cuvânt al restaurantului – care deţine două stele Michelin – a refuzat să dezvăluie condiţiile financiare ale parteneriatului cu Sonko.

    Pe de altă parte, când a anunţat vestea, Redzepi l-a descris pe acesta ca fiind „inima şi sufletul Noma”, potrivit ziarului danez Berlingske.  „Nu cred că oamenii ştiu ce înseamnă să ai o persoană ca Ali în casă. E tot timpul cu zâmbetul pe buze”, a spus Redzepi.

    Redzepi a deschis NOMA în 2003, după ce a lucrat alături de mulţi bucătari faimoşi. Apreciatul restaurant din  Copenhaga a deţinut titlul de „Cel mai bun restaurant din lume” timp de trei ani consecutivi, între 2010 şi 2012, şi apoi din nou în 2014. 

  • De ce departamentele din companii se urăsc între ele?

    Cei de la marketing îi urăsc pe cei de la vânzări pentru că ei sunt cei care iau bonusurile, în timp ce crearea şi promovarea produsului le-au aparţinut.

    Cei de la vânzări îi urăsc pe cei de la marketing că nu promovează suficient produsele în piaţă sau că produsele imaginate de cei de la marketing nu au nicio legătură cu ce vrea clientul. Iar din acest motiv ei nu pot să vândă şi nu pot să-şi ia bonusurile.

    Cei de la financiar îi urăsc pe ce de la vânzări că nu vând suficient, că nu vând bine, că nu recuperezează banii din piaţă şi că astfel ei nu au bani să plătească salariaţii, impozitele şi taxele la stat, creditele la bancă, furnizorii – oricum ei sunt ultimii pe listă la plată.

    Cei de la marketing, vânzări, financiar îi urăsc pe cei de la HR, că nu le aduc oameni buni, ieftini şi gata pregătiţi astfel încât odată ce sunt angajaţi să înceapă să producă „de ieri”.

    Cei din producţie îi urăsc pe cei de la marketing şi vânzări pentru că nu sunt ei cei care fac produsul zi de zi, pentru că nu ei trebuie să găsească soluţii ca produsul să funcţioneze, pentru că niciodată nu beneficiază de cele mai bune echipamente şi trebuie să improvizeze, pentru că simt pe pielea lor că nu sunt apreciaţi în faţa managementului mai mult decât vânzătorii, care în afară să dea din gură nu sunt în stare să schimbe o piuliţă.

    Oricum cei de la HR nu fac niciodată nimic, angajează cei mai proşti oameni pe banii cei mai mulţi, îşi angajează prietenii în joburi bine plătite, nu au niciodată bani pentru training mai jos de conducerea executivă, nu fac team buildinguri bune niciodată.

    Cei de la HR îi urăsc pe toţi pentru că atunci când nu se plătesc salariile la timp telefoanele sună fără oprire, iar fetele de acolo sunt scoase vinovate de angajaţi pentru că nu sunt plătite salariile.

    CEO-ul companiei îi urăşte pe toţi pentru că nimic nu merge în firmă, pentru că cei de la vânzări nu mai au suflu, au devenit prea graşi după bonusurile încasate în trecut, pentru că cei de la marketing nu mai vin cu produse şi servicii salvatoare care să se vândă singure, pentru că cei de la financiar ţipă după bani, că banca nu e plătită, că statul blochează conturile, că nu sunt taxele plătite, că nu sunt bani de salarii.

    Dacă totul ar fi mers bine şi nu ar fi fost ocupat cu aceste treburi minore, CEO-ul ar fi avut timp să se gândească la viitor, la business development, la noi strategii pentru cucerirea pieţelor, ar fi putut să meargă la conferinţe şi seminarii la care să întâlnească potenţiali clienţi etc.

    Mai mult decât atât, CEO-ul are pe cap şi acţionarul/acţionarii care îl întreabă de sănătate, care vor rezultate imediate, pentru că îl plătesc cu 5.000 – 10.000 de euro pe lună, plus bonus.

    Acţionarii sunt nervoşi pentru că au dat firma unuia care nu face nimic, care le mănâncă banii (în cazul în care au pus ceva bani în joc) fără să livreze rezultate, care face scandal când nu-şi atinge ţintele puse tot de el şi care, când a fost angajat, a trebuit să-i dea fie un bonus, fie să semneze un contract de management cu 12 salarii de plecare în cazul în care este dat afară.

    Cam aşa se întâmplă lucrurile în companii şi fiecare dintre voi ştie acest lucru.

    Când o companie este în perioada de creştere şi are bani de investiţii, toată lumea e fericită. Mai nimeni nu se uită la costuri, orice plan de promovare este aprobat, bonusurile de vânzări sunt date fără probleme, chiar vânzătorul îşi stabileşte cât să încaseze dacă vinde ceva, cei de la HR pot să angajeze pe cine vor numai să umple organigrama, cei de la financiar au conturile pline de bani şi plătesc orice factură, că nimeni nu se uită la ea, CEO-ul e vedetă în firmă pentru că predică viitorul glorios.

    Mult mai greu este când vin perioadele de criză şi de stabilitate, când ratele de creştere cad, când nu mai sunt bani de cheltuit şi de investit, când apar lacunele în pregătirea angajaţilor, când toată lumea se uită la fiecare euro care pleacă din firmă, când produsele şi serviciile nu se mai vând singure, când trebuie service şi angajaţii trebuie să răspundă la telefon clienţilor, când apar întârzierile la plată, când datele puse pe ecran sunt departe de buget etc.

    Atunci toată lumea este nervoasă pe toată lumea, toţi dau vina pe ceilalţi pentru neîndeplinirea bugetului, mulţi încep să-şi caute de lucru în altă parte pentru că „nu mai este ca înainte, nu mai sunt bani”, apar primele programe de restructurare etc. Acţionarii se uită la alţi CEO, la alţi directori, din afară, care să vină cu sânge proaspăt şi să readucă firma pe o creştere de două cifre.

    Companiile din România, atât cele antreprenoriale, cât şi multinaţionalele, au experimentat toate aceste cicluri – de la intrare pe piaţă, dezvoltare, creştere accelerată de nu le venea să creadă, criză, cădere, stagnare şi reintrarea pe o creştere lentă, în cea mai bună situaţie.

    Poate fi altfel? Pot fi puşi toţi la masă în toate ciclurile de viaţă ale unei companii astfel încât atunci când e criză pierderile să fie minime, nu maxime? Sau totul este un dat şi face parte din viaţa curentă a unei firme, cu perioadele de creştere şi de cădere?

  • Cine este George Soros, spaima lui Liviu Dragnea, Donald Trump şi Viktor Orban?

    Sprijinul său s-a concentrat adesea către cei care se confruntă cu discriminarea – grupuri de etnie romă din Europa, consumatorii de droguri, lucrătorii sexuali sau persoanele LGBTI. Soros a experimentat el însuşi intoleranţa. Născut în Ungaria în 1930, acesta a trăit sub ocupaţia nazistă, ce a dus la uciderea a peste 500.000 de evrei din ţara sa. Familia sa, cu rădăcini evreieşti, a reuşit să supravieţuiască cu ajutorul unor acte de identitate false şi i-a ajutat şi pe alţii să facă acelaşi lucru. „Decât să ne mulţumim cu soarta noastră, am hotărât să le luptăm cu o forţă mult mai mare decât noi şi, totuşi, am reuşit”, declara Soros. Când comuniştii şi-au consolidat puterea în Ungaria, după război, Soros a părăsit Budapesta în 1947 pentru Londra. Aici a lucrat part-time pe post de chelner într-un club de noapte pentru a-şi plăti studiile la London School of Economics. În 1956, a emigrat în Statele Unite ale Americii, intrând în lumea finanţelor şi investiiţiilor, unde a reuşit să pună bazele averii sale imense. În 1970 şi-a lansat propriul fond de investiţii, Soros Fund Management, şi a reuşit să devină unul dintre cei mai de succes investitori din istoria Statelor Unite.  Ulterior, Soros a creat Open Society Foundations  –  o reţea de fundaţii, parteneri şi proiecte din peste 100 de ţări.

    Munca sa reflectă gândirea filosofului Karl Popper, pe care Soros a analizat-o pentru prima dată la London School of Economics. În cartea sa „Open Society and Its Enemies”, Popper argumentează că nicio filozofie sau ideologie nu este arbitrul final al adevărului şi că societăţile pot înflori doar atunci când se axează pe guvernarea democratică, libertatea de exprimare şi respectul pentru drepturile individului, abordare care se află la baza Open Society Foundation.

    Soros şi-a început pracursul filantropic în 1979, când a oferit burse de şcolarizare studenţilor de culoare sud-africani. În 1980, a ajutat la promovarea schimbului liber de idei în Blocul Comunist realizând şi trimiţând fotocopii ale textelor interzise. După căderea Marelui Zid al Berlinului, a creat Central European University, un spaţiu ce încuraja gândirea critică – la acel timp un concept de neconceput pentru majoritatea universităţilor. A susţinut schimburile culturale dintre Europa Estică şi cea Vestică, jucând un rol crucial în ajutorarea societăţii, în care el însuşi a supravieţuit, să se deschidă către lume.

    Odată cu încheierea Războiului Rece, şi-a extins actele caritabile către Statele Unite, Africa şi Asia, în vederea susţinerii unor societăţi cât mai transparente şi democratice. A fost una dintre primele voci care a criticat războiul împotriva drogurilor ca fiind „cu mult mai dăunător decât însuşi problema drogurilor”. La începutul anilor 2000, a devenit un finanţator considerbil şi pentru mişcările ce susţineau căsătoriile între persoanele de acelaţi sex. De-a lungul timpului, Soros a fost unul dintre cei mai cunoscuţi susţinători ai integrării romilor din Europa, asigurând plata taxelor de studii pentru mii de elevi şi studenţi proveniţi din grupuri marginalizate.

    În prezent, la peste 80 de ani, Soros deţine în continuare un rol activ în susţinerea intereselor Fundaţiei Open Society şi călătoreşte foarte mult pentru a-şi prezenta ideile despre schimbarea societăţii în faţa liderilor lumii, atât în privat, cât şi la nivel public.

    Cu toate acestea, chiar el însuşi a recunoscut că pentru unele dintre problemele societăţii s-ar putea să nu apară niciodată rezolvare. „Succesul pe plan finanicar mi-a conferit un nivel de independenţă mai mare decât altora”, a declarat el la un moment dat. 

  • Un irlandez s-a stabilit în România pentru a promova comorile Maramureşului

    Fascinat de cultura, obiceiurile şi tradiţiile Maramureşului, Peter Hurley îşi dedică timpul şi energia promovării valorilor acestei regiuni, potrivit Mediafax.
     
    Anul trecut, Hurley a pus pe picioare a şaptea ediţie a proiectului “Drumul Lung spre Cimitirul Vesel”.
     
    Festivalul creat de Peter Hurley are ca scop promovarea şi susţinerea satelor româneşti păstrătoare de tradiţii, pe care irlandezul le consideră adevărate comori vii. Satele maramureşene au înţeles importanţa mesajului acestuia şi au decis să se implice, prezentându-şi fiecare specificul local.
     
    “Într-un efort comunitar cu adevărat impresionant şi remarcabil la nivel naţional, nemaiîntâlnit într-un festival în România, toate cele 63 de sate din Ţara Maramureşului s-au activat să participe, fiecare cu câte un eveniment – mai mic sau mai mare – unde vizitatorii pot să se întâlnească cu valorile autentice ale satului tradiţional. ” – declara, în 2016, Peter Hurley.