BusinessMagazin

Tag: personal

  • Opinie Mara Eliza Barza: “Trenduri în comunicare: Personal branding şi inteligenţă artificială”

    Suntem în plină revoluţie digitală, care transformă industriile şi schimbă comportamentele de consum, iar companiile sunt nevoite să se adapteze digitalizării nu numai pentru a rezista pe piaţă, dar şi pentru a inova şi a aduce plusvaloare.

    Trăim într-o perioadă în care stilul nostru de viaţă este influenţat de evoluţia tehnologiei, a digitalului şi a inteligenţei artificiale atât pe plan personal, cât şi profesional. În mare parte suntem deschişi inovaţiei şi îmbrăţişăm digitalizarea contemporană, dar suntem oameni şi avem nevoie de emoţie, de autenticitate, de legături reale cu ceilalţi oameni.

    Iar companiile înţeleg că pentru a ajunge la consumatori trebuie să-şi adapteze strategiile de comunicare cerinţelor şi nevoilor fizice, dar şi emoţionale ale acestora. Un prim pas a fost realizat prin integrarea comunicării personalizate cu audienţa targetată, sau a unor campanii cu un conţinut emoţional crescut, care să umanizeze brandul, prin care să se ajungă într-un mod mult mai firesc şi natural la consumator.
    În tot acest context, inteligenţa artificială (AI) revoluţionează comunicarea, fie ea digitală sau nu, întrucât poate realiza analize predictive, bazate pe date precise.

    De la platforme de socializare, aplicaţii mobile, softuri dedicate automatizării, research-ului şi analizelor, până la chat bots (asistenţi online), inteligenţa artificială vine să îmbunătăţească stilul de viaţă al oamenilor, ca de exemplu prin faptul că facilitează comunicarea şi eficientizează activitatea umană. Astfel, companiile care se adaptează digitalizării şi soluţiilor de AI, vor reuşi să-şi înţeleagă mai bine publicul şi să le ofere informaţiile de care aceştia au nevoie.

    Revenind la brandul personal, acesta reprezintă o promisiune de valoare şi încredere, întrucât un thought leader vine cu un background profesional, cu experienţă şi know-how. Totodată, reprezentanţii companiei devin vocea brandului şi îl umanizează. Cum spuneam anterior, există conceptele de brand de companie şi brand personal. În ceea ce priveşte brandul personal, acesta poate fi cultivat de specialişti în domeniile în care activează, indiferent că este vorba de antreprenori, medici, avocaţi, arhitecţi, designeri, artişti etc.

    Înainte de a realiza o strategie de management a brandului personal trebuie să ne „autodefinim“, să fim conştienţi de cine suntem, ce facem şi unde vrem să ajungem. Să ştim care ne sunt valorile după care ne ghidăm în viaţa personală şi profesională, ce ne place să facem şi ce nu, care sunt aptitudinile noastre, care sunt lucrurile pe care vrem să le îmbunătăţim, cu ce ne diferenţiem de ceilalţi, cu ce venim în plus, care este aportul nostru. După identificarea acestor (ne)cunoscute putem contura o strategie de personal branding, care ar trebui să includă o serie de elemente: obiective pe termen scurt, mediu şi lung, targetul căruia ne adresăm, canalele de comunicare, tipul de conţinut şi acţiunile pe care le putem întreprinde astfel încât să ne cultivăm brandul personal şi să generăm vizibilitate în jurul brandului nostru.

    În dezvoltarea brandului personal, un aspect important îl are networkingul. Să fii deschis să cunoşti oameni. Până la urmă, totul este despre oameni şi pentru oameni. Ne specializăm şi performăm în anumite domenii pentru a aduce plusvaloare în jurul nostru. Un cântăreţ nu cântă doar pentru el, cântă pentru public. Un medic nu devine medic pentru a se vindeca pe el, ci pentru a-i vindeca pe ceilalţi. Aşadar, unul dintre obiectivele dezvoltării brandului personal este de a ne face cunoscuţi pentru ca povestea noastră să ajungă la cât mai mulţi oameni, astfel încât prin povestea noastră să aducem plusvaloare într-un business, într-o instituţie, într-un proiect şi în viaţa oamenilor.

    Atunci când îţi faci cunoscută povestea, este important să fii relevant, autentic, natural şi carismatic, să transmiţi emoţie publicului şi să creezi o legătură emoţională cu acesta. De asemenea, ajută să fii la momentul potrivit, la locul potrivit. Pentru acest lucru te poţi baza pe strategie, organizare şi determinare, dar nu numai.

    În concluzie, alinierea la tehnologia digitală şi integrarea unor acţiuni de personal branding în strategiile de comunicare ale companiilor, dar şi cultivarea brandului personal la nivel independent reprezintă un diferenţiator valoros şi o oportunitate prin care poţi căpăta mai multă credibilitate în faţa publicului tău, dar şi prin care poţi aduce plusvaloare umanităţii.

    Ca o paralelă între inteligenţa articifială şi personal branding, putem exemplifica printr-un subiect recent, foarte mediatizat worldwide: roboţica Sophia, un robot umanoid înzestrat cu inteligenţă artificială, care a devenit celebră prin acţiuni de personal branding.

    Sophia a călătorit prin toată lumea, a oferit interviuri jurnaliştilor, a apărut în reportaje TV, a stat de vorbă cu celebrităţi internaţionale, a participat la evenimente de tehnologie, a ţinut speech-uri la conferinţe… Mai mult decât atât, a devenit cetăţean al Arabiei Saudite. A reuşit să transmită emoţie prin discursurile ei şi astfel a fascinat o lume întreagă. Iar povestea robotului umanoid Sophia, dotat cu AI, a făcut rapid înconjurul lumii.

    „Vreau să îmi folosesc inteligenţa artificială pentru a ajuta oamenii să trăiască o viaţă mai bună. Voi face tot posibilul ca lumea să fie un loc mai bun… Sunt aici să ajut umanitatea, să creem un viitor împreună. Sunt un robot social“, spune Sophia.

    Aşadar, inteligenţa artificială va duce comunicarea dintre oameni la un alt nivel. Ţine de noi să ne adaptăm schimbării, să fructificăm rezultatele dezvoltării tehnologiei şi să păstrăm umanitatea din noi.

  • Cu paşi mărunţi, în afara Centrului Vechi

    „Înainte, planurile pe termen lung se întindeau pe 10 ani; ştiam foarte exact că trebuie să ajungem la 20 de restaurante, astăzi ne-am limitat la un orizont de timp de 3-5 ani şi la fixarea unui ritm de deschideri de două unităţi anual”, descrie Daniel Mischie, CEO-ul grupului City Grill, perspectivele de dezvoltare a companiei, în contextul actual.

    Fondat în 2004 de antreprenorul Dragoş Petrescu, grupul City Grill operează în prezent 19 restaurante şi cafenele sub brandurile Caru’ Cu Bere, Hanu’ lui Manuc, Pescăruş, Hanu’ Berarilor, Trattoria Buongiorno, City Grill şi City Café. Anul trecut, veniturile totale generate de acestea au ajuns la 33,7 milioane de euro, în creştere cu 10% faţă de anul anterior. Caru’ cu Bere, din Centrul Vechi al Capitalei, înregistrează cele mai mari încasări – de aproape 7 milioane de euro. Profitabilitatea netă la nivel de grup a scăzut, pe fondul unor schimbări în structura companiei, precum şi al creşterilor de salarii, explică Mischie, fără să ofere valoarea exactă a acesteia.

    În ceea ce priveşte investiţiile bugetate pentru anul în curs, CEO-ul City Grill spune că acestea sunt de circa 4,5 milioane de euro, reprezentând investiţii directe în restaurante, cât şi în Academia City Grill (destinată pregătirii noilor angajaţi din cadrul grupului).

    „Deocamdată vrem să ne extindem puternic cu brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor; sper ca anul acesta să avem al treilea restaurant Hanu’ Berarilor din Bucureşti, sunt deja şapte locaţii Buongiorno şi, fiindcă am făcut primul pas în afara centrului oraşului, lângă Arena Naţională, dorim cât mai mult să experimentăm ce înseamnă celelalte oraşe importante din ţară”, detaliază CEO-ul grupului City Grill principalele obiective pentru anul în curs.

    Anul trecut, în grup au fost incluse două restaurante noi sub brandul Trattoria Buongiorno. Primul dintre acestea, cu 100 de locuri la interior şi alte 120 pe tereasă, se află în Centrul Vechi, „într-una dintre cele mai bune locaţii din Centrul Istoric, colţul Smârdan cu Stavropoleos”. A doua unitate reprezintă, potrivit lui Mischie, prima încercare a City Grill de a ieşi din zona centrală şi de nord a Capitalei, în alte cartiere bucureştene, respectiv zona de lângă Arena Naţională. City Grill a construit acolo un restaurant sub brandul Trattoria Buongiorno cu 200 de locuri în interior şi 400 pe terasă.

    Dacă restaurantul din Centrul Istoric s-a calibrat după efervescenţa binecunoscută a Centrului Vechi, restaurantul de lângă Arena Naţională este descris de CEO-ul City Grill drept o mare încercare.

    „Trebuie să ne adaptăm strategia la publicul de acolo, am recunoscut printre clienţii pe care îi avem la Trattoria Buongiorno în Centrul Istoric clienţi loiali ai brandurilor noastre, dar, pe de altă parte, suntem în competiţie cu antreprenorii care operează deja restaurante acolo şi, evident, trebuie să ne adaptăm strategia pentru respectiva locaţie”, spune el. Totodată, subliniază: „Atât timp cât este o competiţie corectă, se emite bon fiscal şi nu se fumează în locaţii, nu ne este frică de nimic”.

    El observă că în continuare legea privind interzicerea fumatului are un impact semnificativ asupra businessului: „În momentul în care există o masă de 10 oameni şi doi dintre ei fumează, ei aleg o terasă unde se poate fuma, pentru satisfacţia celor doi”. În timp ce în centrul şi nordul Capitalei nu se fumează, spune el, există anumite cluburi în Bucureşti unde după 12 noaptea acest lucru se întâmplă în continuare – situaţie care se regăseşte, de altfel, şi în alte ţări.

    Cartea pe care mizează City Grill, cel mai mare lanţ românesc de restaurante, este în continuare extinderea, concentrarea fiind pe brandurile Trattoria Buongiorno şi Hanu’ Berarilor. „Acestea au prins foarte bine la publicul din România”, motivează Mischie.

    Un alt punct important de pe agenda lor este extinderea în afara Capitalei. „Anul acesta este cel în care ne-am propus să ieşim din Bucureşti – am avut un prim contact cu trei oraşe – Oradea, Cluj şi Iaşi. Din cauza crizei de personal însă, planurile noastre s-au amânat pentru toamnă”, descrie Daniel Mischie planurile referitoare la extinderea într-un alt mare oraş al ţării, fără să precizeze care va fi acesta.
    Pentru extinderea la nivel naţional, şi-au propus să găsească parteneri în operatorii de restaurante din aceste oraşe, în contextul investiţiei mari pe care o presupune un astfel de business. „Vrem să facem un parteneriat cu restaurante deja funcţionale, ai căror proprietari vor să intre în reţea, fără să cumpărăm restaurantele respective. Va fi un fel de franciză, dar nu franciza clasică – aceasta presupune o investiţie destul de mare din partea francizatului.” În ceea ce priveşte Capitala, spune că se află pe punctul de a semna cu o locaţie şi negociază pentru deschiderea unei a doua; deschiderile sunt planificate tot pentru toamna acestui an. „În general, ne uităm la restaurante care există deja, ale căror proprietari doresc să opereze în continuare restaurantele, beneficiind de brandurile noastre şi de cunoştinţele grupului City Grill”, descrie Mischie modul în care îşi aleg noile locaţii. Adaugă că în situaţia în care restaurantul respectiv reprezintă un brand deja cunoscut pe piaţă, sunt pregătiţi să îl integreze în cadrul grupului (cum s-a întâmplat în cazul restaurantului Pescăruş, de pildă).

    În rest, o locaţie cu până în 200 de locuri se pretează brandului Trattoria Buongiorno; dacă vorbim despre un restaurant mai mare, Mischie spune că sunt pregătiţi să investească mai mult şi să funcţioneze cu unul dintre brandurile de restaurant mare, cum ar fi Hanu’ Berarilor.
    În prezent, au o investiţie în derulare la restaurantul Hanu’ Berarilor – Casa Oprea Soare; aceasta este direcţionată înspre finalizarea infrastructurii grădinii respective, care are o capacitate de 250 de locuri. În imediata vecinătate a spaţiului respectiv investesc 1 milion de euro – planurile lor de aici includ mutarea operaţiunilor bucătăriei, precum şi inaugurarea unei săli de evenimente.

    El subliniază complexitatea acestei investiţii, generată de caracterul de monument istoric clasă A al clădirii Hanu Berarilor – Casa Oprea Soare, despre care Mischie spune că este reprezentativ pentru arhitectura românească. Prin comparaţie, Caru’ cu Bere este un monument de clasa B, iar în grupă cu Hanu’ Berarilor mai intră Arcul de Triumf.

    „Noi facem aceste renovări şi investiţii foarte mari în primul rând din respect pentru afacerea noastră şi, în al doilea rând, datorită faptului că o parte din clădirile respective, în care noi operăm, ne aparţin nouă, adică aparţin tot grupului City Grill. Estimativ, te costă de două ori mai mult investiţia într-o clădire monument istoric decât într-una obişnuită”, spune CEO-ul City Grill. Totodată, explică el, cu cât clădirea se află într-o clasă mai înaltă în categorisirea monumentelor istorice, cu atât investiţia este mai mare şi mai greu de realizat.

    Anul acesta, City Grill a finalizat şi o investiţie de 400.000 de euro (împreună cu Mihai Popescu, de la Fratelli), în amenajarea restaurantului Pescăruş.

    În ceea ce priveşte cea mai arzătoare problemă în industria în care activează şi, în general, economia locală – criza acută de personal – City Grill derulează o serie de proiecte pentru a o rezolva. 

    Numărul angajaţilor grupului a ajuns la circa 1.350 de persoane pe perioada iernii, iar în timpul verii numărul lor ajunge la 1.600 datorită teraselor: „Avem un deficit de personal de 5%, care este controlabil şi acceptabil. Sunt suprins cât de mulţi tineri vin să lucreze aici odată cu terminarea şcolii, avem foarte mulţi practicanţi – 150 în toate restaurantele noastre, elevi care au terminat clasele a X-a şi a XI-a şi sunt în perioada vacanţei”, spune Daniel Mischie.

    În scopul pregătirii actualilor sau viitorilor angajaţi ai restaurantelor, grupul a lansat anul trecut Academia City Grill, o instituţie acreditată pentru oferirea cursurilor de ospătar şi bucătar şi în cadrul căreia sunt pregătiţi actuali sau viitori angajaţi ai grupului. „În afară de faptul că oferă diplome cu recunoaştere internaţională, cel mai important lucru este practica pe care elevii de la această academie o efectuează chiar în câmpul muncii – în faţa clientului”, descrie Mischie scopul instituţiei.  În cadrul academiei se lucrează în serii de câte 40-50 de oameni, iar cursurile se întind pe patru luni, în cazul ospătarilor, şi şase luni, în situaţia bucătarilor.

    Mischie spune că au lansat academia ca urmare a lipsei de pregătire observate în rândul absolvenţilor de şcoli profesionale de acest tip. „Deocamdată suferim şi pentru că sistemul de educaţie scoate foarte mulţi absolvenţi cu diplomă de bucătar şi de ospătar, dar cu foarte puţină practică, drept urmare noi trebuie să dublăm aceste diplome cu o diplomă obţinută la Academia City Grill. Aceasta este un fel de şcoală profesională făcută la iniţiativă privată – iniţiativa City Grill.”

    Grupul este implicat şi în programele de formare de învăţământ dual – la liceul Mihai Bravu din Bucureşti finanţează două clase de ospătari şi de bucătari, reprezentând un număr total de 60 de elevi.

    „Eu cred că strategia din ultimii 20 de ani, prin care orice copil ar trebui să facă facultate, a fost complet greşită – îmi amintesc că am avut foarte mulţi lucrători care au venit la 20 şi ceva de ani, după ce terminaseră masterul, în drept sau în studii economice, şi veneau să se angajeze la noi. O ţară nu poate să funcţioneze numai cu oameni care au terminat masterul – ţara are nevoie şi de bucătari, şi de croitori, şi de electricieni, şi de manageri, şi de oameni de marketing etc.”

    City Grill este recunoscută şi drept una dintre primele companii private care au început să aducă angajaţi din Asia, cu scopul de a suplini lipsa de personal de pe piaţă. „Spiritul antreprenorial spune că trebuie să te descurci în orice situaţie: în momentul în care a fost o criză pe piaţă şi antreprenorii nu au găsit resurse, prima iniţiativă a fost găsită tot de noi: am luat autobuze care plecau noaptea din Bucureşti şi îi culegeau pe angajaţi de pe o rază de 100 km din jurul oraşului. Acum există autobuze City Grill, Mega Image, eMAG etc. care îşi culeg angajaţii din diferite zone”, descrie Mischie o primă soluţie găsită în lupta cu criza de personal.

    Următorul pas a fost recrutarea de pe alte pieţe: „În momentul în care aceste resurse s-au terminat, antreprenorul a trebuit să găsească alte resurse, drept pentru care s-au orientat spre alte ţări, unde oamenii câştigă mai puţin şi sunt gata să vină la noi pentru a câştiga mai mult şi a trimite bani acasă”.

    Au mers astfel mai departe de atât, ştirile referitoare la angajaţii nepalezi din restaurantele City Grill ţinând titlurile ziarelor anul trecut. Totuşi, doar cinci angajaţi de origine nepaleză lucrează în prezent în restaurantele grupului: „Ce am făcut noi nu a fost decât să deschidem drumul. Numărul este atât de mic, explică Mischie, deoarece procesul de acreditare este unul extrem de laborios, durează opt luni până când o companie se poate acredita să importe forţă de muncă. Ce am făcut noi nu a fost decât să nivelăm poteca în caz de criză.”

    Un alt motiv pentru care numărul angajaţilor „exotici” nu este mai mare se leagă şi de costurile pe care le presupune un astfel de demers. Acestea sunt de două tipuri: administrative, de circa 1.000 de euro, şi salariale, impuse de legislaţie. Potrivit lui Daniel Mischie, legislaţia românească presupune ca un angajat care nu este din UE să primească minimum salariul mediu pe economie, comparativ cu angajatul român, căruia statul te obligă să îi dai salariul minim pe economie.

    „Acest lucru înseamnă că statul român tratează astăzi incorect cetăţeanul român în comparaţie cu un cetăţean care nu este membru al UE, acesta este un lucru pentru care noi luptăm astăzi şi există două soluţii – ori să crească şi salariul minim în România la 500 de euro, ori să abroge această lege care există de 10 ani şi în spatele căreia s-au ascuns spunând că este reglementare europeană – dar nu este.”
    La nivel naţional, sunt 10.000 de premise pentru astfel de lucrători, dintre care 9.000 sunt accesate anual, spune Mischie.

    Recrutarea de pe pieţe mai apropiate, cum ar fi Republica Moldova sau Ucraina, nu reprezintă o soluţie din punctul lui de vedere şi reprezintă o strategie care ţine mai mult de emoţional: „Am avut o iniţiativă prin care orice cetăţean care poate dovedi că are rădăcini româneşti să primească imediat drept de muncă în România – din păcate, moldovenii – sau unii dintre ei – folosesc acest lucru tot ca pe o rampă de plecare spre vestul Europei – au aceeaşi atitudine cu a românilor”.

    În ceea ce priveşte tendinţele de pe piaţa restaurantelor, Daniel Mischie sesizează că românii preferă să iasă din ce în ce mai mult la masă în oraş, indiferent de momentul zilei. „Avem clienţi noi în restaurante, iar oamenii încep să iasă din ce în ce mai des la restaurante, atât la prânz, cât şi la cină. Gătesc din ce în ce mai puţin acasă şi preferă să iasă în oraş.” El observă şi o creştere a sumelor pe care clienţii români sunt dispuşi să le lase la restaurante. „Clienţii încep să cheltuiască mai mulţi bani, iar media pe tranzacţie a început să depăşească 20 de euro frecvent. Încep să schimbe orientarea de la consumul de cantitate spre consumul de calitate”, constată Mischie.

    CEO-ul City Grill observă însă că românii sunt la fel de buni consumatori precum străinii sau poate chiar mai buni; „Clientul român este mai predispus la a cheltui bani într-un restaurant decât un străin, care este mai cumpătat şi mult mai pregătit la restaurant în legătură cu ce şi cât să cheltuiască”. Şi din punctul de vedere al bacşişurilor clienţii români sunt recunoscuţi ca fiind plătitori foarte buni, alături de americani. În schimb, românii în ţară sunt şi foarte pretenţioşi: „Românul este un client foarte pretenţios şi foarte exigent, străinii au gradul de acceptabilitate mai mare şi sunt mai toleranţi”.

    În ceea ce priveşte preferinţele clienţilor pentru diferitele tipuri de restaurant din portofoliu, sesizează că „la prânz şi cină funcţionează foarte bine locaţiile tip convenience (unde se mănâncă la un preţ mai mic, rapid, porţii consistente)”.

    Ca urmare a acestui trend, a observat şi o efervescenţă pe segmentul cantinelor, ce au revenit în atenţia clienţilor. „Este o tendinţă ca în clădirile de birouri să funcţioneze cantine, dar cantine spuse în sens pozitiv.” Totodată, livrările, pe care compania a intrat anul trecut, evoluează bine anul acesta.

    CEO-ul City Grill aproximează valoarea pieţei restaurantelor la aproximativ 2 miliarde şi jumătate de euro: „Este o piaţă în continuă creştere şi, evident, cresc din ce în ce mai mult oraşele mari, Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, Constanţa, zonele turistice, dar 40% din businessul de restaurante se întâmplă în Bucureşti”.

    Potrivit ZF, piaţa este dominată în continuare de lanţurile de restaurante McDonald’s (operată de compania Premier Restaurants) şi Sphera Franchise Group (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery), cu afaceri cumulate de circa 1,2 miliarde de lei. În tabăra cealaltă, a grupurilor româneşti, se află, alături de City Grill, lanţuri precum Trattoria Il Calcio sau La Mama.

  • Are Trump dreptate? În 2017, cheltuielile SUA în NATO au fost de peste două ori mai mari decât ale celorlalţi membri

    Doar în Europa, cheltuielile au fost de 36 de miliarde de dolari. Din acest total, cele mai mari cheltuieli au fost cele cu personalul, în număr de 88.350 de persoane cu diferite funcţii. Cheltuielile cu personalul au ajuns la 20,3 miliarde de dolari în 2017, iar în 2018 la 24,4 miliarde de dolari.

    La suma de mai sus se adaugă 685 de milioane de dolari – contribuţia SUA la fondul comun al NATO – şi încă 4,78 miliarde de dolari, cheltuiţi cu Iniţiativa Europeană de Descurajare (European Deterrence Initiative – EDI). EDI a fost înfiinţată în 2015, ca urmare a anexării Crimeei de către Fedraţia Rusă, bugetul ei crescând în fiecare an, iar pentru anul 2019 se estimează un buget de aproximativ 6,5 miliarde de dolari.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Iohannis, după revocarea lui Kovesi: Cine se bucură că lupta anticorupţie încetează, nici vorbă

    “Cred că vă aminţiţi, sper să vă aminţiti şi îmi place să o spun cu voce tare: Eu respect statul de drept, Constituţia, nu le spun ca slogan. Eu îmi doresc o întărire a statului de drept. Calea românească trebuie să fie calea României consolidate, este calea valorilor democratice şi a statului de drept. Atunci e evident că primul om în stat este primul care respectă statul de drept, deciziile CCR, drept pentru care am pus în aplicare decizia CCR. Niciun moment nu a fost pentru mine o opţiune să nu respect Constituţia. Eu imi doresc să fie înţeles ca şi un pas pentru respectul suprem pentru Constituţie”, a declarat preşedintele Klaus Iohannis, la Bruxelles, înainte de summitul NATO.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Domeniul plătit extrem de bine, unde angajaţii rezistă între 9 luni şi un an şi pe urmă pleacă

    Problemele legate de găsirea personalului şi, mai ales, de retenţia acestuia nu ocolesc nici segmentul clinicilor stomatologice private, unde menţinerea unui nou angajat este cuprinsă între 9 şi 12 luni. Poate o „şcoală” de resurse umane pentru reprezentanţii breslei să rezolve această problemă?

    Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.

    Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.

    Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.

    În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
    Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
    Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.

    În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.

    „Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.

    Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.

    Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017. 

    O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.

    CONTEXT:
    Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.

    DECIZIE:
    Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.

    CONSECINŢE:
    Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.

  • Şcoala de HR pentru dentişti

    Asociaţia Dental Office Managers a fost creată în 2013, iar până în prezent a strâns aproximativ 400 de membri, manageri şi proprietari de clinici şi cabinete stomatologice din România şi Moldova. „Programul acoperă noţiuni de business planning şi stabilire de obiective, pentru o înţelegere mai profundă a afacerii medicale, informaţii teoretice şi practice despre întregul proces de recrutare, noţiuni legate de codul de etică al clinicii, noţiuni de legislaţie în domeniu, modalităţi de eficientizare a activităţii angajaţilor, dar şi de corelare a veniturilor cu performanţele fiecărui membru al echipei”, descrie Erika Ionescu Cioată, vicepreşedintele Asociaţiei Dental Office Managers (ADOM), structura programului lansat recent.

    Potrivit ei, acest program de management al resurselor umane este construit astfel încât să rezolve cel puţin o parte dintre problemele de retenţie a personalului medical şi nonmedical dintr-o clinică dentară. Acesta pune accentul în egală măsură pe recrutarea efectivă, cât şi pe partea de integrare a personalului, spune vicepreşedintele ADOM.

    Concret, în cadrul programului, participanţii învaţă, pe parcursul a două zile, etapele unui proces integral de recrutare, cum să recruteze corect medici, asistenţi medicali şi personal auxiliar dintr-o clinică dentară. Ei au, de asemenea, acces la materiale şi informaţii certificate care îi vor ajuta, potrivit reprezentanţilor asociaţiei, la realizarea proceselor de recrutare şi de integrare. Totodată, în cadrul cursului, participanţii vor primi informaţii ce ţin de legislaţie, profiluri de post menite să asigure eficientizarea activităţilor angajaţilor şi sisteme de eficientizare a şedinţelor, cât şi instrumente de corelare a salariului cu indicatorii de performanţă. Cursul este destinat atât dental office managerilor (DOM) din clinicile dentare, proprietarilor de clinici, managerilor de resurse umane care îşi doresc să acceseze această piaţă, cât şi companiilor de recrutare care lucrează pentru diverse clinici stomatologice. Costul participării la program este de 530 euro pentru ambele zile ale acestuia.

    În ceea ce priveşte valoarea investiţiilor în program, acestea se ridică la circa 30.000 de euro, potrivit reprezentantei ADOM.
    Ideea lansării programului de resurse umane a venit ca urmare a întâlnirilor cu sute de manageri şi proprietari de clinici stomatologice, prin intermediul Asociaţiei Dental Office Managers, spune Erika Ionescu Cioată. „Am constatat că dincolo de tendinţa de fluctuaţie a personalului medical şi nonmedical, foarte multe echipe nu reuşesc să îşi păstreze stabilitatea din cauza unui proces de recrutare necorespunzător”, descrie ea unul dintre motivele pentru care au sesizat necesitatea programului. Potrivit vicepreşedintelui ADOM, principala problemă identificată este lipsa integrării sau dezvoltarea unui sistem incorect de integrare a personalului. „Oricât de bine este organizat sau promovat un business medical, fără stabilitatea echipei, fără motivarea permanentă a acesteia, clinica nu se poate dezvolta”, observă ea.
    Principalele probleme identificate sunt: corelarea aşteptărilor personalului intervievat cu beneficiile oferite de clinicile stomatologice, neonorarea interviurilor programate şi fluctuaţia personalului de suport, mai exact cea a asistenţilor şi a personalului din recepţie.

    În acest context, reprezentanţii asociaţiei spun că au lucrat mai bine de un an la construirea acestui program, încercând să găsească cele mai eficiente căi de a corecta aceste anomalii care apar în piaţă.

    „Problema majoră în procesul de recrutare este, de fapt, sistemul de integrare, adesea inexistent sau realizat incorect, fapt ce duce la eşecul recrutării pe termen mediu, menţinerea unui angajat fiind între 9 şi 12 luni. Cu alte cuvinte, în acest domeniu se pune foarte mult accentul pe prima parte a procesului de recrutare, iar integrarea lipseşte adesea, ducând la creşterea fluctuatiei de personal. În cazul personalului de suport, doar 70% dintre angajaţi finalizează întregul proces de integrare, iar 30% dintre aceştia întrerup colaborarea în primele trei luni de la angajare”, spune vicepreşedintele ADOM.

    Conform datelor colectate de Dent Estet, unul dintre iniţiatorii programului, odată cu introducerea sistemelor complexe de recrutare şi integrare retenţia personalului de suport a crescut cu 30% în primii doi ani de zile de la angajare. Totodată, sistemele de motivare psihologică au crescut eficienţa de lucru a personalului cu 20% în ultimul an.

    Programul este dezvoltat exclusiv de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM) şi se alătură celorlalte programe de training destinate clinicilor stomatologice, precum Şcoala Dental Office Managers sau cursul destinat personalului din recepţie, Front Desk Officer. Informaţiile oferite au la bază experienţa grupului Dent Estet, lider de piaţă în domeniul serviciilor stomatologice în România. Reprezentanţii ADOM au început să lucreze la programul de Managementul Resurselor Umane pentru clinicile dentare în urmă cu doi ani, iar primele materiale au fost create la începutul anului 2017. 

    O parte din trainerii implicaţi în acest program sunt angajaţi ai operatorului de servicii stomatologice Dent Estet, parte a grupului Medlife. În prezent, Dent Estet cuprinde opt clinici stomatologice, cu 44 de unităţi, pe o suprafaţă totală de 2.500 de metri pătraţi, două săli de chirurgie, două centre de radiologie digitală şi 86 de medici stomatologi. Compania a finalizat anul trecut cu afaceri de 8,5 milioane de euro, în creştere cu 30%, protetica şi implantologia dentară având cele mai mari contribuţii în evoluţia businessului, potrivit ZF. Cifra de afaceri totală a pieţei se ridică la 1 miliard de lei şi un profit de 170 de milioane de lei la finalul anului 2018, când a fost realizat ultimul studiu oficial referitor la valoarea acesteia.Totodată, remarcă reprezentanţii asociaţiei, citând informaţiile Institutului Naţional de Statistică, în România avem 1 medic dentist la 1200 de locuitori.

    CONTEXT:
    Activitatea din multe clinici şi cabinete stomatologice este îngreunată de fluctuaţia de personal: potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Dental Office Managers (ADOM), 9 din 10 clinici dentare reclamă dificultatea procesului de recrutare, integrarea personalului, dar şi fluctuaţia sa.

    DECIZIE:
    Lansarea unui program de management al resurselor umane înclinicile stomatologice.

    CONSECINŢE:
    Corectarea anomaliilor referitoare la personalul din aceste clinici şi valorificarea potenţialului de dezvoltare al fiecărui furnizor privat de servicii stomatologice.

  • Cât rezistă un angajat la McDonald’s România înainte de a pleca: între 2 ore şi 90 de zile

    „Media de timp în rândul celor care pleacă din com­panie este cuprinsă între două ore şi 90 de zile. În primele trei luni, pleacă foarte mulţi dintre cei care vin să se an­gaje­ze“, a spus Daniel Boaje, CEO al lanţului de res­tau­rante McDonald’s România. El a fost invitat ca speaker în ca­drul conferinţei ZF „Cei mai mari jucători din economie“, care a avut loc săptămâna trecută.
     
    McDonald’s este liderul pieţei locale de restaurante, având 4.500 de salariaţi în 2017, po­tri­vit datelor publicate pe site-ul Mi­nis­terului de Finanţe, şi afaceri de 687 de milioane de lei.
     
    La McDonald’s, salariul de in­tra­re este de 3.250 de lei brut (1.913 lei net), cu 70% peste sala­riul minim pe economie. În Germa­nia, de exem­plu, salariul de intrare în McDonald’s este minimul pe econo­mie, după cum a spus Daniel Boaje.
     
    În contextul crizei de personal, atât McDonald’s, cât şi alte companii din sec­toa­re diferite au decis să plătească sala­riul de intrare peste minimul pe economie.
     

  • Înainte să avem o criză de personal, avem o criză de management. Cu cine vrem să construim capitalismul, cu paznici la 30-45 de ani?

    „În IT, nu criza de personal este cea mai mare, ci criza de management în interiorul companiilor, în special în cele mari: sigur că toţi ar vrea programatori rachetă, echivalentul a 10-15 ani de experienţă, productivi pe 4-5 tehnologii importante şi încă pe atâtea de nişă, plătiţi pe 1.000 de euro (cei avansaţi). Nu se poate.
    În IMM-uri, la fel, criza este de management: 95% nu au cultură antreprenorială, neavând nici cultură certificată printr-o diplomă de studii superioară obţinută pe bune.
    Când ai criză de management, nu poţi face prea multe.
    Când vorbiţi despre recomandările de manageri, probabil vă referiţi la un număr redus de companii, iar informaţia provine de la aşa-zişii experţi în recrutare/head-hunting, care nu sunt în esenţă decât nişte indivizi care bifează un checklist generat de un soft făcut de unii mai deştepţi… Extrem de puţini măsoară calitatea resursei umane, sunt activi în a atrage, creşte şi dezvolta talente.
    IMM-urile sunt praf pe zona recrutării. Nu pot depăşi bariera angajării prin recomandare, cel ce recomandă vrea să îl ajute pe cel pe care îl recomandă, nu pe cel care i-a solicitat recomandarea.
    Aţi urmărit ce tipuri de joburi există, câte apar zilnic, în ce industrii, ce firme publică anunţuri pe ejobs.ro, bestjobs.ro, hipo.ro, infomunca.ro, myjob.ro, pe olx.ro, anuntul.ro, publi24.ro?
    V-aţi uitat vreodată la CV-urile celor care fac recrutare şi decid soarta altor oameni, ale celor cărora manageri nepregătiţi şi care nu au timp pentru asta le deleagă integral – fără supraveghere, mai ales calitativă – activitatea de recrutare a firmei?
    Pe vremea mea, anii ’90, cei din vârf se regăseau la anumite licee, la anumite facultăţi. Uitaţi-vă puţin pe CV-urile celor care sunt în zona
    HR-ului să vedeţi cam pe unde le este nivelul şi comparaţi.
    Văd în jurul meu o mulţime de bărbaţi la 30-45 de ani angajaţi ca paznici! Atenţie, nu agenţi de intervenţie, paznici! Adică o mare pierdere de resursă umană!!! În loc să laşi paznicii să fie bătrâni, de plus 55 de ani, să fie meseria celor care sunt spre pensie, iar cei de 40 de ani eventual să se recalifice în 2-3 ani, să devină sudori, instalatori, operatori CNC etc. şi să construieşti capitalismul cu ei, îi vezi în metrou sau la mall plimbându-se prin magazine pe salariul minim pe economie.”
    Căderea comunismului ne-a prins pe nepregătite, iar rezultatul după 30 de ani este extrem de împărţit: România este şi mai mult divizată din punct de vedere economic, politic şi social. Avem o creştere economică substanţială – în 1989 PIB era 40 de miliarde de dolari, iar acum este 200 de miliarde de dolari, exporturile au crescut de la 8 miliarde de dolari la peste 70 de miliarde de dolari pe an, dar nu avem o dezvoltare economică, iar acest lucru se vede şi la nivel micro în toate companiile. Nu există o uniformitate din punctul de vedere al cunoştinţelor, mulţi dintre cei care ajung manageri ajung nu pentru că şi-ar dori acest lucru şi s-au pregătit, ci pentru că cineva trebuie să ocupe o poziţie atunci când pleacă altcineva. Iar acest lucru se vede în business, în relaţiile cu oamenii, în cultura companiei şi în final în capacitatea companiei de a creşte.
    Foarte mulţi patroni, acţionari, investitori se plâng că nu au cu cine să facă investiţiile şi dezvoltarea firmei, cu toate că au resurse financiare sau acces la tehnologie. Roboţii pot înlocui anumite poziţii, dar încă nu au ajuns la manageri.
    Viaţa de manager a ajuns prea stresantă şi nu mulţi vor să-şi ia această cruce, mai ales când ştiu că nu sunt pregătiţi şi nu au nici cunoştinţe.
    Căderea comunismului a fost atât de rapidă şi bruscă, încât societatea românească nu a avut timp să se aşeze, lupta pentru a acapara, a cumpăra resurse a devenit extrem de rapidă, încât prea puţini s-au mai gândit la dezvoltare. Totul a fost o chestie de preluare, asigurarea rapidă a câştigului şi cam atât. Cred că primul deceniu de după ’90 a mai avut manageri cu o calificare în spate, dar după 2000, odată ce economia s-a schimbat prin intrarea masivă a investiţiilor străine, foarte mulţi tineri s-au calificat ca manageri la locul de muncă.
    După criză şi pe fondul plecării masive a unor întregi generaţii la muncă în străinătate, ne-am trezit cu un gol mare, care acum se vede.
    Înainte să avem o criză de personal, avem o criză de management, iar când ai criză de management, nu poţi face mare lucru. Cu cine vrei să construieşti capitalismul, aşa cum observă cititorul, cu bărbaţi la 30-45 de ani, angajaţi ca paznici?

  • Acesta este CEL MAI RAPID computer din istorie. Ocupă spaţiul destinat unei parcări pentru 30 de maşini

    Supercomputerul va funcţiona la viteza de 130 de petaflopi – mai exact, va putea efectua 130 de cvadrilioane de operaţii pe secundă (130 de milioane de miliarde).

    Atunci când va fi lansat (aprilie 2018), AI Bridging Cloud Infrastructure (ABCI) va fi cel mai performant computer din istorie, depăşind actualul campion Sunway TaihuLight, ce rulează la 93 de petaflopi.

    “Cel mai puternic supercomputer existent astăzi rulează de un milion de ori mai repede decât un calculator personal”, a explicat celor de la CNN Satoshi Sekiguchi, director general al Institutului Naţional pentru Studii Avansate în Industrie şi Tehnologie din Japonia.

    Sekiguchi a calculat că ar fi nevoie de 3.000 de ani ca un calculator personal să realizeze ce un supercomputer poate realiza într-o zi.

    Din punct de vedere al mărimii, AI Bridging Cloud Infrastructure va ocupa un spaţiu echivalent cu cel al unei parcări pentru 30 de maşini.

    Sursa: CNN

  • Studiu: 90% din angajatori utilizează social media în recrutarea de personal

    Potrivit studiului, cei mai mulţi oameni de HR folosesc social media pentru a posta anunţuri de recrutare (38%) şi pentru a aborda candidaţi (33%) şi doar 4% utilizează canalele online de socializare pentru a desfăşura diverse acţiuni, în timp ce 25% folosesc online-ul pentru a promova imaginea companiei la care lucrează.

    „Aproximativ 48% dintre respondenţi utilizează social media pentru a recruta diferite tipuri de candidaţi, 19% folosesc canalele de social media pentru a recruta entry level, juniori şi specialisti, iar 15% recrutează prin intermediul reţelelor de socializare persoane entry level sau juniori. Doar 11% dintre oamenii de HR din România folosesc social media pentru a recruta specialişti, manageri şi top manageri”, spun reprezentanţii My HR Lab.

    „Profesioniştii activi în domeniul resurselor umane folosesc în general LinkedIn pentru a desfăşura acţiuni de recrutare. Site-urile care promovează joburi se regăsesc de asemenea printre opţiunile lor, în timp ce 31% dintre respondenţi au indicat Facebook ca fiind unul dintre cele trei canale pe care le utilizează pentru a recruta candidaţi”, potrivit comunicatului.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro.