BusinessMagazin

Tag: marketing

  • „Sunt un manager de creştere, nu de restructurare, dar mai mult decât orice sunt un om de marketing” Violeta Luca, general manager Microsoft România – VIDEO

    „Cred că am fost norocoasă că niciodată nu mi-am căutat un loc de muncă. Mereu am primit propuneri, desigur, în toate propunerile am aplicat, am intrat într-un proces de selecţie, dar practic nu am fost în poziţia să îmi caut activ un loc de muncă”, spune Violeta Luca, în prezent general manager al Microsoft România. 
    Ea îşi aminteşte cu lux de amănunte momentul în care a început să lucreze – în martie 2000: era studentă în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE), în anul II, şi stătea în cartierul Agronomiei. „Mă întorceam de la o sesiune de comunicări ştiinţifice cu autobuzul 300 şi povesteam colegei mele cum mi-am prezentat lucrarea.

    Când am coborât din autobuz, un domn m-a abordat, mi-a dat o carte de vizită şi a spus: «Eu lucrez în asigurări, sunt unit manager şi am observat că aveţi o putere de convingere foarte mare, aşa că eu cred că aţi fi foarte bună pentru postul de consultant în asigurări».“ Violeta Luca şi-a continuat drumul, fără să dea prea multă importanţă momentului, însă, fiindcă aproape niciodată nu lasă lucrurile necercetate, în zilele ce au urmat s-a documentat în legătură cu oportunitatea ivită. „La orele din laboratorul de informatică am căutat cine este AIG şi am descoperit că este cel mai mare asigurător din lume, era o companie foarte solidă, în afara faptului că avea o poziţie privilegiată ca leadership în industrie, avea şi o politică frumoasă de produs, de propunere de valoare pentru clienţi.”

    A decis astfel să dea o şansă acestui post, deşi părinţii săi, în special tatăl, erau extrem de nemulţumiţi de perspectiva unei astfel de profesii la vremea respectivă: „Tatăl meu mi-a spus, mi-aduc aminte, că el nu a muncit atât de mult ca eu să mă duc cu o mapă să vând asigurări pe la diverse uşi”. Cu acest mesaj, a continuat totuşi să facă primii paşi într-o industrie pe care nu o cunoştea şi care era de altfel la începuturile ei şi în România, vorbind mai puţin cu tatăl care visa pentru ea o carieră de medic sau de profesoară de matematică. Violeta Luca a început să lucreze în asigurări, part time iniţial, în timp ce se ducea în continuare şi la facultate şi urma şi un curs de vânzări în asigurări. „Pentru mine slujba aceea a fost cea care m-a influenţat enorm.

    În 2000, penetrarea asigurărilor de viaţă era sub 2% la nivel naţional, nu ştia mai nimeni ce înseamnă acestea şi mai nimeni nu voia să le cumpere.” Îşi aminteşte şi că, în contextul în care nu avea o piaţă de vânzare, era nevoită să îşi selecteze clienţii din ziar. „În ziar descopeream că pot să respect o parte din strategia de vânzare; descopeream portretul celor cărora mă adresam – cum arată omul, cam câţi ani are, unde lucrează, puteam să speculez cam cât câştigă şi să mă întreb dacă ar putea sau nu să investească.” Totuşi, în primele luni de activitate în asigurări nu a vândut nimic, motiv pentru care era extrem de nemulţumită, şi a căutat răspunsurile la un curs de consultanţă.

    „La clasa respectivă am aflat că niciodată nu vinzi, ci îi laşi pe ceilalţi să cumpere. Apoi am renunţat la toată strategia de vânzare iniţială şi am început să vând cu o foaie de hârtie în faţă pe care scriam beneficiile unei asigurări şi purtam conversaţia ţinând-o cumva pe masă între mine şi interlocutor, iar celălalt îşi scria şi el propria perspectivă pe foaia respectivă”, îşi aminteşte Violeta Luca. Astfel, s-a fundamentat una dintre filosofiile sale de business – poate şi unul dintre pilonii pe care şi-a construit mai târziu cariera: „Esenţial în orice relaţie de business – dar şi orice relaţie umană – este că celălalt vrea să poarte un dialog, să fie ascultat, vrea ca ţie să îţi pese de el sau de ea”.

    Ghidându-se după acest principiu, a început ulterior să vândă foarte mult, iar după câteva luni şi-a dorit să fie manager. Avea doar 20 de ani, dar asta nu a împiedicat-o să îl întrebe pe şeful ei de atunci ce să facă pentru a fi ca el, manager cu echipă. „A fost unul dintre miturile demontate: dacă eşti manager, această titulatură îţi va recunoaşte o mulţime de calităţi. În realitate nu ştii foarte mult la ce să te aştepţi şi cum să faci lucrul acesta foarte bine.” Crede însă că ambiţia aceasta de fapt era mânată de dorinţa de a avea impact şi de a lucra cu oameni, de a face lucruri. „Asta m-a motivat nu doar în primii mei paşi profesionali, ci şi în copilărie sau ca student, cam în orice moment al vieţii. Valorile acestea le-am preluat de acasă, de la părinţii mei, de la învăţătorul de la şcoala primară, pentru care am un mare respect, de la profesorii mei din comuna Sascut care m-au învăţat că orice poţi să îţi doreşti, atât timp cât faci lucrurile bine şi îţi faci aliaţi.”

    Îşi aminteşte despre micul orăşel de provincie în care a crescut că a ajutat-o, pe de o parte, să citească foarte mult, dar şi să viseze şi să fie dispusă să muncească pentru a-şi realiza obiectivele. Cu aceste ambiţii bine clădite în copilărie, a decis ca după doi ani şi jumătate în asigurări să facă o schimbare şi să treacă la producătorul de electrocasnice Whirlpool, în rolul de marketing assistant.

    Remarca tatălui său referitoare la faptul că nu avea un loc de muncă clasic, cu carte de muncă, „patalama şi carieră”, rămăsese cumva în subconştientul său, iar atunci când producătorul de electrocasnice Whirlpool a venit cu o ofertă de job, l-a acceptat, chiar dacă, spune ea, atât din punctul de vedere al remuneraţiei, cât şi al titulaturii, era sub realizările ei din asigurări din acel moment. La Whirlpool o recomandase tot un client din asigurări, iar Violeta Luca îşi aminteşte că, nici atunci şi nici în anii ce au urmat, nu a fost niciodată în postura de a-şi căuta un loc de muncă.

    Era în ultimul an de facultate atunci când a început să lucreze la Whirlpool, iar de acolo spune că a învăţat nu doar marketing, producătorul de electrocasnice, aflat pe locul trei în lume la acea vreme, fiind o şcoală foarte bună, per ansamblu: „Whirlpool era în top trei producători de electrocasnice din lume, o şcoală foarte bună de business, acolo am învăţat cum fac business planning, cum se construiesc alianţele de business şi cum se lansează produsele pe piaţă”. Un an mai târziu cariera ei a luat o nouă turnură, în cadrul companiei de această dată, odată cu începutul activităţii sale din zona de vânzări, ca urmare a unui eveniment din familie în urma căruia a fost nevoită să câştige mai mult, ori bonusurile din vânzări asigurau un câştig mai mare decât marketingul.

    „Au fost câţiva ani frumoşi, în care am crescut. Am ajuns ca în Whirlpool să fiu director comercial, cu responsabilităţi atât de partea de vânzări, cât şi pe partea de supply chain şi planificare”, descrie ea perioada de 9 ani petrecută la Whirlpool. De altfel, spune că rolul său a fost printre primele din lume în cadrul companiei care a combinat cele două funcţii: „Cred că eram a doua femeie din lume care avea un rol de senior management în vânzări. Am muncit mult pentru asta, lucrurile acestea nu au venit simplu, poate că acum, uitându-mă în urmă, mi-aş fi dorit să trăiesc mai aproape de vârsta 20-25-30 de ani perioada respectivă. Cred că m-am maturizat prea repede pe anumite zone, dar desigur, întotdeauna cu mintea cea de apoi eşti mult mai înţelept”.
    Parcursul său profesional la Whirlpool a avut o întrerupere de un an în care a lucrat pentru un distribuitor al companiei – Marelvi, în Rădăuţi. Nu a fost nici aceasta o perioadă uşoară, mai ales fiindcă, în perioada aceea, a fost nevoită să facă naveta la Rădăuţi. „Marelvi mi-a oferit oportunitatea să conduc compania integral şi aveam în continuare acele vise de creştere, de dezvoltare, de recunoaştere şi, desigur, şi de învăţare. Un job de executiv îţi oferă oportunitatea să înveţi mai mult şi în zona de funcţiuni din zona financiară şi de resurse umane.” În plus, spune ea, un lucru important din această etapă a carierei s-a legat de comunitatea de acolo, pe care a învăţat cum să o preţuiască, alături de creşterea businessului din aproape în aproape, aducerea mai multor branduri în ţară concomitent cu preţuirea a ce exista deja pe plan local, fără dezechilibrarea balanţei. Oferta de la Marelvi sosise în cadrul unui eveniment şi a acceptat-o fără să stea prea mult pe gânduri, după ce s-a consultat cu mama şi fratele său, confidenţii săi la acel moment: „Aveam 25 de ani, toată lumea îmi era înainte, nu aveam restricţii legate de a rămâne în Bucureşti sau nu, voiam să văd efectiv cum te descurci într-un loc complet nou”. Experienţa cu Marelvi i-a fundamentat un alt principiu şi anume acela că pentru dezvoltarea profesională este foarte important să păstrezi o anumită mobilitate mentală – de a te adapta în anumite situaţii – în companii mari sau mici, comunităţi mai mari sau mai mici.
    În scurt timp a început să urmeze şi un program MBA şi mărturiseşte acum că abordarea de atunci nu a fost printre cele mai echilibrate: „Dormeam puţin, câteva ore pe noapte, conduceam mult şi a existat un moment în care am avut o problemă de sănătate ca urmare a acestor excese”. Astfel, după un an, a decis să ia lucrurile mai încet, să facă alegeri mai bune şi pentru sănătatea sa, prin urmare s-a întors la Bucureşti. Whirlpool a venit către ea cu o ofertă, din nou, foarte simplu: într-o dimineaţă s-a întâlnit cu fostul său şef, când tocmai se ducea la un interviu la o companie din domeniul IT. El i-a propus să se întoarcă, au creat o oportunitate pentru ea, iar în câteva luni a ajuns director comercial. „Am crescut acolo împreună cu echipa şi cu brandul, care a ajuns numărul doi pe piaţă, iar la un moment dat, prin 2010, mi-am spus că trebuie să mă pregătesc şi să conduc afaceri de tipul B2C (business to consumer), până atunci făcusem doar afaceri de tip B2B (business to business).” În curând însă a venit ocazia de a lucra pentru Flanco, iar pentru acceptarea postului în această companie spune că a aplicat o gândire de probabilităţi. „Probabilitatea să reuşesc să ajung director general era de 12,5%. Iar dacă nu o să reuşesc, ce ar putea să se întâmple?”, se întrebase ea atunci. Oferta venea de la directorul general din acea vreme al companiei, Adrian Olteanu, în contextul în care şi Flanco era un partener al Whirlpool. Spune că îi plăcea echipa de acolo, dar şi ambiţia şi perspectiva companiei de a se redresa, în contextul în care era 2011, iar piaţa dădea semne de revenire după prăbuşirea din anii 2009-2010.
    „Nu există o reţetă în care să decizi cum pleci, ceea ce contează pentru mine este o alegere foarte personală. Eu îmi doream doar să ies din sfera comercială şi să fac mai mult într-o companie care nu avea neapărat o corporaţie în spate, dar care avea premise bune, avea o moştenire de brand, venea şi cu provocări, iar eu puteam să îmi pun amprenta prin creativitate”, spune ea. Sosise un moment din cariera sa în care îşi dorea să influenţeze un grup de oameni, o comunitate şi în care să poată crea ceva, nu neapărat să execute „un manual de reguli” stabilit la nivel internaţional. Şi de această dată a existat astfel o sincronizare şi aliniere între obiectivele pe care le aveau cei de la Flanco în raport cu cele pe care le avea ea şi perspectiva de a reuşi. „Nu a fost o alegere deloc simplă: mă ataşasem mult de Whirlpool, este compania în care am crescut şi nu a fost simplu”, descrie Violeta Luca această decizie.
    Pe de altă parte, perioada care a urmat a fost una extrem de intensă, era perioada de relansare a Flanco şi au deschis multe magazine, inclusiv cel din Piaţa Unirii din Capitală, care s-a dovedit a fi cea mai de succes deschidere pentru o perioadă îndelungată. „Am ajuns să muncesc din nou extrem de mult – aveam resurse puţine –, era în continuare o perioadă de reformare, reconsolidare a businessului şi a fost greu, dar satisfacţiile erau incredibile atunci când lucrurile ieşeau, fie că vorbim despre o deschidere foarte bună, fie că brandul creşte în studiile de piaţă, ori că oamenii veneau fericiţi la birou, chiar dacă nu eram compania care plătea cel mai bine din piaţă în acel moment, iar oamenii făceau asta din pasiune – era un spirit foarte puternic de echipă.” Violeta Luca spune că perioada de la Flanco a fost una de creştere şi întărire a echipei, în care s-a axat pe programe de management, de coaching şi de dezvoltare. „Când am ajuns director general, responsabilitatea pe care am simţit-o în 2012 a fost foarte mare, existau 800 de oameni în companie care cumva depindeau de deciziile pe care le luam împreună cu colegii din consiliul de administraţie, care se bazau pe faptul că noi facem alegerile corecte.”
    În 2014 a sosit momentul unui alt punct de turnură în cariera sa, odată cu propunerea de a se alătura eMAG. „La eMAG a fost din nou o perioadă destul de efervescentă – nu făcusem comerţ online decât foarte puţin, iar în Flanco businessul de eCommerce era foarte mic.” În mandatul de acolo era însărcinată cu dezvoltarea categoriilor de produse oferite de platformă, precum şi de expansiunea în afara graniţelor ţării, creşterea businessului şi creşterea pieţei de comerţ online.
    „Strategia de extindere la eMag a pornit de la client – majoritatea lucrurilor porneau de la ce nevoi are clientul şi de ce – deşi pare un lucru simplu şi banal, pe care mulţi îl spun, dar nu înseamnă neapărat că îl şi fac”, descrie Violeta Luca unul dintre lucrurile pe care le-a apreciat la compania înfiinţată de Iulian Stanciu.  „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul. Desigur, e foarte greu să faci toate alegerile în zona respectivă, dar există anumite alegeri de business strategic pe care dacă le faci poţi să fii stăpân pe minge, iar dacă vor veni anumiţi competitori, desigur că vor aduce provocări, anumite lucruri va trebui ajustate, dar niciodată nu îţi va fi rău.”  Or o astfel de strategie aplică şi la Microsoft, în rolul său curent: „Avem momente reale în care ne întoarcem la strategie, dar în permanenţă facem un pas înapoi şi ne întrebăm cum se potriveşte acest playbook în România, avem nevoie să ne adaptăm, să dăm feedback la un produs, esenţa este să te uiţi în permanenţă la client, pentru el faci produsul sau platforma”.
    Propunerea de a lucra la Microsoft a sosit un an mai târziu, iar aceasta a fost una neaşteptată şi deloc premeditată. „Fiecare organizaţie vine cu un cumul de oportunităţi de a te dezvolta şi de a învăţa. Avem puncte forte şi puncte pe care nu le stăpânim foarte bine – nu poţi să fii o versiune mai bună a ta dacă nu încerci provocări noi, asta este cel puţin calea pe care am ales-o eu, nu spun că este cea mai bună.”
    Violeta Luca descrie decizia de a pleca de la eMAG drept cea mai dificilă de până atunci: „A fost greu să plec de la eMAG şi am rămas cu o profundă admiraţie faţă de ei. M-au convins cultura companiei Microsoft. Eram conştientă că existau provocări pe piaţă pentru Microsoft România, dar în egală măsură eram conştientă că prin alegerea pe care a făcut-o şi abordarea orientată în totalitate către cloud şi fiind o companie care construieşte platforme valoroase pe care restul companiilor să le folosească pentru a se dezvolta ele însele indică trendul de a deveni un consultant de încredere în zona de transformare digitală, iar complexitatea companiei şi zonele din care puteam să învăţ erau nelimitate pentru mine”.
    Mai mult decât atât, în afara discuţiilor cu cei cinci oameni aflaţi în diverse poziţii pe care le-a avut la interviuri, a convins-o să facă schimbarea şi un articol al publicaţiei Vanity Fair, intitulat The Empire Reboots. „Am avut un proces de gândire mult mai elaborat decât cel din urmă cu 10 ani, când m-am mutat la Marelvi. Pe măsură ce creşti, te maturizezi şi te dezvolţi, modul în care pui în balanţă lucrurile devine puţin mai sofisticat şi, cred eu, devine şi puţin mai temător – ai din ce în ce mai multe lucruri pe care să le pui în balanţă faţă de începutul carierei. Am ales să merg la Microsoft pentru că exista o viziune clară a companiei, o zonă de investiţie în cultură, ce puteai să faci cu tehnologia ca impact implică posibilităţi aproape nelimitate. Desigur, compania, în urma situaţiilor pe care le-a avut în anumite ţări, şi-a întărit foarte mult politica de conformitate, iar modul în care ei mi-au prezentat măsurile luate pentru a preîntâmpina situaţiile neprevăzute m-a convins că este o companie în care merită să mă alătur.”
    Spune că discuţia a durat aproximativ trei luni, iar cei care au recrutat-o au venit direct de la Microsoft, nu a fost o recrutare intermediată de un headhunter. Când a intrat prima dată în biroul gigantului cu origini americne s-a gândit la ce poate să facă ea diferit şi mai bine la un nou început, pentru că – spune ea – privilegiul de a fi avut multe joburi vine şi cu o mare provocare: „Să înveţi despre industrie, parteneri, proceduri, cultură, despre uzanţele de acolo şi să faci asta repede şi bine pentru a-ţi păstra valoarea sau a creşte ca profesionist este un consum de energie pe care numai cei care trec prin asta îl simt, fiindcă altfel pare doar foarte teoretic”.
    În zilele acelea s-a gândit că s-a alăturat unei companii în care lucrează peste 100.000 de oameni, peste 10.000 de manageri şi peste 200.000 de persoane dacă vorbim despre colaborările directe pe care le au, cu multe linii de business, produse, centre de dezvoltare. „Gândirea mea a fost că e un cu totul alt joc – am făcut nişte greşeli, pentru că atunci când vii din consiliul director al unei companii şi de la conducerea unei companii cum era eMAG şi ai senzaţia că ai totul la îndemână ca influenţă, ca resurse şi te duci într-o companie atât de mare şi atât de diversă, în care eşti unul dintre contribuitori, e o adaptare mentală imensă pe care am subestimat-o iniţial.”
    Invitată să îşi facă o analiză SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), Violeta Luca începe cu punctele mai puţin tari, despre care spune că a lucrat de-a lungul timpului să le diminueze influenţa: „Lipsa de răbdare este una dintre ariile la care am lucrat şi cred că am adresat mare parte din ea, apoi aş adăuga, până la un anumit punct, şi perfecţionismul, care nu este neapărat foarte pozitiv, dorinţa asta de a stabili standarde de execuţie, de livrare şi de implementare foarte înalte poate să devină un inamic dacă nu este bine gestionată.”
    În ceea ce priveşte punctele forte, crede că este un om foarte intenţional atunci când îşi propune ceva: „Dacă vorbesc cu cineva că trebuie să urcăm un munte sau că trebuie să dublăm businessul sau că trebuie să micşorăm costurile cu până la 50%, indiferent că obiectivele acestea sunt foarte ambiţioase, construiesc un plan, fie el într-o primă fază şi foarte teoretic, ca să le ating. Nu e uşor, dar pur şi simplu asta sunt eu. Apoi mă gândesc de cine am nevoie ca să obţin lucrurile respective, niciodată nu fac lucruri fără să mă gândesc care sunt oamenii din jur şi apoi organizaţiile din jur care mă pot ajuta; am învăţat de foarte tânără că singură mergi mai repede, dar departe ajungi doar cu alianţele potrivite”.
    A învăţat să se înconjoare de oameni care nu sunt oglinda ei, ci completează ceea ce îi lipseşte şi o provoacă în momentele în care consideră că are adevărul absolut. „Nu e uşor să te înconjori de oameni puternici care te provoacă – necesită energie ca să gestionezi asta, necesită energie mentală ca să schimbi argumentele, să schimbi anumite tactici, anumite strategii, dar cred că toate acestea sunt un ingredient al succesului.”
    În final, mai adaugă calitatea de a nu ţine cu dinţii de ideile sale atunci când crede cu adevărat că sunt cele corecte, cele care ne duc la scopul sau obiectivul pe care ni l-am propus, precum şi pe aceea de a-i motiva pe oameni să facă lucrurile din ce în ce mai bine, potrivit unei discuţii pe care a avut-o cu un fost coleg: „«Violeta te va face să te uiţi în sus şi când te uiţi în sus nu poţi decât să creşti». Nu m-am aşteptat să spună asta – cred că de aici reiese că într-adevăr că sunt un om care urneşte din loc multe organizaţii”.
    O altă învăţătură deprinsă de ea este că trebuie să ai un simţ foarte ascuţit al atenţiei pentru a realiza când lucrurile sunt întinse foarte mult pentru a atinge rezultatele: „Ideea nu este să duci pe nimeni la starea de burnout – dacă faci asta ai câştigat doar un meci, nu tot campionatul. Acesta este un lucru pe care îl înveţi doar cu timpul. Cred că e important să ai acest simţ încă de foarte tânăr, pentru că atunci când eşti foarte tânăr eşti orbit de ceea ce poţi face şi foarte puţin atent la ce poate să nu îţi iasă”. Pe măsură ce te maturizezi, spune Luca, trebuie să începi să te gândeşti şi la posibilităţile de eroare, indiferent cât de perfect este conceptul creat: „Dacă este ceva într-adevăr important trebuie să îţi iei o marjă de eroare pe care atunci când eşti tânăr şi ambiţios nu ţi-o iei întotdeauna”.
    Întrebată dacă s-ar caracteriza drept un „manager de creştere” sau unul de „reducere a costurilor”, Violeta Luca răspunde fără ezitări: „De creştere în principal, dar pot să fac şi reduceri de costuri”. De altfel, îşi aminteşte că în anul 2009 a fost pusă în faţa obiectivului de a scădea costurile operaţionale ale companiei cu 50%: „Piaţa de electrocasnice scăzuse cu 45% şi nu puteam să operăm altfel; l-am chemat pe unul dintre furnizori şi i-am spus că până în februarie trebuie să scădem împreună costul de operare cu 50%. Nu i-am spus doar acest lucru, că îi tai costurile, m-am dus cu idei din partea mea şi asta a contat; situaţiile de stres – la fel ca în business, IT sau în viaţă, de cele mai multe ori, te fac mai puternic.” Iar apoi, întrebată dacă se consideră un om de vânzări, răspunde că se consideră un om de marketing mai mult decât orice altceva.
    Violeta Luca spune că de-a lungul timpului a învăţat să aibă şi hobbyuri, iar la acest capitol menţionează drumeţiile montane, dar şi plimbările pe malul mării şi golful. Lectura nu lipseşte în continuare din viaţa ei şi îl recomandă pe Kissinger, precum şi cărţile despre Coco Chanel şi o consideră o femeie care a avut o influenţă importantă; îi place să citească însă şi poezia şi la acest capitol preferatul ei este Lucian Blaga. Când se relaxează, se uită şi pe albume de artă.
    Uitându-se în urmă, spune că i-ar mulţumi învăţătorului său, domnul Tofan: „Disciplina pe care ne-a învăţat s-o aplicăm atât în procesul de învăţare, cât şi modul în care abordăm lucrurile au fost foarte importante. Mi-a dat structură, m-a ajutat să fiu un om mai organizat, iar faptul că era mereu nemulţumit şi voia să facă mereu mai bine lucrurile, deşi uneori era uşor deranjant, ne-a întărit pe noi ca elevi ai lui”. În ceea ce priveşte compania pe care o reprezintă, aflată în avanpostul transformării digitale, Violeta Luca observă, potrivit unor studii ale Microsoft: „Nouă din 10 manageri din România sunt conştienţi de ceea ce aduce transformarea digitală şi fie au început să facă lucruri în organizaţie, fie un plan în această direcţie. Patru din 10 au constrângeri în a o implementa determinate fie de existenţa în organizaţie a capabilităţilor necesare pentru a face astfel de implementări, fie de accesul la bugetele necesare pentru a începe astfel de proiecte. Cinci din 10 manageri văd beneficii în a implementa strategii de inteligenţă artificială”. Iar fiindcă lucrurile sunt diferite în funcţie de anumite geografii, observă că în realitatea românească există o apetenţă foarte bună de a cumpăra tehnologie care are aplicabilităţi fie în zona de optimizare procese, în producţie, în zona de retail, logistică, de sănătate, fie de a creşte şi a scala dezvoltarea de business, fie de a adresa gap-urile de forţă de muncă. „Oamenii îşi adaptează modelele de business în aşa manieră încât să poată gestiona situaţii în care nu mai au acces la atâţia oameni câţi le-ar trebui sau vor să facă redeployment de resurse în zonele în care e nevoie de creativitate umană, zona de critical thinking, de luare de decizii, pe care o maşină nu o poate face astăzi sau nu este adaptată suficient de bine.” Descrie strategia de vânzare a Microsoft drept una puţin invazivă, prin intermediul a peste 2.000 de parteneri cu care ei lucrează şi prin creşterea nivelului de notorietate prin intermediul evenimentelor ori al laboratoarelor în care prezintă soluţiile dedicate companiilor. Pe de altă parte, este de părere că o arie unde există cu adevărat nevoie de dezvoltare în România şi în care industria de IT mai are de lucru este sectorul public, unde nevoia de digitalizare este extrem de mare şi în care există decalaje de soluţionat: „Cred că preţul la care a ajuns astăzi tehnologia permite o democratizare a accesului – respectiv o eficientizare a costurilor de acces şi adoptarea la scară largă”.
    Compania mai are un program de dezvoltare a abilităţilor la scară largă destinat angajaţilor, partenerilor, clienţilor mari şi maselor, în care se uită la populaţia adultă, la copii şi la studenţi. „Avem un program mai degrabă de 360 de grade când vine vorba de skilling fiindcă suntem conştienţi că degeaba deţii uneltele potrivite dacă nu ştii să le foloseşti. Am investit în ultimii doi ani şi jumătate aproximativ 1,5 milioane de dolari în a consolida capacitatea de a face skilling pentru profesori pe digital skills, pentru studenţi pe zona de coding şi pentru copii pe partea de coding, digital skills şi respectiv critical thinking”, explică Violeta Luca. Potrivit ei, au ajuns prin programele lor, împreună cu câteva ONG-uri, la peste 200.000 de copii din România şi peste 7.000 de profesori.
    „În opinia mea, cred că este esenţial să dezvoltăm abilităţile de colaborare ale copiilor şi nu numai. Suntem într-o economie de sharing, iar asta înseamnă: colaborare, transformare, transparenţă, comunicare foarte bună, feedback în timp real, iar acestea nu sunt nişte calităţi cu care neapărat te naşti, ci pot să existe natural şi trebuie în continuare să le perfecţionezi sau pot să nu existe şi trebuie dezvoltate”, crede general managerul Microsoft. Ea este de părere că este foarte important ca oamenii să aibă o gândire creativă, fiindcă abilitatea de a crea nu va fi înlocuită niciodată de maşini, iar gândirea critică va fi mai aproape de abilităţile de codare, de integrare a tehnologiei în specializarea aleasă.
    „Cred că trebuie să avem acest tip de gândire la scară largă fiindcă mi s-au întâmplat nenumărate cazuri în care o echipă de programatori geniali a gândit o soluţie, însă nu am avut stratul de mijloc de analişti sau de oameni care să lucreze cu businessul şi să lege soluţia respectivă de realitatea de business, să o ducă mai departe la client, să o facă extrem de prietenoasă cu utilizatorul, extrem de scalabilă; sunt ca două motoare ale unei maşini care trebuie să meargă sincron, ai nevoie de oameni de business pregătiţi să facă asta, or asta nu se întâmplă natural.”
    Mărturiseşte că şi ea şi-a luat la un moment dat un „coach” în IT, un om tehnic pe care îl suna atunci când anumite lucruri nu îi erau clare. Înţelege în continuare aspectele extrem de tehnice, deşi baza ei este în economie, iar uneori poartă discuţii cu CTO sau CIO care se întind pe trei ore şi în care spune că reuşeşte să răspundă la majoritatea întrebărilor fiindcă „reuşesc să aplic o gândire critică şi îmi păstrez curiozitatea de a asculta până la capăt”.
    Curiozitatea este, potrivit ei, fundamentală ca să poţi să înveţi – dacă devii plictisit prea repede şi ţi se pare că ştii suficient de mult nu prea mai ai cum să creşti – iar curiozitatea îţi menţine cumva şi mintea  ageră, te face să interacţionezi cu oamenii extrem de uşor, fiindcă vei vrea să auzi ceea ce are celălalt de spus; altfel, autosuficienţa în care îţi imaginezi că le ştii pe toate este extrem de nocivă. Curiozitatea este o calitate despre care Violeta Luca crede că trebuie transmisă mai departe: „Dacă noi cultivăm curiozitatea la copii şi la tineri, încă de la început cred că asta o să ne ţină capabili să biruim orice va veni în viitor, cu mai multă sau mai puţină automatizare, joburi pe care noi nu le putem defini, că nu ştim ce va urma, ne e foarte uşor să prezicem pe baza a ceea ce cunoaştem, dar când nu ştii e foarte greu să proiectezi o realitate extrem de adevărată”. 

    Violeta Luca este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. S-a alăturat Microsoft în februarie 2015, ca head of strategy, pentru a conduce şi coordona strategia locală de transformare a companiei şi a preluat ulterior responsabilităţile de marketing & operations director, până în februarie 2017. Violeta Luca a fost manager atât în cadrul Microsoft România cât şi în companiile Whirlpool, Flanco, eMAG şi Metro Cash & Carry România, unde a fost membru al Consiliului de Administraţie timp de aproape doi ani. În rolul său actual, Violeta Luca urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare. Violeta Luca este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a mai multor cursuri de management. Microsoft a deschis primul birou în România în 1996 şi este unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa soluţiilor software şi cloud globală şi locală, având birouri în Bucureşti şi Timişoara.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1Dacă eşti student, finalizează studiile fiindcă anii aceia nu mai vin niciodată înapoi; există câte un moment potrivit pentru toate. 
    2Ai încredere în ceea ce poţi face şi poartă un permanent dialog cu tine însuţi pentru a-ţi cunoaşte punctele forte, a le dezvolta, a-ţi cunoaşte ariile de îmbunătăţire şi a le adresa. Nu avem natural în cultura noastră, cel puţin în momentul în care eu am trecut prin şcoală, practica de reflexie şi de coaching cu cineva. Astăzi zona de coaching şi de dezvoltare personală este mult mai bine dezvoltată ca metodologie şi specialişti disponibili pe piaţa din România şi aş recomanda un astfel de partener de discuţie fiindcă este extrem de important să te cunoşti mai bine şi să devii mai bun.
    3Înconjoară-te de oameni de încredere şi de oameni foarte buni, fiindcă eu cred că oamenii din jurul tău sunt scări împreună cu care poţi urca sau poţi coborî, este foarte important cercul de oameni şi comunitatea cu care te înconjori.
    4Învaţă mult şi fă un pas înainte, ca în armată. Dacă vrei să te remarce cineva dintr-un pluton, faci un pas înainte şi eventual îţi iei un proiect suplimentar. De multe ori, statul în anonimat, liniştit, atitudinea de a nu deranja, nu te ajută să fii vizibil; dacă ai calităţi, dacă ştii că poţi să aduci valoare undeva, fă un pas înainte şi oferă-te să contribui şi să fii prezent.
    5Cere un punct de vedere despre tine şi de la oamenii cu care lucrezi, astfel poţi învăţa despre cum să faci mai bine anumite lucruri data viitoare.
    6Alege-ţi modele – de la şcoală, de acasă, pot să fie de la diferite joburi de voluntariat sau din alte tipuri de interacţiuni – cred că acestea ne ajută să ne dezvoltăm –  păstrează-ţi însă în permanenţă autenticitatea. Nu poţi să fii tu însuţi în pielea altuia; avem foarte multe informaţii în jurul nostru şi tindem uneori să fim cine nu suntem şi asta este în general greşit – cred că este important ca indiferent de cât de multe dorim să facem, să fim noi înşine.
    7Fă ceea ce îţi dă energie, nu ceea ce îţi ia mai multă energie, pentru că avem o viaţă lungă în faţă în general şi e important să avem vivacitate, putere de muncă, sănătate, energie, condiţie fizică cât mai mulţi ani posibil, or energia trebuie să o cultivi, nu vine de la sine.
    8Fă cu pasiune ceea ce faci – dacă identifici zona aceasta de autocunoaştere, de a învăţa să ai parteneri de discuţii, de a pune întrebări, de a experimenta, să ştii ce îţi place să faci, care sunt  acţiunile în care îţi pui în valoare abilităţile, dar în egală măsură care te şi pasionează, este combinaţia perfectă, în care poţi deveni foarte bun şi prin care poţi să şi creşti. 

  • Antreprenorul care a renunţat la corporaţie ca să îşi facă propria afacere în acelaşi domeniu şi a ajuns în doar trei ani la venituri de 400.000 de euro. Librăriile Cărtureşti se numără printre clienţii lui


    „Am pornit la drum cu Mavericks, o agenţie creată de la zero, alături de doi colegi. Mavericks a crescut de la cinci clienţi iniţial în portofoliu la peste 50 de clienţi în momentul acesta, de la mine alături de doi juniori la mine alături de zece angajaţi şi o colegă din Seul care lucrează part-time de la mii de kilometri distanţă şi pe care nu am vrut s-o pierdem”, a spus Dragoş Smeu.
    Printre clienţii Mavericks se află lanţul de librării Cărtureşti, care a fost şi prima companie atrasă de agenţie, Mobexpert sau Office Shoes.
    Investiţia iniţială în Mavericks a fost între 5.000 şi 7.000 de euro, care a inclus plata chiriei, laptopuri, iar după două luni de la deschidere compania recuperase deja investiţia.
    Dragoş Smeu spune că i-a atras pe colegii săi prin promisiunea de dezvoltare constantă, resursa umană în domeniul comunicării fiind cel mai important aspect pentru Mavericks. De altfel, din a treia lună de când a început să ducă firma pe profit, antreprenorul a investit în atragerea de noi oameni în echipă, lucru care i-a permis să atragă mai mulţi clienţi în portofoliu.
    „Până acum am pus accent pe serviciul pe care îl oferim şi nu am investit mult în campanii de promovare, am lăsat calitatea serviciilor să vorbească pentru noi. Am crescut mult organic. Pentru noi este foarte importantă retenţia clienţilor, să rămână în portofoliu”, a mai spus Dragoş Smeu.
    Pentru campaniile de marketing online, Mavericks lucrează atât cu clienţi care au deja campanii dezvoltate, cât şi cu firme care vor să lucreze pentru prima dată cu o agenţie, pentru care oamenii de la Mavericks creează strategii, setează şi monitorizează obiective.

  • Ministerul Sănătăţii vrea să limiteze marketingul agresiv al înlocuitorilor laptelui matern

    Legea reglementează cadrul legal privind marketingul înlocuitorilor laptelui matern şi promovarea alăptării, inclusiv furnizarea de informaţii într-o formă adecvată.

    „Ministerul Sănătăţii are responsabilitatea informării populaţiei în ceea ce priveşte nutriţia sugarilor. Informarea se realizează prin intermediul instituţiilor aflate în subordinea şi în coordonarea sa. Orice fel de acţiuni de informare, educare, comunicare, inclusiv campanii de informare, educare, comunicare sau simpla tipărire şi distribuire de materialele de informare, educare, comunicare, referitoare la nutriţia sugarilor, pot fi organizate şi desfăşurate numai cu avizul Ministerului Sănătăţii”, se arată în proiect.

    Avizul trebuie solicitat de către iniţiatorul campaniei de comunicare, cu cel puţin 2 luni de zile înainte. Sunt vizaţi înlocuitorii de lapte matern, orice aliment lichid, semisolid sau solid pentru sugari în primele 6 luni de viaţă, biberoane, tetine.

    Echipelor de marketing îi este interzis să contacteze, direct sau indirect, gravidele, mamele de sugari, membrii ai familiilor acestora ori angajaţii din spitale.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ministerul Sănătăţii vrea să limiteze marketingul agresiv al înlocuitorilor laptelui matern

    Legea reglementează cadrul legal privind marketingul înlocuitorilor laptelui matern şi promovarea alăptării, inclusiv furnizarea de informaţii într-o formă adecvată.

    „Ministerul Sănătăţii are responsabilitatea informării populaţiei în ceea ce priveşte nutriţia sugarilor. Informarea se realizează prin intermediul instituţiilor aflate în subordinea şi în coordonarea sa. Orice fel de acţiuni de informare, educare, comunicare, inclusiv campanii de informare, educare, comunicare sau simpla tipărire şi distribuire de materialele de informare, educare, comunicare, referitoare la nutriţia sugarilor, pot fi organizate şi desfăşurate numai cu avizul Ministerului Sănătăţii”, se arată în proiect.

    Avizul trebuie solicitat de către iniţiatorul campaniei de comunicare, cu cel puţin 2 luni de zile înainte. Sunt vizaţi înlocuitorii de lapte matern, orice aliment lichid, semisolid sau solid pentru sugari în primele 6 luni de viaţă, biberoane, tetine.

    Echipelor de marketing îi este interzis să contacteze, direct sau indirect, gravidele, mamele de sugari, membrii ai familiilor acestora ori angajaţii din spitale.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum arată o maşină inventată la grătar şi cum a ajuns aceasta şi în România

    „100% distracţie pură la volan – garantată cu până la 88 km/h” promit cei de la Hot Rod Fun, o companie deschisă în regim de franciză de un finanţist la începutul anului 2019 care pune la bătaie o flotă de maşinuţe hand-made la bordul cărora poţi experimenta în trafic şi altceva decât nervi.

    Povestea maşinuţelor Hot Rod Fun a început în 2008 în Norderstedt, Germania, la un grătar şi o halbă de bere, când Maik Wenckstern şi fratele său au venit cu viziunea unui automobil care nu exista la acel moment pe piaţă. Doi ani mai târziu, în 2010, prima maşinuţă Wenckstern a început să ruleze pe străzi. Compania care produce maşinuţele a început să se extindă în regim de franciză în 2018, anul în care a fost văzut primul astfel de autovehicul şi pe străzile din Bucureşti. Dragoş Marineanu, în vârstă de 37 de ani, este cel care a negociat aducerea francizei la Bucureşti.

    „Am fost anul trecut de 1 mai în Budapesta şi, cum am intrat în oraş, am văzut o coloană de maşinuţe făcute de acelaşi producător, Wenckstern, dar un model mai vechi, de începuturi, destul de primitiv. Am văzut cinci-şase maşinuţe şi am zis că vreau neapărat să mă dau cu ele, aşa că am programat cu un prieten să ne plimbăm”, îşi aminteşte el.

    I-a plăcut atât de mult experienţa şi faptul că toată lumea se uita admirativ la ei, încât a discutat cu prietenul şi asociatul său, Mihai Păuna, şi s-au interesat unde sunt făcute maşinuţele. Am dat de numărul din München, de la franciză. Am luat imediat avionul în această direcţie şi am plecat cu încă un prieten şi asociat, Vlad Găgeanu, la München, am făcut un tur prin oraş şi toată lumea a fost în extaz. Ne-am aşteptat să fie mai sceptici, dar nemţii ne-au propus să cumpărăm o maşinuţă ca să vadă că suntem oameni serioşi. Aşa că am cumpărat una în iunie anul trecut ca să văd cum ar fi primită în România şi cum pot să o înmatriculez”, povesteşte el.

    A durat trei luni până ca cei de la Registrul Auto Român să o înmatriculeze. Când au văzut-o prima oară au zis: „Ce-i asta?”. A urmat negocierea pentru aducerea francizei aici. Businessul din România este diferit de cel din Germania pentru că au fost nevoiţi să cumpere autovehiculele, dat fiind faptul că nu ar fi putut fi înmatriculate maşini care nu erau în proprietatea lor, iar maşinuţele nici nu puteau rula cu numere de Germania. Astfel, spre deosebire de nemţi, care plătesc o taxă lunară şi una de franciză, investiţia iniţială a fost destul de mare, de circa 220.000 de euro, cu tot cu franciză, maşinuţe, amenajarea spaţiului. Maşinuţele au costat cel mai mult, 12.500 de euro fără TVA şi 20.000 de euro cele personalizate. Dragoş Marineanu se aşteaptă ca investiţia să fie amortizată în trei ani.

    Ulterior, a fost foarte greu până când oamenii au înţeles că acestea merg efectiv pe stradă. „Anul acesta a fost un an de convingere a faptului că aceste maşini rulează pe străzi.”

    În România se află singura companie deschisă în regim de franciză în afara Germaniei; alte francize urmează să apară în octombrie şi în Dubai. Dragoş Marineanu este asociat în această activitate, are 80% din companie, iar cei doi prieteni au câte 10% din numărul de acţiuni. De asemenea, Dragoş spune că din 2020 vor să devină şi distribuitori, să intermedieze vânzarea direct de la furnizor, iar în contractul de franciză este stipulată dezvoltarea afacerii şi în alte oraşe în următorii ani, cum ar fi Cluj, Sibiu, Braşov, având deja în plan această extindere.

    „Mi s-a părut o idee bună pentru că este unică şi pentru că îmi plac provocările. Generează foarte multă atenţie, foarte multă interacţiune cu multe companii de publicitate, de PR. Este un pic diferit de ceea ce fac eu acum. După 11 ani ca finanţist am zis să mai diversific activităţile. Nu e un business uşor”, spune el.
    Hot Rod Fun organizează tururi ghidate prin Bucureşti cu staţionări în diverse puncte de atracţie turistică sau de interes. Dragoş Marineanu spune că nu există un circuit prestabilit pentru că diverse locaţii sunt uneori închise, iar în traficul din Bucureşti ar fi imposibilă organizarea unui traseu. „Suntem destul de flexibili, mergem şi ne plimbăm în gaşcă, dacă omul vrea să meargă să bea o cafea, mergem cu el acolo – colaborăm şi cu Muzeul de Artă Recentă deschis în Primăverii, îl vizităm. Nimeni nu ar putea să îţi asigure un traseu prin traficul din Bucureşti. Maşinile nu au suspensii şi servodirecţie, astfel că am învăţat orice gropiţă din Bucureşti şi atunci, când se repară un drum, mergem pe drumul acela.”

    Oricine închiriază o astfel de maşinuţă are parte de un training amănunţit la punctul de plecare, care este garajul din parcul Ţiriac Auto de pe Bulevardul Expoziţiei, şi face câteva probe înainte de a porni la drum. Aceste maşinuţe nu se închiriază individual pentru a nu reprezenta un pericol, ci se conduc în coloană, în poziţie de Formula 1 (zigzag), începând de la minimum două maşinuţe şi un ghid şi ajungând la maximum 10 maşinuţe şi doi ghizi care se asigură că membrii grupului nu se depăşesc între ei.

    Pentru a conduce un astfel de autovehicul, trebuie să nu fii mai înalt de doi metri, pentru a încăpea, şi trebuie să ai permis de conducere de categoria B. Nu necesită centură, ci doar cască de protecţie, e înmatriculată ca un cvadriciclu sau ca un ATV şi cântăreşte în jur de 140 de kilograme, astfel că poate fi uşor ridicată de două persoane. Are motor diesel – consumă în jur de 4% – şi autonomie de 90-100 de kilometri, motor de 170 de centimetri şi 15 cai-putere.
    Dragoş Marineanu spune că toţi participanţii în trafic i-au primit bine şi i-au protejat, inclusiv şoferii de autobuz. „E o activitate extraordinar de plăcută şi din punctul nostru de vedere destul de sigură. Anul acesta nu am avut niciun fel de accident cu aceste maşinuţe. Asta se datorează şi traficului, dar şi participanţilor în trafic. Acesta este un lucru foarte rar auzit în România, să mulţumeşti participanţilor în trafic, pentru că toţi au o problemă, bicicliştii, motocicliştii – şi eu sunt motociclist şi ştiu ce înseamnă traficul din Bucureşti, conduc zilnic – însă oamenii au întâmpinat aceste maşini cu bucurie şi căldură. 90% dintre oameni, inclusiv poliţia rutieră, au fost foarte deschişi şi primitori cu acest concept. Toţi au deschis telefonul să le facă poze pe stradă. Când mergi cu ele ai senzaţia că te cunoaşte toată lumea. La semafor, din maşină, vin după tine”, spune el.

    Hot Rod Fun şi-a deschis uşile garajului, care e pus la dispoziţie pentru diverse activităţi, în martie 2019 şi a invitat până acum „la o tură” peste 600 de oameni, de la 18 la 79 de ani. Anul următor, în contextul în care Bucureştiul o să găzduiască Euro 2020, Hot Rod Fun are deja rezervări pentru acea perioadă.

    Marketing mobil

    Lui Dragoş Marineanu îi plac provocările, însă ce l-a atras cel mai mult la acest business este creativitatea. „Ai o unealtă cu care te poţi juca incredibil de mult, poţi să te alături cu ele oricărui business – restaurant, muzeu, cafenea, poţi să te asociezi cu foarte multe lucruri. E un business mobil şi unul plin de creativitate. Pentru că în afara tururilor pe care le facem pentru turişti – suntem prezenţi şi pe Trip Advisor şi pe alte canale de turism pentru străini – am avut foarte multe cereri de petreceri, petreceri ale burlacilor, nunţi – nuntaşii au mers cu maşinuţele la biserică etc. Acesta este principalul business, activările şi parteneriatele.”

    Hot Rod Fun este în acelaşi timp o companie de evenimente. Astfel, pe lângă turişti, team buildinguri sau români care vor o altfel de activitate în weekend, un mare generator de venituri pentru companie este marketingul, activarea pentru advertising. „Maşinile sunt extrem de vizibile în trafic, extrem de instagramabile. Noi suntem flexibili, le punem la dispoziţie pentru orice eveniment atât timp cât şoseaua este bună. Sunt lăsate în mod special albe, printr-o simplă colantare le-ai putea da viaţă în orice fel. E ca reclama pe autobuz, dar atrage mult mai mult atenţia”, spune Dragoş Marineanu.

    Până acum, maşinuţele Hot Rod Fun au apărut pe coperte de reviste sau în pictoriale de fashion, într-un shooting pentru o companie din industria modei şi au ajuns şi în depozitul eMAG de 1 iunie pentru a culege cadouri pentru copii, iar o maşinuţă personalizată a fost chiar pusă la vânzare de Black Friday. Alte idei pe care Dragoş Marineanu le are sunt realizarea unui scurtmetraj în stil Italian Job, în care să se alerge cu maşinuţele prin diverse locuri din Bucureşti, ocazie cu care să promoveze şi oraşul, sau intrarea într-un program cu opriri în zone de interes, cum ar fi Arcul de Triumf, care a fost reamenajat şi recent a găzduit expoziţia artistului Banksy. Poate cea mai îndrăzneaţă este plecarea într-un traseu de două zile pe Transfăgărăşan cu clienţi care s-au mai plimbat cu maşinuţele, pentru că „siguranţa este întotdeauna mai importantă decât distracţia”.

    „Practic este o joacă pentru copiii mari. Bucureştiul are nevoie de aşa ceva pentru că nu are activităţi motorizate pentru turişti. Iar noi ajutăm şi alte businessuri cu maşinile, mergem în diverse locuri unde consumăm şi încercăm şi să arătăm Bucureştiul cu ocazia asta. Iar Capitala creşte de la an la an ca număr de turişti. E o zonă foarte bine văzută, în afara faptului că preţurile sunt mici, dar este considerată şi o zonă safe”, spune finanţistul.
    Apropo de siguranţă la volan, flota de maşini se reînnoieşte la trei ani, reviziile fiind făcute la 1.000 de kilometri parcurşi. Fiind realizate manual, miniautomobilele au cu totul alte caracteristici decât maşinile de serie. „Nu se comportă niciuna la fel ca cealaltă şi atunci trebuie mereu verificate. Fiecare are propria personalitate.”

    Buy THE rumor, sell The news

    „Pentru că oamenii nu se simt confortabil să le ţii tu banii, ca într-o societate de servicii financiare (SSIF – n.red.), pasul următor este ca în viitor să fac un SSIF al meu în care să gestionez eu discreţionar banii. Cred că în domeniul acesta nu cât eşti de bun şi de inteligent contează, ci cât de serios şi demn de încredere eşti. Trebuie să investeşti banii clientului ca şi cum ar fi ai tăi”, ​descrie Dragoş Marinescu specificul activităţii de consultanţă în ceea ce priveşte activele unor afaceri de familie.

    În străinătate, fiind costuri mai mari cu personalul, un familly office se înfiinţează începând de la 80-100 de milioane de euro active sub administrare, dar în România se porneşte, evident, de la sume mai mici. Dragoş Marineanu a început cu un single family office în parteneriat cu un fost client din bancă, iar încet-încet merge spre multi-family offices. Ceea ce face el se numeşte „worth management” sau „portfolio management”. Oferă doar consultanţă, fără a ţine activele în administrare. Nu creează portofoliul într-o zi, ci pe măsură ce apar oportunităţi. Caută diversificare şi spune că în România nu ai posibilitatea atât de uşoară să diversifici un portofoliu, astfel că în afară găseşte o paletă de investiţii mult mai largă. „Administrez şi aici, dar România absoarbe mai greu sume mari”, spune el. Pe plan local, investitorii se tem să mai meargă pe structura clasică a unui portofoliu (60%-70% în obligaţiuni, 5% în investiţii alternative – aur, real estate şi altele – iar restul acţiuni. În România, ponderile sunt inversate, investiţiile alternative fiind de 60%-70%.

    „Fiind vorba de România, am mers pe două lucruri. M-am ţinut departe de real estate, nu am investit, pentru că sunt o mulţime de specialişti în acest domeniu, şi am ţinut rezerve de cash peste 10%. Rezervele de cash pe care un administrator de bani le păstrează sunt undeva la maximum 7%-10%”, explică el. Potrivit lui, majoritatea family offices-urilor investesc direct sub formă de private equity în companii de tehnologie, în jur de 50%, care pot să livreze sau nu, pentru că sunt companii ca Uber sau Tesla care au concurenţă serioasă, dar nu au profit. Restul de 30% din banii investiţi direct se duc în finance şi insurance şi a mai rămas un procent foarte mic de bani care se duc spre economia reală, spre a produce efectiv. „Nu vorbesc de România, dar la nivel mondial majoritatea investitorilor au crescut foarte mult segmentul de real estate în 2018 şi 2019. În România, bineînţeles, acesta este singurul segment care contează. Toată lumea merge pe segmentul acesta pe care crede că poate să-l manevreze şi să-l gestioneze”, explică Dragoş Marineanu.

    El consideră că oamenii, cel puţin aici, trebuie să înţeleagă că diversificarea este foarte importantă şi că nu poţi să-ţi ţii toţi banii într-un lucru ilichid, cum sunt imobiliarele. „Din acest motiv am consiliat anumiţi clienţi să aibă şi o expunere de minimum 2% pe lingouri şi pe aur la purtător, ţinut bineînţeles într-o custodie a unei bănci. Un alt domeniu este arta. Facem achiziţii în artă. Eu particip de 10 ani la licitaţii, târguri şi expoziţii internaţionale de artă, mergând foarte mult spre arta modernă.” De asemenea, el consideră că este important ca 1-2% să fie direcţionat către criptografie. Nu sunt fan criptomonede ca urmare a valului de amploare din 2017 şi 2018, dar vor face parte din viitor şi întotdeauna trebuie să te asiguri de viitor. Însă niciodată nu recomand cuiva să plaseze nişte bani pe care nu poate să îi piardă, ci bani de care se poate dispensa. Consider că Bitcoin, pentru că are deja un trademark – este de 10 ani pe piaţă – nu şi-a atins potenţialul ca viziune. Dar e un domeniu mai gri, pentru că nu este reglementat. Libra, al Facebook, cred că este un proiect puţin viabil, dar ar fi un proiect foarte important dacă ar fi făcut, pentru că ar oferi un avantaj monedelor de backup, adică din ce monedă treci în Libra, dolari, euro – la ce monedă te raportezi”, explică finanţistul structura de investiţii pe care o urmăreşte în general.

    El spune că a investit cu mare încredere la finalul anului trecut pe Bursa de Valori Bucureşti, imediat după ce guvernul a adoptat fără consultare Ordonanţa 114, care a determinat scăderi importante în special în sectorul bancar şi cel energetic. „Mi-am dat seama că sunt nişte cotaţii foarte bune, e o oportunitate. Drept dovadă, am avut creşteri pe Nuclearelectrica de 100% şi mai mult, creşteri pe Banca Transilvania. Bursa de la Bucureşti a mers extraordinar de bine anul acesta. Noi suntem foarte mult condiţionaţi de extern. Dacă merg lucrurile pe plan extern se va deschide robinetul şi pentru investiţiile noastre. Şi odată cu promovarea bursei de la statutul de piaţă de frontieră la cel de piaţă emergentă secundară, cred că viitorul sună bine. Însă în ziua în care s-a dat anunţul de emerging market, eu personal am vândut o bună parte de portofoliu, pentru că, bineînţeles, buy the rumor, sell the news. Trebuie să fii conectat la piaţă.” Marineanu mai spune că în ultima vreme au apărut multe companii care nu au nicio utilitate, precum şi companii care nu au utilitate pe termen scurt pentru produsul oferit, dar sunt listate la un potenţial foarte mare. „Cred că ne vom apropia iarăşi de criza dotcom din 2000. Suntem pe teritorii noi şi trebuie să fim foarte precauţi când investim.” În afară de companiile de farma şi tehnologie la care a investit, Dragoş Marineanu a mers foarte mult pe segmentul auto, care a scăzut mult în ultimul timp din cauza tarifelor, a energiei şi a diferitelor ştiri negative, dar a mers şi pe băncile europene.

    „Se va termina şi această dobândă negativă, iar băncile vor începe uşor-uşor să intre pe profit. Merg foarte mult pe produse structurate de acţiuni, cu capital protejat şi cu o barieră de protecţie. Adică pun într-un basket nişte acţiuni, pe şase luni – un an, stabilesc o barieră ca acestea să nu scadă mai mult de 40%-45% în următorul an la data de observare, cu o dobândă de 10-12%, acţiuni în care cred şi pe care nu mi-e frică să le cumpăr”, spune el.


    Dar ce înseamnă să crezi într-o acţiune? „Foarte multă lume merge pe analiza fundamentală, iar alţii merg pe analiza tehnică. Din punctul meu de vedere, piaţa nu mai ţine cont foarte mult de analiza fundamentală. Contează în perioada de earnings, când trebuie să urmăreşti companiile, dar pe lângă asta mai sunt o grămadă de alte lucruri de urmărit – context, articole, feelingul din piaţă, poziţia hedge fund-urilor. Nu mai e totul o analiză fundamentală. Lumea, de când cu social media, în ultimii 10 ani s-a schimbat şi este mai mult o chestiune de hype şi feeling. Trebuie să începi să citeşti piaţa şi mentalitatea investitorilor. Unele acţiuni scad mai mult, altele mai puţin, dar toate scad. Însă întotdeauna trebuie să nu te dezinvesteşti total, pentru că a fi investit şi a nu vinde şi cumpăra nonstop îţi va aduce un randament mult mai bun pe termen lung. Cum spunea Warren Buffett: dă-mi un ETF, dă-mi S&P şi poţi să faci
    orice strategie, că tot eu câştig”, conchide el.

  • TikTok: Noua vedetă din telefonul tău

    Creată iniţial sub numele de Musical.ly – o reţea de socializare care a devenit cunoscută pentru că le permitea utilizatorilor să realizeze videoclipuri de tip lipsync (în care utilizatorul simulează că ar cânta o anumită melodie) – TikTok a devenit una dintre cele mai puternice platforme din lume după ce a fost achiziţionată de chinezii de la ByteDance.

    La trei ani după ce a fost lansată, aplicaţia TikTok a ajuns la 500 de milioane de utilizatori activi zilnic, potrivit Datareportal, o performanţă pentru care gigantul Facebook a avut nevoie de patru ani, iar Instagram a avut nevoie de şase ani.

    În ceea ce priveşte numărul de utilizatori activi zilnic, TikTok a depăşit deja LinkedIn, Twitter, Pinterest şi Snapchat. Dintre aceştia, circa 150 de milioane reprezintă utilizatori activi în China – unde este utilizată varianta chineză a aplicaţiei, şi anume Douyin. Cu astfel de cifre, TikTok a prins viteză pe finalul anului trecut, astfel încât în primul trimestru din 2019 a devenit a treia cea mai descărcată aplicaţie din lume, cu 188 milioane de utilizatori.

    Ce este interesant de remarcat este că TikTok e singura aplicaţie din top cinci cele mai descărcate în T1 2019 care nu este deţinută de Facebook. Totuşi, asta nu înseamnă că Facebook nu ar fi vrut să deţină TikTok. Potrivit Business Insider, în 2016 Facebook a pierdut jumătate
    de an încercând să cumpere Musical.ly, într-o încercare de a intra în forţă pe piaţa din China, însă discuţiile au eşuat.

    În ianuarie 2019, TikTok a ajuns la 1 miliard de instalări la nivel global – AppStore cumulat cu Google Play. Însă cine o foloseşte? Aşa cum au evoluat trendurile, generaţiile se succed în reţelele de socializare. Dacă în urmă cu 10 ani Facebook era încă tărâmul tinerilor, care a evoluat de la text, ştiri şi imagini la conţinut preponderent foto-video, astăzi nu mai este cazul.

    Tinerii au început încă de acum câţiva ani să migreze dinspre Facebook spre Instagram, apoi spre Snapchat, iar acum spre TikTok. Practic, fiecare aplicaţie pe care au pătruns pas cu pas adulţii, părinţii şi bunicii a fost părăsită de tineri.

    Astfel, datele Globalwebindex arată că 41% dintre utilizatorii TikTok au vârste cuprinse între 16 şi 24 de ani. Acest rezultat nu este întâmplător, astfel încât compania a ţintit încă de la început – de când era Musical.ly – utilizatorii cu vârste sub 18 ani. Dar la ce se uită oamenii de marketing şi advertiserii? Unul dintre cei mai importanţi indicatori în privinţa reţelelor sociale este reprezentat de timpul mediu petrecut pe platformă de utilizatori.

    Spre exemplu, Facebook scoate cel mai bun timp pe acest indicator, de 58,5 minute pe zi în medie, urmată de Instagram cu 53 minute pe zi, potrivit BusinessofApps. TikTok nu este departe de Instagram, astfel încât aplicaţia înregistrează un timp mediu pe platformă de 52 minute pe zi, urmată de Snapchat, cu 49,5 minute pe zi.

    Valabilă în 155 de ţări şi disponibilă în 75 de limbi, TikTok este o platformă pe care sunt vizionate miliarde de videoclipuri în fiecare zi. O statistică realizată de platforma Influencermarketinghub arată că în 2018 deja era depăşit nivelul de 1 miliard de videoclipuri vizualizate zilnic. În luna noiembrie, rezultatul a fost deja vizibil: ByteDance, proprietarul platformei, a anunţat că a câştigat o mare parte din piaţa de advertising din China, depăşind giganţii Tencent şi Baidu în primele şase luni din 2019, potrivit CNBC.

    Astfel, ByteDance a devenit al doilea cel mai mare jucător de pe piaţa de advertising digital din China, cu o cotă de 23% din piaţă în prima jumătate a anului, adică 7 miliarde dolari, potrivit unui raport al firmei de consultanţă R3 – care a descris performanţa drept „o creştere extraordinară”. Prin comparaţie, Alibaba a câştigat 33% din piaţa de digital media în prima jumătate a anului, adică 10,2 miliarde dolari. Baidu a câştigat 17% din piaţă, adică 5,2 miliarde dolari, în timp ce Tencent a obţinut 14% din piaţă, echivalentul a 4,2 miliarde dolari.
    Veniturile din reclame ale ByteDance au crescut cu 113% în prima jumătate a anului în comparaţie cu aceeaşi perioadă a anului trecut, cea mai mare parte din creştre fiind generată de echivalentul chinezesc al TikTok – Douyin – şi de aplicaţia de ştiri deţinută de ByteDance, Jinri Toutiao.

  • Cum poate România să devină o destinaţie de turism viticol?

    BM: Ce ar trebuie să facem noi ca Transilvania, Dealu Mare sau Drăgăşani să fie asociate cu Toscana, cu aerul din Provence?
    Mircea Matei, director general, Villa Vinea: Cineva din panelul anterior vorbea despre străinii care vin în restaurant şi au o experienţă de tipul câte vinuri de calitate găsesc; în situaţia noastră, mă bucur că foarte mulţi turişti străini vin în cramă şi este o experienţă în care se minunează: de vinuri, de privelişte, de un personal prietenos. Asta trebuie să facem: să îi aducem, să avem o politică de incoming şi să le oferim o experienţă într-adevăr care să îi uimească. În momentul în care se creează o experienţă de acest tip, aceasta devine un ambasador al ţării, al zonei, al regiunii şi mă aştept ca efectiv să crească în timp, aducând mai mulţi turişti în ţară.
    BM: Vă ajută faptul că sunteţi amplasaţi în Transilvania pentru a atrage turişti la cramă?
    Mircea Matei: Ne ajută pentru că într-adevăr despre Transilvania se ştie mai mult decât despre alte regiuni din ţară. Avem un avantaj legat de faptul că suntem undeva între aeroportul de la Cluj, Braşov, satele săseşti, se caută crame în traseurile turistice şi acest lucru ne ajută într-adevăr.
    Victor Deleanu, director general, Casa de vinuri Cotnari: Cred că ar trebui ca în primul rând să punem cramele pe harta turismului naţional, să începem de aici. Din păcate, noi suntem amplasaţi într-o zonă departe de Bucureşti, mare parte din turismul cramelor fiind în această zonă; nu suntem nici din Transilvania, trebuie să inventăm ceva. În ultimul timp ne-am gândit la un proiect de turism, o cramă mică ce ar fi construită în cadrul domeniului. În a doua cramă am investit foarte mult în parte de arhitectură şi în partea de finisaje, considerăm că acesta ar fi un pas la noi pentru a putea face un turism de calitate, neavând atracţii foarte importante în zona apropiată. Proiectul nostru este unul pe termen lung, urmează să dezvoltăm şi spaţii de cazare, însă primii paşi i-am făcut.
    Valentina Vesler, marketing director, Valvis Holding: La noi porţile sunt deschise la cramă, organizăm tot felul de evenimente acolo, în schimb este tot aşa, o vizită de o zi. Concentrarea noastră a fost păstorirea unei suprafeţe mari de vin şi am zis să facem lucrurile temeinic de la bun început, iar toate investiţiile s-au îndreptat în zona de replantare, retehnologizare, investiţie în produs, soiuri noi. Astfel, bucata de business care aducea practic banii a fost mult mai importantă – nu este o cramă butic, este o bucată foarte mare din industrie, dar turismul, acolo unde se produce vinul, este extrem de important şi ar trebui să existe nişte eforturi articulate în sensul acesta – pentru noi este o prioritate, dar urmează să facem lucrurile de la bază, o bază solidă, pe care să construim şi această componentă.
    BM: Credeţi că într-un final turismul poate schimba lucrurile pentru un producător – poate nu pentru unul atât de mare pe cât sunteţi voi, dar pentru unul mai mic – poate să îl pună pe harta vinului, dacă are o cramă bine amplasată, dacă are spaţii de cazare?
    Valentina Vesler: Absolut, o cramă butic este foarte importantă, în primul rând aceasta nu gestionează bugete de marketing. Bugetele de marketing sunt foarte importante pentru promovarea vinului, dar o cramă butic nu are astfel de bugete. S-a invocat destul de mult comparaţia cu Italia, Spania, Franţa. Industria vinului este organizată acolo cu totul altfel, nu există producători care au hectare foarte multe, pentru ei să aducă omul acolo e important. Acel model poate funcţiona şi pentru noi. Pentru cramele mari, direcţia de business este puţin alta, dar pentru o cramă butic, în planul de business, această componentă ar trebui să fie obligatoriu luată în calcul.
    Roxana ANA, managing director,
    Velvet Winery: Din perspectiva unui producător mic de vinuri pot să confirm cele spuse mai devreme. Într-adevăr, turismul viticol joacă un rol foarte important, atât în comunicarea şi imaginea cramei butic, cât şi în politica de vânzări. Nu ne putem baza pe volumele mari de vânzări pe care le au producătorii mari, atât pe piaţa internă, cât şi externă, drept urmare acest gen de comunicare, mai directă şi mai personală cu consumatorul, reprezintă un punct de plecare foarte important. Producătorul pe care eu îl reprezint se află în zona Dealu Mare, care, spre deosebire de celelalte zone, vine cu mai multe beneficii, este în prezent cea mai concentrată zonă viticolă, cu aproximativ 38 de crame înregistrate de-a lungul a două judeţe, ceea ce înseamnă că aici cumva enoturismul s-a conturat mult mai bine decât în alte zone.
    Proximitatea faţă de Bucureşti este foarte importantă – circa 70% din turiştii pe care îi avem vin din Bucureşti. Tocmai pentru că, deşi noi stăm bine la capitolul industrie hotelieră în zonă, proximitatea faţă de Bucureşti încurajează excursiile de o zi, lucrurile se pot desfăşura foarte rapid, iar dacă vrei să rămâi peste noapte, există variante. În prezent sunt undeva la opt unităţi de cazare în zonă şi foarte multe proiecte pe rol, inclusiv crame care au în plan să îşi construiască propria unitate de cazare. Este şi cazul nostru, sperăm ca în viitor să deschidem o pensiune cu maximum 10 camere, care va fi amplasată în cel mai înalt punct al domeniului viticol; noi avem o vie situată la peste 400 de metri, cu o vedere completă atât asupra domeniului viticol, cât şi a lacului – avem un lac fix la baza plantaţiei cu un ponton special amenajat pentru cei care vin să ne viziteze.
    Andreea Păunescu, CEO, Goodwine: Mi se pare foarte interesant tot ce aţi spus dvs., dar cred că este o abordare romantică. Turismul este o industrie, facilităţile de cazare din această zonă enologică nu sunt inventariate, nu aveţi colaborări, în primul rând, cu structurile, cu agenţiile de turism astfel încât ei să ştie ce ar putea să vândă, poate de aceea nu este atât de dezvoltat turismul enologic. Oamenii trebuie să îşi facă o structură de cazare pe care să o vândă, ei trebuie să vină în inspecţie, să ştie ce vând, cui vând, fiecare produs îşi are clientul. Oamenii trebuie să ştie, să vină să inventarieze, să cunoască facilităţile şi ceea ce s-ar putea face, nu trebuie făcut neapărat un spa, există multe alte posibilităţi cu care să le ocupaţi timpul şi să măriţi perioada de sejur. În primul rând, trebuie organizată oferta.
    Valentina Vesler: În industrie există într-adevăr foarte multe lacune şi una dintre acestea este comunicarea, am simţit-o chiar eu în aceşti 10 ani de când sunt în această industrie, dar trebuie să le dăm credit. Soluţii avem, ştim asta, dar trebuie să le dăm credit cramelor mici să se organizeze. Avem nevoie de experţi, de expertiză şi de asta suntem aici, să le identificăm şi să găsim o voce comună.
    Ionel Burtea, fondator, Abund Berry: Noi suntem lângă Târgu-Jiu, distanţa faţă de Bucureşti este undeva la 4 ore şi jumătate, ceea ce este o problemă, dar nu o vedem ca pe o problemă, ci ca pe un potenţial de dezvoltare. Aţi menţionat turismul de weekend, este undeva la 30% gradul de ocupare doar dacă lucrezi pe weekend, ceea ce nu este sustenabil pe termen lung, ideal este să aduci turismul şi să îl menţii acolo minimum două zile, am calculat noi – important este ce îi oferi pe lângă.
    Condiţiile într-o fermă trebuie direcţionate în zona de experienţă, pe lângă partea de acomodare sau luxury, experienţa e foarte importantă. Transilvania a avut un marketing foarte bun în ultimii ani ca zonă geografică, ne uităm în jur, la prietenii noştri, majoritatea au mers în Transilvania, nu au căutat luxury sau experienţe de spa sau ceva mai exotic, s-au dus pe zona de turism local. În zona mea, potenţialul meu este aproape zero: Gorjul, Brâncuşi, cramele turistice, sunt undeva la 5.000 de turişti care vin şi se cazează în medie câte două nopţi – nu este potenţial, dacă noi nu promovăm locurile respective, nu vom avea succes, nici în turism, nici în turismul viticol.
    BM: Ce targetaţi – români sau străini?
    Ionel Burtea: În primul rând românii – vom începe în aprilie anul viitor – iar ulterior străini. În timpul sezonului turistic ne axăm pe români, iar în extrasezon străini – trebuie să calculezi planul de afaceri astfel încât să ai un grad de ocupare de circa 70%.
    Mircea Matei: A fost primul an în care am promovat către agenţiile de turism turul de cramă şi degustarea la Villa Vinea, nu avem cazare din păcate, dar oferim acest serviciu. Promovând către agenţii, am avut o creştere de aproximativ 150% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut ca număr de pachete. Valoarea efectivă este puţin mai mică ca şi creştere, dar este de trei ori mai mult aproape decât anul trecut, aproximativ aceeaşi perioadă – creşterea vine mult din străini.
    Adrian Păduraru, actor, realizator de emisiuni radio şi TV despre cultura vinului: Daţi-vă seama ce experienţă rară în viaţa mea, dacă nu unică – un actor care să asculte. Exerciţiul ascultării este important. E o modă nouă în turism, care are deja vreo 50 de ani, turismul de eveniment şi vă dau un exemplu, al cifrelor, nu doar al părerilor: la Avignon există Palatul Papal, care este unul dintre cele mai vizitate monumente din Franţa, este în top 10 şi vin acolo circa 600.000 de vizitatori. Avignonul însă are 4 milioane de vizitatori, restul vin pentru festivalul de la Avignon. Există şi la Sibiu un astfel de festival, şi la Cluj, şi la Gărâna, dar există turistic şi care atrage mulţi turişti datorită unor evenimente culturale, artistice sau oenologice; ele cred că pot fi create.
    Îmi permit să spun acest lucru fiindcă am văzut cam tot ceea ce înseamnă întregul lanţ, am avantajul de a fi un om care iubeşte cultura vinului, care e pasionat, dar care nu este direct implicat. Cred că sunt de făcut câteva lucruri fundamentale – pentru cei care nu sunt din industrie, mergeţi şi faceţi exprienţa unei degustări la crame, veţi vedea că este minunată experienţa, iar cei care sunt în industrie, la toate nivelurile, trebuie comunicat lucrul acesta. Atât timp cât lucrurile sunt necunoscute… Îl putem avea în buzunarul de la piept pe Kant, dar dacă el nu ajunge la oameni, stă doar pe cantul buzunarului. Ce vreau să cred este că într-o ţară care produce atât de mult vin nu există emisiuni specializate, de televiziune, de radio, cred că împreună, dvs. fiind difuzori ai aceste experienţe, să facem comunicarea mult mai bine. Ce poveşti aud despre vinuri româneşti, nu v-ar veni să credeţi. Închei spunând cred că există capacitatea de a face lucruri care să ne facă mândri. Dacă eram în Italia nu mai aveam nimic de făcut, dar fiind aici, avem ce face.
    BM: Care au fost cele mai frumoase experienţe ale dvs. în vie?
    Valentina Vesler: Primele experienţe cu vinul le-am avut de fapt în cramă – nu am ştiut foarte multe despre vin, dar m-a fascinat, foarte multe le-am învăţat de la fraţii Păduraru. Mie îmi place foarte mult la Sâmbureşti, via este absolut copleşitoare şi priveliştea înspre Olt îţi taie respiraţia. Avem aproximativ 500 de hectare acolo, dar pe rod mult mai puţin, undeva la 320.
    Mi-au plăcut foarte mult via şi rezultatele vinificatorilor noştri. Înţelegeam că un vin poate fi frumos, corpolent, floral, erau concepte străine – acest univers m-a fascinat. Am vrut să spun că noi vorbim doar despre turismul vitivinicol, dar acesta este doar un picior din brandul de ţară. Trebuie să îl aduci pe consumator acolo, să aibă o experienţă directă, dar experienţa aceea directă vine şi trece – tu trebuie să o susţii, iar susţinerea aceasta se face treptat, de-a lungul timpului. Eu simt această nevoie în industria vinului. În 10 ani, foarte multe s-au schimbat în bine, oamenii se străduiesc, apar mulţi specialişti, au păreri importante, se organizează târguri, există o afinitate pentru târguri, comunicarea pe târguri este extrem de importantă, între ce a fost Good Wine acum 10 ani şi ce este acum e o diferenţă de la cer la pământ.
    Andreea Păunescu: Piaţa de vin este foarte efervescentă – în primul rând pentru că a crescut calitatea vinului românesc şi a crescut enorm, aş putea spune, faţă de acum 10-12 ani; sunt enorm de multe vinuri bune. Orice eveniment legat de vin este foarte important – tot ce înseamnă manifestări expoziţionale, saloane, festivaluri este foarte important şi sunt vehicule de comunicare. Noi, cei de la GoodWine, suntem târg, dar mi-aş dori foarte mult să putem dezvolta componenta tehnică a părţii de enoturism, ar fi foarte important, poate mai mult pentru structurile mici, care au dificultăţi în a comunica şi a se prezenta.
    România este o ţară superbă. Eu i-aş vedea pe producătorii români însoţind expozanţii români la târgurile de turism. Vinul din România are cu certitudine ce îi trebuie pentru a deveni un brand de ţară.
    BM: Ce trebuie să spunem lumii largi astfel încât vinul chiar să devină un brand de ţară?
    Mircea Matei: Nu este doar povestea vinului, ci povestea societăţii româneşti. Toată societatea românească merge într-o direcţie pe care cu toţii ne-o dorim şi vinul trebuie să fie parte din această poveste, nu trebuie să îl disociezi. Trebuie să ţinem pasul cu povestea societăţii româneşti, să mergem mult în afară şi să nu mergem pe principiul „dacă e din România, trebuie să fie ieftin”, îmi doresc să trăiesc momentul în care să zicem: „Da, e un vin românesc bun şi da, este un preţ corect, nu doar trebuie să fie ieftin”.
    Valentina Vesler: Pentru ca vinul să devină un brand de ţară, oamenii trebuie să creadă în el, omul de rând trebuie să creadă, dacă un consumator român ajunge să creadă că vinul îl reprezintă, atunci se poate transforma într-un brand de ţară, cu tot ce se orchestrează în spate. Mă întreb dacă românul crede în vinul lui.
    Adrian Păduraru: Ce avem de spus este într-adevăr o poveste de suflet, dar este o poveste adevărată. Bucuria de a trăi pe care o avem aici, fiecare dintre noi, suntem îndrăgostiţi de bucuria noastră de a trăi, or asta cred că putem vinde despre noi şi despre vinul românesc. Până la urmă, de ce muncim de dimineaţa până seara? Ca să câştigăm nişte bani, ca să ne putem face plăceri, bucurii ale vieţii, iar vinul face parte din definiţia bucuriei de a trăi.

  • După 20 de ani la ING şi NN, Viorel Ruse preia conducerea departamentului de Marketing şi Communicare la First Bank

    Viorel Ruse, care a lucrat timp de 20 de ani în cadrul ING şi NN, este din 11 noiembrie noul Marketing & Communications Director la First Bank.

    El are o experienţă de peste 12 ani în marketing şi va coordona strategia pe zona de  digital şi brand experience, precum şi întreaga zonă de comunicare internă şi externă a băncii. 

    Viorel Ruse a lucrat timp de 13 ani la pe zona de marketing şi comunicare la ING, iar anterior a fost director administrativ la NN, timp de 7 ani. 

    „Mă alătur echipei First Bank pentru a susţine strategia de dezvoltare a băncii printr-o comunicare în linie cu dinamica pieţei, a targetului şi într-un limbaj simplu, indiferent de canalul de comunicare. În această nouă etapă a carierei mele, mă bucur că pot contribui la promovarea brandului First Bank şi a valorilor din ADN-ul său. Prin experienţa acumulată în aceşti ani de carieră sunt convins că pot genera valoare şi contribui la creşterea notorietăţii brandului FIRST BANK, în special în mediul digital, un mediu cu un dinamism extraordinar, care solicită investiţii susţinute şi inovaţii constante, ce vor fluidiza procese şi vor asigura alinierea la tendinţele viitorului”, a declarat Viorel Ruse, Marketing & Communications Director First Bank.

    First Bank, controlată de fondul American JC Flowers, operează prin intermediul a 59 de sucursale şi are aproximativ 130.000 de clienţi activi.

    „Păstrarea unei direcţii sănătoase de dezvoltare prin marcom şi inovaţie se află în priorităţile First Bank încă de la preluarea ei de către J.C. Flowers &Co., unul dintre liderii internaţionali ai domeniului de private equity”, a menţionat Mădălina Otilia Teodorescu, Vicepreşedinte First Bank.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro. 

  • Povestea celor doi prieteni care au creat unul dintre cei mai mari jucători de piaţa de multi-level marketing

    Jay Van Andel s-a născut pe 3 iunie 1924 în Grand Rapids, Michigan, în familia lui James şi a Petronillei Van Andel. Părinţii săi, de origine olandeză, imigraseră în America în anul 1909. El a urmat cursurile Universităţii Calvin, absolvind totodată şi Şcoala de Business Pratt din Kansas. În timpul celui de-al doilea război mondial, antreprenorul a servit ca ofiţer în Forţele Aeriene ale Armatei Statelor Unite.

    În primăvara anului 1951 Van Andel a cunoscut-o pe Betty Jean Hoekstra, cu care s-a căsătorit un an mai târziu, pe 16 august. Cei doi au fondat, în 1996, Van Andel Institute, dedicat cercetărilor pentru diverse boli.

    Van Andel a intrat în lumea antreprenoriatului în 1949, alături de un fost coleg de facultate, Marvin DeVos. Pe 9 noiembrie 1959, ei au început un business de tip multi-level marketing, sub numele de American Way Association.

    Richard Marvin DeVos s-a născut pe 4 martie 1926 în Grand Rapids, Michigan, în familia lui Ethel Ruth şi a lui Simon Cornelius DeVos. În paralel cu activitatea antreprenorială, el a scris şi o serie de cărţi, printre care Compassionate Capitalism, Hope From My Heart: Ten Lessons For Life, în care a descris experienţa unui transplant de inimă pe care l-a suferit în 1997, urmat de alte două operaţii, iar în 2014 şi-a scris memoriile într-o carte intitulată Simply Rich. DeVos a deţinut şi cinci echipe de baschet, printre care Orlando Magic, pe care a cumpărat-o în 1991 cu 85 de milioane de dolari. În 2012, revista Forbes l-a numit a 60-a cea mai bogată persoană din SUA, cu o avere estimată la 5,1 miliarde de dolari. DeVos a avut patru copii: Dan, Richard Jr., Cheri şi Doug. El şi soţia sa au fost cunoscuţi pentru actele filantropice din domeniul educaţiei, sănătăţii, artelor şi istoriei, în acest sens ei deschizând o serie de centre de cercetare, educaţie şi sport.

    În 1960 a fost deschisă prima clădire de birouri a companiei, antreprenorii luând totodată decizia de a schimba numele businessului în Amway Sales Corporation. În acelaşi an, cei doi au achiziţionat o cotă de 50% din compania Atco Manufacturing Company din Detroit, schimbându-i numele în Amway Manufacturing Corporation; în 1964, Amway Sales Corporation, Amway Services Corporation şi Amway Manufacturing Corporation s-au contopit, formând Amway Corporation.

    Compania şi-a început expansiunea internaţională în 1962, deschizând un birou în Ontario, Canada, intrând apoi în Australia (1971), Europa (1973), Asia (1974) şi Africa (1997). În 2018, Forbes a clasat Amway pe locul 42 în topul celor mai mari companii private (nelistate la bursă) din SUA, businessul ocupând, în acelaşi an, primul loc în topul primelor 100 cele mai mari companii, realizat de Direct Selling News.

    Van Andel a murit în anul 2004, iar DeVos a murit pe 6 septembrie 2018, în Ada, Michigan, la vârsta de 92 de ani.

    Prezentă în peste 100 de ţări, compania Amway a înregistrat anul trecut venituri de 8,8 miliarde de dolari.

  • Ana-Maria Duduleanu, numită în funcţia de head of marketing al diviziei pentru alimentaţie specializată a companiei Danone

    Din această vară, Ana-Maria Duduleanu a preluat poziţia de head of marketing pentru Nutricia România, divizia de alimentaţie specializată a companiei Danone. În această calitate, Ana-Maria Duduleanu va coordona brandurile Aptamil şi Milupa, precum şi proiectele educaţionale pentru o alimentaţie sănătoasă în primii ani de viaţă pe care le oferă Nutricia în România.

    Ana-Maria Duduleanu revine în ţară după o experienţă de 5 ani în Paris, tot în cadrul Danone, unde a ocupat poziţii de marketing manager pentru brandurile de apă ale companiei (evian, Volvic, Badoit) pe pieţele internaţionale (Japonia, Rusia, Europa şi LATAM).
    Ana-Maria a lucrat şi anterior în cariera sa în România, ca senior brand manager pentru Aptamil, în 2010. În urma contribuţiei sale la dezvoltarea brandului Aptamil şi a proiectului social SAMAS, în 2014, Ana-Maria s-a îndreptat către Evian Volvic International, unde a fost responsabilă de dezvoltarea strategiei de marketing la nivel internaţional pentru brandurile evian, Volvic şi Badoit şi a gestionat echipe din mai multe ţări.
    Anca Romilă, care a coordonat anterior activităţile de marketing ale Nutricia, îşi continuă cariera profesională, preluând responsabilitatea brandului Nutrilon pentru Belgia şi Olanda