BusinessMagazin

Tag: legatura

  • Care este legătura dintre serviciile de matrimoniale şi recrutarea de angajaţi

    Anul trecut, România a fost numită a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru companiile internaţionale de outsourcing. Printre principalele avantaje ale României se numără buna pregătire a angajaţilor şi salariile reduse în comparaţie cu alte pieţe europene. Însă rata fluctuaţiei de personal în acest domeniu ajunge la 30% pe an, fiind una dintre cele mai mari dificultăţi ale industriei de profil. „Trebuie să funcţionăm aproape ca un serviciu de matrimoniale, să fim compatibili cu posibilii angajaţi“, spune Jeffrey Puritt, preşedintele Telus International, care prezintă mai multe metode de a-şi păstra angajaţii.

    „Vrem să fim compatibili, totul se aseamănă cu un serviciu de matrimoniale. Prin brandul şi programele noastre trebuie să ne apropiem cât mai mult de valorile şi principiile angajaţilor, pentru ca ei să devină, în cele din urmă, ambasadori de brand pentru noi“, crede Jeffrey Puritt, preşedintele uneia dintre cele mai mari companii de outsourcing din lume, cu operaţiuni şi în România. Compania sub care Telus International operează în România a terminat anul trecut cu o cifră de afaceri de 54,6 milioane de lei şi un profit de 4,2 milioane de lei lei, conform datelor de la Ministerul Finanţelor; în 2012 americanii au intrat pe piaţa locală, prin achiziţia CallPoint New Europe, care avea atunci 200 de angajaţi, iar acum firma a ajuns la 1.100 de oameni. Cu toate că afacerea se află în creştere de la an la an, rata mare a fluctuaţiei de personal cu care se confruntă toată industria de outsourcing reprezintă una dintre cele mai mari dificultăţi şi pe plan local.

    Outsourcingul este procesul de externalizare a unor procese interne ale companiilor, iar categoriile principale ale acestui tip de servicii sunt: Business Process Outsourcing (BPO) şi Shared Services; activităţile externalizate sunt cele de callcenter, IT, customer support, suport tehnic, logistică şi servicii de distribuţie. Potrivit clasamentului „Where in the World? Business Process Outsourcing (BPO) & Shared Service Location Index“, realizat de Cushman & Wakefield’s, unul dintre cele mai reprezentative indexuri de profil din lume, în 2015 România era a patra cea mai atractivă şi competitivă destinaţie din lume pentru marii jucători din outsourcing.

    „România este piaţa în care avem cea mai rapidă creştere a afacerii“, spune Puritt, adăugând că se aşteaptă ca în 3-4 ani vom avea circa 5.000 de angajaţi aici, această creştere fiind direct proporţională cu veniturile şi profitabilitatea. În medie, conform statisticilor anuale, rata fluctuaţiei de personal se învârte în jurul valorii de 30%, mai spune preşedintele Telus, iar pentru a combate acesta pată neagră a industriei, companiile se bat în modalităţi de reţinere a angajatului în firmă pentru o perioadă cât mai lungă de timp. „Prioritatea noastră este să fim alegerea angajaţilor acolo unde operăm, inclusiv aici, iar pentru asta trebuie să faci anumite lucruri“, spune acesta. „În primul rând, dacă vrei să atragi talent, trebuie să plăteşti salarii competitive. Pe lângă asta, trebuie să oferi beneficii de tot felul: asigurări, să-i înconjori cu cele mai evoluate tehnologii pentru a-i ajuta să dea tot ce e mai bun, să le oferi diverse faciliăţi şi tot ce cuprinde un mediu de lucru plăcut“, spune preşedintele Telus. De asemenea, el consideră că angajaţii trebuie încurajaţi să participe la programe de responsabilitate socială, pentru a simţi că „aportul lor într-o cauză socială poate face lumea un loc mai bun“.

    „Sincer, noi nu plătim cel mai bine dintre toate companiile din lume sau de unde operăm, pentru că o mare parte din bani se duc pe aceste lucruri, iar din experienţa noastră oamenii valorifică aceste lucruri“, adaugă Purrit, referindu-se la beneficiile extrasalariale. În ce priveşte salariul, există o plajă largă de criterii pe baza cărora se calculează: depinde de program, de experienţă şi de rolul pe care îl are un angajat, însă un job entry level se plăteşte, în medie, de două până la patru ori mai mult decât salariul minim e economie, iar în timp salariul poate creşte considerabil, spune reprezentantul Telus. În general, fluctuaţia depinde foarte mult de tipul programului, a activităţii pe care o realizează angajatul: „De exemplu, avem companii de jocuri, iar cerinţa jobului pentru acest segment este să se joace şi apoi să ofere ajutor clientului, să îi explice cum se joacă jocul respectiv sau cum îşi rezolvă o posibilă problemă“, spune Jeffrey Puritt. „Aşa că oamenii nu vor să plece atunci când principala lor activitate este să se joace toată ziua, e cel mai bun job din lume: te joci şi eşti plătit“, spune americanul.

  • Oraşul de sub ape descoperit după 1000 de ani

    Thonis – Heraclion, oraşul care făcea legătura dintre Egiptul Antic şi Marea Mediterană, scufundat şi îngropat sub straturi de nisip, este un memento straniu ce demonstrează încă o dată vulnerabilitatea oraşelor în faţa forţelor naturii, conform unui articol al publicaţiei The Guardian. 

    Hapy, o statuie înaltă de 5,4 metri, elementul reprezentativ al oraşului pierdut Thonis – Heracleion, „a privit” imperios, timp de secole, spre navele de transport ce veneau dinspre Marea Mediterană spre Egipt. Statuia supranumită zeul fertilităţii, stăpânul râului, majordomul inundaţiilor, era aşezată pe un masiv de granit roşu şi reprezenta gardianul unuia dintre cele mai mari porturi de pe pământ.

    Până într-o zi, probabil spre sfârşitul celui de al doilea secol î.Hr., când un cutremur puternic a început să zgâlţâie pământul şi să sfărâme picioarele lui Hapy. La scurt timp, şase tone de piatră sculptată s-au prăbuşit în mare, iar restul aşezării căreia Hapy „îi asigura protecţia” i-a urmat exemplul imediat. În câteva clipe, un loc memorabil – descris în legendele Antichităţii ca fiind locul în care eroul Hercule a făcut primii paşi în Africa şi unde faimoasa Elena din Sparta s-a refugiat cu răpitorul ei, Paris din Troia – a dispărut complet sub apă şi a fost îngropat, aparent pentru totdeauna, de straturi de nisip şi  nămol.

    Cu toate acestea, la începutul anilor 2000, un grup de scafandri care lucrează în largul coastelor egiptene au găsit un mare fragment de rocă sub fundul mării şi l-au adus la suprafaţă pentru a-l analiza. Era o bucată din Hapy, încrustat cu sare, dar intact. Bineînţeles, au continuat căutarea şi în cele din urmă au descoperit încă şase bucăţi, iar pe lângă acestea numeroase alte comori: ruinele templelor, cioburi de ceramică, bijuterii preţioase, monede sau lămpi cu ulei.

    „Ca arheolog, atunci când descopăr un mormânt este interesant, bineînţeles, dar este un mormânt individual”, spune Auerlia Masson – Berghoff, curator al expoziţiei „Oraşele întunecate” a British Museum. „Însă atunci când descopăr un întreg oraş, care a fost casa a mii şi mii de oameni în urmă cu mii de ani… ei bine, asta e altceva”, adaugă aceasta.  

     

  • Care este legătura dintre profitul companiei şi stresul angajaţilor

    IT-iştii par răsfăţaţii momentului: au zone de relaxare, spaţii de muncă în care creativitatea să fie potenţată, iar în campusurile din Silicon Valley se poartă o adevărată bătălie pe tărâmul creativităţii în ce priveşte metodele prin care angajaţii pot fi motivaţi. Ecuaţia este cât se poate de simplă: companiile au remarcat că angajaţii sănătoşi şi mulţumiţi muncesc mai mult şi mai bine. Prin urmare, conceptul de well-being, care înglobează starea de bine deopotrivă fizică şi psihică, îşi face tot mai mult loc şi în strategiile pe care departamentele de resurse umane le definesc pentru loializarea angajaţilor. Astfel de programe reprezintă unul dintre principalii factori nonfinanciari care îi motivează pe angajaţi, demonstrându-le interesul companiei pentru echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională. Iar fenomenul se defineşte clar şi în România, devreme ce creşte cererea de programe well-being pentru angajaţi. La nivel european tendinţa a evoluat încet pe parcursul ultimilor ani, poate şi pentru că în vreme de criză cele mai multe companii au fost preocupate mai mult de reducerea costurilor decât de relaţia dintre profitabilitate şi starea de bine a angajaţilor; în Statele Unite însă, aceste programe se derulează de peste 15 ani. Companiile româneşti care accesează cel mai des programele de well-being au activităţi în domenii precum financiar-bancar, telecom, IT, FMCG sau industrie farmaceutică.

    Anul trecut, 20% dintre companii au investit peste 100.000 de euro în programele destinate relaxării şi motivării angajaţilor, atât la birou, cât şi în afara locului de muncă, arată un studiu publicat recent de Centrul Fericirii cu scopul de a identifica principalele companii şi persoane publice care au contribuit la starea de bine a românilor. La studiu au participat 45 de companii medii, mari şi foarte mari, care şi-au dorit ca angajaţii lor să se bucure de mai multe momente de sport şi relaxare, precum şi de oportunităţi de dezvoltare personală şi implicare activă în comunitate. Jumătate dintre organizaţiile participante la studiu au peste 500 de angajaţi, 20% au între 101 şi 499 de angajaţi, iar 30% mai puţin de 100 de angajaţi. 20% dintre companii au alocat sume între 10.000 şi 50.000 de euro în acest scop, iar 60% au investit sub 10.000 de euro în programele destinate angajaţilor. Între principalele servicii oferite de companii angajaţilor se numără evenimente şi workshopuri de dezvoltare personală, programe de coaching, servicii de nutriţie şi masaj sau terapii alternative.

    Un astfel de proiect a fost creat de UPC România şi poartă numele de All for Kilimanjaro. După cum arată şi numele, ţelul proiectului a fost cucerirea muntelui Kilimanjaro, cel mai înalt din Africa, de o echipă de 15 angajaţi ai companiei UPC, care luna aceasta au fost însoţiţi în călătorie de CEO-ul companiei, Robert Redeleanu. Finaliştii au trecut printr-o serie de provocări ce se găsesc online pe o platformă special creată pentru proiect şi au fost evaluaţi la final de un juriu specializat, care a ghidat întreaga echipă pe tot parcursul proiectului. „Proiectul All for Kilimanjaro este o reprezentare puternică a modului în care noi acţionăm şi ne stabilim obiectivele. Şi cum altfel să transpunem aceste valori dacă nu prin decizia de a propune echipei noastre o provocare ambiţioasă precum aceea de a-şi seta propriul Kilimanjaro şi de a urca pe cel mai înalt vârf din Africa?“, spun reprezentanţii companiei. Proiectul a debutat anul trecut, la scurt timp după ce au fost stabilite obiectivele, întregul program desfăşurându-se pe o perioadă de circa un an şi jumătate. Călătoria propriu-zisă pe Kilimanjaro, încheiată pe 27 august, a durat 12 zile, însă proiectul, împreună cu toate etapele acestuia, este gândit pe termen lung. Înainte de a escalada muntele, au fost stabilite obiective personale pe care toţi angajaţii au fost invitaţi să le îndeplineasă; în plus, au fost implicaţi în activităţi care să le stimuleze dorinţa de a se autodepăşi. În rândul provocărilor de pe platforma proiectului se numără cele prin care angajaţii UPC au fost încurajaţi să mizeze pe o alimentaţie sănătoasă, să facă sport sau să se implice în acţiuni de voluntariat şi ecologizare. În etapele finale au existat şi criterii eliminatorii, de pildă testarea rezistenţei fizice, realizată cu ajutorul ambasadorilor proiectului – Alex Găvan, Alin Popescu, Paul Dicu – care au realizat şi jurizarea. Reprezentanţii companiei nu au indicat câţi dintre cei 1.100 de angajaţi şi sute de colaboratori din întreaga ţară s-au implicat în proiect, dar au precizat că este vorba de „un număr mare“. Pe lângă proiectul vedetă, strategia companiei de a-şi motiva angajaţii include diferite competiţii sportive, ca maratoane, competiţii de ciclism, campionate de fotbal, darts, bowling. „Pentru noi este foarte importantă creşterea nivelului de implicare a angajaţilor. Vrem să construim împreună, să avem o echipă unită, care să-şi susţină colegii, să fie creativă şi mereu deschisă la provocări“, adaugă reprezentanţii UPC.

    În cazul operatorului de telefonie mobilă Orange România, care are circa 3.000 de angajaţi, între metodele prin care sunt motivaţi angajaţii se numără activităţile desfăşurate după orele de program; acestea se axează pe trei direcţii: sănătate emoţională, sănatate fizică şi dezvoltare personală. În 2012, având ca model strategia grupului- mamă, Orange România a investigat şi oportunitatea creării unui program care să ofere angajaţilor posibilitatea de a învăţa cum să îşi gestioneze stresul, iar compania le oferă programe de consiliere psihologică. „Totul a început din dorinţa de a ajuta angajaţii să înţeleagă ce este stresul, că acesta afectează atât viaţa personală cât şi în cea profesională, indiferent de originea lui“, spune Irina Calomir, coordonator pentru dezvoltare organizaţională la Orange. Astfel, operatorul telecom a pus la punct un program intern de well-being prin care oferă angajaţilor acces rapid şi facil la descoperirea sau punerea în practică a hobby-urilor acestora, axându-se pe cursuri între care se numără cele despre nutriţie, parenting, viaţă în cuplu, fashion, educaţie financiară, pictură, yoga, chi kung. „Ne-am dorit ca prin intermediul acestui program să ne ajutăm colegii să conştientizeze nevoia de echilibru între viaţa privată şi cea profesională şi să poată alege dintre instrumentele oferite de companie pe acelea care sunt relevante pentru viaţa lor în acel moment“, adaugă Irina Calomir. Tot ea mai spune că programele şi instrumentele oferite s-au schimbat de-a lungul timpului, în funcţie de preferinţele angajaţilor: „Dacă ar fi să ne gândim la câteva exemple de programe foarte dorite, putem menţiona programele de parenting sau de gestionare a vieţii de cuplu într-un mod conştient, de ateliere, de hobby‑uri sau educaţie maternală“. Atelierele din cadrul programului de well-being sunt destinate tuturor angajaţilor, peste 60% dintre aceştia accesând cel puţin un atelier. „Credem cu tărie că o persoană fericită, care duce o viaţă echilibrată, este un angajat valoros şi productiv. Acesta va lua decizii mai bune, se va putea concentra pe rezolvarea sarcinilor şi va putea transmite o stare de bine şi oamenilor cu care intră în contact, indiferent că vorbim de colegi de muncă, parteneri sau clienţi“, spune Irina Calomir.

    În România tendinţa generală pe această piaţă este de creştere, conform Alecsandrei Ioniţă, CEO şi well-being specialist la SmartExperience, furnizor de programe tip well-being pentru segmentul corporate. „Portofoliul nostru de clienţi se măreşte de la lună la lună. Pentru anul 2016 ne aşteptăm la dublarea cifrei de afaceri comparativ cu anul precedent“, declară ea, în contextul în care anul trecut firma a înregistrat o cifră de afaceri de 150.000 euro. Spre deosebire de anii trecuţi, ea a observat o cerere din ce în ce mai mare şi din partea companiilor cu origine românească. Ca urmare, SmartExperience lucrează la personalizarea atelierelor pentru companii cu un număr mic de angajaţi. „În ceea ce priveşte atelierele (re)creative pentru angajaţii firmelor româneşti, există în mod evident o creştere a solicitărilor. Companiile au observat că aceste programe au efect, drept urmare doresc să diversifice portofoliul“, adaugă reprezentanta SmartExperience. Ea este încredinţată că este esenţial ca „angajaţii să primească sprijin în a învăţa să îşi gestioneze starea de bine. Ei trebuie să îşi cunoască nevoile şi priorităţile pentru a putea alege în mod conştient lucrurile de care au nevoie şi pe care compania le oferă“.

    Wellbeing by SmartExperience oferă companiilor ateliere la locul de muncă din patru categorii: hobby, sănătate, echilibru personal şi dezvoltare personală. Pe lângă atelierele prestabilite, compania primeşte deseori briefuri de la clienţi, personalizând programele creative în funcţie de dorinţelor participanţilor. „Cu cei mai vechi dintre clienţii noştri desfăşurăm câte un atelier pe săptămână, conform planului de well-being stabilit pe o perioadă mai lungă de timp – de la câteva luni până la un an. Clienţii vin cu noi solicitări în prejma sărbătorilor sau zilelor importante din an, orientându‑se şi spre alte activităţi decât cele prestabilite“, spune Alecsandra Ioniţă. Dintre cele 20 de companii cu care lucrează SmartExperience, pentru o parte organizează lunar câte un atelier, dar sunt şi cazuri în care clienţii au solicitări o dată pe trimestru.

    În esenţă, companiile sunt tot mai atente la starea de bine a angajaţilor, iar fenomenul iniţiat pe meleaguri străine a prins în horă şi companiile locale, deopotrivă reprezentanţele multinaţionalelor dar şi companiile dezvoltate de antreprenori. Pentru că pentru orice firmă contează, până la urmă, profitul.

  • Legătura dintre extratereştri şi explozia rachetei Falcon 9. ”Nu este prima dată când ei ne lovesc”

    În urmă cu patru zile, racheta Falcon 9, a celor de la SpaceX, exploda în timpul unui test de igniţie desfăşurat pe platforma de lansare din Cape Canaveral. În timpul exploziei, satelitul Amos-6, produs de Facebook, a fost distrus.

    Accidentul s-a petrecut în dimineaţa zilei de joi, 1 septembrie, la scurt timp după ce racheta era alimentată cu oxigen lichid şi kerosen. În urma evenimentului, atât vehiculul având o greutate de 604 tone, cât şi satelitul Facebook în valoare de 200 de milioane de dolari au fost distruse în totalitate.

    Vezi aici legătura dintre extratereştri şi explozia rachetei Falcon 9. ”Nu este prima dată când ei ne lovesc”

  • Care este legătura dintre profitul companiei şi stresul angajaţilor

    IT-iştii par răsfăţaţii momentului: au zone de relaxare, spaţii de muncă în care creativitatea să fie potenţată, iar în campusurile din Silicon Valley se poartă o adevărată bătălie pe tărâmul creativităţii în ce priveşte metodele prin care angajaţii pot fi motivaţi. Ecuaţia este cât se poate de simplă: companiile au remarcat că angajaţii sănătoşi şi mulţumiţi muncesc mai mult şi mai bine. Prin urmare, conceptul de well-being, care înglobează starea de bine deopotrivă fizică şi psihică, îşi face tot mai mult loc şi în strategiile pe care departamentele de resurse umane le definesc pentru loializarea angajaţilor. Astfel de programe reprezintă unul dintre principalii factori nonfinanciari care îi motivează pe angajaţi, demonstrându-le interesul companiei pentru echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională. Iar fenomenul se defineşte clar şi în România, devreme ce creşte cererea de programe well-being pentru angajaţi. La nivel european tendinţa a evoluat încet pe parcursul ultimilor ani, poate şi pentru că în vreme de criză cele mai multe companii au fost preocupate mai mult de reducerea costurilor decât de relaţia dintre profitabilitate şi starea de bine a angajaţilor; în Statele Unite însă, aceste programe se derulează de peste 15 ani. Companiile româneşti care accesează cel mai des programele de well-being au activităţi în domenii precum financiar-bancar, telecom, IT, FMCG sau industrie farmaceutică.

    Anul trecut, 20% dintre companii au investit peste 100.000 de euro în programele destinate relaxării şi motivării angajaţilor, atât la birou, cât şi în afara locului de muncă, arată un studiu publicat recent de Centrul Fericirii cu scopul de a identifica principalele companii şi persoane publice care au contribuit la starea de bine a românilor. La studiu au participat 45 de companii medii, mari şi foarte mari, care şi-au dorit ca angajaţii lor să se bucure de mai multe momente de sport şi relaxare, precum şi de oportunităţi de dezvoltare personală şi implicare activă în comunitate. Jumătate dintre organizaţiile participante la studiu au peste 500 de angajaţi, 20% au între 101 şi 499 de angajaţi, iar 30% mai puţin de 100 de angajaţi. 20% dintre companii au alocat sume între 10.000 şi 50.000 de euro în acest scop, iar 60% au investit sub 10.000 de euro în programele destinate angajaţilor. Între principalele servicii oferite de companii angajaţilor se numără evenimente şi workshopuri de dezvoltare personală, programe de coaching, servicii de nutriţie şi masaj sau terapii alternative.

    Un astfel de proiect a fost creat de UPC România şi poartă numele de All for Kilimanjaro. După cum arată şi numele, ţelul proiectului a fost cucerirea muntelui Kilimanjaro, cel mai înalt din Africa, de o echipă de 15 angajaţi ai companiei UPC, care luna aceasta au fost însoţiţi în călătorie de CEO-ul companiei, Robert Redeleanu. Finaliştii au trecut printr-o serie de provocări ce se găsesc online pe o platformă special creată pentru proiect şi au fost evaluaţi la final de un juriu specializat, care a ghidat întreaga echipă pe tot parcursul proiectului. „Proiectul All for Kilimanjaro este o reprezentare puternică a modului în care noi acţionăm şi ne stabilim obiectivele. Şi cum altfel să transpunem aceste valori dacă nu prin decizia de a propune echipei noastre o provocare ambiţioasă precum aceea de a-şi seta propriul Kilimanjaro şi de a urca pe cel mai înalt vârf din Africa?“, spun reprezentanţii companiei. Proiectul a debutat anul trecut, la scurt timp după ce au fost stabilite obiectivele, întregul program desfăşurându-se pe o perioadă de circa un an şi jumătate. Călătoria propriu-zisă pe Kilimanjaro, încheiată pe 27 august, a durat 12 zile, însă proiectul, împreună cu toate etapele acestuia, este gândit pe termen lung. Înainte de a escalada muntele, au fost stabilite obiective personale pe care toţi angajaţii au fost invitaţi să le îndeplineasă; în plus, au fost implicaţi în activităţi care să le stimuleze dorinţa de a se autodepăşi. În rândul provocărilor de pe platforma proiectului se numără cele prin care angajaţii UPC au fost încurajaţi să mizeze pe o alimentaţie sănătoasă, să facă sport sau să se implice în acţiuni de voluntariat şi ecologizare. În etapele finale au existat şi criterii eliminatorii, de pildă testarea rezistenţei fizice, realizată cu ajutorul ambasadorilor proiectului – Alex Găvan, Alin Popescu, Paul Dicu – care au realizat şi jurizarea. Reprezentanţii companiei nu au indicat câţi dintre cei 1.100 de angajaţi şi sute de colaboratori din întreaga ţară s-au implicat în proiect, dar au precizat că este vorba de „un număr mare“. Pe lângă proiectul vedetă, strategia companiei de a-şi motiva angajaţii include diferite competiţii sportive, ca maratoane, competiţii de ciclism, campionate de fotbal, darts, bowling. „Pentru noi este foarte importantă creşterea nivelului de implicare a angajaţilor. Vrem să construim împreună, să avem o echipă unită, care să-şi susţină colegii, să fie creativă şi mereu deschisă la provocări“, adaugă reprezentanţii UPC.

    În cazul operatorului de telefonie mobilă Orange România, care are circa 3.000 de angajaţi, între metodele prin care sunt motivaţi angajaţii se numără activităţile desfăşurate după orele de program; acestea se axează pe trei direcţii: sănătate emoţională, sănatate fizică şi dezvoltare personală. În 2012, având ca model strategia grupului- mamă, Orange România a investigat şi oportunitatea creării unui program care să ofere angajaţilor posibilitatea de a învăţa cum să îşi gestioneze stresul, iar compania le oferă programe de consiliere psihologică. „Totul a început din dorinţa de a ajuta angajaţii să înţeleagă ce este stresul, că acesta afectează atât viaţa personală cât şi în cea profesională, indiferent de originea lui“, spune Irina Calomir, coordonator pentru dezvoltare organizaţională la Orange. Astfel, operatorul telecom a pus la punct un program intern de well-being prin care oferă angajaţilor acces rapid şi facil la descoperirea sau punerea în practică a hobby-urilor acestora, axându-se pe cursuri între care se numără cele despre nutriţie, parenting, viaţă în cuplu, fashion, educaţie financiară, pictură, yoga, chi kung. „Ne-am dorit ca prin intermediul acestui program să ne ajutăm colegii să conştientizeze nevoia de echilibru între viaţa privată şi cea profesională şi să poată alege dintre instrumentele oferite de companie pe acelea care sunt relevante pentru viaţa lor în acel moment“, adaugă Irina Calomir. Tot ea mai spune că programele şi instrumentele oferite s-au schimbat de-a lungul timpului, în funcţie de preferinţele angajaţilor: „Dacă ar fi să ne gândim la câteva exemple de programe foarte dorite, putem menţiona programele de parenting sau de gestionare a vieţii de cuplu într-un mod conştient, de ateliere, de hobby‑uri sau educaţie maternală“. Atelierele din cadrul programului de well-being sunt destinate tuturor angajaţilor, peste 60% dintre aceştia accesând cel puţin un atelier. „Credem cu tărie că o persoană fericită, care duce o viaţă echilibrată, este un angajat valoros şi productiv. Acesta va lua decizii mai bune, se va putea concentra pe rezolvarea sarcinilor şi va putea transmite o stare de bine şi oamenilor cu care intră în contact, indiferent că vorbim de colegi de muncă, parteneri sau clienţi“, spune Irina Calomir.

    În România tendinţa generală pe această piaţă este de creştere, conform Alecsandrei Ioniţă, CEO şi well-being specialist la SmartExperience, furnizor de programe tip well-being pentru segmentul corporate. „Portofoliul nostru de clienţi se măreşte de la lună la lună. Pentru anul 2016 ne aşteptăm la dublarea cifrei de afaceri comparativ cu anul precedent“, declară ea, în contextul în care anul trecut firma a înregistrat o cifră de afaceri de 150.000 euro. Spre deosebire de anii trecuţi, ea a observat o cerere din ce în ce mai mare şi din partea companiilor cu origine românească. Ca urmare, SmartExperience lucrează la personalizarea atelierelor pentru companii cu un număr mic de angajaţi. „În ceea ce priveşte atelierele (re)creative pentru angajaţii firmelor româneşti, există în mod evident o creştere a solicitărilor. Companiile au observat că aceste programe au efect, drept urmare doresc să diversifice portofoliul“, adaugă reprezentanta SmartExperience. Ea este încredinţată că este esenţial ca „angajaţii să primească sprijin în a învăţa să îşi gestioneze starea de bine. Ei trebuie să îşi cunoască nevoile şi priorităţile pentru a putea alege în mod conştient lucrurile de care au nevoie şi pe care compania le oferă“.

    Wellbeing by SmartExperience oferă companiilor ateliere la locul de muncă din patru categorii: hobby, sănătate, echilibru personal şi dezvoltare personală. Pe lângă atelierele prestabilite, compania primeşte deseori briefuri de la clienţi, personalizând programele creative în funcţie de dorinţelor participanţilor. „Cu cei mai vechi dintre clienţii noştri desfăşurăm câte un atelier pe săptămână, conform planului de well-being stabilit pe o perioadă mai lungă de timp – de la câteva luni până la un an. Clienţii vin cu noi solicitări în prejma sărbătorilor sau zilelor importante din an, orientându‑se şi spre alte activităţi decât cele prestabilite“, spune Alecsandra Ioniţă. Dintre cele 20 de companii cu care lucrează SmartExperience, pentru o parte organizează lunar câte un atelier, dar sunt şi cazuri în care clienţii au solicitări o dată pe trimestru.

    În esenţă, companiile sunt tot mai atente la starea de bine a angajaţilor, iar fenomenul iniţiat pe meleaguri străine a prins în horă şi companiile locale, deopotrivă reprezentanţele multinaţionalelor dar şi companiile dezvoltate de antreprenori. Pentru că pentru orice firmă contează, până la urmă, profitul.

  • Legătura dintre Rolling Stones, cai morţi şi cea mai profundă schimbare de cadre din istoria postcomunistă a Poloniei

    Anette Mattsson se pricepe la cai. Şi la afacerile cu cai. Nu putea lipsi de la licitaţiile „Mândria Poloniei“ ale hergheliei Janow Podlaski, o fermă cu o istorie de 200 de ani, controlată de stat. A licitat 200.000 de euro pe o iapă pursânge arab dar a trebuit să se oprească. Cum preţul creştea rapid şi nu se vedea nici urmă de concurenţă, a simţit că ceva nu este în regulă. Aceasta se întâmpla pe 14 august, scrie AP.

    Mattsson, crescător de cai din Suedia cu experienţă de 27 de ani la licitaţii, nu este singura care a suspectat că este ceva dubios în licitaţia pentru Emira, o iapă frumoasă. După o săptămână, vânzarea a devenit un scandal politic. Indiferent de ce s-a întâmplat în realitate acolo, suspiciunile au pătat reputaţia programului polonez de înmulţire a cailor pursânge arab, unul dintre cele mai performante din lume şi considerat de mulţi polonezi o valoare naţională.

    Mulţi suspectau că cineva face oferte false pentru a duce preţurile cât mai sus, acuzaţii desigur respinse cu îndârjire de autorităţi. Cei care suspectează nereguli cred că oamenii noii conduceri au acţionat pentru a da impresia unei licitaţii de succes – un test pentru noul management al fermei.

    După ce Mattsson s-a retras, preţul Emirei a continuat să crească. În cele din urmă iapa a fost declarată vândută pentru preţul de 550.000 de euro. Spre deosebire de alte licitaţii din acea zi, nu a fost identificat cumpărătorul. La sfârşitul licitaţiei, Emira a fost repusă în vânzare.

    Mattsson spune că a anticipat acest lucru. După prima ofertă ratată, un angajat al casei de licitaţii a întrebat-o cât ar plăti pentru cal.  „Dar aţi vândut iapa“, a replicat Mattsson. Însă individul a insistat, întrebând-o cât ar fi dispusă să plătească pentru Emira.

    Într-un final, ea şi un oficial polonez au căzut de acord asupra preţului de 200.000 de euro, însă de data aceasta Mattsson a avut o altă surpriză: oficialul şi-a retras propunerea după puţin timp. Iapa a fost scoasă din nou la licitaţie. Mattson a înaintat cea mai mare ofertă, de 225.000 de euro, pentru un client din Qatar. „Oamenii spun acum că licitaţiile poloneze sunt false“, spune George Zbyszewski, managerul unei ferme de cai din SUA. „Această licitaţie a distrus reputaţia hergheliei. Totul a fost distrus într-o singură seară.“ Mattsson crede că la licitaţia ei s-a încercat o înşelăciune. Nu şi-a putut da seama cine altcineva licita pentru Emira, unul dintre cei mai buni din cei 31 de cai scoşi la vânzare atunci. Nimeni din public nu şi-a putut da seama.

    Iapa de 16 ani era considerată superstarul zilei, cu un preţ minim oficial de 700.000 de euro. Preţul minim este în general ţinut secret, dar suma i-a scăpat organizatorului licitaţiei. Nu este clar de ce autorităţile au acceptat atât de puţin. După vânzare, oficialul responsabil cu licitaţia, Karol Tylenda, a descris-o pe Emira ca fiind o „iapă bătrână“ şi a explicat că sunt norocoşi că au reuşit s-o vândă având în vedere problemele pe care le-a avut când a fătat.

    Tylenda şi-a cerut ulterior scuze, atribuind aceste cuvinte emoţiilor. În zilele care au urmat el a descris licitaţia ca fiind un succes. Apoi a demisionat, dar nu din cauza scandalului, a spus el. Slawomir Pietrzak, actualul administrator al hergheliei, a asigurat că autorităţile nu au recurs la niciun fel de fraudă şi a dat vina pe organizatorul licitaţiei, un american, pentru faptul că a declarat iapa vândută când nimeni nu şi-a putut da seama cine este cumpărătorul. Licitaţiile sunt doar o parte din scandalul care înghite ferma Janow Podlaski.

    Odată cu schimbarea regimului politic din Polonia a venit şi dezmembrarea vechii elite. Executivii companiilor de stat sunt înlocuiţi, la fel şi funcţionarii din aparatul de stat, cu oameni loiali partidului. Însă puţine înlocuiri de management pot simboliza mai puternic ceea ce a devenit cea mai mare schimbare de cadre din istoria postcomunistă a celei mai mari economii est-europene decât cea de la Janow Podlaski, notează Bloomberg.

    Scandalul izbucnit în ograda crescătorilor de cai a atras din nou atenţia asupra partidului Lege şi Justiţie după ce Uniunea Europeană a iniţiat o anchetă privind respectarea statului de drept în Polonia în urma schimbărilor făcute de partid în justiţie şi la radioteleviziunea de stat.

    După înlocuirea vechiului director – un adevărat veteran în această funcţie – al hergheliei de peste 2.400 de hectare administrate de stat au fost găsite moarte două iepe aparţinând lui Shirley Watts, soţia bateristului de la Rolling Stones, Charlie.

    „Sunt cele mai profunde schimbări de după 1989“, spune Kazimierz Kik, profesor de ştiinţe politice la Universitatea Jan Kochanowski din Kielce. „Se potriveşte modelului din Europa: peste tot se trezeşte rezistenţa faţă de curentul principal neoliberal. Esenţa schimbării este eliminarea frustrării.“

    Până în primăvara acestui an fuseseră înlocuiţi 13 directori executivi din 14 companii controlate de stat, listate pe bursa de la Varşovia. Printre ei figurează Pawel Olechnowicz, CEO-ul Grupa Lotos, a doua companie de rafinare din această ţară. Olechnowicz a stat 14 ani la conducerea companiei, de unde a privit venind şi plecând nu mai puţin de şapte premieri.

    Guvernul a schimbat regulile în aşa fel încât să nu mai fie nevoie de competiţie pentru ocuparea poziţiilor în aparatul de stat şi să permită numirea în astfel de poziţii a unor oameni afiliaţi unui partid politic. La 30 de zile după ce aceste schimbări au început să-şi facă efectele, au fost desfiinţate automat contracte privind aproximativ 1.600 de persoane.

  • Legătura dintre Rolling Stones, cai morţi şi cea mai profundă schimbare de cadre din istoria postcomunistă a Poloniei

    Anette Mattsson se pricepe la cai. Şi la afacerile cu cai. Nu putea lipsi de la licitaţiile „Mândria Poloniei“ ale hergheliei Janow Podlaski, o fermă cu o istorie de 200 de ani, controlată de stat. A licitat 200.000 de euro pe o iapă pursânge arab dar a trebuit să se oprească. Cum preţul creştea rapid şi nu se vedea nici urmă de concurenţă, a simţit că ceva nu este în regulă. Aceasta se întâmpla pe 14 august, scrie AP.

    Mattsson, crescător de cai din Suedia cu experienţă de 27 de ani la licitaţii, nu este singura care a suspectat că este ceva dubios în licitaţia pentru Emira, o iapă frumoasă. După o săptămână, vânzarea a devenit un scandal politic. Indiferent de ce s-a întâmplat în realitate acolo, suspiciunile au pătat reputaţia programului polonez de înmulţire a cailor pursânge arab, unul dintre cele mai performante din lume şi considerat de mulţi polonezi o valoare naţională.

    Mulţi suspectau că cineva face oferte false pentru a duce preţurile cât mai sus, acuzaţii desigur respinse cu îndârjire de autorităţi. Cei care suspectează nereguli cred că oamenii noii conduceri au acţionat pentru a da impresia unei licitaţii de succes – un test pentru noul management al fermei.

    După ce Mattsson s-a retras, preţul Emirei a continuat să crească. În cele din urmă iapa a fost declarată vândută pentru preţul de 550.000 de euro. Spre deosebire de alte licitaţii din acea zi, nu a fost identificat cumpărătorul. La sfârşitul licitaţiei, Emira a fost repusă în vânzare.

    Mattsson spune că a anticipat acest lucru. După prima ofertă ratată, un angajat al casei de licitaţii a întrebat-o cât ar plăti pentru cal.  „Dar aţi vândut iapa“, a replicat Mattsson. Însă individul a insistat, întrebând-o cât ar fi dispusă să plătească pentru Emira.

    Într-un final, ea şi un oficial polonez au căzut de acord asupra preţului de 200.000 de euro, însă de data aceasta Mattsson a avut o altă surpriză: oficialul şi-a retras propunerea după puţin timp. Iapa a fost scoasă din nou la licitaţie. Mattson a înaintat cea mai mare ofertă, de 225.000 de euro, pentru un client din Qatar. „Oamenii spun acum că licitaţiile poloneze sunt false“, spune George Zbyszewski, managerul unei ferme de cai din SUA. „Această licitaţie a distrus reputaţia hergheliei. Totul a fost distrus într-o singură seară.“ Mattsson crede că la licitaţia ei s-a încercat o înşelăciune. Nu şi-a putut da seama cine altcineva licita pentru Emira, unul dintre cei mai buni din cei 31 de cai scoşi la vânzare atunci. Nimeni din public nu şi-a putut da seama.

    Iapa de 16 ani era considerată superstarul zilei, cu un preţ minim oficial de 700.000 de euro. Preţul minim este în general ţinut secret, dar suma i-a scăpat organizatorului licitaţiei. Nu este clar de ce autorităţile au acceptat atât de puţin. După vânzare, oficialul responsabil cu licitaţia, Karol Tylenda, a descris-o pe Emira ca fiind o „iapă bătrână“ şi a explicat că sunt norocoşi că au reuşit s-o vândă având în vedere problemele pe care le-a avut când a fătat.

    Tylenda şi-a cerut ulterior scuze, atribuind aceste cuvinte emoţiilor. În zilele care au urmat el a descris licitaţia ca fiind un succes. Apoi a demisionat, dar nu din cauza scandalului, a spus el. Slawomir Pietrzak, actualul administrator al hergheliei, a asigurat că autorităţile nu au recurs la niciun fel de fraudă şi a dat vina pe organizatorul licitaţiei, un american, pentru faptul că a declarat iapa vândută când nimeni nu şi-a putut da seama cine este cumpărătorul. Licitaţiile sunt doar o parte din scandalul care înghite ferma Janow Podlaski.

    Odată cu schimbarea regimului politic din Polonia a venit şi dezmembrarea vechii elite. Executivii companiilor de stat sunt înlocuiţi, la fel şi funcţionarii din aparatul de stat, cu oameni loiali partidului. Însă puţine înlocuiri de management pot simboliza mai puternic ceea ce a devenit cea mai mare schimbare de cadre din istoria postcomunistă a celei mai mari economii est-europene decât cea de la Janow Podlaski, notează Bloomberg.

    Scandalul izbucnit în ograda crescătorilor de cai a atras din nou atenţia asupra partidului Lege şi Justiţie după ce Uniunea Europeană a iniţiat o anchetă privind respectarea statului de drept în Polonia în urma schimbărilor făcute de partid în justiţie şi la radioteleviziunea de stat.

    După înlocuirea vechiului director – un adevărat veteran în această funcţie – al hergheliei de peste 2.400 de hectare administrate de stat au fost găsite moarte două iepe aparţinând lui Shirley Watts, soţia bateristului de la Rolling Stones, Charlie.

    „Sunt cele mai profunde schimbări de după 1989“, spune Kazimierz Kik, profesor de ştiinţe politice la Universitatea Jan Kochanowski din Kielce. „Se potriveşte modelului din Europa: peste tot se trezeşte rezistenţa faţă de curentul principal neoliberal. Esenţa schimbării este eliminarea frustrării.“

    Până în primăvara acestui an fuseseră înlocuiţi 13 directori executivi din 14 companii controlate de stat, listate pe bursa de la Varşovia. Printre ei figurează Pawel Olechnowicz, CEO-ul Grupa Lotos, a doua companie de rafinare din această ţară. Olechnowicz a stat 14 ani la conducerea companiei, de unde a privit venind şi plecând nu mai puţin de şapte premieri.

    Guvernul a schimbat regulile în aşa fel încât să nu mai fie nevoie de competiţie pentru ocuparea poziţiilor în aparatul de stat şi să permită numirea în astfel de poziţii a unor oameni afiliaţi unui partid politic. La 30 de zile după ce aceste schimbări au început să-şi facă efectele, au fost desfiinţate automat contracte privind aproximativ 1.600 de persoane.

  • ParkLake, „mallul verde“ de 180 mil. euro, funcţionează pe generatoare de curent electric: „Dăm peste 1.000 de euro pe combustibil pe zi pentru generatoare“

    „Dăm peste 1.000 de euro pe combustibil pe zi pentru generatoare“, a recunoscut Ingo Nissen, managing director al Sonae Sierra, dezvoltatorul celui mai nou mall. Finalizarea legăturii la reţeaua electrică este în construcţie. Enel nu comentează.

    ParkLake, mallul de 70.000 mp în care portughezii de la Sonae Sierra şi irlandezii de la Caelum Deve­lop­ment au investit 180 mil. euro, funcţionează în prezent cu aju­torul generatoarelor de curent electric, în condiţiile în care reţeaua existentă nu poate acoperi consumul necesar, iar pentru a autoriza o conexiune la reţeaua de mare putere, dezvoltatorii au aşteptat mai bine de un an şi jumătate OK-ul italienilor de la Enel.

    Mai mult, în prima zi de deschidere, mallul a avut 85.000 de vizitatori, peste estimările iniţiale, iar în primul an se aşteaptă la peste 10 mil. vizitatori.

    Citiţi mai multe pe Ziarul Financiar

  • Statele Unite somează Turcia să înceteze urgent operaţiunile militare antikurde în Siria

    Statele Unite au exprimat îngrijorare, luni, în legătură cu operaţiunile terestre antikurde din Siria, cerând Ankarei să înceteze imediat aceste incursiuni militare “inacceptabile”.

    “Vreau să fie foarte clar că noi considerăm aceste confruntări – în zone unde nu sunt combatanţi ai reţelei teroriste Stat Islamic – inacceptabile şi o sursă de profundă preocupare”, a transmis prin Twitter Brett McGurk, un emisar special al coaliţiei internaţionale coordonate de Statele Unite.

    “Le cerem tuturor părţilor beligerante să se retragă imediat”, a adăugat oficialul american.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Statele Unite somează Turcia să înceteze urgent operaţiunile militare antikurde în Siria

    Statele Unite au exprimat îngrijorare, luni, în legătură cu operaţiunile terestre antikurde din Siria, cerând Ankarei să înceteze imediat aceste incursiuni militare “inacceptabile”.

    “Vreau să fie foarte clar că noi considerăm aceste confruntări – în zone unde nu sunt combatanţi ai reţelei teroriste Stat Islamic – inacceptabile şi o sursă de profundă preocupare”, a transmis prin Twitter Brett McGurk, un emisar special al coaliţiei internaţionale coordonate de Statele Unite.

    “Le cerem tuturor părţilor beligerante să se retragă imediat”, a adăugat oficialul american.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro