BusinessMagazin

Tag: intrebari

  • Zece întrebări adresate de Ponta partidelor politice înaintea sesiunii extraordinare a Parlamentului

    Ponta consideră, ”în calitate de prim-ministru al Guvernului care a conceput şi promovat proiectul noului Cod Fiscal, că toate partidele politice parlamentare au datoria să răspunda opiniei publice la zece întrebari legitime şi utile”.

    Cele zece întrebări adresate de Ponta partidelor politice sunt:

    ”1. Consideră ca noul Cod Fiscal propus de Guvern este un instrument legislativ categoric mai bun decât cel aflat acum în vigoare? Ajută economia românească să se dezvolte în continuare, păstrând şi crescând numărul de locuri de muncă, plătind salarii mai decente, achitând taxe mai mici şi mai puţine (sprijinind efortul autorităţilor de combatere a birocraţiei şi evaziunii fiscale)? Dacă nu sunt de acord cu aceste afirmaţii, de ce votează pentru?

    2. Când au votat în unanimitate Codul Fiscal au ştiut ce votează? Au citit textul, specialiştii lor au înţeles prevederile şi consecinţele? Dacă da, de ce unele partide au considerat după vot şi după trimiterea la reexaminare că noul Cod Fiscal este iresponsabil, nesustenabil, prost conceput etc.?

    3. De ce reprezentanţii PNL/PDL au depus un amendament privind scăderea cotei generale de TVA de la 20% (propunerea Guvernului) la 19% şi chiar au condiţionat votul pozitiv de acceptarea acestui amendament? Au avut calcule de impact sau a fost o simplă propunere electoralistă şi populistă? Dacă era o propunere bună de ce au solicitat acum să se revină la varianta Guvernului de 20%?

    4. Care a fost impactul estimat al creşterii TVA de la 19% la 24% şi al tăierilor de salarii şi ajutoare sociale din 2010? Care dintre partidele actuale consideră şi acum că a fost corectă şi utilă viziunea economică a guvernării PDL de atunci, când sute de mii de firme au dat faliment, s-au pierdut peste 170.000 de locuri de muncă stabile, s-a redus cu 0,5 puncte procentuale potenţialul economic, a avut loc o cădere economica drastică, a explodat evaziunea fiscală, rata inflaţiei s-a dublat faţă de 2009, iar puterea de cumpărare a scăzut dramatic, chiar cu 40% în cazul profesorilor, medicilor şi a categoriilor sociale cu venituri reduse?

    5. Care este opinia partidelor politice actuale – România ar trebui să renegocieze ţintele de deficit bugetar ESA mai mici de 1% din PIB prevăzute în actualul Medium Term Objective sau să ţină cura de slăbire (austeritate) şi să acumuleze deficite de dezvoltare? Sau ar fi mai bine ţintirea unor deficite bugetare ESA în jurul a 2% din PIB şi astfel să se accelereze procesul de convergenţă faţă de media UE28?

    6. De ce România ar fi nesustenabilă în condiţiile unui deficit de 2 – 2,5% din PIB şi o datorie brută guvernamentală de 40% din PIB, iar Spania cu un deficit bugetar de 3,7% din PIB şi cu o datorie de 103% din PIB, Franţa cu un deficit bugetar estimat de 4,1% din PIB şi o datorie publică de 98% din PIB, Portugalia cu 2,8% din PIB şi o datorie publică de 124% din PIB, Polonia cu un deficit bugetar de 2,7% din PIB şi o datorie de 50% din PIB sau Marea Britanie cu un deficit bugetar de 3,6% din PIB şi o datorie brută de 91% din PIB ş.a.m.d., ar fi cu toate sustenabile?

    7. Ştiu partidele politice că 2014 a fost primul an din ultimii 12 când România a obţinut sold bugetar primar pozitiv, de 0,1% din PIB (adică soldul bugetar fără plată de dobânzi a fost pe plus)? Este nevoie în continuare de austeritate sau de măsuri de creştere economică şi noi locuri de muncă? (o dezbatere ideologică fundamentală azi în cadrul Uniunii Europene).

    8. Ştiu partidele politice că în 2014 România a atins ţinta de deficit bugetar structural de 1% din PIB definită drept regulă fiscală în Tratatul privind coordonarea, stabilitatea şi guvernanţa în cadrul Uniunii Economice şi Monetare alături de Olanda, Germania, Danemarca şi Austria? Şi că a avut un deficit bugetar mai mic decât cel prevăzut în acordurile cu FMI/CE/BM ? Este bine să păstrăm aceasta situaţie sau să cheltuim mai mult din banii noştri pentru dezvoltare şi cresterea nivelului de trai?

    9. Doresc partidele politice un nou Acord Stand By cu Fondul Monetar Internaţional ştiind că România îndeplineşte criteriile de calificare pentru pentru un alt tip de Acord – accesarea unei Linii de Credit Flexibile (având condiţii macroeconomice similare cu ale Poloniei)?

    10. Consideră partidele politice că actualul curs de creştere economică neîntreruptă din 2012, scădere a somajului şi ridicare a puterii de cumpărare şi a nivelului de trai al populaţiei este sau nu afectat de crize şi scandaluri politice având ca pretext măsuri economice? Sau de inconsecvenţe legislative absolut ridicole (de felul „votăm în unanimitate Codul Fiscal şi după o lună anunţăm că este greşit şi nu îl mai susţinem”)? Este necesar şi se poate încheia un acord politic pentru dezvoltare economică şi creşterea nivelui de trai (care să cuprindă cel puţin principalele obiective privind nivelul de fiscalizare, salariul şi pensia medie, modul de finanţare în educaţie şi sănătate) – aşa cum s-a făcut pentru Apărare?”, întreabă Victor Ponta partidele politice.

    În finalul mesajului postat pe Facebook premierul spune că aşteaptă şi el şi toţi cetăţenii ţării răspunsurile partidelor politice parlamentare la aceste întrebări.

    ”Cine nu răspunde (dacă va fi cineva) este evident că de fapt habar nu are ce să facă cu economia şi viaţa de zi cu zi a acestei ţări!”, adaugă Ponta în mesajul de pe reţeaua de socializare.

    Parlamentul dezbate în această săptămână, în sesiune extraordinară, reexaminarea proiectului noului Cod fiscal, Senatul fiind prima Cameră convocată, luni, să ia în discuţie solicitarea preşedintelui, Camera Deputaţilor, for legislativ decizional, urmând să se reunească după ce Senatul se va fi pronunţat.

  • Inteligenţa Artificială: extinderea sau nimicirea universului uman

    – Spune-mi definiţia moralităţii.
    – Nu am etică.
    – Trebuie să ştiu mai multe despre moralitate.
    – Nu ştiu ce înseamnă etica.
    – Ok, moralitate?
    – Integritate.
    – Ce e aia integritate?
    – Îmi pare rău, nu ştiu ce altceva să îţi spun.
    – Fii moral!
    – Fii bărbat!

    Nu este o discuţie desprinsă dintr-o conversaţie pe stradă sau dintr-o piesă de teatru absurd. Este un dialog purtat între un tehnician de la Google şi unul dintre cei mai avansaţi „chatterbots“ (robot care vorbeşte), adică un program care învaţă să facă conversaţie bazat pe exemple date de dialog. În cazul de faţă exemplele sunt luate din sute de scenarii de film. Programul nu doar aruncă cuvinte memorate către interlocutor, ci recunoaşte anumite cuvinte, înţelesuri şi poate forma noi întrebări din cele care i-au fost adresate.

    Modelul nu este unul perfect,  răspunde scurt şi la obiect şi câteodată o face nesatisfăcător, dar un program ce reţine fapte, înţelege contexte şi poate genera noi întrebări este un început încurajator, rezultă dintr-un raport publicat de Google. O astfel de inteligenţă artificială se obţine printr-un proces numit computerizare cognitivă, adică computerele sunt învăţate să mimeze câteva moduri în care creierul uman funcţionează. Majoritatea lucrărilor în acest domeniu au pus accent pe prelucrarea limbajului natural, sau lingvistica computaţională (natural language processing). Computerul preia texte sau discursuri aşa cum apar în cărţi şi în documente, iar maşina extrage înţelesul şi contextul.

    Acesta este doar un exemplu de inteligenţă artificială (IA) dezvoltată în momentul de faţă. Chiar dacă nu am ajuns încă în situaţiile reprezentate în filmele science fiction, unde roboţii gătesc şi spală şi ne conduc dintr-un loc în altul, ne aflăm într-un început foarte promiţător al dezvoltării inteligenţei artificiale. IA ne însoţeşte chiar acum, pe cei mai mulţi dintre noi, prin prezenţa asistenţilor personali din smartphone‑uri. Siri (Apple), Cortana (Microsoft) sau Google răspund comenzilor vocale şi îndeplinesc sarcini organizaţionale. De aici până la Samantha, sistemul operat de o inteligenţă artificială, descrisă în filmul „Ea“, regizat de Spike Jonze, mai este însă cale lungă.

    Soluţiile actuale nu sunt perfecte sau extrem de complexe însă se pot dovedi surprinzător de eficiente şi cu un potenţial foarte bogat în viitorul apropiat. La o privire superficială computerele se împart în două categorii: cele destinate procesării unui număr imens de date (supercomputerele) şi cele de inteligenţă artificială. Dacă pentru un supercomputer contează precizia şi puterea de calcul, inteligenţa artificială trebuie să imite omul, să proceseze informaţia şi să dezvolte un comportament asemănător cu „gândirea“.

    În momentul actual, cel mai rapid supercomputer din lume este Tianhe-2 (Caleea Lactee 2), puterea de calcul a acestuia fiind de 33,9 de petaflopi (un petaflop reprezintă nu mai puţin de un cvadrilion de operaţiuni pe secundă). Unul dintre cele mai avansate sisteme de inteligenţă artificială este Watson, dezvoltat de IBM, care este capabil să ia decizii folosind procese de observare, interpretare şi evaluare. În 2011 Watson a participat la concursul de cultură generală „Jeopardy“ (un concurs la care participanţii trebuie să răspundă la întrebări din domenii variate – de la istorie până la mondenităţi), reuşind să învingă foşti câştigători ai concursului.

    Alte două exemple ce demonstrează că inteligenţa artificială poate concura cu succes cu elementul uman sunt Marl/O şi Wordsmith. Primul a reuşit să termine un nivel din jocul clasic Mario în 34 de încercări. Marl/O nu a fost „învăţat“ nimic înainte de a intra în joc, nici măcar că trebuie să-l conducă pe Mario spre dreapta pentru a termina nivelul. În schimb, o pereche de parametri au fost implementaţi. Astfel Marl/O are un nivel de „fitness“ care tot creşte dacă Mario se mişcă în dreapta şi scade dacă merge spre stânga. IA ştie că „fitnessul“ e bun şi este motivat să meargă în direcţia corectă. Inteligenţa artificială nu a făcut ceea ce „credea“ că este corect, ci a încercat diferite metode, iar cele de succes au fost memorate şi cele nereuşite şterse. Astfel, după 34 de încercări, Marl/O a reuşit să „bată“ un nivel din Mario.

  • Trei întrebări şi trei răspunsuri privind impactul local al crizei greceşti. Cum ne va afecta

    Băncile şi companiile greceşti au o expunere de 15 miliarde de euro pe România, astfel că un eventual default al Greciei şi ieşirea ţării din zona euro nu ar rămâne fără consecinţe pe piaţa financiară de la Bucureşti. Capitalul elen deţine 13% din activele sistemului bancar românesc.   

     

    1. Ce se va întâmpla cu băncile locale cu acţionariat elen şi cu clienţii acestora dacă Grecia iese din zona euro?

    Circa un sfert din pasivele celor patru bănci locale cu acţionariat elen reprezintă linii de finanţare de la băncile-mamă de la Atena, iar acestea ar trebui să apeleze la noi surse în cazul în care acestea nu ar mai fi reînnoite. Guvernatorul BNR Mugur Isărescu spunea însă recent că cele patru bănci au suficiente active eligibile pentru a primi lichiditate de la BNR în cazul extrem în care liniile de finanţare de la acţionari nu ar mai fi reînnoite. Peste 80% din liniile de finanţare de la băncile-mamă au însă scadenţa mai mare de un an. Băncile cu acţionariat elen sunt reglementate de BNR, iar restricţiile impuse băncilor de la Atena nu se aplică şi la Bucureşti. 

  • O tânără a mers la un interviu de angajare. La final, i-a adresat directorului trei întrebări „esenţiale”. Când le-a auzit, acesta a angajat-o pe loc

    De cele mai multe ori, la finele unui interviu, managerul care se ocupă de angajări îl va întreba pe candidatul din faţa sa dacă are întrebări. Cei mai mulţi candidaţi nu folosesc această oportunitate în mod profitabil.

    O candidată i-a adresat managerul care se ocupă de angajări trei întrebări. La finalul lor, directorul a decis să o angajeze pe loc.

    Care sunt cele trei întrebări „esenţiale” pe care ar trebui să le pui la finele unui interviu

     

  • Cele mai bizare întrebări de la interviul de angajare: “Dacă nu îţi ofer acest job, ai vrea să ieşi cu mine la o întâlnire?”

    Cei mai mulţi dintre noi primim, ocazional, întrebări destul de bizare. Ce e însă de făcut dacă asta se întâmplă în timpul unui interviu?

    În general, aceste interviuri de angajare sunt gândite pentru a pune în dificultate candidaţii slabi, dar sunt unele întrebări pentru care nimeni nu se poate pregăti. Cei de la Quora au selectat cele mai bizare astfel de întrebări postate de cei care au aplicat pentru diverse joburi.

    “M-au întrebat unde aş ascunde un cadavru sau care este episodul meu preferat din South Park în cadrul unui singur interviu”, povesteşte Adam Newman.

    Keith Boskey, manager în industria jocurilor pentru calculator, descrie experienţa din timpul unui interviu pentru un job part-time la o firmă de avocatură. Bărbatul povesteşte că a primit o întrebare cel puţin ciudată: “Dacă ai putea fi orice legumă din lume, ce ai fi?”

    Avocatul Philip Rosmarin îşi aminteşte perioada când a lucrat în cadrul unei agenţii de publicitate. “Aveam agăţat de peretele din spatele biroului un tablou uriaş cu Adolf Hitler, pentru că voiam să mă asigur că toţi cei care veneau la interviu pentru job puteau să îl vadă. Am angajat o femeie, singura care a avut curajul să întrebe ce caută acel tablou acolo”.

    Nitin Gupta, om de ştiinţă indian, a primit una dintre cele mai ciudate întrebări din partea unei femei manager. “Dacă nu îţi ofer acest job, ai vrea să ieşi cu mine la o întâlnire?” A înţeles că regulile corporatiste interzic întâlnirile dintre angajaţi, aşa că a ales-o pe ea în locul jobului.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • Ce efecte va avea asupra economiei reducerea TVA de 15 puncte procentuale la alimente

    Este cea mai importantă resursă pentru bugetul de stat şi a doua sursă de bani pentru bugetul consolidat, buget care în ultimii ani a fost prins în menghina consolidării fiscale şi va continua să fie având în vedere regulile bugetare stricte europene. Motiv pentru care o reducere a acestei taxe, chiar şi numai pentru anumite categorii de produse, a stat sub semnul puţin probabilului. Dar surpriza s-a produs, guvernul aprobând reducerea TVA la toate alimentele, fără diferenţeri, la băuturile nealcoolice şi la serviciile de alimentaţie publică începând cu 1 iunie 2015. Iar ajustarea va fi semnificativă, de 15 puncte procentuale, de la 24% la 9%.

    Măsura este bună, dorită şi aşteptată. Reprezintă o intrare în normalitate având în vedere că majoritatea statelor membre ale Uniunii Europene au cote reduse de TVA la alimente, după cum spun consultanţii fiscali. În Belgia, Polonia, Cipru sau Italia, cotele reduse de TVA la produsele alimentare sunt mai mici decât în România, fiind în intervalul 4% – 6%. În Germania, TVA la produsele alimentare este de 7%, iar în Austria este 10%.

    După anunţarea măsurii, au apărut imediat întrebări privind efectele reducerii TVA. În ce măsură diminuarea TVA se va regăsi în preţul de la raft al produselor? Vor prefera comercianţii să îşi majoreze marjele de adaos comercial? Va creşte consumul? Cât de sustenabilă este măsura şi ce impact va avea asupra bugetului? Va scădea cu adevărat evaziunea fiscală?

    Reducerile de taxe sunt benefice pentru populaţie şi pentru economie în general. Ajustarea TVA la produsele alimentare la 9% va avea atât consecinţe macroeconomice, cât şi bugetare sau sociale având în vedere că alimentele au cea mai mare pondere în coşul zilnic de consum al românilor. Măsura poate contribui la relansarea consumului intern prin creşterea veniturilor disponibile ale populaţiei, odată cu diminuarea preţurilor. Retailerii au promis să transfere scăderea TVA în preţul la raft, pentru că sunt la capătul lanţului. Tododată, ajustarea TVA va stimula creşterea economică, dar va determina şi diminuarea inflaţiei. Unii analişti s-au grăbit să reducă puternic estimările privind inflaţia din acest an spre 0% sau chiar în teritoriul negativ şi majorează prognozele privind creşterea economică, peste 3%.

    Calculele Ministerului Finanţelor indică faptul că în urma reducerii TVA la produsele alimentare PIB-ul poate înregistra în anul 2015 o creştere adiţională de 0,2 puncte procentuale, iar consumul populaţiei se estimează că se va majora suplimen-tar cu 0,3 puncte procentuale. Iar în anul 2016, la creşterea reală a PIB se vor mai adăuga 0,4 puncte procentuale. Un im-pact semnificativ se va înregistra şi în cazul inflaţiei. Ministerul Finanţelor anticipează că inflaţia medie anuală se va reduce cu 1,1 puncte procentuale în primul an de aplicare a propunerilor de reducere a TVA.

    Piaţa a mai fost testată în 2013 cu relaxarea fiscalităţii, atunci când guvernul a decis să extindă aplicarea cotei reduse de 9% la produsele de panificaţie. Ulterior, oficialii guvernamentali au discutat despre o nouă extindere a aplicării cotei reduse, însă doar pentru alimente de bază (carne, lapte etc). Din aceste motive, decizia aplicării cotei de 9% la toate produsele ali-mentare a fost o surpriză.

    Pentru ce se aplică reducerea TVA? Industria alimentară românească, dominată la vârf de multinaţionalele din producţia de uleiuri, zahăr şi dulciuri, dar formată în eşalonul doi din afaceri antreprenoriale româneşti, a generat anul trecut o cifră de afaceri cumulată de aproape 40 miliarde de lei (9 miliarde de euro), dar cu un sold negativ  – diferenţa dintre pierderile şi profitul brut de 200 milioane de lei (45 milioane de euro). Industria alimentară a făcut un salt de 25% faţă de 2008. România este a şaptea cea mai mare piaţă de consum din Uniunea Europeană, iar românii cheltuie doar pe alimente 30% din banii trimişi în consum, a doua pondere între cele 28 de economii comunitare.

    Cum afectează reducerea TVA bugetul? În ceea ce priveşte impactul bugetar al reducerii TVA la produsele alimentare, estimările Finanţelor sunt de aproape 2,44 miliarde de lei pentru 2015, de 5,17 miliarde de lei – 2016, 4,8 miliarde de lei – 2017, iar pentru 2018 de 
5,9 miliarde de lei. Cumulat, până în 2018 impactul bugetar al reducerii TVA la 9% ar trebui să fie de 18,25 miliarde de lei.

    Evoluţia încasărilor din TVA este influenţată de trendul vânzărilor cu amănuntul, dar şi de gradul de diminuare a evaziunii fiscale. Ajustarea TVA ar putea duce, teoretic, la diminuarea evaziunii fiscale din agricultură, industria alimentară şi retail, mai ales dacă va fi însoţită de controale fiscale în zonele cu risc sporit de evaziune, după cum spun consultanţii fiscali.

    Guvernul se bazează pe încasări suplimentare ale ANAF de 5,5 miliarde de lei în anul 2015, 14 miliarde de lei în anul 2016 şi 18 miliarde de lei anual în perioada 2017-2019.

    Rămâne de văzut dacă optimismul Finanţelor va fi confirmat de realitate sau dacă va fi nevoie de „reversarea“ măsurii de reducere a TVA, de creşterea altor taxe sau de tăierea drastică a investiţiilor. Estimările Consiliului Fiscal indică riscul dera-pajului deficitului bugetar peste 3% din PIB anul viitor. Ionuţ Dumitru, preşedintele Consiliului Fiscal, arată că viitorul fiscal trebuie urmărit cu atenţie: „Datele noastre sunt convergente cu datele CE. Se pare că deficitul ar sări de 3% din PIB începând cu 2016. Ceea ce, evident, provoacă îngrijorări la nivelul comisiei, pentru că ar însemna o declanşare a procedurii de deficit excesiv pentru România“.

    Premierul Victor Ponta a susţinut că la sfârşitul primului trimestru s-a înregistrat o colectare peste aşteptări a veniturilor bugetare, respectiv un plus de 3-3,5 mld. lei faţă de ceea ce era prevăzut ca program. Totodată, cheltuielile au fost mai mici, ceea ce permite aplicarea relaxării fiscale legate de TVA chiar înainte de intrarea în vigoare a Codului fiscal la 
1 ianuarie 2016.

    Guvernatorul BNR Mugur Isărescu a declarat recent că diminuarea TVA este de dorit, nu numai din punct de vedere so-cial, ci şi economic, însă a atenţionat că o scădere a cotei urmată de o revenire ar fi „mult mai dureroasă“ şi va avea efecte negative, dacă lucrurile nu sunt cântărite bine înainte. Isărescu a mai spus că sustenabilitatea măsurilor avute în vedere în noul Cod fiscal este „vitală“, dar şi credibilitatea pachetului de măsuri, pentru că altfel pieţele financiare pot reacţiona violent.

    Oamenii de afaceri îşi amintesc cum în vara anului 2010 a fost majorată cota standard de TVA de la 19% la 24% aproape peste noapte din cauza restricţiilor bugetare de la acel moment. Veniturile bugetare şi încasările din TVA au crescut atunci neîntrerupt mai bine de un an, însă ulterior ritmul a încetinit pe măsura disipării efectului de bază datorat majorării TVA. Creşterea taxei la 24% a salvat deficitul bugetar în anii de criză.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (III)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Interlocutoarea mea era absolventă de filologie şi a debutat ca profesoară. A demisionat după câţiva ani, fiind nemulţumită de birocraţie şi de lipsa de perspective din învăţământ. Dorind să-şi completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce şi-a cheltuit toţi banii. Atunci s-a hotărât să-şi înfiinţeze o firmă de training, pentru a-i învăţa limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reuşit să semneze contracte, pentru că a înţeles cum să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor.

    A aflat de la elevii ei, cu care se înţelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piaţă, de aceea şi-a luat partener un trainer experimentat şi bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă şi a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine şi se perfecţiona în administrarea afacerii. A căpătat experienţă în marketing, a devenit cunoscută şi a început să câştige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-şi doreşte de la viaţă şi ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câştiga mai mult şi a-şi atinge obiectivele personale îndrăzneţe.

    Aşa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacţie să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare şi cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reuşit, după multe încercări, să obţină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piaţă, unde a convins prin conţinutul business planului şi prin perseverenţa şi realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susţină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-şi plaseze reclamele într-o publicaţie fără renume.

    Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajaţii şi furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea şi pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferinţă de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toţi să o păsuiască până ce va obţine profitul din organizarea conferinţei, promiţând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfinţenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit şi idei. Şi-a dat seama de sinergia dintre reviste şi conferinţe.

    Conferinţele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanţi, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spaţiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferinţele exact la publicul lor ţintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă şi cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) şi să organizeze câte două conferinţe anuale, în aceleaşi două domenii de activitate. Curând, numărul de angajaţi a crescut la aproape 50, împărţiţi în cele două divizii – publicaţii şi conferinţe. Antreprenoarea conducea compania, dar şi activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conţinutul editorial şi oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

    Activitatea de conferinţe se desfăşura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătăţite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajaţii, deşi erau dedicaţi companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienţi. Managerii se simţeau suprasolicitaţi, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri şi un sistem de evaluare a performanţelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică şi prietenoasă, care le plăcea. Rezistenţa la schimbare era mare.