BusinessMagazin

Tag: familie

  • Afacerea de miliarde de dolari făcută de un antreprenor doar pentru că iubea marea

    Gianluigi Aponte s-a născut în Sant’Agnello, în provincia Napoli, Italia, pe 27 iunie 1940. El a urmat Institutul Tehnic Nautic de Stat Nino Bixio, ulterior devenind căpitan de vas. În 1970 a intrat în industria navală din poziţia de antreprenor, fondând Mediterranean Shipping Company alături de soţia sa, Rafaela Diamant, o elveţiancă pe care o cunoscuse în timpul unei călătorii, ea fiind pasager pe un vas al cărui căpitan era Gianluigi Aponte.
    La vremea respectivă, compania recent formată deţinea o singură navă – Patricia –, care livra marfă între Europa şi Africa şi pe care antreprenorul o achiziţionase printr-un împrumut bancar. A doilea vas al companiei a fost numit Rafaela, după soţia lui Gianluigi. Odată cu creşterea afacerii, în 1988 familia Aponte a hotărât să îşi extindă activitatea businessului cu o linie de croaziere, MSC Cruises, odată cu achiziţia companiei cu nave de linie Monterey. În 2003 antreprenorul a investit 5,5 miliarde de euro pentru a transforma navele în cea mai modernă flotă de croazieră din lume.
    În 2009, la Teatro di San Carlo din Napoli, a primit, alături de fotbalistul Fabio Cannavaro, balerina Ambra Vallo şi alţii, un premiu de excelenţă din partea prim-ministrului italian Silvio Berlusconi. În 2012, a câştigat Cruise International Lifetime Achievement Award, ca recunoaştere a activităţii sale în industrie, iar în octombrie 2013, a primit premiul Containerisation International’s Lifetime Achievement Award, precum şi Order of Merit for Labour din partea preşedintelui italian Giorgio Napolitano.
    Familia Aponte s-a numărat în topul celor mai influente 100 de persoane din industria transporturilor din Lloyd’s List, clasată pe locul 10 în 2014 şi pe poziţia a 16-a în 2018. În 2014 Aponte s-a retras din funcţia de CEO şi preşedinte, cedându-i locul fiului său, Diego, el preluând rolul de preşedinte executiv.
    În prezent grupul MSC este lider pe piaţa vaselor de croazieră cu capital privat în Europa, America de Sud şi Africa de Sud şi a doua cea mai mare linie de transport maritim din lume în ceea ce priveşte capacitatea de transport pentru containere; de asemenea, operează în 155 de ţări pe 200 de rute şi deţine un număr de 520 de vase de croazieră, 470 de nave pentru transportul containerelor, 493 de oficii şi o echipă de 70.000 de angajaţi.  Businessul este condus în continuare de cei doi copii ai lui Gianluigi Aponte, Diego în rolul de CEO şi Alexa Vago pe poziţia de CFO. Averea lui Ponte atinge, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, o valoare de aproximativ 11,4 miliarde de dolari. Navele companiei navighează pe tot parcursul anului în Mediterană şi Caraibe, iar itinerarele sezoniere includ Europa de Nord, Oceanul Atlantic, America de Sud, Africa de Sud, China, Dubai, Abu Dhabi şi India. În urma extinderii la nivel mondial a epidemiei de coronavirus, evoluţia afacerilor grupului ar putea fi umbrită, după ce unui vas de croazieră cu peste 4.500 de pasageri – MSC Meraviglia – aparţinând companiei i-a fost interzisă acostarea în două porturi, Jamaica şi Insulele Cayman, deoarece un membru al echipei s-a înbolnăvit. La ora închiderii ediţiei nu se ştia încă dacă acesta este infectat cu COVID-19 sau are o simplă răceală. 

  • ELENA LASCONI, mesaj emoţionant la plecarea din PROTV: Mă despart de familia mea. Mă doare sufletul / Jurnalista a luat decizia de a candida pentru funcţia de primar

    Jurnalista Elena Lasconi a postat un mesaj pe reţelele sociale în ultima sa zi de jurnalist ProTv. După 25 de ani de ProTV Elena Lasconi se îndreaptă spre lumea politică. 

    Elena Lasconi şi-a prezentat printr-un videoclip de şase minute evoluţia la ProTV:

    Jurnalista susţine că se desparte de echipa pe care o consideră familie deoarece îşi doreşte o schimbare pentru locul pe care îl iubeşte.

    „25 de ani la PROTV în 6 minute. Astăzi mă despart de familia mea (şi nu spun vorbe mari), de prietenii mei şi mă încearcă un sentiment contradictoriu. Mă doare sufletul pentru că iubesc această meserie şi îmi iubesc colegii enorm. Sunt însă emoţionată şi hotărâtă să fac această shimbare pentru oamenii şi locul pe care îl iubesc: Câmpulung Muscel. Simt că e cea mai curajoasă decizie din viaţa mea dar şi cea mai grea. Iar Câmpulung va fi cel mai tare oraş din România”, a scris Lasconi pe Facbook.

    Cititi continuarea pe www.gandul.info

  • Familia care-şi schimbă blana, dar businessul ba

    „Provin dintr-o familie de blănari. Toţi unchii şi mătuşile mele au fost blănari şi câţiva au fost croitori de lux. Aş spune că avem o tradiţie de familie de 100 de ani în ceea ce astăzi se cheamă fashion business. Tatăl meu a început să lucreze ca ucenic în 1937, mama mea a început să lucreze în domeniu în 1955, fiind îndrumată de tatăl meu”, spune Daniel Mărgărit, proprietarul afacerii Casa de Blănuri MG şi preşedintele Asociaţiei Române a Blănurilor. El spune că a crescut de mic cu „planşeta întinsă pe masa din dormitorul părinţilor, unde era atelierul”, având în vedere că în perioada comunismului blănarii lucrau pentru clienţii lor acasă, având toate uneltele necesare acestui tip de activitate preponderent manufacturieră. „După moartea tatălui meu, mama a lucrat mai bine de doi ani şi jumătate în Germania alături de cei mai mari blănari români, emigranţi şi ei în perioada comunismului. S-a întors în 1989, iar între 1992 şi 1994 am lucrat doar noi doi şi am învăţat de la ea meserie. În 1994 am deschis atelierul unde produceam pentru clientela noastră, dar şi pentru magazinele de lux ale vremii”, povesteşte antreprenorul cum a luat naştere businessul Casa de Blănuri MG.


    La început, Casa de Blănuri MG îşi distribuia creaţiile în galeriile din centrul Capitalei, iar în 1997 Daniel Mărgărit împreună cu mama şi un unchi de-al său au deschis magazinul care se află şi astăzi pe şoseaua Ştefan cel Mare din Bucureşti. „De 23 de ani suntem în aceeaşi locaţie. În faţă avem showroomul, iar în partea din spate a spaţiului avem micul atelier cu o suprafaţă de circa 120 mp. Producem haine, jachete, veste, gulere, căciuli, prestăm servicii de reparaţii şi restilizare, executăm haine custom, modele bespoke după dorinţa clientului. Putem produce şi peste 50 de confecţii pe lună, dar şi doar 20, în funcţie de gradul de complexitate a produselor intrate în procesul de manufacturare, în funcţie de comenzi şi necesităţile magazinului”, descrie Daniel Mărgărit specificul activităţii lor.
    În prezent, în cadrul companiei lucrează opt persoane, iar cel mai nou dintre angajaţi a adunat deja o vechime de cinci ani în cadrul firmei. „Majoritatea colegilor lucrează la noi de 10-15 ani. În blănărie este o muncă foarte calificată. Orice coleg nou, blănar de o viaţă, are nevoie de doi ani să se adapteze la modul nostru de lucru. Unii nu au reuşit să se adapteze şi să lucreze perfect. Nu reuşeau să se debaraseze de ideea că «merge şi aşa».”
    Fiind o industrie mai mult pe cale de dispariţie atât în România cât şi la nivel mondial, blănarul Daniel Mărgărit spune că nu găseşte pe piaţa locală materie primă sau accesorii pentru a-şi putea derula activitatea în linişte. Astfel, materia primă folosită la crearea blănurilor este cumpărată atât de pe bursa de specialitate de la Copenhaga (Kopenhagen Fur), de la intermediari de piei din Danemarca, Germania, Grecia şi Marea Britanie, de la bursa din Helsinki SAGA, dar şi din Italia. „Blănurile de vizon le achiziţionăm în proporţie majoritară de la bursa de la Copenhaga. Uneori, unele culori pe care le folosim în cantităţi mici le cumpărăm de la angrosişti de piei din Italia. Vulpile le achiziţionăm uneori de la bursa din Helsinki SAGA, iar furnituri şi accesorii achiziţionăm din Italia, preponderent de la firma Micillo. Din România cumpărăm doar aţă de la firma Amann România, aceeaşi aţă pe care o cumpăram în trecut din Italia. Fiind o industrie mică, blănăria nu prea are în România furnizori de accesorii şi materii prime.”
    În cei 23 de ani de activitate, Casa de Blănuri MG a distribuit spre vânzare blănuri mai multor branduri, dar colaborările au încetat între timp deoarece „acestea nu au reuşit să vândă la nivelul dorit de noi”. În prezent, compania colaborează cu magazinele Gerard Darel din Băneasa Shopping City şi Calea Victoriei. De asemenea, blănurile şi produsele din blană create sub brandul Casa de Blănuri MG trec şi graniţele României, ajungând în toate colţurile lumii prin intermediul site-ului ce poartă acelaşi nume. „Nu exportăm direct, dar avem clienţi din toate colţurile lumii. Ne mândrim să avem printre clienţii noştri miniştri din câteva ţări şi suntem onoraţi să ne fie clientă majestatea sa sora regelui Qatarului.” Antreprenorul a povestit că ultimii doi ani de activitate în industrie au fost „mai duri decât anii anteriori”. Motivul principal se leagă de „invazia” hainelor de blană importate din Grecia, Turcia şi China pe piaţa locală şi de faptul că sunt vândute la preţuri mai mici faţă de cele impuse de producătorii locali. „Aici mă refer la concurenţa neloială, la cei care vând haine fără acte şi la preţuri infime prin intermediari, prin instituţii şi diverse birouri. Au ajuns să umble din coafor în coafor şi pe la sălile de sport cu genţile cu haine care de multe ori se rup rapid. O altă problemă o reprezintă cei care vând blănuri vechi prin târguri şi pieţe drept blănuri noi.”
    De asemenea, lipsa şcolilor profesionale care să livreze blănari pe piaţă este o altă problemă cu care se confruntă industria, este de părere Daniel Mărgărit. „Practic noi suntem căsătoriţi cu colaboratorii noştri. Nu avem de unde lua alţii. Din păcate, la nivel mondial blănăria este o meserie pe cale de dispariţie. Nu mai apar blănari noi, tineri, nicăieri în lume cu excepţia Chinei, unde apar specialişti în blănărie pe operaţiuni. Blănarul care să îţi facă o haină de la A la Z nu mai apare. Doar blănari pentru producţia de serie.”
    Daniel Mărgărit a menţionat că în ultimii zece ani industria s-a schimbat „mult în rău”. Astfel că, dacă în urmă cu zece ani oamenii mergeau la blănar pentru a le lua măsurile, pentru ca ulterior să le creeze o haină personalizată, în ultimii ani consumatorii şi-au îndreptat atenţia spre produsele de serie, vândute la preţuri mai accesibile. „O mare vină o poartă grecii. Ei au început să economisească de oriunde şi oricât în lupta de a crea haine cât mai ieftine, ajungându-se la paradoxul de a oferi ieftin un produs de lux, ideea de ieftin şi noţiunea de lux fiind total antagoniste prin definiţie. Am un exemplu pe care-l dau mereu. La o haină sunt 3-4 clipsuri de închidere. Cele pe care le cumpăr din Italia costă cam cu 0,35 euro mai mult decât cele pe care le folosesc grecii. De la hainele noastre sau de la cele fabricate în Italia am schimbat 5 bucăţi în 23 de ani, iar din cele greceşti schimb sute pe an la hainele clienţilor”, a explicat proprietarul Casei de Blănuri MG.


    În calitate de preşedinte al Asociaţiei Române a Blănurilor, Daniel Mărgărit are în plan să schimbe cursul industriei şi să reglementeze anumite aspecte. El spune că vizează în primul rând să modifice termenul de garanţie al unui produs din blană şi etichetarea acestora. „Conform legii, o haină de blană are o garanţie de 30 de zile. O blană poate costa câteva mii de euro şi are o garanţie de 30 de zile, în timp ce un amărât de mixer de bucătărie de 60 de lei are garanţie doi ani. Vreau să introducem garanţie obligatorie de 2-3 ani, pentru că haina de blană prin definiţie este un bun de folosinţă îndelungată. O blană are perioada de purtare de până la 40 de ani, fiind posibilă şi o restilizare sau două în primii 15 – 20 de ani de viaţă. Va trebui reglementată garanţia şi specificată metoda de remediere rapidă a defectului. De asemenea, îmi doresc şi voi face toate eforturile pentru a avea o piaţă cu etichetare corectă, o piaţă în care produsele second-hand să fie etichetate corespunzător. De multe ori au venit la noi la magazin persoane în vârstă care au cumpărat o haină de la un târg ambulant, haină care după prima purtare se rupea”, spune Daniel Mărgărit.
    În ceea ce priveşte businessul Casa de Blănuri MG, proprietarul spune că nu are planuri de extindere sau de dezvoltare în perioada următoare, însă şi-ar dori să îşi poată desfăşura activitatea într-un spaţiu mai mare decât cel pe care îl are în prezent la dispoziţie. „Ne-ar plăcea să avem un showroom de 500 mp şi un atelier de 200-300 mp. Din păcate ar trebui să ne relocăm. Am câştiga pe de-o parte, dar am pierde pe altă parte, ţinând cont că suntem de 23 de ani în acelaşi loc. Eu sunt de modă veche. Cred în prăvălia la stradă, transmisă din tată în fiu timp de decenii. Conceptul s-a pierdut din păcate în perioada comunistă. Poate că în viitor vom mai deschide un al doilea magazin Casa de Blănuri MG.” În prezent, Daniel Mărgărit se află în procesul de predare a businessului fiicei lui, care încearcă să deprindă cât mai mult din abilităţile tatălui ei pentru a duce mai departe tradiţia. „Acum predau ştacheta fiicei mele, care este nevoită să înveţe într-un timp scurt ceea ce eu am deprins în zeci de ani”, a conchis antreprenorul.

  • Celebra familie de bancheri Rohatyn, care a salvat New Yorkul de la faliment, s-a întors în România după 100 de ani

    Numele Rohatyn a stat departe de România aproape un secol, familia deţinând înainte de al Doilea Război Mondial un business cu bere pe plan local. În 2019, familia de bancheri a revenit în România cumpărând mai multe businessuri, însă de data aceasta nu în industria berii, ci în servicii medicale şi produse pentru animale de companie. 

    Fondul de investiţii Rohatyn, lansat în 2002 la iniţiativa bancherului de investiţii Nicolas Rohatyn şi a altor parteneri, a fost în ultimul an unul dintre dintre cele mai activi cumpărători de companii locale, bătând palma pentru businessuri precum Animax (magazine cu produse pentru animale) şi Amethyst (clinici de radioterapie).

    În total, fondul de investiţii a plătit peste 150 de milioane de euro pentru cele două tranzacţii, conform surselor ZF. Însă familia Rohatyn nu este la primul contact cu România şi nici la primele investiţii pe plan local. Alexander Rohatyn, bunicul lui Nicolas Rohatyn, se ocupa de fabricile de bere ale familiei din România, Austria şi Iugoslavia, conform Wall Street Journal. Nu se ştie încă dacă vreuna dintre aceste fabrici mai funcţionează. Alexander Rohatyn, un polonez evreu, şi soţia sa, Edith Knoll Rohatyn, născută în Viena, au divorţat încă din tinereţe. Tot la Viena s-a născut în 1928 şi Felix George Rohatyn, tatăl lui Nicolas Rohatyn. Familia de evrei a emigrat în Franţa de teama naziştilor în 1935.

    Când naziştii au invadat Franţa în al Doilea Război Mondial, Alexander Rohatyn s-a ascuns, iar fiul său Felix a fugit cu mama şi tatăl vitreg, iniţial având ca destinaţie Spania. Deşi graniţa cu Spania era închisă, neglijenţa unui soldat, care nu a văzut pe documente că familia era una de evrei, le-a dat celor trei posibilitatea de a primi vize cu care au mers în Brazilia şi apoi în New York în 1942. În Statele Unite ale Americii, Felix Rohatyn a studiat la Middlebury College din Vermont, iar după ce şi-a obţinut diploma de licenţă în fizică a plecat la tatăl său, Alexander, în Franţa în 1947, la doi ani după terminarea celui de-al Doilea Război Mondial.

    La Paris, Felix Rohatyn a început să lucreze pentru fabrica de bere pe care tatăl său o conducea, însă şi-a dat seama că producţia de bere nu i se potriveşte, mai ales că era pus să încarce camioane şi să cureţe tancurile de fermentaţie. Întors la Paris, a cunoscut-o pe Edith Piaf, căreia i-a devenit profesor de engleză. Interesul pentru acest job scădea, astfel că tatăl său vitreg i-a aranjat o întâlnire cu André Meyer, partenerul principal în cadrul băncii de investiţii Lazard Frères. „Nu aveam habar ce face o bancă de investiţii”, povestea Felix Rohatyn. A început ca junior şi era plătit cu 37,5 dolari pe săptămână, însă a fost trimis la traininguri în Londra, Paris şi Basel. În cadrul Lazard a lucrat circa 40 de ani. A devenit partener în 1961 şi mai târziu a fost numit director general.

    În 2001, a înfiinţat propria firmă, Rohatyn Associates LLC, pentru a oferi consultanţă asupra fuziunilor şi achiziţiilor. Ulterior a fost consultant Lehman Brothers şi în 2010 s-a întors la Lazard ca consilier al preşedintelui şi directorului executiv, mai scrie Wall Street Journal. Felix Rohatyn, care a murit pe 14 decembrie 2019, era considerat unul dintre cei mai buni bancheri de investiţii ai Americii.
    El a ajutat New Yorkul să iasă din criza din 1975. Guvernatorul de la acea vreme al New Yorkului l-a numit pe Rohatyn să conducă un comitet consultativ pentru a găsi o soluţie pentru rezolvarea problemelor fiscale ale oraşului în condiţiile în care acesta rămăsese fără bani. Cariera lui Felix Rohatyn în sistemul financiar l-a molipsit şi pe fiul său Nicolas, care s-a ocupat de dezvoltarea businessului JPMorgan pe pieţele emergente, pentru ca apoi să pună bazele propriului fond. Ulterior, alături de alţi parteneri, a pus pe picioare fondul de investiţii Rohatyn, prezent în 14 oraşe la nivel global. Fondul a plătit peste 20 mil. euro pentru reţeaua Animax potrivit datelor din piaţă, suma fiind influenţată de faptul că retailerul este lider incontestabil pe o piaţă unde se luptă cu mici magazine de cartier şi cu reţele de mici dimensiuni. La finalul anului trecut, Rohatyn a preluat reţeaua de clinici de radioterapie Amethyst, care operează nouă centre în România, Franţa, Italia, Polonia şi Austria, tratând peste 10.000 de pacienţi anual. Reţeaua Amethyst a fost fondată în 2010 de Ludovic Robert, unul dintre fondatorii reţelei de farmacii Sensiblu. Pentru Amethyst fondul de investiţii Rohatyn, cu sediul la New York, a plătit peste 130 de milioane de euro, conform surselor ZF.  

  • Familia care schimbă total piaţa imobiliară din Bucureşti. Ei construiesc acum un nou tip de apartamente şi locuinţe speciale pentru bonele filipineze

    Într-o piaţă imobiliară efervescentă, cu proiecte noi anunţate constant, o familie de dezvoltatori vrea să se diferenţieze prin construirea unui complex rezidenţial care să aducă detaliile unui butic pentru peste 300 de apartamente. „WIN Herăstrău este cel mai mare complex imobiliar rezidenţial tip butic pe care eu l-am văzut, cu detalii care se regăsesc acum în proiecte cu

    20 de apartamente. Spre exemplu, parasolarele cu care vor fi dotate logiile vor avea o valoare totală de 860.000 de euro”, descrie Cristian Pascu (35 de ani), CEO al
    PSC Group, cel mai nou pariu al afacerii de familie pe care acum o conduce.
    Proiectul presupune dezvoltarea, pe o suprafaţă de 11.500 de metri pătraţi din Cartierul Francez, din proximitatea parcului Herăstrău, a unui complex rezidenţial format din şase clădiri. Valoarea de piaţă a proiectului este estimată de dezvoltator la 70 de milioane de euro. Primele cinci imobile din complexul rezidenţial WIN Herăstrău vor cuprinde 252 de apartamente cu 2 până la 5 camere, structurate pe un regim de înălţime de tipul 2S plus D plus P plus 5E. Cel de-al şaselea – pentru care vor obţine autorizaţiile anul acesta – va include încă 50 de apartamente, evaluarea de 70 de milioane de euro fiind pentru întregul proiect. În prima fază a fost cumpărat terenul aferent pentru dezvoltarea a cinci dintre clădiri, iar ulterior, la finalul anului trecut, a fost suplimentată achiziţia lotului de teren pe care se va construit cel de-al şaselea corp de clădire. Valoarea terenului, la preţul actual al pieţei, ar fi de 1.500 euro/mp, preţul total situându-se astfel la o valoare de piaţă de 3 milioane de euro, potrivit lui Pascu.
    Termenul de finalizare a proiectului este estimat la martie 2021 pentru primele patru clădiri, iar pentru clădirea 5, la septembrie 2021, cea de-a şasea clădire urmând a fi livrată în martie 2022. Preţul de vânzare a pornit de la 1.700 euro/mp, iar pe măsură ce au avansat lucrările, a ajuns la 2.100 euro/mp. Proiectul include însă şi penthouse-uri de până la peste 340 de metri pătraţi, pentru care preţul porneşte de la 2.700 de euro/mp. Până acum, dezvoltatorul a vândut 101 apartamente, cu o medie a avansului primit de la clienţi de 53%. „Dintre clienţi, 35-40% sunt investitori. Există  şi persoane care au plătit integral, eu am cerut 20% avans, dar pentru că şi-au dorit discount, a venit această propunere din partea lor. Apartamente în regim normal am vândut încă înainte de a avea autorizaţie 20 de bucăţi (cu 1.700 – 1750 euro/mp)“, spune Cristian Pascu. „Proiectul e gândit ca 30-35% să se finanţeze din vânzări, nu am luat în calcul să se finanţeze doar din surse proprii 100%“, adaugă el.
    PSC Group include şi firma  PSC Property Management, care administrează apartamentele vândute în regim de investiţie. Dezvoltatorul promite astfel clienţilor care îşi doresc achiziţia unui apartament în scop investiţional, administrat prin firma lor de property management, un randament de 7%. „Randamentul este calculat la valoarea totală investită – la un apartament de 150.000, calculăm 7%, garantat, în fiecare an“, explică el. Cel de-al cincilea imobil din complex este cel gândit, încă din stadiul de proiectare, pentru clienţii orientaţi pe investiţii – fiind format mai ales din apartamente cu două camere, dar care va include şi 17 garsoniere: „Este din ce în ce mai la modă tendinţa bonelor filipineze – poate două familii vor să împartă o bonă filipineză, care va sta într-o garsonieră“, descrie Pascu argumentul structurării imobilului astfel.
    Compania lucrează cu BTD Construct în prezent, care este antreprenorul general al proiectului, în condiţiile în care firma cu care au demarat proiectul, grecii de la Octagon Group, au intrat în procedură de insolvenţă după demararea proiectului. „Am discutat cu Octagon şi cu administratorul lor judiciar să ne lase utilajele, să ne lase oamenii, iar cu utilajele lor şi oamenii lor, dar plătiţi de noi, am executat lucrările sub coordonarea noastră. Am devenit constructori peste noapte. A fost şi o ambiţie de a demonstra că de fapt un proiect ţine foarte mult de dezvoltatorul lui, nu de firma de construcţii, firmele de construcţii pot să păţească multe şi nu pot să răspund eu de ele în faţa clienţilor. Am predat amplasamentul constructorului BTD aşa cum se predă unui antreprenor general“, descrie Cristian Pascu modul în care au realizat fundaţiile speciale ale proiectului.
    El reprezintă cea de-a doua generaţie de antreprenori a businessului de familie românesc – un grup fondat în 1997, format din opt companii care acoperă o sferă de discipline printre care se numără construcţiile, proiectarea, arhitectura, project managementul, finanţarea şi consultanţa juridică. Grupul are încasări totale de circa 15-20 milioane de euro, potrivit lui Pascu.
    Afacerea a fost înfiinţată de tatăl lui Cristian Pascu, Dumitru Pascu, de profesie inginer în construcţii, precum şi de naşul său, Costi Ştefănescu, care a înfiinţat fabrica de tâmplărie şi aluminiu WIN Impex. După Revoluţie, tatăl său a fost şef de şantier la spitalul municipal din Bremen, apoi a revenit în ţară, unde naşul său punea bazele uneia dintre primele fabrici de tâmplărie PVC şi aluminiu din ţară, respectiv WIN Impex, prezentă şi acum în grupul de companii pe care îl conduce. În 2007, când a terminat studiile, a făcut echipă cu ei, tatăl său concentrându-se pe aspectele tehnice ale afacerii, iar el, pe strategie. Nu sunt străini însă de proiectele imobiliare – printre acestea se numără un complex de imobile şi la Piteşti, în Băneasa – Stejari, cât şi în Baloteşti şi, ca orice dezvoltator imobiliar cu vechime, au fost şi ei afectaţi de criză. „Cred că nu ajungeam la WIN Herăstrău dacă nu era corecţia din piaţă generată de criză”, spune tânărul care a intrat în imobiliare chiar în plin avânt al acestora, în 2007, la 22 de ani. 

    CONTEXT:
    Piaţa imobiliară îşi continuă efervescenţa, cu noi proiecte anunţate de către dezvoltatori pe toate segmentele acesteia. Dezvoltatorii din rezidenţial par să fi învăţat din lecţiile crizei şi construiesc acum proiecte prin care să se diferenţieze, pe care să le vândă mai ales clienţilor cu venituri medii spre mari.  

    DECIZIE:
    Dezvoltarea de către PSC Group a unui complex rezidenţial în regim de înălţime redus, în zona Parcului Herăstrău, care va include circa 300 de apartamente, dar care va prezenta caracteristicile unui butic de câteva zeci de apartamente.

    Finanţarea proiectului – din fonduri proprii şi din banii investitorilor (circa 35%), care ar trebui să primească un randament de 7% pentru investiţia
    într-un apartament. 

    CONSECINŢE:
    PSC Group a vândut deja 101 de apartamente, din fazele incipiente ale proiectului, cu un avans mediu de 53%. 

  • Cu ce se ocupă fiul marelui politician Ion Raţiu, stabilit la Londra: „Cel mai dor îmi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident”

    Nicolae Raţiu a studiat în Marea Britanie la Marlborough College, continuându-şi pregătirea la New York University, în Statele Unite. „Am început să lucrez în industria de transport imediat după absolvirea facultăţii, în 1971. Aveam o diplomă în transporturi maritime şi economie”, îşi aminteşte el. După doi ani de lucru s-a alăturat afacerii tatălui său, Ion Raţiu, o afacere tot în domeniul trasportului care avusese rezultate bune în anii ’60 dar care întâmpina dificultăţi în acea perioadă din cauza apariţiei containerelor, cu care ei nu puteau concura. „Businessul s-a închis în 1980 şi astfel ne-am concentrat atenţia pe investiţiile în real estate.”

    În paralel, Nicolae Raţiu a lucrat şi ca broker în industria petrolieră şi ţinând cont de evoluţia pieţei în acea perioadă a reuşit să câştige bani mulţi, după cum spune chiar el. Apoi a venit 1989, iar ianuarie 1990 l-a găsit în România, unde-l ajuta pe tatăl său la campania prezidenţială. „Am fondat împreună ziarul «Cotidianul» şi am dezvoltat o tipografie pentru a-l putea tipări.” El este cel mai mic dintre cei doi fii ai omului politic Ion Raţiu. Născut la Davos, în Elveţia, Nicolae Raţiu a venit în România în anii ’90, când avea deja 40 de ani, după ce regimul comunist se prăbuşise, iar tatăl său se întorsese acasă pentru a candida la preşedinţie.

    „În afară de asta (de «Cotidianul» – n.red.) nu am avut alte businessuri în România în anii ’90, însă am administrat afacerile familiei din Marea Britanie din domeniul imobiliar.” A investit în clădiri de birouri, în depozite şi chiar în sectorul rezidenţial, iar businessul a crescut puternic, după cum spune el.

    Începând cu anii 2000 a investit şi în România în domeniu – în terenuri, proprietăţi industriale, parcuri logistice, proiecte rezidenţiale şi hoteluri. „De asemenea, am pariat pe alte domenii, respectiv materiale de construcţii, fabrici de mobilă şi placaj. Cea mai recentă investiţie a mea în România este într-un centru de date în Câmpulung Muscel, mai exact pe fosta platforma Aro.”

    Datele publice arată că omul de afaceri este acţionar în circa zece firme din România. El a preluat de-a lungul timpului mai multe proprietăţi. Spre exemplu, prin firma Turda Development, Nicolae Raţiu a preluat în 2007 fosta fabrică de bere Ursus din Turda. Pe acest teren el trebuia să construiască un centru comercial de 15.000 mp, o investiţie estimată iniţial la 15 milioane de euro. Venirea crizei a pus pe pauză proiectul, astfel că în prezent firma apare a avea venituri zero. O altă firmă a omului de afaceri este Landmark Management, care a preluat în anul 2007 licenţele de fabricaţie şi platforma industrială Aro Câmpulung. Automobilul de teren Aro, produs la Câmpulung, a ieşit din fabricaţie în anul 2003. Iniţial Nicolae Raţiu anunţa chiar că ia în calcul reluarea producţiei, fapt ce nu s-a petrecut.

    Platforma industrială Aro Câmpulung are o suprafaţă de 49 de hectare, conform celor mai recente date ale Business MAGAZIN. După preluare, compania controlată de Nicolae Raţiu a derulat investiţii pentru reabilitarea platformei prin reconstrucţia infrastructurii şi reconversia unor hale. Aici a apărut şi centrul de date menţionat de omul de afaceri.

    „Un astfel de business are nevoie de curent electric constant, fără întreruperi, iar la Eurodatapark avem 36 de megawaţi, în special energie verde. Clienţii de centre de date din România ignoră faptul că Bucureştiul este amplasat pe o falie seismică şi se află doar cu trei metri deasupra nivelului mării.” Astfel, spune el, când se va produce un cutremur masiv, şi invariabil se va produce, întregul sector financiar se va prăbuşi şi nu va avea o rezervă. Niciunul dintre centrele de date din Capitală – majoritatea amplasate în subsolurile unor clădiri de birouri – nu va supravieţui. „Va fi o catastrofă.

    Acesta e motivul pentru care ne-am poziţionat în Eurodatapark pentru a avea back-up (rezervă), pentru a putea asigura continuitate în business. Eu sunt o persoană răbdătoare, oamenii se vor trezi la realitate, însă sper să fie înainte să se petreacă dezastrul. Dacă nu, va fi prea târziu. În România însă cine ştie dacă sau când se va întâmpla?”

    Se declară ca fiind antreprenor şi afirmă că nu îi place să lucreze pentru altcineva. A lucrat pentru tatăl său timp de şapte ani şi chiar şi aşa a fost dificil. „Am supravieţuit; deşi ne-am certat, am rămas prieteni.”

    Dacă ar fi să adune toate operaţiunile businessurilor pe care le deţine, ar reieşi că are circa 500 de oameni în subordine, deşi unii nu ştiu că lucrează pentru el. „Dacă ar fi să îmi evaluez businessul, aş zice probabil 30 de milioane de euro. Jobul meu presupune administrarea unui business folosindu-mă doar de tastatura computerului şi de telefonul mobil. Stau cu degetele fixate pe tastatură şi cu mobilul lipit de ureche.” Totodată, ca preşedinte al The Ratiu Family Charitable Foundation, o fundaţie înregistrată în Marea Britanie şi care are sediul la Londra, el prezidează un board care oferă anual până la 100 de burse – cu o valoare totală de 200.000 de lire – pentru studiu în varii domenii, pentru cercetare şi călătorii. „Eu nu am plecat din România, am venit aici. De altfel, revin destul de des, de regulă în fiecare lună. Se remarcă schimbări de fiecare dată însă lucrurile se mişcă greu.”

    Spune că cel mai dor din România îi este de legumele şi fructele pe care le găseşti în pieţe, acestea fiind mai gustoase decât orice poţi găsi în Occident. La polul opus, cel mai puţin îi e dor de letargie şi de defetism, de birocraţie şi de lipsa de flexibilitate. „Dacă ar fi să aleg trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România aş opta pentru reţeaua de autostrăzi, pentru reţeaua de cale ferată şi pentru guvern şi acţiunile sale.” Traficul din Bucureşti îl descrie ca fiind îngrozitor. Şoferii români pare că insistă să meargă prin centru de fiecare dată, spune el. „Trebuie să recunoaştem însă că şoselele de centură sunt într-o stare deplorabilă, încă o dovadă că infrastructura e slab dezvoltată.” La polul opus, cafeaua şi scena culinară sunt remarcabile, asta dacă poţi ajunge la ele ţinând cont de trafic şi de infrastructură.

  • Antreprenorul care, după ce a fost nevoit să abandoneze şcoala, şi-a urmărit în continuare visul şi a construit o companie de miliarde. Acum face zeci de mii de oameni fericiţi prin produsul său

    William Rosenberg nu a avut o copilărie prea fericită, fiind nevoit să abandoneze şcoala şi să lucreze încă de la vârsta de 14 ani. Totuşi, asta nu l-a împiedicat să facă milioane de oameni fericiţi prin businessul său: afacerea Dunkin’ Donuts, care generează venituri anuale de peste 1,3 miliarde de dolari.

    William Rosenberg s-a născut pe 10 iunie 1916 în Boston, Massachusetts, în familia lui Nathan şi a lui Phoebe Rosenberg. Părinţii săi imigraseră din Prusia în SUA şi îşi deschiseseră aici o băcănie. Crescut într-o familie cu patru copii, din clasa muncitoare, antreprenorul a urmat o şcoală publică, însă în clasa a VIII-a a fost nevoit să abandoneze cursurile din cauza problemelor financiare ale familiei, care pierduse magazinul în timpul Marii Recesiuni. După o serie de joburi, la vârsta de 14 ani s-a angajat în cadrul companiei Western Union, unde livra telegrame full-time. La 17 ani a început lucrul la Simco, o companie care distribuia îngheţată, ajungând în doar patru ani de la poziţia iniţială de livrator, la cea de manager naţional de vânzări, funcţie din care supraveghea producţia, transportul, depozitarea şi fabricarea a până la 100 de camioane de îngheţată.
    Odată cu începerea celui de-Al Doilea Război Mondial, el s-a alăturat companiei Bethlehem Steel din Hingham, Massachusetts, unde avea să devină primul delegat al sindicatelor evreieşti. După război, Rosenberg a împrumutat suma de 1.000 de dolari, pe care i-a adăugat celor 1.500 de dolari pe care îi deţinea deja în titluri de război, şi folosindu-se de cunoştinţele sale din domeniul distribuţiei de alimente şi-a deschis prima companie, Industrial Luncheon Services. Aceasta se ocupa cu livrarea meselor şi a snacksurilor pentru pauzele de cafea către muncitorii din fabricile aflate în împrejurimile Bostonului. Antreprenorul şi-a creat propria dubiţă de catering, cu laturi care se ridicau pentru ca oamenii să poată vedea sandvişurile şi gustările stocate pe rafturile din oţel inoxidabil, un prototip pentru van-urile mobile de catering de astăzi.
    În scurt timp, ajunsese la un parc de 200 de maşini de catering; ulterior s-a extins şi în zona afacerilor cu tonomate. Observând că 40% dintre veniturile sale veneau din vânzarea de cafea şi gogoşi, s-a decis să pornească un magazin de retail specializat în aceste produse, deschizând primul magazin de cafea şi gogoşi – Open Kettle – cu ocazia sărbătoririi Zilei Eroilor, în 1948, redenumit doi ani mai târziu Dunkin’ Donuts. În loc de cele cinci tipuri de gogoşi pe care le ofereau magazinele tradiţionale de profil, Rosenberg avea o gamă de 52 de varietăţi. În 1955, când a deschis cel de-al şaselea magazin, a decis să francizeze businessul pentru a-l putea extinde mai uşor. În 1959, după ce ideea de franciză a început să prindă avânt, el a făcut lobby în cadrul unei expoziţii comerciale pentru a pune bazele a ceea ce avea să devină, în 1960, Asociaţia Internaţională a Francizelor.
    În 1968 Rosenberg a cumpărat ferma Wilrose din New Hampshire. După ce a fost diagnosticat cu cancer pulmonar în 1971, şi-a dedicat timpul acesteia, devenind unul dintre cei mai cunoscuţi crescători de bovine din New England. În 1980 el a donat ferma universităţii din New Hampshire, implicându-se ulterior în alte acţiuni caritabile, destinate în special spitalelor.
    În 2001 Rosenberg a publicat o autobiografie, „Time to Make the Donuts: The Founder of Dunkin’ Donuts Shares an American Journey”, scrisă cu ajutorul autoarei Jessica Brilliant Keener. Antreprenorul a fost căsătorit de două ori: în 1937 s-a căsătorit cu Bertha Greenverg, cu care a avut trei copii – Robert, Carol şi Donald; după divorţul de Bertha s-a recăsătorit cu Ann Aluisy. Pe 22 septembrie 2002 Rosenberg a murit de cancer la vârsta de 86 de ani în locuinţa sa din Mashpee, Massachusetts.
    În 2018 compania Dunkin’ Donuts a înregistrat venituri de 1,32 de miliarde de dolari şi în prezent deţine în jur de 12.800 de puncte de lucru în 36 de ţări. Anul trecut reprezentanţii businessului au hotărât să redenumească compania sub o variantă mai scurtă, Dunkin’. 

  • Povestea familiei care a transformat lucrurile oferite gratuit de natură într-o afacere de familie foarte profitabilă

    Elena Oancea trăieşte înconjurată de plante de când se ştie. A copilărit într-un sat din judeţul Tulcea unde a învăţat tainele cremelor naturale de la bunica sa. Ca adult, nu a renunţat la pasiunea din copilărie şi a dezvoltat alături de familia ei propriul brand de cosmetice naturale din plante româneşti – Careless Beauty. 

    „Am participat la cules de plante de mic copil. În plus, bunicii aveau stupi şi petreceam mult timp în natură. Ştiam de mică toate plantele, iar faptul că am urmărit cum bunica făcea creme din plante din pădure şi flori de crin, dar şi uleiuri presate la rece m-a inspirat în decizia viitoarei cariere”, povesteşte Elena Oancea, care poartă mai multe titluri pe „cartea de vizită”: estetician, chimist, inventator şi antreprenor. La 59 de ani, Elena Oancea crede în principiul „Să îmbătrâneşti frumos” şi spune că oamenii se întorc la natură, mai ales că, deşi plantele nu promit întinerirea peste noapte, pot avea efecte vizibile dacă sunt aplicate la îndrumarea unui specialist.

    Elena Oancea a urmat şcoala de cosmetică, iar vreme de câţiva ani înainte de Revoluţie a lucrat pe cont propriu acasă – în paralel însă, avea un job într-un centru de seminţe. În timp, a început să facă propriile reţete mai întâi în laboratorul de acasă.

    „Lucrăm acum cu peste 40 de plante, iar la vremea respectivă erau aproximativ 22 de plante. Când am început m-a dus gândul către frumuseţea crinului alb şi mi-am adus aminte de pasiunea bunicii pentru crema din plante din pădure şi crin. I-am transmis pasiunea pentru plante şi soţului, iar pe copii i-am crescut tot în mediul acesta”, mai spune antreprenoarea.

    În 1992, Elena Oancea a deschis propria firmă – Dan Elis. După acest moment, au urmat ani la rând în care a muncit pentru a obţine brevete de invenţie pentru produse şi pentru a promova produsele româneşti. Careless Beauty foloseşte doar extracte vegetale din specii de plante româneşti şi creează doar cosmetice naturale. Însă, în toată această muncă de mai bine de 25 de ani, Elena Oancea nu a fost singură. Şi-a „virusat” mai întâi soţul cu dragostea pentru natură, iar mai apoi cei doi copii – Adina şi Tiberiu, dar şi nepoţii. Adina este farmacist-estetician şi se ocupă de cercetare, dar şi de cabinetul din Bucureşti, în timp ce Tiberiu se ocupă de site, de magazinul online, de designul produselor, dar şi de laborator. În noul magazin online şi în site, antreprenorii au investit 5.000 de euro.

    Produsele Careless Beauty sunt disponibile atât în magazinul online, cât şi în cabinetele proprii din Bucureşti şi din Constanţa şi

    într-un cabinet partener în Timişoara şi într-un magazin partener în Curtea de Argeş.

    „Produsele le-am promovat prin intermediul cabinetului, unde oamenii veneau şi testau cremele. Primul cabinet deschis a fost cel din Constanţa, iar în urmă cu şase ani am deschis cabinetul din Bucureşti. Treptat am îmbunătăţit aspectul produselor, logo-ul şi cutiile”, spune Adina Oancea.

    Laboratorul în care sunt create produsele Careless Beauty se află în localitatea Topraisar (din judeţul Tulcea), familia Oancea investind în ultimii ani în dezvoltarea acestuia.
    „Laboratorul are o suprafaţă de 100 mp, iar spaţiul dedicat uscării naturale a plantelor are o suprafaţă de 150 mp. În laborator lucrează trei oameni, eu, mama şi un om care ne ajută. Separat, avem ajutoare şi la culegerea plantelor.”

    Familia Oancea are la Topraisar propria grădină cu plante, unde au adus în cultură ghiocei, toporaşi, crini sau nalbă, dar şi cătină. De asemenea, pentru alte plante familia apelează la locuri unde oamenii calcă foarte rar.

    „Avem un hectar de teren cu plante care se succed periodic. Avem încă patru hectare unde lucrăm în unele perioade. Găzduim şi 38 de fazani, care din când în când se mai bucură de plantele din grădina noastră. Laboratorul a fost deschis în urmă cu şase ani. Investiţia în laborator s-a ridicat la circa 100.000 de euro, dar încă mai este de investit. Totul a fost făcut din credite de la bancă şi din fonduri proprii”, mai spune Tiberiu Oancea. În total, Careless Beauty are 22 de produse din categoria de creme, loţiuni, măşti, fonduri de ten, comprese, ape din fructe, dar şi un elixir cu efect regenerator.

    Dincolo de promovarea din cabinete şi în mediul online, Careless Beauty a participat şi la mai multe evenimente internaţionale precum Korean International Women’s Invention Exposition (KIWIE) în 2014, unde a participat ca parte a delegaţiei Asociaţiei Inventatorilor din România, dar şi la Emmy’s Awards Gifting Suite organizat de Celebrity Connected din Los Angeles (SUA). La Los Angeles Careless Beauty a ajuns la recomandarea unui client american, iar cu această ocazie produsele au fost testate de cele mai mari vedete de televiziune.
    „Am avut cinci minute cu fiecare vedetă şi le-am povestit despre produsele noastre şi despre flora României, le-am dat câte un produs şi ne-au dat review-uri pe Twitter”, povesteşte Adina Oancea. De asemenea, Careless Beauty a fost prezentă şi la evenimente din Franţa şi Danemarca, susţinute de ambasadele României din aceste ţări.

    „De-a lungul timpului ne-a fost greu să convingem oamenii de calitatea unui produs românesc şi să demonstrăm că un astfel de produs are potenţial. Încercăm să facem şi o educaţie a oamenilor şi le povestim despre ce înseamnă un ritual corect de îngrijire. Organizăm şi workshopuri în ţară”, a mai spus Adina Oancea. Careless Beauty poate livra oriunde în lume, mai ales pentru că are cliente românce în afara ţării care împărtăşesc cu prietenele cremele cumpărate de la brandul românesc. Pentru viitor, compania vrea să se extindă în franciză atât în ţară, cât şi în străinătate.

    „Am luat decizia de a ne extinde în franciză pentru că în acest fel vom putea avea un punct Careless Beauty în afara ţării şi vom şti că se lucrează cu aceeaşi tehnică, iar oamenii se informează corect. Încercăm mai întâi în ţară şi după aceea dacă reuşim cu acest model de business vrem să-l ducem şi în afară. Lucrăm deja cu avocaţi care ne ajută să dezvoltăm sistemul în franciză”, a descris Adina Oancea planurile de dezvoltare a afacerii în continuare. 

  • Prinţ şi cerşetor, varianta modernă: cum a reacţionat o familie de milionari când s-a mutat în casa unor oameni săraci

    Terry Bentley a luat decizia care avea să schimbe viaţa familiei sale pentru totdeauna atunci când a cumpărat o companie pentru 5.000 de lire sterline, iar în urmă cu şase ani, când a vândut-o, aceasta înregistra venituri de peste 42,5 milioane de lire sterline.

    Familia Bentley (Terry, soţia sa, Sharon – ambii în vârstă de 54 de ani şi fiica lor Kaylee, 26 de ani), milionară acum, a făcut schimb în cadrul unui show televizat cu Angela Carter-Begbie, mama divorţată a patru copii, potrivit DailyMail.

    În cadrul acestui program de televiziune, cele mai bogate familii din rândul celor 10% cele mai bogate din Marea Britanie sunt aduse în lumina reflectoarelor, alături de cele 10% cele mai sărace. Formatul emisiunii prespune nu doar schimbarea locuinţelor între cei bogaţi şi săraci, dar şi încadrarea în bugetul săptămânal pe care îl are în mod obişnuit familia respectivă la dispoziţie.

    Dacă Terry are trei maşini parcate pe alee (un Porsche, un Range Rover şi, evident, un Bentley), Angela conduce o Skoda veche, în zilele în care îşi permite să o alimenteze. ”Am crezut că am murit şi am ajuns în Rai” – descrie femeia în vârstă de 42 de ani proprietatea exclusivistă cu patru dormitoare în care a petrecut o săptămână.

    ”Casa lor arată ca un showroom. Bucătăria este mare, au trei băi; eu trebuie să impart baia cu cei patru copii ai mei”, descrie Angela casa milionarilor.

    Milionarii din familia Bentley au fost îngroziţi să descopere că vor avea 138,83 de lire sterline ca să supravieţuiască –  suma de bani pe care Angela o are la dispoziţie după ce îşi plăteşte chiria şi facturile. Pe de altă parte, Kaylee cheltuieşte 300 de lire sterline doar pe haine, iar viaţa ei include numeroase ieşiri în oraş (în care nici măcar nu se gândeşte la valoare notei, cartea ei de credit nu o dezamăgeşte niciodată, după cum scrie Dailymail). 

    Cititi continuarea articolului aici 

  • Bucureştiul se află pe locul 134 din 150 în topul celor mai bune oraşe din lume pentru familii. Oraşele de pe primele locuri. Care capitală este pe ultimul loc

    Oraşele din nordul Europei şi cele din Canada sunt cele mai bune oraşe din lume pentru familii, primele poziţii în clasament fiind ocupate de Helsinki (Finlanda), Quebec (Canada) şi Oslo (Norvegia), arată un raport al companiei germane Movinga, o platformă online specializată în mutări. La polul opus se află Bucureştiul, care ocupă locul 134 dintr-un total de 150 de oraşe din lume. Ultima poziţie e ocupată de Istanbul. Astfel, în timp ce capitala Finlandei este evaluată la 100 de puncte din 100, Bucureştiul este aproape la jumătate. Alte oraşe din regiune sunt poziţionate mai bine, cu Budapesta şi Varşovia pe locurile 126 şi respectiv 127 şi cu Praga la jumătatea clasamentului.

    „Ca experţi în mutarea familiei, noi la Movinga ştim ce îşi doresc părinţii şi copiii lor, aceştia având alte nevoi şi aşteptări faţă de oamenii care se mută singuri într-un oraş nou. Studiul analizează 16 factori diferiţi pentru a descoperi care sunt cele mai bune oraşe pentru familii“, spun analiştii platformei. Printre indicatorii analizaţi se numără educaţia, rata şomajului, piaţa imobiliară şi preţurile (cât de accesibil financiar este un oraş). Au fost luate în calcul şi alte aspecte precum legislaţia în domeniul familiei, suma pe care o primesc mamele când intră în concediu maternal sau posibilitatea unor familii formate din părinţi de acelaşi sex. Au fost incluse totodată opiniile unor familii care au experimentat viaţa şi traiul în aceste oraşe.

    Bucureştiul a primit cele mai multe puncte pentru siguranţă şi deschiderea oamenilor către familii. La polul opus, nu există deschidere către diversitate, respectiv către familiile cu părinţi de acelaşi sex, iar sistemul medical nu este bine pus la punct.