BusinessMagazin

Tag: director

  • Cine sunt „ăştia”: Povestea tinerei românce care concepe reclame pentru cele mai mari companii din Europa

    Sandra Bold a studiat arhitectura şi arta, iar când a venit vorba de carieră a înclinat din nou spre creaţie, doar că de data aceasta a ales o altă ramură a frumosului. A ales publicitatea. Văzuse o serie de reclame la televizor şi şi-a spus că e uşor să ajungă să fie chiar ea creierul creativ din spatele clipurilor publicitare ce fac înconjurul lumii. Şi cum socoteala de acasă se potriveşte cu cea din târg, după mai puţin de un deceniu în industrie, ea e astăzi digital creative director pentru Publicis Italia.

    Cum se numesc oamenii cu multe idei? Creativi. Cam aşa se pot rezuma jobul şi cariera executivului român.

    „Era o zi de ianuarie când am închis laptopul după ce mă uitasem la un spot pe Best Ads on TV şi am zis OK, destul cu uitatul, vreau să fac şi eu asta”, îşi aminteşte Sandra Bold, care de opt luni locuieşte în capitala modei Milano, unde lucrează pentru gigantul din lumea advertisingului Publicis. Nu ştia exact cu ce se mănâncă publicitatea la început sau ce ar urma să facă, dar voia să încerce. Şi a făcut-o.
Visa să realizeze „ceva spot Heineken sau Nike de ţâşpe milioane de euro pe care credeam că o să-l fac doar pentru că aplic la primul internship. Nu înţelegeam ce e exact publicitatea, mai ales în România lui 2012.”

    Ce ştia încă de atunci era că vrea să facă doar „chestii mişto”. Iar clipurile publicitare care transformau o marcă într-un brand şi care ajungeau să treacă testul timpului şi graniţele convenţionalului se încadrau în tipare. Dacă se poate vorbi de tipare într-o industrie care tocmai asta încearcă să evite.

    „Cumva, cu naivitatea aceea de început, am ajuns la un prim internship şi apoi la un job, alterior la MRM//McCann, care a fost primul moment marcant al carierei şi unde am cunoscut şi o serie de oameni care m-au ajutat să ajung unde sunt astăzi.” Primul job în advertising pentru Sandra Bold a fost acela de copywriter pentru agenţia Mercury360. După un an şi jumătate a păstrat poziţia, dar a schimbat compania cu Saatchi&Saatchi. În vara lui 2013 ajunge la McCann Erickson România. După patru luni în poziţia de copywriter este promovată ca şeful departamentului de profil.

    „Toate acestea m-au condus către Publicis Londra şi apoi Milano, alt moment cheie al carierei.” În Londra a ajuns ca senior creative în vara lui 2017, iar în toamna anului trecut trenul carierei sale a făcut o nouă oprire, în Milano.

    „Am plecat (din ţară – n.red.) în iulie 2017, într-o sâmbătă. Din punctul meu de vedere, cu mintea de atunci, consideram că era cam târzie decizia.” Avea 29 de ani şi se gândea de mult să ia drumul străinătăţii. Întârziase deja prea mult faţă de planul carierei pe care şi-l trasase singură.

    „De ce? Pentru că nu voiam să fiu warmduscher.” Warmduscher, explică tot ea, e un concept pe care îl folosesc nemţii pentru oamenii care nu ies din zona de confort.

    „Sunt acei oameni cărora le place să facă duş cu apă caldă, nici prea fierbinte, nici prea rece. Mereu am crezut că doar dacă ies din zona de confort pot să cresc mai mult.” Şi s-a dovedit că a avut dreptate. Ce presupune jobul ei actual?
“Momentan fac cam tot ce am făcut şi până acum.” În principiu, stă la un birou şi încearcă să vină cu idei. De preferat, bune. „În acelaşi timp coordonez echipe care trebuie să facă asta. (Să vină cu idei bune – n.red.).” Printre clienţii Publicis Italia se numără giganţi din domenii diferite precum Coca-Cola, Diesel, Heineken, Garnier sau Renault, potrivit site-ului propriu.

    De altfel, una dintre cele mai recente campanii ale brandului de modă Diesel, cunoscută după sloganul „Be a Follower”, poartă semnătura Publicis. „Singurul lucru constant în zilele mele (de muncă – n.red.) este numărul de cafele pe care le beau – vreo 4-5. Şi ar mai fi faptul că dacă plec de la birou pe lumină este sărbătoare. În rest, nu ştiu dacă aş putea să descriu o zi şi să fie la fel ca cealaltă.” A plecat din ţară acum circa doi ani şi recunoaşte că nu prea are în plan să se întoarcă. Nu acum cel puţin. Şi dacă ar face-o nu şi-a pus încă problema în ce context sau ce circumstanţe, dacă vrea să fie antreprenor, executiv sau, de ce nu, investitor. Ultima dată a fost acasă la început de aprilie.

    „Slavă cerului, au apărut tot mai multe cafenele cu cafea minunată (de specialitate – n.red.) şi bistrouri, şi locuri gen MARe (Muzeul de Artă Recentă) care te fac să vezi jumătătea deznămolită a Capitalei.” În ultimii ani, pe scena Bucureştiului au apărut câteva zeci de localuri noi, croite după chipul şi asemănarea celor din Berlin sau din ţările nordice, aproape toate fiind iniţiative antreprenoriale, proiecte ale unor tineri care vor să pună Capitala pe harta cool a lumii. Acelaşi tip de cool pe care Sandra Bold şi l-a dorit încă de la început pentru propria-i carieră. De altfel, când compară situaţia din România cu cea din Italia, mai exact când compară Milano cu Bucureştiul, ea spune că există plusuri şi minusuri. Depinde din ce unghi priveşti lucrurile.

    Când vine vorba de trafic, balanţa înclină în favoarea Italiei, deşi Sandra Bold afirmă că nu e cel mai bun judecător al situaţiei dat fiind că merge mai mult pe jos şi cu metroul. Cafeaua, la ea acasă în Italia, i se pare bună per ansamblu, dar îi e tare dor de cea de specialitate din România. Iar dacă vorbim de scena culturală, Milano câştigă. Din nou. La întrebarea de ce îi e cel mai dor din România, ea răspunde rapid. „De ai mei, de prieteni, de salată de vinete, de ştrudel şi de cremşnit făcut de mama, de seri în Control.

    De glume proaste pe care doar în limba română le înţelegi, de cartuşe cu cerneală neagră pentru stilouri.” E serioasă treaba cu cerneala, confirmă ea. „L-am pus pe tata să-mi aducă din ţară.”
La polul opus, cel mai puţin dor îi e de situaţia politică deoarece se revarsă pe moralul populaţiei. „Ţin minte că eram cu o constantă stare de nevroză în România, încă o zi, încă o lege discutabilă, încă o veste proastă, încă o şmecherie (…).” Dacă ar fi să aleagă trei lucuri pe care să le îmbunătăţească în România, ar începe cu sistemul educaţional, ar continua cu spitalele şi sistemul sanitar şi ar conchide cu mediul politic. „De unde pleacă totul.”

  • Un CV plin de schimbări

    „Cred că în intervalul 20-30 de ani trecem prin multe schimbări care ne marchează viaţa”, îşi începe Delia Iliasa povestea despre parcursul profesional, iar CV-ul ei este cea mai bună dovadă în acest sens. Spre exemplu, îşi aminteşte ea, când a terminat liceul, visa să devină arheolog: „Arheologia este o pasiune veche care a început odată cu descoperirea activităţii lui Heinrich Schliemann (om de afaceri german şi pionier în arheologie; se crede că munca lui a indus ideea că „Iliada“ lui Homer reflectă evenimente istorice – n.r.)”.
    Însă, înainte de a împlini 25 de ani, şi-a schimbat opţiunea în favoarea comunicării: „Cred că mai degrabă am rămas cu senzaţia că am ceva de terminat. Sunt convinsă că, la un moment dat, mă voi întoarce la studiile de istorie”.  Odată cu primul ei job, parcursul ei profesional a primit o nouă traiectorie şi menţionează momentul în care a aplicat pentru un post într-un showroom auto din Iaşi, undeva prin anul 2001. „Tocmai intrasem la facultate şi voiam să am o activitate din care să pot economisi nişte bani pentru o vacanţă sau ceva similar”, îşi aminteşte ea. Prin urmare, chiar dacă alegerea de a lucra în domeniul vânzărilor auto a fost mai degrabă una contextuală, acesta a început să îi placă foarte mult şi să o motiveze, iar, după câţiva ani, Iliasa a ajuns să o considere o vocaţie personală.
    În 2008 însă, s-a întors la căutările în carieră, care s-au oprit, de această dată, la domeniul marketingului. „Criza economică din acea perioadă a schimbat cursul lucrurilor. Anul următor am condus operaţiunile unei companii de consultanţă cu acţionariat românesc. A fost o perioadă de regăsire şi redefinire”, spune ea. Un an mai târziu a primit propunerea de a lucra în domeniul fitnessului – pe care l-a considerat, de asemenea, tranzitoriu, dar care avea să o îndrepte spre rolul său curent. „Când am acceptat să fac acest pas, mă gândeam că nu voi sta acolo mai mult de şase luni. Cu toate acestea, Club Moving a devenit în foarte scurt timp a doua mea casă. Alături de o echipă de oameni incredibili, am dezvoltat în mai puţin de şase ani o reţea naţională de nouă cluburi de fitness”, îşi descrie ea activitatea în cadrul reţelei de cluburi de sport. În anul 2016, când compania avea deja peste 300 de angajaţi şi colaboratori, World Class, principalul competitor, a decis să preia operaţiunile acesteia: „A urmat o perioadă de integrare a activităţilor celor două entităţi. În tot acest timp, mi-am continuat activitatea, de data aceasta alături de familia extinsă World Class până la finalul lui 2017, contribuind activ la dezvoltarea reţelei şi la creşterea industriei health & fitness la nivel naţional”. De altfel, Delia Iliasa spune că în continuare misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos reprezintă una dintre priorităţile ei, astfel trecerea la domeniul medical a fost un pas firesc.
    În prezent, este director comercial al Medicover România, rol din care supervizează activitatea departamentelor de vânzări, servicii cu clienţii şi marketing; în aprilie 2018 a devenit şi director naţional al clinicilor Medicover, înglobând aici şi sarcinile operaţionale. „Consider că decizia de a mă alătura companiei Medicover, respectiv acestei industrii atât de complexe, a fost un punct de cotitură pentru mine. Cred că pentru fiecare dintre noi apar în viaţă oportunităţi, dar modul în care ne manifestăm deschiderea faţă de acestea şi cel în care ne asumăm sau nu riscuri este ceea ce ajunge să ne caracterizeze”, îşi descrie Delia Iliasa parcursul. Spune că munceşte mult, concentrându-se suplimentar pe procesul de învăţare. În prezent, urmează şi cursurile Maastricht School of Management, iar anterior a finalizat studiile de drept.
    Întrebată dacă a luat în calcul varianta unei cariere internaţionale, Delia Iliasa spune că, chiar dacă a lucrat de-a lungul timpului cu jucători internaţionali, din perspectiva raportării către ei sau din perspectiva colaborării directe, spune că nu a avut niciodată intenţia de a părăsi România. „Îmi doresc nespus ca ţara noastră să crească şi să devină un loc optim pentru generaţia următoare, reprezentată în cazul meu de fiica mea, Alma. Contribuţia fiecăruia dintre noi este importantă în acest context”, răspunde ea.
    În ceea ce priveşte activităţile Medicover România, acestea au crescut constant în ultimii doi ani, deopotrivă organic şi prin achiziţii. Delia Iliasa exemplifică prin două tranzacţii importante ale anului trecut, respectiv achiziţia reţelei medicale Phoenix, din sud-estul României (cu puncte de lucru în Craiova, Slatina, Drăgăşani, Caracal), şi preluarea Spitalului Pelican din Oradea.
    Iliasa observă că un aspect foarte important al dezvoltării pieţei serviciilor medicale ţine de avansul tehnologic şi de capacitatea operatorilor medicali de a se folosi cât mai mult de instrumentele digitale care ajută la îmbunătăţirea fluxurilor interne, precum şi la experienţa pacienţilor. „În acelaşi timp, nu trebuie să neglijăm importanţa resursei umane. Cred că ar trebui să existe un nivel de atenţie şi investiţii egale în ambele direcţii”, spune ea. 
    La nivel strategic, spune că sunt din ce în ce mai atenţi la tot ce înseamnă tehnologie, axându-se pe două arii principale. Prima este cea a echipamentelor medicale care înglobează tehnologie avansată, fiind atenţi la modul în care aceste soluţii îi ajută să fie mai rapizi, dar şi la modul în care actul medical poate deveni cât mai puţin invaziv. A doua arie este cea a utilizării tehnologiei în punctele de contact cu clienţii şi pacienţii lor – procese de automatizare, de update tehnic al soluţiilor de call center, precum şi adăugarea unor noi aplicaţii, soluţii de e-contact sau un serviciu de self check in, testat în clinicile din Bucureşti. „Aceste lucruri sunt în plină implementare şi cer din partea noastră implicarea într-un proces de educare continuă şi de adaptare la noile realităţi. Personal, m-am implicat 100% în proiectele de pregătire derulate”, precizează Iliasa. 
    Iar când vine vorba despre deficitul de personal din piaţa serviciilor medicale, una dintre cele mai mari provocări ale domeniului, Delia Iliasa spune că Medicover a demarat, încă din 2018, o serie de programe care să le permită să contracareze efectele acesteia şi să reţină personalul medical. „Aplicăm astfel de tehnici şi programe de educare şi formare profesională continuă, pe comunicare şi feedback, pe crearea unei strategii de career path şi pe un program coerent de stimulare şi de oferire de beneficii.” În prezent, în cadrul grupului Medicover lucrează peste 2.000 de angajaţi şi colaboratori, dar Delia Iliasa spune că se aşteaptă la o creştere a numărului acestora, în special când vine vorba despre medici şi asistenţi. 

  • Un CV plin de schimbări

    „Cred că în intervalul 20-30 de ani trecem prin multe schimbări care ne marchează viaţa”, îşi începe Delia Iliasa povestea despre parcursul profesional, iar CV-ul ei este cea mai bună dovadă în acest sens. Spre exemplu, îşi aminteşte ea, când a terminat liceul, visa să devină arheolog: „Arheologia este o pasiune veche care a început odată cu descoperirea activităţii lui Heinrich Schliemann (om de afaceri german şi pionier în arheologie; se crede că munca lui a indus ideea că „Iliada“ lui Homer reflectă evenimente istorice – n.r.)”.
    Însă, înainte de a împlini 25 de ani, şi-a schimbat opţiunea în favoarea comunicării: „Cred că mai degrabă am rămas cu senzaţia că am ceva de terminat. Sunt convinsă că, la un moment dat, mă voi întoarce la studiile de istorie”.  Odată cu primul ei job, parcursul ei profesional a primit o nouă traiectorie şi menţionează momentul în care a aplicat pentru un post într-un showroom auto din Iaşi, undeva prin anul 2001. „Tocmai intrasem la facultate şi voiam să am o activitate din care să pot economisi nişte bani pentru o vacanţă sau ceva similar”, îşi aminteşte ea. Prin urmare, chiar dacă alegerea de a lucra în domeniul vânzărilor auto a fost mai degrabă una contextuală, acesta a început să îi placă foarte mult şi să o motiveze, iar, după câţiva ani, Iliasa a ajuns să o considere o vocaţie personală.
    În 2008 însă, s-a întors la căutările în carieră, care s-au oprit, de această dată, la domeniul marketingului. „Criza economică din acea perioadă a schimbat cursul lucrurilor. Anul următor am condus operaţiunile unei companii de consultanţă cu acţionariat românesc. A fost o perioadă de regăsire şi redefinire”, spune ea. Un an mai târziu a primit propunerea de a lucra în domeniul fitnessului – pe care l-a considerat, de asemenea, tranzitoriu, dar care avea să o îndrepte spre rolul său curent. „Când am acceptat să fac acest pas, mă gândeam că nu voi sta acolo mai mult de şase luni. Cu toate acestea, Club Moving a devenit în foarte scurt timp a doua mea casă. Alături de o echipă de oameni incredibili, am dezvoltat în mai puţin de şase ani o reţea naţională de nouă cluburi de fitness”, îşi descrie ea activitatea în cadrul reţelei de cluburi de sport. În anul 2016, când compania avea deja peste 300 de angajaţi şi colaboratori, World Class, principalul competitor, a decis să preia operaţiunile acesteia: „A urmat o perioadă de integrare a activităţilor celor două entităţi. În tot acest timp, mi-am continuat activitatea, de data aceasta alături de familia extinsă World Class până la finalul lui 2017, contribuind activ la dezvoltarea reţelei şi la creşterea industriei health & fitness la nivel naţional”. De altfel, Delia Iliasa spune că în continuare misiunea de a promova un stil de viaţă sănătos reprezintă una dintre priorităţile ei, astfel trecerea la domeniul medical a fost un pas firesc.
    În prezent, este director comercial al Medicover România, rol din care supervizează activitatea departamentelor de vânzări, servicii cu clienţii şi marketing; în aprilie 2018 a devenit şi director naţional al clinicilor Medicover, înglobând aici şi sarcinile operaţionale. „Consider că decizia de a mă alătura companiei Medicover, respectiv acestei industrii atât de complexe, a fost un punct de cotitură pentru mine. Cred că pentru fiecare dintre noi apar în viaţă oportunităţi, dar modul în care ne manifestăm deschiderea faţă de acestea şi cel în care ne asumăm sau nu riscuri este ceea ce ajunge să ne caracterizeze”, îşi descrie Delia Iliasa parcursul. Spune că munceşte mult, concentrându-se suplimentar pe procesul de învăţare. În prezent, urmează şi cursurile Maastricht School of Management, iar anterior a finalizat studiile de drept.
    Întrebată dacă a luat în calcul varianta unei cariere internaţionale, Delia Iliasa spune că, chiar dacă a lucrat de-a lungul timpului cu jucători internaţionali, din perspectiva raportării către ei sau din perspectiva colaborării directe, spune că nu a avut niciodată intenţia de a părăsi România. „Îmi doresc nespus ca ţara noastră să crească şi să devină un loc optim pentru generaţia următoare, reprezentată în cazul meu de fiica mea, Alma. Contribuţia fiecăruia dintre noi este importantă în acest context”, răspunde ea.
    În ceea ce priveşte activităţile Medicover România, acestea au crescut constant în ultimii doi ani, deopotrivă organic şi prin achiziţii. Delia Iliasa exemplifică prin două tranzacţii importante ale anului trecut, respectiv achiziţia reţelei medicale Phoenix, din sud-estul României (cu puncte de lucru în Craiova, Slatina, Drăgăşani, Caracal), şi preluarea Spitalului Pelican din Oradea.
    Iliasa observă că un aspect foarte important al dezvoltării pieţei serviciilor medicale ţine de avansul tehnologic şi de capacitatea operatorilor medicali de a se folosi cât mai mult de instrumentele digitale care ajută la îmbunătăţirea fluxurilor interne, precum şi la experienţa pacienţilor. „În acelaşi timp, nu trebuie să neglijăm importanţa resursei umane. Cred că ar trebui să existe un nivel de atenţie şi investiţii egale în ambele direcţii”, spune ea. 
    La nivel strategic, spune că sunt din ce în ce mai atenţi la tot ce înseamnă tehnologie, axându-se pe două arii principale. Prima este cea a echipamentelor medicale care înglobează tehnologie avansată, fiind atenţi la modul în care aceste soluţii îi ajută să fie mai rapizi, dar şi la modul în care actul medical poate deveni cât mai puţin invaziv. A doua arie este cea a utilizării tehnologiei în punctele de contact cu clienţii şi pacienţii lor – procese de automatizare, de update tehnic al soluţiilor de call center, precum şi adăugarea unor noi aplicaţii, soluţii de e-contact sau un serviciu de self check in, testat în clinicile din Bucureşti. „Aceste lucruri sunt în plină implementare şi cer din partea noastră implicarea într-un proces de educare continuă şi de adaptare la noile realităţi. Personal, m-am implicat 100% în proiectele de pregătire derulate”, precizează Iliasa. 
    Iar când vine vorba despre deficitul de personal din piaţa serviciilor medicale, una dintre cele mai mari provocări ale domeniului, Delia Iliasa spune că Medicover a demarat, încă din 2018, o serie de programe care să le permită să contracareze efectele acesteia şi să reţină personalul medical. „Aplicăm astfel de tehnici şi programe de educare şi formare profesională continuă, pe comunicare şi feedback, pe crearea unei strategii de career path şi pe un program coerent de stimulare şi de oferire de beneficii.” În prezent, în cadrul grupului Medicover lucrează peste 2.000 de angajaţi şi colaboratori, dar Delia Iliasa spune că se aşteaptă la o creştere a numărului acestora, în special când vine vorba despre medici şi asistenţi. 

  • Cine este noul director de resurse umane al KPMG în România

    Simona Podgoreanu s-a alăturat echipei KPMG în România ca Director de Resurse Umane, începând cu luna noiembrie 2019, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Ea are peste  peste 20 de ani experienţă în resurse umane şi timp de 13 ani a ocupat poziţia de director de resurse umane în cadrul companiei Agricover.

    În ultimii 16 ani, a îmbinat experienţa profesională cu activitatea de profesor asociat în programele ASSEBUS Executive MBA şi ExecEdu.

    A coordonat numeroase proiecte de transformare organizaţională, eficientizare a proceselor de resurse umane şi are o experienţă amplă în poziţionarea funcţiei de resurse umane ca partener strategic, în dezvoltarea performanţei şi în crearea de proiecte inter-departamentale care să pună în valoare atât contribuţiile individuale ale angajaţilor, cât şi cele de echipă, potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei. 

    „Sunt onorată să mă alătur KPMG în România şi să contribui implicit alături de această echipă extraordinară la dezvoltarea companiilor din Romania. Ca director de resurse umane în KPMG am tot ce îmi pot dori pentru a reuşi în mandatul meu – o companie de succes, o echipă puternică şi o susţinere totală a echipei manageriale în a dezvolta competenţele de care echipa noastră va avea nevoie în viitor şi atât de necesare  pentru crearea unui avantaj competitiv, pentru diferenţierea noastră în faţa clienţilor, astfel încât KPMG în România să fie prima referinţă în consultanţă”, a spus Simona Podgoreanu, HR Director, KPMG în România.

    „Succesul în a Patra Revoluţie Industrială necesită o gândire unică, transformaţională, de creare a valorii prin schimbare, prin integrarea Inteligenţei Artificiale cu echipa umană şi prin dezvoltarea unui mediu care încurajează inovaţia şi creativitatea ca monedă de schimb pentru strategia noastră de viitor. Simona are spiritul antreprenorial şi pasiunea care pot deschide acest drum echipei noastre extraordinare”, spune şi Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner, KPMG în România.

     

     

     

  • NN Pensii a numit un nou director de investiţii

    NN anunţă că Dan Gheorghe este numit chief investment officer (director de investiţii) al NN Pensii, mandatul său fiind în curs de autorizare de către Autoritatea de Supraveghere Financiară. El îl va succeda în funcţie pe Cristian Popa, care a ales să îşi continue cariera în afara NN.

    Începând cu 18 noiembrie, Dan Gheorghe va fi responsabil cu dezvoltarea strategiei de investiţii şi coordonarea activităţii de administrare a portofoliului de investiţii al fondului de pensii administrat privat NN, urmărind managementul prudent al celor aproximativ 4,5 miliarde de euro, active ce reprezintă economiile pentru pensie a peste 2 milioane de români.

    Noul director de investiţii al compaiei are 12 ani de experienţă profesională în industria financiară, începându-şi cariera în 2007, ca Investment Banking Analyst. În 2010, Dan s-a alăturat Franklin Templeton Investments – Emerging Markets Group, ca Investment Analyst. Un an mai târziu, el a fost numit Vicepreşedinte, coordonând activitatea de analiză investiţională pentru acţiuni listate în ţări precum România, Grecia, Croaţia, Slovenia, Georgia şi Kazahstan. Ca Vicepreşedinte în cadrul Franklin Templeton Investments, el a făcut parte din consiliile de administraţie ale mai multor companii româneşti, ca administrator neexecutiv.

    Dan Gheorghe a absolvit facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori la Academiei de Studii Economice Bucureşti şi are un master în Management Financiar şi Investiţii (DAFI) în cadrul aceleiaşi instituţii de învăţământ.

  • Românul care a decis să plece din ţară la 16 ani, după o vacanţă în Grecia. A început cu un post de chelner într-o cafenea, iar acum conduce o companie răspândită în trei ţări

    Ionuţ Eriksen a plecat din ţară pentru prima dată atunci când avea 16 ani. O vacanţă în însorita Grecie avea să schimbe totul şi avea să-l poarte în diferite colţuri de lume pe cel care este astăzi CEO şi Managing Director al Eurodent, un lanţ de clinici stomatologice originar din Norvegia, dar extins şi în Ungaria şi în Danemarca.

    „Am plecat la 16 ani (din ţară – n.red.) în Grecia, într-o vacanţă care a schimbat tot. Acolo am realizat că a venit momentul să încep o viaţă nouă fără să mă mai uit în urmă”, povesteşte chiar el. Şi-a continuat studiile, dar a şi lucrat ca ospătar într-o cafenea pentru a-şi asigura strictul necesar. După aceea, destinul a făcut să ajungă în Norvegia, după cum îşi aminteşte executivul român, unde şi-a continuat studiile universitare la Oslo.
    „După înscrierea la Facultatea de Finanţe din Oslo, am urmat ca un curs firesc un masterat londonez, iar la sfârşitul anului 2005 am preluat postul de controlor financiar la compania de curierat şi logistică DHL.” După doar câteva luni a preluat însă o nouă poziţie, tot în Norvegia, conform profilului său de pe reţeaua de socializare de business LinkedIn. „Următoarea provocare a fost responsabilitatea financiară pentru construirea firmei de telefonie mobilă Lebara.” După alţi doi ani, a schimbat din nou domeniul şi a dat telecomul pe media, mai exact s-a angajat în cadrul uneia dintre cele mai mari edituri scandinave, Aschehoug, fondată în 1872. Aici a preluat poziţia de manager al departamentului financiar, după cum spune chiar el. „Acesta a fost impulsul care m-a determinat să-mi deschid şi firmă proprie de consultanţă, ce poartă numele de Eriksen Consulting. Actualul proiect de suflet, Eurodent, a intrat în viaţa mea după cinci ani de editură (în 2012 – n.red.).” Îşi aminteşte că atunci când a acceptat poziţia actuală – de CEO şi MD –, compania avea două clinici, ajungând astăzi la şapte unităţi, amplasate în Oslo, Bergen, Alta şi Trondheim în Norvegia, precum şi în Copenhaga (Danemarca) şi Budapesta (Ungaria), cu un total de peste 100 de angajaţi.
    „La scurt timp după angajare au urmat astfel investiţii în domeniul construcţiilor, imobiliarelor şi recrutării de forţă de muncă.” În paralel cu poziţia în cadrul Eurodent, Ionuţ Eriksen este şi preşedinte al Camerei de Comerţ Norvegiano-Române. „Am un regim de viaţă foarte strict şi cu reguli bine definite şi nici nu aş putea altfel pentru că în orice business, de la un anumit nivel în sus, concurenţa este acerbă. Ca CEO pe liniile de business şi ca preşedinte al Camerei de Comerţ Norvegiano-Române, factorul decizional şi delegările sunt cele mai importante: cum, când, unde, de ce.”
    Astfel, programul executivului român începe în fiecare dimineaţă la ora 8:00 şi se termină uneori şi noaptea foarte târziu. „Motivaţia însă e mai importantă decât numărul de ore de muncă, mai ales atunci când dezvolţi un business şi vrei să rămâi în top, plus că eu cred foarte mult şi în puterea exemplului.” 
    Uitându-se în urmă, recunoaşte că nu a cochetat niciodată până acum cu ideea de a se întoarce în ţară. Şi totuşi, admite că preferă să nu zică niciodată „niciodată“. Mai mult, vine des acasă, deşi acasă e pentru el acum în trei ţări diferite.
    „Am urmat un parcurs ascendent şi în ceea ce priveşte proiectul de suflet ce uneşte România şi Norvegia, Camera de Comerţ Norvegiano-Română.” A început ca membru în board, apoi a ajuns vicepreşedinte şi acum preşedinte. „E ocazia mea de a promova România, aşa cum m-au învăţat anii de business: pragmatic şi eficient şi nu în ultimul rând cu încăpăţânarea unui originar născut aici care încă vede potenţialul ţării natale.” 
    Când vine vorba de standardul ridicat de viaţă, de curăţenie, de sistemul educaţional sau de transportul în comun, Norvegia este un exemplu înalt funcţional, crede Ionuţ Eriksen. Pe de altă parte, ce au în comun cele două ţări în acest moment este frumuseţea incredibilă a naturii.
    „Cu toate astea, nu am pierdut speranţa că se pot face lucruri şi în România, la standarde europene. Cu seriozitate maximă şi muncă foarte multă se poate ajunge în top. România încă are oameni incredibili, trebuie doar să le dăm o şansă să lucreze, un mediu sigur şi mai ales locul pe care îl merită, astfel încât să poată face lucrurile să meargă.” 
    Dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar începe cu faptul că locuitorii sunt încă deficitari la capitolul punctualitate. Totodată, este nevoie de infrastructură dar şi de digitalizarea masivă a tuturor entităţilor de stat, a serviciilor publice, indiferent cum se numesc în România: de la birouri de taxe şi impozite la evidenţa populaţiei, sistemul de pensii, înregistrările oricărui tip de firmă.
    De altfel, cel mai puţin dor din România îi este de birocraţia excesivă, ce duce la o ineficienţă maximă. Tot pe aceeaşi listă aminteşte infrastructura subdezvoltată. La polul opus, cel mai dor îi e de mama sa şi de câteva dintre felurile de mâncare gătite de ea.
    În ceea ce priveşte o comparaţie între cele două ţări la nivel culinar, Ionuţ Eriksen începe cu cafeaua. „Ador cappuccino, care este asemănător la gust şi aromă în România şi în Norvegia. Despre scena culinară însă, aş dori să specific un detaliu care vorbeşte de la sine: Norvegia are cinci medaliaţi cu aur, trei medaliaţi cu argint şi trei medaliaţi cu bronz la Bocuse d’Or (una dintre cele mai importante competiţii culinare din lume – n.red.).” După Franţa – ţara unde are loc an de an acest concurs – Norvegia deţine locul 2 ca număr de medalii, adaugă el.
    Deşi Norvegia îi oferă varietate şi preparate culinare pe gustul său, mâncarea pregătită de mama sa rămâne pe lista lucrurilor de care îi e dor când vine vorba de România. Un motiv în plus să revină mai des. „În acest moment, datorită Camerei de Comerţ Norvegiano-Române, care a funcţionat ca un catalizator pentru relaţiile de afaceri dintre cele două ţări, s-au intensificat şi proiectele de cooperare ale companiilor române şi norvegiene. Într-un fel, consider că deja m-am întors şi sper ca munca depusă în cadrul Camerei să facă diferenţa”, conchide el.

  • Pilotul Valentin Gvinda refuză să preia conducerea TAROM, după ce a făcut o analiză a situaţiei companiei

    Surse din companie au declarat pentru MEDIAFAX că Valentin Gvinda a transmis o informare Consiliului de Administraţie în care explică că a refuzat funcţia de director general, după ce a făcut o analiză a stării companiei.

    Marţi, 15 octombrie, Mădălina Mezei a fost demisă din funcţia de director general al companiei aeriene Tarom, iar Consiliul de Administraţie l-a desemnat director interimar pe Valentin Gvinda.

  • Vodafone România îl numeşte director financiar pe Marius Corcoman de la KMG/Rompetrol Group

    Vodafone, al doilea jucător de pe piaţa locală de telefonie mobilă, care a devenit un grup cu peste 10 milioane de clienţi şi afaceri anuale de 1 mld. euro în România odată cu preluarea companiei de cablu UPC, l-a recrutat de la KMG/Rompetrol Group pe Marius Corcoman pentru poziţia de director financiar.

    „Marius Corcoman se alătură echipei Vodafone România, începând cu decembrie 2019, că Director Financiar şi membru al echipei executive a Vodafone România, raportându-i lui Murielle Lorilloux, CEO al companiei. Marius Corcoman îl va înlocui pe Sibaji Biswasb, care a decis să părăsească Vodafone la finalul lunii octombrie 2019, odată cu încheierea mandatului său”, conform companiei. „Marius Corcoman are o experientă vastă, atât pe plan local, cât şi în Elveţia unde a petrecut ultimii 6 ani pe poziţia de director financiar (chief financial officer – CFO). Începând cu 2018, acesta a ocupat poziţia de CEO al KazMunayGas Trading (KMG/Rompetrol Group).

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Vodafone România îl numeşte director financiar pe Marius Corcoman de la KMG/Rompetrol Group

    Vodafone, al doilea jucător de pe piaţa locală de telefonie mobilă, care a devenit un grup cu peste 10 milioane de clienţi şi afaceri anuale de 1 mld. euro în România odată cu preluarea companiei de cablu UPC, l-a recrutat de la KMG/Rompetrol Group pe Marius Corcoman pentru poziţia de director financiar.

    „Marius Corcoman se alătură echipei Vodafone România, începând cu decembrie 2019, că Director Financiar şi membru al echipei executive a Vodafone România, raportându-i lui Murielle Lorilloux, CEO al companiei. Marius Corcoman îl va înlocui pe Sibaji Biswasb, care a decis să părăsească Vodafone la finalul lunii octombrie 2019, odată cu încheierea mandatului său”, conform companiei. „Marius Corcoman are o experientă vastă, atât pe plan local, cât şi în Elveţia unde a petrecut ultimii 6 ani pe poziţia de director financiar (chief financial officer – CFO). Începând cu 2018, acesta a ocupat poziţia de CEO al KazMunayGas Trading (KMG/Rompetrol Group).

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie: Ce vor să găsească investitorii străini în afacerile româneşti?

    Ciprian Nicolae este director pentru investiţiile în Europa Centrala si de Est, CVI

    Investitorii de tip private equity, adică fondurile care oferă capital în schimbul unei participaţii în companie, în general, au criterii uşor diferite faţă de investitorii de private debt, cum suntem noi, CVI. Ca investitor de private debt, furnizăm companiei capitalul necesar sub formă de datorie, împrumut care trebuie rambursat la scadenţă. Este similar cu modul în care băncile oferă finanţare, dar diferenţa specifică e reprezentată flexibilitatea noastră, înţelegerea afacerilor şi rapiditatea deciziei în colaborarea cu antreprenorii. În general, elementele principale la care ne uităm când dorim să facem o investiţie sunt fundamental diferite faţă de cele pe care le iau în considerare băncile.

    Astăzi, există multe fonduri dispuse să realizeze tranzacţii în România, deoarece economia locală este atractivă, antreprenorii români au o reputaţie bună iar consumurile casnice sunt în continuă creştere, alimentând în continuare interesul în special în investiţiile în sectorul FMCG. Cu toate acestea, există o provocare cu privire la investiţiile în companii de mărime medie în România din cauza structurii actuale a mediului de afaceri românesc, care este destul de specifică. Conform unui studiu realizat în 2018, care analizează afacerilor locale, doar 613 companii, adică 0,10% din totalul companiilor româneşti, înregistrează o cifră de afaceri anuală de peste 50 de milioane de euro. Pe de altă parte, există 616.709 de companii care în 2017 au avut venituri între zero şi un milion de euro. În ce priveşte segmentul de piaţă al companiilor de mărime medie, ne concentrăm asupra celor care realizează între 5 şi 20 de milioane de euro şi, potrivit aceluiaşi studiu, avem aproximativ 20.000 de astfel de afaceri active în România.

    Rezultatele studiului ajută, de fapt, antreprenorii care se încadrează în intervalul de mai sus, cu o cifră de afaceri între 5 şi 20 milioane de euro, deoarece înseamnă că au la dispoziţie acces la diferite fonduri de investiţii care ar putea să le faciliteze dezvoltarea şi scalarea afacerilor. Cei care sunt activi în sectoare care sunt, în general, influenţate pozitiv de comportamentul consumatorilor şi de creşterea economiei româneşti, precum FMCG, sănătate, imobiliare, se află într-o poziţie deosebit de favorabilă. Aş spune că este vorba despre cele mai atractive sectoare ale economiei româneşti şi nu suntem singurul investitor interesat de ele; am văzut multe tranzacţii în aceste domenii în ultimul deceniu, fie că este vorba de concurenţa străină care achiziţionează afaceri locale sau fonduri internaţionale care preiau controlul strategic al unor astfel de companii.

    Desigur, fiecare companie este diferită şi nu putem generaliza această discuţie, deoarece se întâmplă să avem un sector atrăgător, dar cu afaceri care fie nu performează deloc, fie au rezultate foarte slabe şi, din această cauză, nu vom lua respectivul sector în considerare. Dar, în mare, preferinţa noastră pentru anumite sectoare vine în primul rând din ciclul economic al ţării respective, din acest motiv avem atenţia îndreptată către aceste industrii din România.

    Acum că am discutat despre preferinţele noastre în materie de industrii, probabil mulţi antreprenori sunt curioşi care este modalitatea pe care investitorii o folosesc pentru a analiza companiile şi a determina dacă acestea sunt „investibile” şi atractive. Pentru noi, primul criteriu pe care îl aplicăm este întotdeauna cel cantitativ şi cuprinde dimensiunea afacerii (minim câteva milioane de euro în cifra de afaceri) şi dimensiunea finanţării solicitate – cel puţin trei milioane de euro finanţare de tip private debt pentru investiţii sau alte nevoi financiare.

    Al doilea criteriu este cel calitativ şi se referă la transparenţa antreprenorului şi la atractivitatea afacerii în general. Având în vedere riscul mai mare deja asociat cu finanţarea de tip debt, procesul nostru de screening este întotdeauna unul foarte minuţios, pentru care avem nevoie de un grad mare de deschidere şi transparenţă din partea antreprenorilor. Lipsa de transparenţă, întârzieri în furnizarea de informaţii, ascunderea informaţiilor semnificative, schimbarea termenilor tranzacţiei după ce aceştia au fost deja negociaţi – reprezintă semnale de alarmă pentru toţi investitorii, nu doar pentru noi, fiind considerate cele mai mari bariere sau obstacole în relaţia investitor-antreprenor şi, prin urmare, pot chiar bloca finalizarea tranzacţiilor de finanţare. Întotdeauna subliniez faptul că investitorul are aceleaşi obiective cu antreprenorul – şi anume de a creşte şi maximiza potenţialul afacerii, beneficiind ulterior amândoi de succesul obţinut.

    Odată ce primele două criterii sunt îndeplinite, urmează apoi analiza indicatorilor de performanţă ai afacerii, analiza oportunităţilor, a concurenţei şi bineînţeles analize financiare avansate care vizează rentabilitatea, costul, structura bilanţului, lichiditatea, fluxul de numerar şi indicatorii financiari. Rezultatele acestor analize sunt luate în considerare înainte de a lua decizia finală dacă o companie îndeplineşte sau nu criteriile noastre de investiţii. De obicei, acestea variază de la o companie la alta şi de la o industrie la alta, dar, în general, obiectivul nostru este să investim în companii care au perspective de creştere.

    Toate subiectele de mai sus, de obicei, sunt dezbătute la prima întâlnire dintre investitor şi antreprenor.  Dar, dacă ar trebui să rezum întrebările sau subiectele cheie pe care un investitor trebuie să le înţeleagă despre o afacere în care ar putea investi, aş spune că următoarele sunt cele mai importante:

    1.  Care este produsul sau serviciul pe care îl oferiţi?
    2. Cine este publicul ţintă?
    3. Care este necesarul de capital, în ce îl veţi direcţiona şi cum va influenţa afacerea?
    4. Care este modelul dumneavoastră de venit?
    5. Care sunt indicatorii cheie de performanţă pe care îi aplicaţi afacerii dumneavoastră?

    Desigur, numerele sunt importante, dar nu putem să lăsăm la o parte povestea – o imagine de ansamblu concisă asupra afacerii, managementul cheie şi, bineînţeles, obiectivele companiei sunt la fel de importante şi nu pot fi omise. La urma urmei, nu investim doar în numere, ci şi în oameni şi în povestea din spatele, dar mai ales din viitorul lor.