BusinessMagazin

Tag: istorie

  • Tinerii care se cunosc de pe băncile facultăţii şi vor acum să dea o nouă înfăţişare Capitalei. Cum cred ei că va arăta Bucureştiul după pandemie?

    Sunt tineri, o parte dintre ei se cunosc încă de pe băncile facultăţii şi, cu planşele şi creioanele grafit, oferă Bucureştiului o nouă înfăţişare. Cu o istorie de 10 ani, antreprenorii din spatele biroului de arhitectură SSAT+ au resimţit şi ei efectele pandemiei, aşa că se gândesc să „proiecteze” o nouă strategie. Care este aceasta?

    „Povestea SSAT+ a început încă de când eram în facultate, într-o formulă diferită faţă de cea actuală, dar care a pus bazele biroului de arhitectură de azi, prin motivaţia şi formarea pe care ni le-am oferit în decursul anilor. Din garda veche, să spunem aşa, am rămas eu şi Alexandru Popescu, director executiv. Nu am pornit la drum cu bani puşi deoparte, am construit totul treptat, deci investiţia noastră a fost motivaţia personală, a fiecăruia din echipă, de a face lucruri de calitate”, povesteşte Ştefan Sava, managing director al SSAT+.

    Potrivit lui, iniţial SSAT+ a fost o provocare şi un proiect făcut pentru prieteni de familie. „A funcţionat bine încă de la bun început. Cred că asta ne-a şi ambiţionat să continuăm, am fost încântaţi să descoperim că viziunea noastră se transforma în realitate, lucru pe care nu-l vedeam concretizat în urma proiectelor de atelier de la facultate.” O influenţă puternică, spune Sava, a primit-o şi din partea părinţilor, care în perioada anilor 2000 au activat în domeniul antreprenorial de construcţii, la nivel micro.

    „A fost o experienţă pe care am prins-o din zbor, stând lângă ei, care mi-a stârnit curiozitatea şi m-a făcut să-mi doresc să învăţ mai multe despre domeniu, să le cer sfaturi, să pun întrebări. Cu acest spirit antreprenorial preluat din familie şi cu motivaţia de a proiecta şi construi lucruri de calitate, am început, în paralel cu munca de la birou, să mă ocup şi de dezvoltare imobiliară.

    Aşa l-am întâlnit pe Adi (Adrian Panaitescu), actualul partener în această direcţie şi nu numai, cu care am creat în decursul anilor nu doar o relaţie de business puternică, ci şi una de prietenie. Aşa am ajuns să dezvoltăm proiectele The Corner, unele dintre cele mai importante pentru mine din întreg portofoliul.”

    Compania a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 700.000 de lei iar pentru anul acesta estimările iniţiale vizau atingerea cifrei de1,4 milioane de lei. „Rămâne de văzut dacă încă mai este plauzibilă această previziune, dat fiind contextul actual.

    Nu avem încă repere după care să ne ajustăm aşteptările, aşa că ne vom adapta din mers. Pe viitor, încercăm să ne orientăm mai mult spre proiectele publice/cu statul, dar sigur că şi acest demers cere timp, nu se face peste noapte. Aici, cred că statul ar trebui să susţină investiţiile în dezvoltare şi în infrastructură, şi asta ar duce la un efect pozitiv cu impact dublu – contracte pentru antreprenori pe de o parte şi, bineînţeles, dezvoltarea României, pe de altă parte.”

    Antreprenoriat învăţat „din mers”
    O primă provocare în parcursul antreprenorial, spune Ştefan Sava, a fost chiar vârsta lor, şi asta pentru că, văzându-i tineri, mulţi au crezut că pot profita pentru a primi proiecte bune, cu bugete minime. O alta, adaugă el, a ţinut de organizarea internă şi de managementul organizaţional. „Fiind la început de drum, a trebuit să ştim să găsim soluţii, să ne susţinem singuri şi cât mai bine – lucram de acasă de la fiecare membru al echipei, prin rotaţie, drămuiam fiecare leu încasat şi făceam calcule cu ce costuri vom avea.

    Primul birou închiriat a fost, absolut întâmplător, în garajul casei unui profesor de la facultate, Ştefan Vianu.” De furcă au avut şi cu lipsa de educaţie arhitecturală a clienţilor şi dorinţa acestora de a face totul cât de ieftin se poate, dar cu rezultate maxime, „o luptă pe care încă o mai ducem”. Momentul în care au ajuns în punctul de a fi nevoiţi să facă angajări a fost de asemenea o nouă provocare, pentru că nu ştiau cum să gestioneze corect lucrurile.

    „Acum, una dintre marile provocări pe care le întâmpinăm este dorinţa de a gestiona corect portofoliul de clienţi, pentru a acoperi cât mai bine zonele unde avem cea mai relevantă activitate până acum, experienţă şi know-how, şi mă refer aici la dezvoltarea de ansambluri rezidenţiale premium, de dimensiuni mici şi medii, în zonele urbane centrale, dar nu neglijăm nici proiectele de locuinţe unifamiliale.”

    În prezent, din echipa SSAT+ fac parte opt persoane, cărora li se alătură şi alţi parteneri şi colaboratori. „Nu suntem un birou mare, însă avem multe proiecte executate, în jur de 20, dar şi altele în curs de execuţie sau care urmează a fi executate. Vorbim aici strict de proiecte de birouri, ansambluri rezidenţiale sau locuinţe, deci construcţii civile, cum le numim noi. Printre cele mai relevante se numără proiectele The Corner Floreasca şi The Corner Eminescu-Dacia, dar vreau să menţionez şi proiectele dezvoltate pentru casele Vasile Lucaciu, Romulus Office şi Paicu.

    Cât despre localizare, proiectăm în principal în Bucureşti şi foarte rar în alte oraşe. În provincie am lucrat până acum doar pe proiecte mici”, notează Sava. În decursul celor zece ani, cei mai importanţi clienţi au fost câţiva dezvoltatori imobiliari cu care de la primul proiect au început o colaborare de succes, care continuă şi astăzi. „Am reuşit să creăm relaţii de business de bun augur, să demonstrăm că ne facem treaba la standarde înalte de calitate şi de profesionalism, iar clienţii noştri mizează pe valorile noastre şi ne acordă încredere.”

    În procente, 60% dintre clienţi sunt firme, iar 40%, persoane fizice, majoritatea cu vârste cuprinse între 30 şi 50 de ani, cu preponderenţă antreprenori sau persoane cu profesii liberale, „oameni care apreciază spiritul creativ şi caută echipe tinere, care să aducă acel «ceva» proiectului lor”. Bugetele celor care apelează la serviciile SSAT+ diferă în funcţie de complexitatea proiectelor. „Fiecare proiect al nostru e unicat, special în felul său, pentru că e gândit până în cele mai mici amănunte, având mereu în minte nevoile şi cerinţele clienţilor noştri. Toate au necesitat atenţie sporită pentru detalii şi au încorporat o doză peste medie de creativitate în utilizarea spaţiilor.

    Astfel, bugetele noastre sunt peste media pieţei, pot spune. Dar nu este nicio regulă în această direcţie – nu vom refuza proiectele care ne provoacă creativ şi ne ajută să contribuim la estetica oraşului.” Dacă în primii ani numărul proiectelor era mai mic, acesta a crescut pe parcurs, prin experienţa dobândită şi datorită proiectelor deja executate, care demonstrau munca lor de până atunci. Astfel, în ultimii ani, compania a încheiat anual aproximativ 15 contracte, care au legătură pe de o parte cu construcţiile civile şi pe de altă parte cu domenii conexe, precum consultanţă pe arhitectură sau proiectare pentru instalaţii şi rezistenţă. Perioada medie de finalizare a proiectelor de construcţii civile este estimată la un an, un an şi jumătate. În acest moment, echipa are în jur de zece proiecte în derulare, multe dintre ele în fază finală, şi aproximativ trei în fază incipientă, un exemplu fiind The Corner Armenească – Moşilor.

    „Din păcate, am resimţit efectul crizei destul de repede şi în mod direct –  nu am mai fost contactaţi pentru proiecte noi, iar proiectele pe care le aveam în derulare şi-au încetinit ritmul. Dar vorbim despre o criză mondială care a avut repercusiuni în toate domeniile, aşa că încercăm să revenim cât de repede la ritmul de dinainte de pandemie şi să ne ajustăm planurile în conformitate cu această perioadă dificilă. În ultimele luni, am lucrat constant pe toate planurile unde a fost posibil, am planificat şi dezvoltat idei pentru proiectele în curs, am încercat să ţinem cât de mult legătura cu clienţii noştri prin intermediul tehnologiei şi să găsim soluţii pentru lucrul la distanţă nu doar între noi, ci şi cu partenerii şi inclusiv cu autorităţile”, spune Ştefan Sava.

    Un viitor cu pereţi „verzi”
    Din punctul său de vedere, în ultimii ani se simte o uşoară educare a antreprenorilor în ceea ce priveşte calitatea şi standardele în cazul proiectelor imobiliare. „Însă asta se datorează, zic eu, beneficiarilor finali, prin cerinţele şi pretenţiile impuse, ca urmare a unui nivel de trai ce a crescut constant în ultimii ani. Mi-ar fi plăcut să pot spune că aceste schimbări sunt ca urmare a implicării vreunei organizaţii profesionale, politice sau a antreprenorilor de profil. Din păcate, nu e aşa.” Se poate remarca însă, adaugă el, contribuţia unor companii străine, care au simţit potenţialul ţării noastre, au mizat pe el şi au vrut să investească, aşa că au venit cu un nivel de lucru standard şi au deschis noi orizonturi şi perspective de business. „Nu în ultimul rând, sunt de menţionat aici şi antreprenorii mici, cei care se ambiţionează să lupte, să aducă o schimbare în bine pentru zona de business şi care investesc în servicii de calitate şi în lucruri executate cu profesionalism.”

    În privinţa elementelor-cheie din arhitectura actuală, antreprenorul spune că nu există un singur element care să dea tonul, ci e vorba despre un mix din care rezultă produsul finit, clădirea potrivită. „E, până la urmă, o negociere care conduce către varianta optimă. De ce negociere? Pe de o parte, simţi să ai un aspect adaptat funcţiunii şi reprezentativ perioadei, pe de altă parte, el trebuie să se supună şi constrângerilor care sunt de multe feluri – economice, de eficienţă energetică, adaptate utilizatorilor şi nevoilor acestora, dar potrivite şi contextului.” În opinia sa, clădirile viitorului trebuie să reuşească să se adapteze la toate aceste cerinţe prin mărirea randamentelor din toate punctele de vedere şi creşterea confortului si a plăcerii de a le utiliza.

    „Personal, cred că e important ca aceste clădiri din viitor să aibă cât mai multe spaţii verzi integrate, un aspect pe care noi ca birou de arhitectură mizăm foarte mult şi de pe urma căruia am primit un feedback extrem de bun de la clienţi. Conectarea cu natura se caută tot mai mult iar beneficiarii îşi doresc să aibă propriul spaţiu verde chiar la ei acasă, iar noi încercăm să integrăm această nevoie cât mai mult în toate proiectele care ne permit.”

    Piedica birocratică
    Legat de nivelul la care se află piaţa imobiliară locală în comparaţie cu cel al altor state din vestul Europei, Sava spune că administraţia locală şi birocraţia sunt, în opinia sa, cele mai mari lacune în momentul de faţă, dar şi de până acum. Dorinţa permanentă, atât din partea celor din domeniul privat, cât şi de stat, ca biroul de arhitectură să fie cât mai ieftin, fără a miza pe criterii sau standarde de calitate, precum şi lipsa profesioniştilor din domeniu sunt alte probleme majore, cu tot ce implică ele – arhitecţi şi proiectări conexe, brokeri imobiliari, antreprenori şi oameni din instituţii profesionale de profil şi din instituţii publice; „dar nu pot să nu constant că există o îmbunătăţire din acest punct de vedere în ultimii ani”, spune antreprenorul.

    Pentru zona de stat, el crede că una dintre primele soluţii care s-ar putea implementa ar fi disponibilitatea administraţiilor locale de a simplifica procedurile şi de a investi în profesionişti, atât prin aducerea lor, cât şi prin formarea lor. „Pentru domeniul privat, aş vedea o nişare a specialităţilor de orice natură – pentru lucru de calitate şi cu eficienţă maximă, care să ducă la rezultatele dorite – pentru că doar astfel se pot îmbunătăţi standardele şi calitatea, inevitabil chiar şi preţurile, fără a se neglija un aspect important – să fie loc pentru toţi profesioniştii, pe zona fiecăruia de interes.”

    Birouri reinventate
    Cu ce va fi însă diferită criza actuală pe piaţa imobiliară locală faţă de criza din 2008-2009? „Cred că încă e prematur să fac predicţii cu privire la modul de proiectare în viitor, dar nu cred că greşesc dacă estimez că pe zona dedicată birourilor, ca proiectare şi construcţie, să fie nevoie de ajustări în viitor, şi asta pentru că vom trebui să ne adaptăm la noile standarde de igienă şi de distanţare generate de efectele crizei actuale.

    Ce pot observa acum e o scădere a preţurilor pe zona imobiliară cauzată de cererea mai scăzută în contextul economiei actuale încetinite, cu venituri mai mici pentru firme şi persoane fizice, dar şi dintr-o teamă de a mai investi sau de a cumpăra locuinţe. Cu toţii aşteptăm să se încheie această perioadă de criză şi să reintrăm uşor, uşor în normalul vieţii cotidiene.” Sava spune că nu vede această criză comparabilă cu cea din 2008-2009, aceasta de acum fiind, din punctul său de vedere, mult mai complexă şi cu mult mai multe consecinţe care se vor resimţi pe o durată mare de timp. „Cred că va mai trebui să aşteptăm un an sau doi până să revenim la normalitate din punct de vedere economic, dar social mai ales, segment în care vom fi afectaţi major. Cred că se va schimba şi modul în care ne vom raporta la lucratul de acasă/ de la distanţă, la serviciile de delivery sau la standardele de siguranţă şi de igienă.”

  • AIE: Criza coronvirusului a adus cea mai mare scădere a investiţiilor în energie din istorie

    Criza coronavirusului provoacă cea mai mare scădere a investiţiilor globale în energie din istorie, pentru că înainte de pandemie finanţarea urma să crească cu 2%, dar acum estimările indică o cădere cu 20%, spune Agenţia Internaţională pentru Energie (AIE).

    Combustibilii fosili sunt cel mai puternic loviţi, cu o scădere a finanţărilor de 30% pentru petrol şi o scădere cu 15% în cazul cărbunelui.

    Investiţiile în regenerabile au scăzut cu 10% şi reprezintă doar jumătate din ceea ce este necesar pentru a combate schimbările climatice.

    Din cauza restricţiilor impuse de multe ţări, emisiile de carbon au scăzut, dar IEA avertizează că atunci când criza se va termina tendinţa se va inversa, ceea ce duce la creşterea nivelului de CO2.

    “Vedem o scădere istorică a emisiilor, dar dacă nu avem pachete de recuperare economică potrivite, am putea vedea din nou o creştere susţinută a emisiilor, iar scăderea din acest an ar fi irosită”, a declarat pentru BBC directorul executiv al IEA, Fatih Birol. „Amintiţi-vă de criza din 2008-2009. Am văzut imediat o scădere a emisiilor, dar ulterior acestea au revenit. Trebuie să învăţăm din istorie. ”

    Investiţiile totale în energie au scăzut cu aproape 400 miliarde de dolari faţă de ceea ce era prevăzut în 2020, iar AIE spune că acum există îndoieli serioase cu privire la securitatea aprovizionării cu energie, pentru că proiectele energeticeau nevoie de mult timp pentru realizare.

    „Scăderea istorică a investiţiilor este tulburătoare. Aceasta înseamnă locuri de muncă şi oportunităţi economice pierdute. Reducerea cheltuielilor riscă, de asemenea, să submineze tranziţia atât de necesară către sisteme energetice sustenabile.”

    Petrolul este cel mai afectat de declin, iar gazele de şist va înregistra o scădere a investiţiilor cu 50%. Investiţiile în regenerabile urmează să scadă cu 10-15%.

  • Aşa s-a ascuns alcoolul

    Aşa s-a gândit şi casa de licitaţii Sotheby’s, care a organizat săptămâna trecută o vânzare de articole de pe vremea sau din preajma acestui moment al istoriei, menite servirii şi consumului de băuturi alcoolice, printre care şi unele gândite să ascundă faptul că utilizatorul lor s-ar fi atins de băutură. Printre obiectele scoase la licitaţie s-au aflat un shaker  în formă de pinguin din 1936, un shaker în formă de far, un binoclu care e, de fapt, format din două sticluţe metalice pentru alcool ori nişte sticle speciale denumite „stingătoare de sete”, scrie CNN. 

  • OPINIE Liviu Apolozan, VP strategie & fondator DocProcess: Încercaţi automatizarea… sunt sigur că o să vă placă

    Multe dintre toate aceste neajunsuri şi mult din munca de remediere a erorilor pe care trebuia să o depună departamentele financiare s-au redus sau s-au eliminat cu totul pentru companiile care au ajuns să folosească majoritar sau exclusiv facturarea electronică în relaţiile lor comerciale. Online, totul e mai simplu, spunea până nu de mult un mare retailer şi, în acest caz, avea mare dreptate. Facturarea electronică, eliminarea nevoii de semnătură fizică şi de ştampilă au redus costuri şi au eliminat nenumărate întârzieri. Şi totuşi, pentru noi, acesta e doar începutul drumului. Al doilea pas, la fel de important ca primul şi la fel de productiv în generarea de economii, este standardizarea care duce la interoperabilitatea sistemelor şi a proceselor de business. Pe scurt, eliminarea multor dureri de cap şi uşurarea derulării relaţiilor comerciale la nivel de piaţă europeană ca piaţă unică. Practic orice ERP „discută” cu orice alt ERP fără dezvoltări costisitoare sau de lungă durată.
    Pentru a încuraja digitalizarea, Uniunea Europeană a introdus din 2014 Directiva 2014/55/EU, care subliniază, chiar din primul paragraf, nevoia de interoperabilitate şi necesitatea utilizării unui standard european de facturare electronică în schimburile comerciale dintre companii şi instituţiile publice. Această directivă este deja adoptată la nivel legislativ în majoritatea ţărilor Uniunii Europene, iar unele dintre acestea deja fac proiecte de lege prin care să impună acelaşi mod de lucru tuturor tranzacţiilor B2B.
    La DocProcess, am testat pe propria noastră piele beneficiile standardizării şi ale interoperabilităţii, acestea două fiind principiile pe care le-am avut, de altfel, la bază, când ne-am creat un model de business care ne-a ajutat să ajungem rapid la mii de clienţi.
    Folosind standardul UBL (Universal Business Language) pentru documente de business electronice, standard unanim adoptat de Uniunea Europeană, am putut înrola aproape toţi furnizorii clienţilor noştri principali şi am ajuns în scurt timp la automatizarea proceselor de facturare pentru mii de companii, de diverse dimensiuni, româneşti sau internaţionale. În lipsa unui standard, ar fi trebuit stabilite platforme de conversie separate pentru fiecare sistem în parte, ceea ce pentru un client mare din retail, de exemplu, ar fi însemnat înlocuirea unui vis urât cu un coşmar. Standardizarea, care poate fi, din proprie experienţă, pusă în practică rapid şi cu beneficii imediate, ne dă posibilitatea de a ne crea un ecosistem de business, un model concentric de dezvoltare care poate automatiza întregul ciclu de viaţă al unei tranzacţii comerciale şi al documentelor implicate.
    Pe lângă toate acestea, faptul că la un moment dat vom fi oricum obligaţi să ne conformăm Directivei 2014/55/EU aproape că nu mai are atâta importanţă. E ca şi cum cineva ţi-ar spune că ai o problemă de sănătate pe care trebuie să o tratezi cu tort de ciocolată. Mulţumesc, tăiaţi-mi o felie generoasă.
    Adoptarea în avans şi din proprie iniţiativă a standardelor europene a adus deja sumedenie de beneficii celor peste
    3.200 de clienţi ai noştri, şi asta de ani buni. Şi da, ca orice legislaţie europeană, directiva se va extinde curând de la sistemele de achiziţii publice şi asupra mediului de afaceri. În această idee, Franţa şi-a propus să adopte facturarea electronică obligatorie în tranzacţiile de tip B2B începând din 1 ianuarie 2023.

  • Compania românească de închirieri de maşini Autonom a ajuns în 2019 la cele mai bune rezultate din istoria companiei. Ce spun fondatorii afacerii despre turbulenţele din 2020

    Autonom Services SA, cea mai extinsă reţea de mobilitate din România, a înregistrat venituri consolidate de aproximativ 339 milioane de lei, o creştere cu 35% faţă de 2018, EBITDA de 132 milioane lei (+ 57%) şi un profit net de 17,5 milioane lei (+ 7%). Tot anul trecut, compania a atras 20 de milioane de euro de la Bursa de Valori Bucureşti printr-o emisiune de obligaţiuni corporative, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.


    Rezultatele consolidate ale Autonom Services includ performanţa a două linii de afaceri majore – leasing operaţional şi închiriere pe termen scurt (rent-a-car), precum şi a altor servicii suplimentare oferite de Autonom. Creşterile semnificative ale rezultatelor întregului business al Autonom demonstrează potenţialul pieţei serviciilor de mobilitate din România şi din Europa Centrală şi de Est, care este momentan în curs de dezvoltare şi nu a atins încă maturitatea deplină.
    „Business-ul a înregistrat o creştere susţinută, culminând cu anul 2019 care a fost cel mai bun din istoria Autonom. Am reuşit să majorăm cota de piaţă fără să sacrificăm profitabilitatea pe termen lung şi să atragem clienţi şi servicii noi, dezvoltate organic şi prin parteneriate. 2020 ne va arăta dacă modelul nostru de afaceri bazat pe sustenabilitate, adaptabilitate şi flexibilitate va fi suficient de agil pentru a trece peste toate provocările aduse de această criză sanitară.” a declarat Dan Ştefan, coacţionar al grupului Autonom Internaţional, din care face parte Autonom Services.
    Linia de leasing operaţional, care a deservit 1.461 de clienţi în 2019 şi a operat o flotă de 7.118 de autovehicule, a înregistrat venituri consolidate de 159 milioane de lei; a rezultat astfel o creştere spectaculoasă – 48% faţă de rezultatul generat în 2018. Linia de afaceri, care ajută companiile să optimizeze costurile operaţionale prin externalizarea flotelor auto, a beneficiat de un interes crescut atât din partea companiilor cu flote mari, cât şi din partea companiilor antreprenoriale care operează doar câteva vehicule.
    Tot în 2019, compania a finalizat cu succes integrarea în grup a BT Operational Leasing şi a trecut printr-un proces de rebranding. Astfel, Autonom a încheiat anul trecut cu o imagine reînnoită, o structură de afaceri mai uşor de înţeles, o echipa mai puternică şi cu o relaţie solidă cu clienţii şi partenerii săi.
    Divizia de rent-a-car, care oferă o gamă variată de servicii de închiriere auto pe termen scurt şi mediu, de la minimum o zi şi până 12 luni, a crescut cu 14% faţă de anul 2018 şi a atins astfel venituri consolidate de aproximativ 66 milioane lei în 2019. Pe tot parcursul anului trecut, Autonom Rent-a-Car a operat o flotă de 2.034 de vehicule prin intermediul căreia a deservit clienţi în 44 de agenţii din 31 de oraşe din România. Peste 85% din cifra de afaceri rent-a-car a fost generată de persoane juridice, în timp ce gradul mediu de ocupare al flotei a fost de  80%.
    Ca linie de venituri suplimentare, Autonom comercializează în fiecare an – prin intermediul Autonom AutoRulate – maşini ajunse la sfârşitul perioadei de amortizare. În cursul anului 2019, compania a vândut 2.215 de vehicule din flota sa, pentru o sumă totală de 93,5 milioane de lei. 33% din autoturisme au fost vândute către persoane fizice.
    Reprezentanţii companiei declară că serviciile contractate pe termen lung, precum cele de leasing operaţional, contribuie cel mai mult la veniturile generate la nivel de grup. Acest lucru este cu atât mai important în contextul pandemiei de coronavirus, în care piaţa închirierilor auto este afectată de reducerea călătoriilor turistice şi a celor de afaceri, cu scăderi dramatice în toată lumea. Această restricţionare a călătoriilor va continua să aibă impact asupra liniei de închiriere pe termen scurt cât timp riscul răspândirii virusului este încă prezent. Cu toate acestea, Autonom continuă să îşi adapteze serviciile la dinamica actuala a pieţei.
    „Din fericire, aceasta nu este prima criză pentru Autonom. Am trecut foarte bine prin criza financiară din 2008-2011, la începutul căreia ne-am schimbat rapid modelul de business; mai mult, am crescut atunci cu peste 50% în fiecare an. De altfel, suntem optimişti în ceea ce priveşte viitorul Autonom – considerăm că suntem într-o poziţie foarte bună pentru a continua dezvoltarea accelerată, chiar şi în 2020” declarat Marius Ştefan, coacţionar şi fondator al grupului Autonom International.
    Mai mult, oficialii companiei spun că vor continua să investească până la 80% din bugetul propus, chiar şi în contextul unei crize economice majore, pentru a întări business-ul şi a-i asigura astfel stabilitatea.

     

  • Vremuri negre pentru aurul negru

    Zdruncinată de criza coronavirusului, industria petrolieră a ajuns astfel în scenariul în care pentru prima dată în istorie vânzătorul – rafinării, companii petroliere – plăteşte cumpărătorul pentru a achiziţiona petrol.
    Preţul petrolului Brent, referinţa europeană, a scăzut la 15,98 dolari barilul (22 aprilie), acesta fiind cel mai mic nivel din 1999, după ce cantitatea de petrol disponibilă în piaţă a depăşit cu mult oferta, pe fondul scăderii economice cauzate de pandemia de COVID-19 care a redus cererea de combustibili. Piaţa a fost practic inundată cu petrol de când
    OPEC +, condus de Arabia Saudită şi Rusia, nu a reuşit să reînnoiască reducerile de producţie, luna trecută. OPEC + a convenit noi scăderi de livrări în această lună, dar blocajele guvernamentale pentru a limita pandemia au redus şi mai mult cererea de combustibil.

  • Una dintre cele mai bogate ţări europene anunţă unele dintre ce cele mai mari pierderi din istorie după ce pandemia a şters peste 36 mld. euro din valoarea rezervelor

    Banca Naţională a Elveţiei a înregistrat cel mai prost trimestru din istoria de 113 ani a băncii centrale, după ce impactul pandemiei de Covid-19 asupra pieţelor globale a şters peste 36 mld. euro din valoarea rezervelor băncii, în primele trei luni din 2020, potrivit FT.

    Deţinerile valutare masive ale băncii centrale – care au crescut semnificativ în ultimii ani ca parte a unor intervenţii menite să ţină jos valoarea francului elveţian – au scăzut cu 39 mld. euro în primele trei luni din acest an, conform datelor transmise joi de banca centrală.

    Pierderile au fost atenuate doar de aurul pe care îl deţine banca, a cărui valoare a crescut cu 2,6 mld. euro, în contextul în care panica din pieţe i-a determinat pe investitori să se reorienteze spre ceea ce sunt considerate a fi active sigure.

    Portofoliul de 760 mld. euro al băncii centrale transformă Banca Naţională a Elveţiei într-unul dintre cei mai mari investitori instituţionali din lume. Deţinerile acesteia includ mai multe companii bluechip din SUA. La un moment dat, Banca Naţională a Elveţiei deţinea mai multe acţiuni Facebook decât Mark Zuckerberg.  

    Banca Naţională a Elveţiei nu operează aceste deţineri cu scopul de a face profit. În schimb, acestea fac parte dintr-o politică monetară neobişnuită, gândită pentru a menţine competitivitate economiei interne a Elveţiei. Alături de dobânzile negative, Banca Naţională a Elveţiei vinde în mod regulat franci elveţieni în pieţele internaţionale şi cumpără active denominate în valută la schimb. Ambele politici sunt gândite pentru a diminua presiunea pusă pe francul elveţian.

  • Guvernul a dat drumul la cel mai mare program de garanţii din istoria României, 15 miliarde de lei, dar site-ul este blocat pentru că sunt 150 de aplicaţii pe secundă. VIDEO

    Fondul Naţional de Garantare a creditelor pentru IMM-uri a dat drumul la cel mai mare program de garanţii pentru companii din istoria României, care poate ajunge la nu mai puţin de 15 miliarde de lei, adică peste 3 miliarde de euro.

    La puţin timp de la deschiderea programului, platforma  www.imminvest.ro, unde IMM-urile se pot înscrie pentru a accesa credite garantate de stat cu dobânzi preferenţiale subvenţionate, s-a blocat imediat,  fiind înregistrate peste 150 de aplicaţii pe secundă.

    Vineri, începând cu ora 10, reprezentanţii Fondului Naţional de Garantare a creditelor pentru IMM-uri sunt într-o  discuţie video cu antreprenorii.

     

  • Povestea lui Richard Kinder, fondatorul celei mai mari companii de infrastructură energetică din SUA

    Richard Kinder s-a născut în Cape Girardeau, Missouri, în 1944. El a obţinut o diplomă de licenţă în 1966 şi una de doctor juris (doctorat în jurisprudenţă) doi ani mai târziu, ambele la Universitatea Missouri.
    Antreprenorul şi-a început cariera în domeniul energiei, ca avocat al companiei Florida Gas Transmission, proprietarul afacerii respective fiindu-i prieten încă din liceu. Ulterior, după o serie de fuziuni, Florida Gas Transmission a devenit Enron Corporation. Între 1990 şi sfârşitul anului 1996, Kinder a ocupat funcţia de preşedinte şi director operaţional al acesteia. În 1996 s-a căsătorit cu Nancy McNail, după un alt mariaj. În acelaşi an, în luna decembrie, a demisionat pentru a-şi înfiinţa propriul business, o companie de transport de gaze, alături de un alt prieten din liceu, William V. Morgan. Ulterior, ei au cumpărat Enron Liquids Pipeline pentru 40 de milioane de dolari şi au fuzionat, de asemenea, cu KN Energy. După o serie de achiziţii, dintre care cea mai importantă, compania de gaze naturale şi energie El Paso Corporation, Kinder Morgan a devenit cea mai mare companie de infrastructură energetică din America de Nord.
    Alături de soţia sa, antreprenorul a pus bazele fundaţiei Kinder, cu scopul de a sprijini educaţia şi pentru a proteja împrejurimile Houstonului, oraşul în care locuieşte şi în care se află, de altfel, sediul central al companiei. Prin intermediul acesteia au donat peste 90 de milioane de dolari către diverse instituţii de educaţie, artă şi mediu. Richard Kinder este, de asemenea, preşedintele consiliului de administraţie al Muzeului de Arte Plastice din Houston şi ocupă funcţia de preşedinte al Fundaţiei Kinder. Anterior, a servit ca membru al consiliului de administraţie pentru Baker Hughes, Transocean şi Waste Management, ca membru al consiliului naţional al Institutului Smithsonian şi ca preşedinte al consiliului de administraţie al Asociaţiei Interstatale a Gazului Natural din America. Republican înrăit, Kinder s-a implicat şi în viaţa politică, făcând campanii pentru George W. Bush în 1992 şi 2004, pentru John McCain în 2008 şi pentru Kay Bailey Hutchison şi Tom DeLay. În prezent, antreprenorul are o avere de 6,1 miliarde de dolari, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, anul trecut clasându-se pe poziţia 67 în topul celor mai bogaţi oameni din Statele Unite.
    Compania Kinder Morgan operează circa 137.000 de kilometri de conducte prin care transportă, printre altele, gaze naturale, petrol rafinat, ţiţei şi dioxid de carbon. De asemenea, compania stochează şi manevrează o varietate de produse şi materiale în cele 152 de terminale pe care le deţine, cum ar fi: benzină, combustibil pentru aeronave, etanol, cărbune, cocs şi oţel. Aproximativ 38% din gazele naturale din SUA sunt transportate de Kinder Morgan. În 2017, ultimul an pentru care există date disponibile, businessul a înregistrat venituri de 13,7 miliarde de dolari, iar în 2019 şi-a desfăşurat operaţiunile cu o echipă de aproximativ 11.000 de angajaţi. 

  • Viaţă de corporatist { izolat la domiciliu }

    Pentru o experienţă interactivă a cititului de acasă, click aici!

     „Mă trezesc la ora 6, iar imediat după încep un program de pilates, printr-o aplicaţie interactivă. După duş, îmi pregătesc micul dejun. Mă schimb apoi în haine de serviciu şi deschid laptopul aflat pe biroul atent amenajat, lângă o cafea aburindă. Îmi stabilesc lista de priorităţi pentru ziua în curs şi răspund la mailurile rămase din ziua anterioară, când mi-am încheiat programul pe la 6 p.m.

    Discut cu toţi colegii într-o conferinţă relaxată prin Zoom pentru a ne stabili obiectivele şi apoi încep munca. Parcă suntem cu toţii mai concentraţi acum că nu mai avem zgomotul de fond din redacţia open-space. La prânz mănânc un preparat cald – gătit chiar de mine cu o seară înainte (am postat şi pe Instagram).

    După programul de muncă, terminat mereu înainte de ora 19, mă relaxez, fie gătind, exersând limba germană, prin cursuri de yoga interactive, citind „Istoria culturii şi civilizaţiei”, care zace la mine în bibliotecă de când m-am născut practic. Seara se încheie cu o ieşire în oraş virtuală, în care vorbesc pe Facetime cu grupul meu de prieteni apropiaţi.”

    Sună bine, nu? Aşa visez să îmi organizez agenda unei zile de muncă Work from Home (WFH), după numeroasele materiale pe care le-am citit pe tema aceasta mai nou.

    În realitate însă, nu am reuşit să exersez germana decât de două ori în aproape trei săptămâni, de la cele 20 de minute de sport pe care le-am făcut o dată, în prima săptămână, am ajuns la 10 minute (pe săptămână, nu zilnic şi este un program pentru incepători), iar comunicarea cu colegii este greu de realizat – unii preferă Facebook, alţii WhatsApp, altora nu le funcţionează camera pentru Zoom… În timp ce vorbesc cu unii dintre ei, aud ţipete de copii în fundal. Uneori mă întreb în ce zi a săptămânii suntem. Şi cumva, programul unei zile de muncă s-a decalat până mai târziu, spre noapte. Mai mult decât atât, am început acest articol gândindu-mă la mine (iar ca jurnalist, în general îi observi pe cei din jur…).

    După decizia Indiei de a-şi trimite cetăţenii acasă, din urmă cu aproximativ două săptămâni, este estimat ca un sfert din populaţia lumii să trăiască acum în izolare la domiciliu din cauza pandemiei de COVID-19, după cum remarcă jurnaliştii de la Financial Times într-un articol.
    Un exemplu de companie de la nivel global pentru care un procent semnificativ de angajaţi lucrează acum de acasă este al gigantului din industria bunurilor de larg consum Unilever, ai cărui 65.000 din cei 155.000 de angajaţi lucrează în regim de telemuncă. În România, doar în cadrul Telekom 2.000 din cei aproximativ 5.000 de angajaţi (circa 64%) lucrează în prezent de acasă, potrivit unor declaraţii recente făcute de Miroslav Majoros, CEO-ul Telekom România. Iar datele unui studiu realizat recent de BestJobs arată că în prezent pe piaţa locală 3 din 10 angajaţi lucrează astfel. Tot din studiul BestJobs reiese că românii s-au adaptat bine la munca de acasă, mai bine jumătate dintre cei peste 1.000 de respondenţi interogaţi în intervalul 16-30 martie spun că le este uşor să se adapteze la munca remote, pentru că au experienţă cu instrumentele digitale şi doar 5,1% dintre ei găsesc că este mai dificilă adaptarea.
    Principalele trei probleme care vin în îndeplinirea sarcinilor de serviciu pe care le întâmpină angajaţii care lucrează remote sunt lipsa unei comunicări eficiente cu restul echipei (15,7%), lipsa clarităţii în ceea ce priveşte sarcinile zilnice (11,82%) şi comunicarea deficitară cu clienţii (9,17%). Dintre cei care lucrează de acasă, 35% au constatat că sunt mai productivi în această perioadă de muncă obligatorie la domiciliu comparativ cu productivitatea pe care o au la birou, pentru că nu mai pierd timp cu deplasarea zi de zi. Alţi 17,5% spun că sunt mai concentraţi întrucât acasă nu mai sunt întrerupţi de colegi, iar 10% se simt mai puţin stresaţi ca urmare a lipsei presiunii directe a şefului. Numai 13% dintre cei care lucrează de acasă spun însă că sunt mai puţin eficienţi, în condiţiile în care trebuie să se ocupe şi de treburi casnice sau să aibă grijă de copii. Unul dintre riscuri se leagă de hiperactivitate, angajaţii care lucrează de acasă fiind tentaţi să lucreze nonstop. Potrivit platformei de resurse umane undelucram.ro, angajaţii care lucrează de acasă muncesc cu 2 zile mai mult în fiecare lună. Iar în timp ce mulţi angajatori se plâng că productivitatea angajaţilor ar putea scădea, situaţia este inversă: 85% dintre companiile care oferă flexibilitate angajaţilor şi le oferă posibilitatea de a lucra remote vor observa o creştere în productivitatea acestora, observă cei de la undelucram.ro.

    Cât de bine lucrăm însă de acasă?
    „Exceptând întâlnirile şi interacţiunea face-to-face cu colegii sau clienţii, programul meu nu a suferit modificări majore. Noi, la BestJobs, ne foloseam oricum foarte mult de tehnologie şi de aplicaţii şi platforme specializate în comunicarea la distanţă şi multe dintre deciziile noastre se întâmplau oricum în mediul virtual. Componenta socială a vieţii profesionale s-a schimbat cel mai mult, deoarece de la distanţă, prin teleconferinţă, este mai greu să porţi mici discuţii «de birou», care uneori făceau ziua să treacă mai uşor”, spune Dan Puică, CEO al BestJobs. Totuşi, el sesizează că pentru cei care se aşteptau ca, atunci când vor începe să lucreze acasă, echilibrul să fie mai uşor de menţinut, acest lucru s-a dovedit a nu fi neapărat adevărat. „Atunci când lucrezi de acasă te poţi pierde în task-urile zilnice şi nu vei simţi tranziţia dintre ziua «la birou» şi terminarea programului. De aceea, este foarte important să îţi menţii programul de lucru asemănător cu cel pe care îl aveai la birou. Este important să îţi începi programul la o oră rezonabilă, să-ţi iei pauza de prânz şi să încerci să nu-ţi întrerupi programul cu taskuri care nu ţin de activitatea ta. Cred că ajută şi o mentalitate prin care ştii clar ce probleme îţi propui să rezolvi în ziua respectivă”, crede el.

    Costin Tudor, fondator al platformei de resurse umane undelucram.ro, observă, în baza unui sondaj realizat în luna martie în rândul companiilor prezente pe platformă, prin colectarea a 477 de răspunsuri, că mulţi dintre angajaţii acestora aveau posibilitatea să lucreze de acasă şi s-au adaptat rapid, acolo unde trebuia asigurată prezenţa la birou se lucrează prin rotaţie, iar majoritatea companiilor au echipele din head office în WFH. El observă, de asemenea, în baza sondajului efectuat, că procentajul celor care oferă muncă de acasă depinde atât de domeniul de activitate, cât şi de departament: IT&C: 95%, BPO & servicii: 95%, comerţ/retail: 25%, producţie industrială: 20%, producţie bunuri de larg consum: 20%, bănci/asigurări/pensii/alte servicii financiare: 75%, transport/logistică: 5%.
    „Schimbările din ultimele săptămâni sunt resimţite de toate categoriile de angajaţi, în diferite moduri”, spune Alexandru Dincovici, sociolog şi fondator al companiei Izibiz Consulting. Pe de o parte, pentru angajaţii din categoria hotelurilor, restaurantelor, o parte din comerţ, aproape nu mai există muncă, iar oamenii se confruntă cu nesiguranţa dată de faptul că nu se ştie încă pe ce durată de timp se va întinde situaţia formei de şomaj în care se găsesc mulţi dintre ei. Apoi, există în continuare categoria celor care nu pot lucra de acasă şi sunt obligaţi să se deplaseze la birou – şi ei se găsesc într-o stare de nesiguranţă, poate chiar teamă. Pentru activităţile care pot fi desfăşurate de acasă, sociologul crede că se impune distincţia între oamenii care erau obişnuiţi cu telemunca sau cu munca de acasă (antreprenori, profesii liberale şi alte câteva categorii) şi cei pentru care munca este exclusiv o activitate de birou sau chiar cu program fix. „Munca de acasă poate fi un lux pentru multă lume, deoarece presupune în primul rând un anumit tip de infrastructură şi posibilitatea de delimitare a unui spaţiu şi timp de lucru într-un spaţiu care, de cele mai multe ori, nici nu a fost gândit astfel şi trebuie împărţit şi cu alţi locuitori ai gospodăriei. Este astfel nevoie de un birou fizic sau de o masă disponibilă, de o conexiune bună la internet, de un calculator sau laptop (nu toţi angajatorii au infrastructură potrivită pentru a face atât de rapid tranziţia la telemuncă) şi de timp. Închiderea instituţiilor de învăţământ a făcut acest lucru şi mai dificil pentru părinţi, care sunt nevoiţi de multe ori să negocieze munca împreună cu familia, o activitate mai complicată decât pare”, observă Alexandru Dincovici. Astfel, crede el, lucrul de acasă poate  pune o presiune mai mare pe angajaţi, pentru că delimitarea birou-acasă sau spaţiu şi timp personal – spaţiu şi timp profesional apare din ce în ce mai dificilă, iar pretenţiile angajatorilor pot să crească. Teoretic, această situaţie apare mai degrabă pentru categoria activităţilor care pot fi desfăşurate şi acasă, dar în companiile care nu permiteau până acum acest lucru. „Este nevoie, pentru a facilita trecerea, nu doar de infrastructura pomenită mai devreme dar şi de procese de lucru, de leadership adecvat şi de chiar de anumite tipuri de climat şi cultură organizaţionale”, subliniază Alexandru Dincovici.  Sociologul mai observă că pentru multe companii şi implicit pentru mulţi angajaţi trecerea la munca de acasă, cuplată în cele mai multe locuri cu o continuare a muncii de la birou, fie în ture, fie doar de anumite categorii de angajaţi, poate crea tensiuni organizaţionale foarte puternice şi, în timp, duce la erodarea încrederii între anumite segmente de angajaţi, intensificarea mijloacelor de control şi creşterea solicitărilor în anumite departamente.
    Mai eficienţi, mai rezistenţi?

    Lavinia Ţânculescu, doctor în psihologie, axat pe psihologia muncii şi organizaţională, spune că efectele izolării la domiciliu, în care se găsesc mulţi dintre angajaţi în prezent, se leagă cel mai mult de starea noastră psihică, iar evenimentele pe care le trăim trebuie gestionate pe plan emoţional într-un mod cât mai potrivit pentru fiecare dintre noi. Ea observă că fiecare persoană are propriile mecanisme de „coping“ (de a gestiona situaţiile cu care se confruntă – n.red.), unele dintre acestea chiar inconştiente, altele exersate. Mecanismele de gestionare a stresului se încadrează în mai multe categorii, potrivit specialistului, care se referă fie la aspectul cognitiv, prin planificare, de pildă, prin alte aspecte care ţin de relaţionare, de solicitarea ajutorului celorlalţi, cât şi prin metode care ţin de reacţiile emoţionale –  cum ar fi, de exemplu, acceptarea situaţiei sau orientarea pe beneficiile acesteia.
    Un alt tip de a face faţă provocărilor izolării este cel de natură religioasă sau spirituală – prin apropierea de noi înşine, de Dumnezeu. „Gestionarea situaţiei prin care trecem ţine foarte mult şi de structura noastră de personalitate şi de cum ştim să gestionăm unele elemente prin acceptarea unor lucruri pe care le avem sau nu în bagajul nostru. Spre exemplu, rezilienţa sau forţa psihică.”
    Apoi, contează şi eficacitatea personală – acea autoeficacitate în diverse situaţii: „Persoanele vulnerabile sau anxioase au comportamente invers proporţional ideii de autoeficacitate”.
    Legat de anxietatea care este menţionată de mulţi dintre cei care lucrează de acasă, şi aceasta se împarte în mai multe categorii, potrivit Laviniei Ţânculescu: anxietate de perspectivă, care presupune întrebări legate de cum vor evolua lucrurile, dar şi anxietatea inhibitorie, în care nu ştii ce să faci în prezent, motiv pentru care mulţi dintre angajaţi poate muncesc mai mult de acasă „ca să nu aibă conexiune deloc cu ei înşişi”. Alţii se simt de-a dreptul epuizaţi – se confruntă cu o stare de oboseală şi de sfârşeală.
    Psihologul aminteşte şi de o glumă din mediul online în acest sens, care spune: „După ce se încheie această perioadă îmi voi lua două zile de concediu”. Unii dintre angajaţii izolaţi la domiciliu se plâng chiar că, în pofida oboselii, nu reuşesc să doarmă. „Imaginaţi-vă mintea care funcţionează ca un procesor în permanenţă ocupat cu gânduri, griji. Anxietatea înseamnă de fapt că îmi fac mereu griji, mă tem să nu se întâmple ceva rău, îmi este teamă de lucruri, sunt absorbit de problemele mele – sunt foarte tulburat de evenimente şi mă preocupă faptul că nu ştiu cum vor fi de acum încolo lucrurile, că nu mă voi adapta, ori toate acestea ţin de scenariul catastrofic că s-ar putea să nu reuşim, ce vom face noi în situaţia respectivă.” În acest context, Lavinia Ţânculescu îi sfătuieşte pe oameni să se ghideze după o vorbă care există în limba engleză, „Let’s cross the bridge when we get there” (Să trecem podul când ajungem acolo – n.red), adică să luăm lucrurile pas cu pas şi fără să avem apetenţa scenariilor de viitor îndepărtat. De asemenea, îi sfătuieşte pe oameni să se hrănească din micile succese ale fiecărei zile şi să nu îşi propună să facă foarte multe lucruri  imposibil de realizat (de tipul: poate azi o să aflu cum o să fie boala tratată). Când închizi calculatorul, seara, trebuie să închizi „programele”, respectiv procesele de gândire care te îngrijorează. 
    „Mulţi dintre oamenii aceştia nu reuşesc să îşi închidă programele – de aceea au insomnii şi de adormire, şi de trezire – evident că somnul este de mai proastă calitate, fiindcă energia psihică este folosită pentru a lumina acele gânduri”, explică Lavinia Ţânculescu.
    Legat de faptul că poate unii dintre cei izolaţi la domiciliu mănâncă mai mult în această perioadă, psihologul Lavinia Ţânculescu subliniază că mâncarea nu se consumă de foame, ci pentru că de cele mai multe ori este tot o expresie a anxietăţii.  „Mâncarea, la fel cum se întâmplă şi în cazul obezităţii, o mănânci fiindcă este un lucru sigur, fiindcă atunci când deschizi frigiderul tu ai mâncare acolo şi atunci când mâncăm este o certitudine. Te-ai înconjurat de o platoşă care cumva te va proteja, prin urmare tot în zona de protecţie mergem. De cele mai multe ori vorbim despre supravieţuire, dar nu este numai foamea de supravieţuire.” Iar cumpărăturile de alimente în exces pot reprezenta de asemenea o formă de reasigurare.
    Cine se descurcă mai bine – cei singuri sau cei care stau cu familia? Psihologul spune că aceasta depinde foarte mult de structura interioară a fiecăruia – sunt oameni care trăiesc foarte bine de unii singuri, aici se referă mai ales la introvertiţi, dar nu numai.  De altfel, ea este implicată în prezent într-o cercetare pe tema modului diferit în care se raportează oamenii la situaţii dificile în perioada aceasta. Citând din aceasta, spune că există diferenţe cu privire la structura de anxietate sau de vulnerabilitate între cei cu copii şi angajaţii care nu au copii: „Par a fi mai rezistenţi psihic cei care au copii, anxietatea de perspectivă şi inhibitorie, care paralizează pe moment, sunt mult mai mari la cei care nu au copii”.
    Cei care au copii sunt mai îngrijoraţi în ceea ce priveşte viitorul – se tem de faptul că vor avea dificultăţi financiare. Totuşi, cei care au familie se gândesc că doar unul dintre ei ar putea rămâne fără job, iar partenerul este un stâlp de sprijin în această situaţie. „Cei singuri se gândesc la ce este mai rău – dacă ar fi să facem o comparaţie între cei singuri versus cei căsătoriţi, cei necăsătoriţi îşi fac mai multe probleme cu privire la relaţii – că o să îşi piardă mai multe cunoştinţe, viitorul va fi cumva fără sens dacă se va întâmpla ceva rău acum. Lipsa de încredere este mai mare la cei singuri comparativ cu cei căsătoriţi şi în general toate scorurile sunt mai mari.”

    La teatru de pe telefon

    Psihologul Lavinia Ţânculescu observă că pentru a ne face izolarea mai uşoară vin în ajutorul nostru instituţii culturale de toate felurile, teatre, opere, operete, muzee, din toată lumea, care au deschis spaţii virtuale ce pot fi accesate gratuit, totuşi, dacă „omul nu este învăţat să acceseze în viaţa de zi cu zi resursele acestea culturale, nu o să facă acest lucru nici în vremuri de restrişte, aşa cum se întâmplă acum. Marea problemă este că noi nu suntem învăţaţi să stăm singuri sau să ne facem un program pentru noi”. Ea sesizează că majoritatea angajaţilor din România au avut tendinţa de a se concentra mai mult pe muncă şi mai puţin pe propriile nevoi.  „Din păcate, omul contemporan urban este foarte profesional, foarte angajat în viaţa profesională şi foarte puţin angajat în viaţa lui individuală.”

    A observat în situaţia celor mai mulţi dintre angajaţi o întrepătrundere între viaţa personală şi viaţa de familie, însă Lavinia Ţânculescu spune că ar trebui alocată atenţie şi vieţii individului cu sine însuşi: „Mulţi confundă viaţa personală cu viaţa de familie – familia restrânsă, formată din soţ, soţie, copii – sau extinsă – părinţi, fraţi, surori – dar ar trebuie să existe o parte ocupată şi cu grija pentru noi înşine. Am soţ, copil, ce pot să fac pentru mine? Mă duc la cosmetică şi atât? Nu, citesc ceva, îmi ocup programul cu ceva ce voiam să fac.”
    Ea consideră că perioada aceasta poate fi interpretată şi ca o chemare spre lucruri făcute manual, spre lucrurile făcute concret, fie că gătim mai mult sau că facem curăţenie; chiar şi cei care se deplasează în continuare la birou pot vorbi despre lucruri pe care nu le făceau înainte – igienizare, dezinfectare, lucruri care ţin de o rutină pe care nu o aveau.
    Principalul mesaj pe care îl transmite celor care îşi doresc ca izolarea să fie mai uşoară este: „Gândiţi-vă la voi înşivă şi la ce v-ar plăcea să faceţi şi nu aţi avut timp până acum (în situaţia în care aveţi veniturile asigurate). Într-un concediu pe care l-aţi petrece singuri, ce aţi face?”. De altfel, ea sesizează că acesta poate fi unul dintre lucrurile cel mai dificil de realizat. „Când stai cu tine însuţi, te confrunţi cu diverse lucruri, inclusiv cu umbra ta, de care nu eşti conştient, pe care nu o accepţi. Ne este greu fiindcă nu reuşim să fim bine cu noi înşine şi apoi nu stăm bine nici cu aspectul spiritual, e foarte dificil pentru omul contemporan – noi am pierdut legătura cu firescul, iar firescul acesta este”. Apoi, ea întreabă retoric cum ar sta lucrurile dacă nu am avea nici curent sau conexiuni la internet. „Una dintre situaţiile pe care omul contemporan le accesează este intrarea în legătura cu semenii – comunicarea permanentă, a sta împreună, dar dacă ai sta doar tu cu tine sau să fii, Doamne fereşte, izolat într-un pat de campanie, suspect de COVID-19, fără acces la internet etc, – la ce te gândeşti, la nimic, ce faci tu două săptămâni, nimic? E alarmant fiindcă noi nu avem cu noi înşine o viaţă a noastră. Acum începem să o avem – nici măcar să o redescoperim – începem să o creăm. S-ar putea să fie greu, pentru unii că unii dintre ei nici nu se plac.”
    Cum se face pontajul în sufragerie

    O altă problemă cu care se confruntă deopotrivă angajatorii şi angajaţii în prezent se leagă de monitorizarea activităţii angajaţilor care lucrează de la distanţă. Dacă prezenţa la birou era o dovadă a activităţii, acum în unele companii aceasta a fost înlocuită cu prezenţa în video call-uri la ore şi în zile cât se poate de nepotrivite. Companiile şi-au activat  noi canale de comunicare – spre exemplu, potrivit Financial Times, Slack a înregistrat în urmă cu două săptămâni 9.000 de noi clienţi pentru primul trimestru al anului, comparativ cu 5.000 în fiecare din cele două trimestre anterioare. Iar faptul că platforma de videoconferinţe Zoom este folosită intens se vede cel mai bine în evoluţia companiei: averea netă a CEO-ului Zoom (cine auzise de Eric Yuan până acum?) a crescut cu peste 4 miliarde de dolari în 2020. În România, instrumentele de comunicare cel mai folosite în prezent potrivit studiului recent BestJobs, sunt conversaţiile telefonice (13,6%), prin mesagerie instant (WhatsApp, Messenger, Slack etc. – 10,93%), dar şi prin e-mail (9,7%) şi apeluri video (Skype, Zoom etc. – 6,53%).
    „Asistăm de fapt acum, şi circulă deja multe glume pe această temă, la un proces accentuat de digitalizare făcut de nevoie, în grabă, şi ale cărui consecinţe sunt greu de prezis acum. Este suficient să ne uităm la eforturile de digitalizare ale statului, care par că încearcă să se întâmple peste noapte după mulţi ani de eforturi din partea tuturor actorilor implicaţi. Unele lucruri par să funcţioneze, într-adevăr, dar nu cum trebuie şi nu pentru toată lumea”, observă sociologul Alexandru Dincovici.  El oferă ca exemplu semnătura electronică, pentru care nu există încă o legislaţie coerentă şi în acord cu cea europeană, motiv pentru care digitalizarea serviciilor publice lasă descoperită populaţia vulnerabilă şi poate să afecteze negativ tocmai oamenii cel mai expuşi în toată această criză. În ceea ce priveşte companiile, observă că „ne putem aştepta ca şi în mediul privat această tranziţie masivă la un stil de muncă nou şi la relaţii de muncă de la distanţă mediate de tehnologie deturnată spre acest scop sau încropită în ultimul moment să producă efecte negative în moduri pe care nu le putem identifica de pe acum”. 
    Adrian Dinu, fondator al firmei Creasoft, axată pe pontaj electronic, control acces wireless şi monitorizare active de la distanţa este de părere că la momentul instaurării deciziilor de izolare socială, puţini dintre jucătorii de pe piaţa locală erau pregătiţi pentru trecerea la munca de acasă. „România nu era deloc pregătită pentru o migrare masivă către desfăşurarea activităţii profesionale de acasă. Sunt foarte puţine companii care dispun de suficientă tehnologie pentru a facilita acest lucru, însă verificarea cât mai puţin intruzivă şi cât mai puţin generatoare de costuri prin monitorizarea activităţii angajaţilor care lucrează de acasă abia acum începe să devină un subiect cu adevărat intens.”
    Legat de monitorizarea angajaţilor în aceste condiţii, oferă exemplul firmelor de IT, în care era o practică obişnuită ca angajaţii să lucreze acasă o zi pe săptămână: în cadrul acestora, verificarea angajaţilor care lucrau astfel se făcea prin sondaj: „Managerul sau şeful unui departament îi suna prin sondaj pe angajaţi, organiza conferinţe audio sau la anumite ore, în încercarea de a afla dacă angajaţii sunt măcar acasă şi implicit de a determina dacă măcar pe perioada conferinţei/apelului să deschidă proiectele la care lucrau ca să prezinte date despre evoluţia muncii lor”. De asemenea, în situaţia unora dintre ei, se cereau şi rapoarte de activitate, în care angajatul completa ceea ce a lucrat. „Cam acestea erau mijloacele de control, limitate la timpul managerului, care mai avea şi el şi alte sarcini. Au existat însă şi companii care implementau altfel de modalităţi de monitorizare: „Au existat şi companii care implementau programe de monitorizare de activitate pe PC, fără pontaj, mai degrabă de semispionaj, în sensul că se instalau aceste aplicaţii de către administratorii de reţea pe PC-urile angajatorilor, de obicei fără să fie informaţi angajaţii. Acest tip de aplicaţii de monitorizare se intercalau între aplicaţiile care pornesc odată cu PC-ul şi se efectua un transfer de date netransparent la o bază de date, din care rezultau anumite rapoarte legate de ce a scris sau ce a butonat angajatul, pe ce site-uri a navigat, la ce film s-a uitat, dacă a copiat vreun fişier, dacă a trimis pe e-mail vreun fişier de pe un black list etc.”, observă Adrian Dinu.
    Aplicaţia de monitorizare oferită de Creasoft permite angajatului să ştie când este monitorizat de angajator. „Transparenţa este dată şi de faptul că angajatorul face cunoscut angajatului care sunt acele activităţi pe PC (de divertisment de exemplu), care nu vor intra în calculul orelor pontate. Scopul nu este de a-l prinde pe angajat cu lecţia neînvăţată. Rezultatul muncii este însă cel care contează pentru fiecare angajator, aşa că cei care nu performau înainte de această schimbare nu vor fi cei care vor aduce cele mai multe rezultate nici acum, indiferent de cât de multe ore vor ponta, dar vor fi forţaţi să lucreze un minim necesar. Cum, de altfel, există angajaţi care sunt performanţi într-un timp mult mai scurt şi apoi se pot uita la Netflix”, descrie el raţiunea aplicaţiei sale.
    În ceea ce priveşte bugetele direcţionate de companie în acest tip de produse, Adrian Dinu spune că preţurile pentru licenţa software în condiţiile situaţiei de urgenţă în care ne aflăm sunt de 0,5 euro/lună/angajat timp de minimum două luni sau până la încheierea stării de urgenţă. Or, bugetul alocat de companii în această direcţie nu este unul consistent: la un număr mediu de 200 de angajaţi/companie, efortul financiar al unei companii va fi de 100 de euro/lună, sumă care include şi TVA. „Bugetul este mic pentru că abia îşi pot permite companiile în acest moment să direcţioneze bani către altceva decât salarii. Aşa că, pe această perioadă de criză scopul este să nu fim pe pierdere şi să consolidăm baza actuală de clienţi, la care să adăugăm companiile care au mulţi angajaţi care lucrează de acasă”, spune el.

    Legat de modul în care trecerea unui număr mare de angajaţi la munca la domiciliu a influenţat activitatea businessului, Adrian Dinu spune că începutul lunii martie a fost destul de lent în ceea ce priveşte cererea pentru astfel de soluţii, iar săptămânile de mijloc au avut o cerere foarte mică, companiile fiind concentrate pe reorganizarea activităţii. „În ultima parte a lunii însă, a crescut brusc cererea de soluţii de pontaj adaptate la nevoile lor în desfăşurarea activităţii angajaţilor de acasă şi integrate cu soluţiile de pontaj existente, mai exact pentru pontaj online”, spune el.
    Şi Silviu Stahie, specialist în securitate informatică la Bitdefender, observă că pentru multe dintre companii până acum lucratul de acasă al angajaţilor nu a fost printre principalele preocupări. „Lucratul de acasă nu a pus până de curând probleme pentru companii, pentru că nu era o soluţie folosită de foarte mulţi angajaţi în România. Dar trecerea bruscă de la lucrul de birou la lucrul din fotoliu pentru atât de mulţi oameni deodată a creat o problemă de securitate pentru multe companii”, observă el. Angajaţii pot fi monitorizaţi de companii, iar acest lucru este perfect legal. „Angajatorii pot folosi metode proprii de monitorizare a angajaţilor, precum aplicaţiile software dedicate sau chiar prin corelarea activităţii cu orele de program – de exemplu, când s-au conectat calculatoarele la serverul VPN al companiei, când s-au trimis e-mailuri sau când şi cum au fost folosite aplicaţiile de business.”
    De cele mai multe ori, conectarea la reţeaua companiei se face printr-un serviciu VPN aprobat şi agreat. O astfel de soluţie de VPN oferă acces la resursele companiei, dar e posibil ca nu tot traficul generat să fie rutat prin reţeaua companiei. „Este de reţinut că un serviciu VPN nu anonimizează traficul între angajat şi companie, ci doar asigură un coridor sigur de comunicare între cei doi. În general, în funcţie de profilul companiei, o problemă mult mai stresantă decât timpul petrecut de angajaţi lucrând de acasă sau activitatea lor efectivă este securitatea infrastructurii”, crede specialistul în securitate informatică.
    Componenta de securitate a datelor e adresată în general prin instalarea unor instrumente specifice, gestionate de la distanţă de echipele de IT. Soluţiile de securitate pentru mediul business protejează laptopurile companiilor de atacuri malware, de spam şi phishing. Soluţiile de protecţie a datelor şi soluţiile de criptare protejează informaţiile companiei în eventualitatea distrugerii sau pierderii sistemului. „Un exemplu simplu ilustrează riscurile la care îşi supun companiile angajaţii. După ce o persoană îşi termină activitatea profesională, foloseşte laptopul de la serviciu pentru a verifica e-mailul propriu şi deschide un mesaj cu malware care infectează sistemul. Acum, potenţialii atacatori pot folosi sistemul compromis pentru infiltrarea în reţeaua companiei”, explică el un scenariu în care datele companiei pot fi puse în pericol.

    Pauză de la open space sau începutul unei noi ere a muncii?

    Consecinţele pe termen lung ale muncii de acasă sunt greu de prezis.
    Costel Gîlcă, avocat specializat în dreptul muncii, este de părere că vom continua să ne desfăşurăm activitatea aşa chiar şi după ce norul pandemiei va trece. „Până la urma cred că efectul principal al acestei crize acesta va fi că se va schimba paradigma relaţiei de muncă. Eu cred că în această criză se încheie perioada cunoscută în istorie ca fiind de industrializare şi cu toţii ne vom întoarce la ceea ce era înainte de industrializare şi anume munca la domiciliu”, crede Costel Gîlcă.
    „Noi, cei care am prins această perioadă, avem în minte că trebuie să te duci la serviciu şi că serviciul este un loc de muncă în altă parte decât domiciliul. Ei bine, acum, cu noile tehnologii, cu inteligenţa artificială, ne vom întoarce să lucrăm înapoi acasă ceea ce va aduce – şi poate folosesc o expresie mare – la salvarea planetei”, crede avocatul.
    El se referă la faptul că milioane de oameni s-au obişnuit să bată oraşele dinspre sud spre nord şi invers ca să facă de fapt ceea ce pot să facă şi de acasă: să trimită e-mailuri şi să facă un schimb de informaţii. „Imaginează-ţi că toţi oamenii aceştia sau o bună parte – 30%-50% dintre ei – vor munci de acasă.” Indicii de poluare din toată lumea s-au schimbat, iar avocatul Costel Gîlcă este de părere că trendul telemuncii generat de această criză va continua şi va ajuta la îmbunătăţirea condiţiilor de mediu şi după ce această criză se va fi încheiat: „Vom rămâne acasă atât timp cât dincolo de acest virus vom învăţa un alt obicei şi anume acela de a lucra de acasă. Aceasta va duce la scăderea salariilor, dar salariile scăzute vor fi în concordanţă şi cu cheltuielile pe care le avem, aflate şi acestea în scădere. În măsura în care nu te mai deplasezi de acasă la locul de muncă, nu mai cobori să iei mâncare, haine ca să ai de fiecare dată la locul de muncă, evident că şi cheltuielile tale vor scădea.”
    De asemenea, el observă un alt efect colateral al izolării. „Izolarea aceasta are un efect şi asupra relaţiilor de muncă pentru că pentru prima dată se studiază efectele psihologice ale muncii de acasă, ale modului în care indivizii reacţionează în izolare, dar în acelaşi timp şi care este efectul acestei izolări asupra relaţiilor de muncă. Este pentru prima dată când la nivel global se vor face studii în acest sens, iar dacă aceste studii arată că individul uman reacţionează pozitiv la această izolare – aproape completă – cu siguranţă relaţiile de muncă se vor schimba şi vom intra într-o nouă epocă a relaţiilor de muncă. Este un experiment la nivel mondial care vizează relaţia individului uman aflat într-o relaţie de muncă, muncă pe care o prestează în izolare.”
    „În acest moment cu toţii avem acest reflex psihologic de a ieşi să socializăm în stânga şi în dreapta. O să stăm 4-6 săptămâni în izolare, iar reflexul nostru se va schimba, astfel că treptat vom începe să avem un alt reflex şi anume, acela de a fi în izolare şi de a socializa la distanţă cu ceilalţi. Prin urmare, un alt efect al distanţării sociale ar putea fi să învăţăm că putem să trăim socializând de la distanţă cu ceilalţi. Din perspectiva relaţiilor de muncă, pentru mine această perioadă reprezintă finalul perioadei numite de industrializare, finalul unui anumit tip de relaţii de muncă şi un nou început, fundamental diferit de tot ce-a fost perioada industrializării, în care rolul principal îl vor avea noile tehnologii.”
    El observă că ţările care vor fi cel mai afectate de acest virus sunt ţările cele mai industrializate: „Exact acolo unde trebuie să schimbăm paradigme, reflexe sociale, aici sunt efectele cele mai grave fiindcă aici trebuie să schimbăm stilul de viaţă astfel încât să salvăm planeta pe termen lung. „Ce sens are să te duci să stai într-o clădire nou-nouţă, la birou, în 10-20 de metri pătraţi, când pe perioada zilei casa ta este goală? Un individ «consumă» două clădiri, ceea ce este un nonsens. De ce să faci drumuri când tu poţi să lucrezi de fapt de acasă, folosind spaţiul tău? Are sens să foloseşti o clădire cum sunt marile clădiri de birouri, pentru sute de milioane de lei care se consumă pe întreţinere când tu poţi să lucrezi de acasă? Până la urmă casa ce a devenit? Casa a devenit un fel de hotel în care dormim şi atunci se va schimba paradigma, casa va deveni şi locul meu de muncă, ceea ce a fost înainte de perioada industrializării.” Avocatul specializat în dreptul muncii precizează, apelând la cunoştinţele sale din domeniul istoriei: „Munca la domiciliu nu a apărut acum, a existat de la babilonieni încoace, în Egiptul antic a existat muncă la domiciliu, au existat contracte de muncă, în perioada Evului Mediu. Schimbarea de paradigmă a muncii cu plecatul de acasă se întâmplă doar în perioada industrializării, când mase mari de oameni sunt băgate în aceeaşi hală, iar acum uitaţi-vă câte zeci, sute de clădiri de birouri există, iar ele sunt pline ziua, noaptea sunt goale, iar noaptea venim doar să dormim acasă. Nu putem să folosim noi casa şi în loc de birou? Până la urmă ce îmi trebuie pentru munca pe care o desfăşor? Un calculator, conectare la internet, un fax şi eventual un copiator.”
    Astfel, crede că unul dintre domeniile care vor fi influenţate de această criză va fi cel al imobiliarelor. „Angajatorul se va gândi: „Am nevoie de activitate, dar nu am nevoie de toată lumea, fiindcă în şase săptămâni am realizat că se poate munci destul de eficient şi de acasă – are sens să plătesc eu 5.000 -10.000 -20.000 -100.000 de euro chirie pe spaţiu?” 
    De asemenea, crede că un posibil efect al acestui stil de muncă va fi scăderea salariilor. „Pot să scadă salariile, dar pot să scadă şi costurile noastre – dacă eu nu mă deplasez, dacă eu nu mai mănânc la restaurant, îmi schimb obiceiurile, stau acasă, evident că nici nu voi consuma. Prin urmare, per ansamblu pot să rămân la acelaşi nivel de viaţă, dar nu voi mai fi consumerist. Este posibil ca această criză să modifice inclusiv comportamentul nostru de consumator. Te duceai jos la parterul clădirii, socializai cumpărând ceva, de acasă la birou îţi mai luai ceva – se schimbă paradigma noastră de gândire, se termină perioada industrializării, de consumerism.” Oferă un exemplu în acest sens: dintr-un salariu de 5.000 de lei, circa 35% erau direcţionaţi înspre consumul lunar, înspre mersul la serviciu – dacă stăm acasă, experimentăm faptul că nu se mai consumă chiar atât de mult.
    Sociologul Alexandru Dincovici consideră că dimpotrivă, munca de acasă îi va face pe angajaţi să fie dornici de întoarcerea la birou. El este de părere că telemunca nu va deveni un fenomen îmbrăţişat de companii după încheierea perioadei de criză. „Adoptarea în masă a telemuncii este puţin probabilă, dar ne îndreptăm cu siguranţă spre un număr din ce în ce mai mare de persoane care vor lucra de acasă dacă pandemia nu va putea fi controlată suficient de rapid şi într-un mod suficient de bun”. El sesizează însă că locuinţa şi propria casă nu merg de cele mai multe ori mână în mână cu munca. „Din păcate însă, telemunca este incompatibilă în prezent cu locuirea, aşa cum este ea regăsită într-un număr foarte mare de gospodării, şi pe termen lung poate provoca schimbări majore în societate. De la erodarea relaţiilor personale şi a vieţii intime a multor familii, care va trebui renegociate în acest context, şi până la supraîncărcarea unor actori pe care nu îi luăm neapărat în considerare în acest moment (cum sunt operatorii de telecomunicaţii şi mulţi furnizori de servicii online – vezi cerinţele îndreptate către Netflix de reducere a calităţii streamingului), suntem în pragul unor posibile sau probabile schimbări sociale majore.”
    Dincovici este de părere că suntem nepregătiţi pentru telemuncă de o asemenea amploare, cu atât mai mult cu cât ea va deveni probabil asociată cu contextul negativ al pandemiei, iar promovarea acestui mod de muncă de către unii angajatori ar putea fi combătută puternic de către angajaţi.
    „Avem de a face şi cu moduri diferite de a vedea problema telemuncii. Dacă pentru angajator, mai ales în perioadă de criză, telemunca poate fi o sursă de reducere a cheltuielilor (sau de externalizare, în sensul trecerii lor în sarcina angajatului), pentru angajat ceea ce îi este vândut ca libertate poate fi perceput (şi este) în acelaşi timp ca o imixtiune a muncii în viaţa lui privată şi în relaţiile personale.”

    Cum vor arăta birourile din România după o perioadă prelungită de Work from Home?

    La fel crede şi Eduard Turcoman, director office agency în cadrul Cushman & Wakefield Echinox, care spune că este imposibil ca o mare parte dintre angajaţii care ocupau în general clădirile de birouri – în capitală de pildă, în birourile de clasă A şi B vor fi în jur de 270.000 – 280.000 de angajaţi la final de 2020 – să lucreze în regim de telemuncă după încheierea crizei actuale.
    „Oamenii sunt fiinţe sociale, trăiesc în comunitate şi vor avea nevoie permanentă de interacţiune directă. După depăşirea acestei perioade, consider că cei mai mulţi dintre angajaţi vor reveni în clădirile de birouri. Teleworking sau work from home va rămâne în continuare o opţiune, un beneficiu acordat de unele companii angajaţilor, dar nu cred că va creşte procentual faţă de perioada de dinaintea situaţiei cauzate de coronavirus. În schimb cred că va creşte şi mai mult interesul companiilor şi corporaţiilor pentru spaţiile de coworking, datorită flexibilităţii privind duratele contractuale”, observă Eduard Turcoman.
    Totuşi, sesizează că o creştere consistenă a telemuncii în viitor se poate traduce practic cu o scădere a cererii în piaţa de birouri, cu consecinţe evidente: diminuarea apetitului dezvoltatorilor pentru construcţia de noi clădiri de birouri, scăderea preînchirierilor, creşterea concurenţei între clădirile existente şi implicit scăderea preţurilor / mp. „Piaţa de birouri, ca şi întreaga economie de altfel, va fi pusă în faţa situaţiei de a depăşi recesiunea economică ce urmează. Nu cunoaştem încă această variabilă durată a pandemiei. În cel mai bun caz, criza economică cu care ne vom confrunta fi în forma de V, respectiv 2 trimestre consecutive de scădere economică (recesiune tehnică), urmate de o revenire rapidă a economiei”, spune el.
     „Cred că acest experiment de Work-from-Home la scară mondială va avea un impact asupra modului în care companiile priveau până acum această activitate. Feedback-ul primit de la majoritatea clienţilor noştri este că angajaţii sunt foarte productivi şi implicaţi. Ar fi totuşi bine să punem asta în context – vorbim de circa 2 săptămâni de activitate, într-o perioadă de incertitudine, în care suntem bombardaţi cu informaţii, unele pozitive şi multe negative, iar printre singurele legături cu perioada anterioară de “normalitate” se numără familia şi activitatea continuă de acasă. Iar metoda Work-from-Home în actuala situaţie poate fi interpretată ca o distragere de la o realitate desprinsă, parcă, din filme”, spune Sebastian Dragomir, partner & head of office advisory la Colliers International România. Din punctul lui de vedere, scenariile referitoare la impactul viitor asupra pieţei de birouri vor fi influenţate de perioada pe care angajaţii o vor petrece lucrând de acasă, precum şi de productivitatea lor. „Dacă luăm cazul Chinei, care pare că a depăşit actuala etapă, după două luni de criză şi work from home, impactul a fost minimal. Ba mai mult, angajaţii abia aşteptau să se întoarcă în societate, la restaurante şi joburi. Cu siguranţă însă, perioada pe care o traversăm deschide noi orizonturi privind telemunca şi implementarea ei ca standard de lucru în multe companii”, observă consultantul.  
    El este de părere că e prematur să tragem concluzii referitoare la evoluţia viitoare a preţului chiriilor, chiar dacă este un mod de muncă ce se desfăşoară în plan internaţional. Pe de altă parte, sesizează că un impact mai mare asupra pieţei de birouri o va avea durata acestei crize, nu doar în România, ci şi în celelalte ţări, dar şi cât de mult va fi afectată economia. „Şi din acest punct de vedere lucrăm în continuare cu multe necunoscute, dar un lucru e cert dacă ne uităm pe evoluţia burselor internaţionale: impactul crizei actuale în economia reală încă nu a fost cuantificat exact de investitori. Ar fi de presupus că o prelungire a situaţiei curente ar duce la întârzieri constante ale predării clădirilor aflate în construcţie”, crede  Sebastian Dragomir.
    În prezent, cel mai afectaţi sunt chiriaşii de retail şi servicii de la parterul clădirilor de birouri, care au fost nevoiţi să îşi întrerupă activitatea, şi au cerut începerea unor discuţii comerciale cu proprietarii pentru depăşirea acestei perioade. „Este încă prea devreme pentru a trage o astfel de concluzie în cazul spaţiilor clasice de birouri. Chiriaşii care au beneficiat, însă, cel mai mult în această perioadă au fost cei din spaţiile de co-working, care, datorită flexibilităţii termenelor contractuale, au putut să le închidă. Pe de altă parte, tot aici vor fi primele semne de revenire a activităţii companiilor nou intrate pe piaţa din România, care vor căuta flexibilitate din punctul de vedere al suprafeţei şi duratei contractelor”, crede specialistul.   
    E greu de spus la ce schimbări să ne mai aşteptăm, cât va mai dura până să ne întoarcem la discuţiile cu care ne începeam ziua în open space. Singura certitudine în acest moment este că perioada prin care trecem va fi una din care vom învăţa cu toţii – angajaţi şi angajatori – iar agenda după pandemie va fi una total diferită, atât la propriu, cât şi la figurat.