BusinessMagazin

Tag: generatie

  • Noua generaţie priveşte profitul companiei ca pe o formă de exploatare

    Percepţia noii generaţii şi modul cum se raportează la o companie sunt surprinzător de socialiste, comuniste: firmele ne exploatează, ne muncesc, ne ţin peste program, directorii ţin cu cei din vârf, ne dau salarii de nimic, iar rezultatul final, profitul companiei, este făcut prin exploatarea noastră.

    În acest caz, companiile care raportează profit vor fi privite negativ, cu ură, şi mai puţin pozitiv.
    Când Petrom a raportat pentru anul 2014 un profit de un miliard de euro, cel mai mare din România, cred că 90% din cei care au interacţionat cu această ştire au înjurat compania, conducerea, acţionarul principal, OMV – austriecii scot profitul din România şi noi le-am dat petrolul ţării gratis.

    Dacă o bancă raportează profit, care până la urmă este şi o măsură a sănătăţii businessului, are parte numai de înjurături. Banca a făcut profit pe seama mea, pe dobânzile pe care le plătesc, pe comisioanele pe care ni le impun etc.
    Nimeni nu priveşte cu respect, cu admiraţie profitul, mai ales noua generaţie, care a intrat şi va intra în câmpul muncii.
    Într-o discuţie la ASE, profitul unei companii este văzut de studenţi ca formă de exploatare a lor. Surprinzător, nu? Pentru cei care sunt învăţaţi despre activitatea companiilor, despre bilanţ, despre contul de profit şi pierderi, despre sănătatea firmelor prin prisma unor indicatori de cash flow, lichiditate, solvabilitate etc.

    Dacă şi cei de la ASE se uită cu ură la profit, puteţi să vă închipuiţi cum se uită studenţii de la alte facultăţi care nu au treabă cu cifrele!

    Mă gândesc cum priveşte noua generaţie pierderile raportate de o companie. Cred că cu mai mare îngăduinţă, cu o înţelegere că viaţa e grea, că este greu de făcut afaceri în România.
    Acest lucru se duce mai departe atunci când se discută despre salarii. Poate companiile care raportează pierderi au şanse mai mari la recrutare, cine ştie? Iar acesta este un paradox.

    Mai degrabă ai înţelegere când nu ţi se măreşte salariul la o companie care are pierdere, şi poate te simţi vinovat că şi tu ai produs o parte din acea gaură, decât la o companie care obţine profit, pe care îl afli din ziare, şi lucrează cu marjă mare.
    Profitul este văzut de angajaţi în corelaţie cu salariile. Dacă firma obţine profit, încep cererile salariale. Dacă profitul este în creştere, revendicările sunt mai mari. Când câştigurile firmei sunt în scădere, cererile se mai temperează.
    De multe ori mă gândesc dacă nu sunt firme care deliberat raportează câştiguri mai mici pentru a nu înfuria angajaţii. Asta, bineînţeles, după optimizarea fiscală aferentă.

    Tema profiturilor obţinute de multinaţionale, deşi ele raportează câştiguri mai mici decât companiile româneşti, este adusă în discuţie de politicieni şi prinde la noua generaţie, care vrea să împartă tot, începând de la maşină, casă, mâncare, vacanţe.
    Va fi foarte greu pentru firme, pentru CEO, să jongleze între acţionari, profit şi noua generaţie de angajaţi, care vine cu alte pretenţii decât cea veche, care are alte aşteptări, care nu vrea să stea peste program, care vrea salarii mai mari an de an, care îşi schimbă jobul după culoarea birourilor, care consideră munca, jobul, o formă de exploatare.

    Probabil că noua generaţie – millennials sau Z – ar prefera un capitalism cu faţă umană în care să nu existe ţinte, targeturi, monitorizare, ierarhii, şefi, în care totul să fie o experienţă. Aşa cum se întâmplă acum, când jobul este văzut mai mult ca o experienţă şi mai puţin ca o necesitate sau ca o obligaţie.

    Însuşi faptul că pleacă mai târziu de acasă, de lângă părinţi, arată faptul că vor să aibă cineva grijă de ei, fie că sunt părinţii, statul sau companiile.

    Nu va trece mult timp în care solicitarea de apartament de serviciu să intre în cotidian, în cererile salariale frecvente, aşa cum sunt abonamentele la clinicile private, sălile de sport sau de dans.

    Deci, atenţie la profit, pentru că dacă este mare, s-ar putea să vă înfuriaţi angajaţii şi să considere că îi exploataţi şi ei nu câştigă nimic din acest lucru.

  • Damen a câştigat un contract cu Germania să construiască la Galaţi un vas de ultimă generaţie

    Contractul este rezultatul unei licitaţii realizat de Institutul de Inginerie şi Cercetare Maritimă din Germania.

    Prin intermediul navei, care se va numi Walther Herwig, ministerul german va susţine pescăriile germane şi programele de cercetare oceanografă. Nava va fi construită la cele mai înalte standarde ştiinţifice şi de mediu.  

    Nava Walther Herwig va fi construită la şantierele Damen din Galaţi, şi va avea un design care construit în cooperare cu constructorul Skipsteknisk. 

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Marius Meleşteu, general manager Strauss Balkans Europa Centrală şi de Sud

    Strauss România a raportat în primul semestru al acestui an vânzări cu 5,7% mai mari decât în aceeaşi perioadă a anului trecut, ajungând la 135 de milioane de lei.

    Marius Meleşteu deţine această funcţie de mai bine de trei ani şi se ocupă de coordonarea operaţiunilor grupului în România, Serbia şi ţările de export (Bulgaria, Moldova, Muntenegru, Bosnia şi Herţegovina, Albania şi Macedonia).

    Anterior, a fost CEO al subsidiarei locale a grupului Strauss, producătorul Doncafé, din 2010. Şi-a început cariera în 1994 la Stimorol, în România, unul din marii producători de gumă de mestecat, iar apoi a activat o perioadă de şapte ani la Unilever România, ocupând diverse poziţii până la country manager pentru Serbia şi Muntenegru.

    A schimbat industria în 2004 devenind director de marketing la Telemobil (Zapp), după care a revenit în FMCG. Întâi, la Heineken România timp de cinci ani, ca director comercial, iar apoi la Strauss Balkans ca director general.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Răsvan Radu, CEO şi preşedinte executiv al UniCredit Bank

    UniCredit Bank deţine poziţia a cincea în sistemul bancar românesc, având o cotă de piaţă de 8,1%, cu active de 30,6 miliarde de lei. Banca a raportat pentru primul semestru al acestui an un profit net consolidat de 226 de milioane de lei (50 de milioane de euro), în creştere cu 159% faţă de aceeaşi perioadă din 2015.

    Şeful UniCredit Bank devenea în 2000 vicepreşedinte al CEC, în 2001 vicepreşedinte al Raiffeisen Bank România, iar în 2005 era numit, la 39 de ani, preşedinte al UniCredit România, care avea să fuzioneze după doi ani cu HVB-Ţiriac, creând UniCredit Ţiriac Bank.

    De formaţie inginer, absolvent al unui MBA la Paris şi apoi al Harvard Business School în 2001, Radu şi-a început cariera în banking în 1991, după un an petrecut în profesia de bază la Întreprinderea de Echipamente Periferice din Bucureşti, iar prima bancă în care a lucrat a fost BCR.

  • Opinie Estera Anghelescu, Kaufland: Provocările recrutării generaţiei Z

    Am simţit pentru prima oară că nu mai fac parte din cea mai tânără generaţie de pe piaţa forţei de muncă atunci când, în 2010, am început să am în faţă, la interviuri, oameni care nu prinseseră deloc perioada comunismului. Născuţi şi crescuţi după 1989, erau, de fapt, prima generaţie de oameni liberi şi, din perspectiva unei persoane care lucrează în HR, un segment de forţă de muncă destul de diferit faţă de figurile cu care eram obişnuiţi.

    Acum asistăm la un nou schimb de generaţii: 2017 marchează anul în care pe piaţa muncii intră în forţă generaţia Z. Termenul îi defineşte pe cei născuţi în perioada 1996-2000, care acum au ajuns la vârste de 17-21 de ani, au terminat studiile liceale şi poate chiar şi primul ciclu universitar, intrând pe piaţa forţei de muncă.

    Este o generaţie care s-a născut şi a crescut alături de computere, este generaţia iPhone-ului, generaţia care nu ştie cum este viaţa fără Google şi care respiră Facebook şi Instagram. Specialiştii din HR observă însă o generaţie pentru care tehnicile de recrutare şi pachetele de beneficii tradiţionale nu mai sunt de ajuns. Iar asta cred că este cea mai mare provocare a anului 2017 pentru oricine lucrează în Resurse Umane.

    Principala diferenţă este că tinerii care intră acum pe piaţa forţei de muncă pun mai multă valoare pe timpul lor liber. Spre comparaţie, aş zice că, pentru generaţia precedentă, motivaţia principală pe plan profesional era reuşita în carieră. Pentru ei, companiile au conceput programe pentru dezvoltarea profesională, team building, sisteme de recompensare şi recunoaştere.

    Noua generaţie este, însă, mai independentă şi mai introvertită, iar pentru a-i atrage şi a-i păstra, ca angajator, trebuie să fii dispus să le acorzi flexibilitate şi să le respecţi timpul lor liber. Cu alte cuvinte, trebuie să ai iniţiative speciale dedicate noii generaţii de pe piaţa muncii şi să le oferi opţiunea unui job flexibil ceea ce noi, la Kaufland, facem deja de ceva vreme.
    Al doilea factor care diferenţiază tânăra generaţie este pragmatismul de care dau dovadă.

    Dacă ne uităm la rata şomajului în rândul tinerilor, în România, dar şi în alte ţări din Europa, ea este mult mai mare decât şomajul mediu. Părerea mea personală este că această tendinţă se va accentua. Tinerii din generaţia Z nu sunt dispuşi să intre într-o relaţie de muncă pentru un salariu sub un anumit nivel, preferând confortul de acasă. Cei din generaţiile trecute riscă să privească acest pragmatism la graniţă cu comoditatea sau delăsarea. Dar în realitate nu este aşa.

    Noi, cei din generaţiile anterioare, dornici de la vârste cât mai fragede să fim independenţi şi la casa noastră, avem tendinţa să fim critici cu tinerii care aleg să stea cu părinţii şi după terminarea studiilor. Riscăm să-i acuzăm de comoditate, când de fapt ei sunt pragmatici şi-şi dau seama că aşa beneficiază în continuare de avantaje (nu au grija curăţeniei, a cumpărăturilor, a gătitului). Şi, mai important, nu îşi sacrifică timpul făcând ceva ce nu le place sau acceptând un job care nu corespunde cu planurile lor de carieră.

    Nu în ultimul rând, generaţia Z se ghidează după principiul „trăieşte momentul”. Sunt foarte entuziaşti şi au iniţiativă. Trebuie să le laşi spaţiu să se manifeste, dar şi să primească feedback şi recompense mult mai rapid. Dacă trebuie să aştepte până la sfârşitul anului pentru evaluarea anuală, pe mulţi rişti să-i pierzi sau să-i demotivezi. Tocmai de aceea, devine necesară scurtarea timpilor de feedback în procesul de evaluare a angajatului. În acelaşi timp, implicarea managerului direct în acest proces de evaluare şi feedback creează nuclee responsabile în toată organizaţia.

    La o privire de ansamblu, trăsăturile generaţiei Z schimbă semnificativ modul în care companiile recrutează şi beneficiile pe care trebuie să le ofere pentru a atrage, motiva şi reţine în companie această generaţie. Vorbim de flexibilitate, de atenţie la nevoile şi obiceiurile lor şi, în final, pachete de beneficii mai complexe – toate cu impact, chiar dacă nu neapărat direct, în performanţa viitoare a businessului.

  • Ministerul Dezvoltării cumpără cuptoare cu microunde şi frigidere, iar Ministerul Transporturilor telefoane ”smartphone de ultimă generaţie”

    Potrivit unui anunţ postat pe SEAP, Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice, condus de vicepremierul Sevil Shhaideh, vrea să achiziţioneze cuptoare cu microunde si frigidere pentru Direcţia Autorizare programe şi Direcţia generală management financiar, resurse umane şi achiziţii- direcţii suport.

    Valoarea estimată a celor două cuptoare cu microunde este de 666,67 lei fără TVA, iar a celor şapte frigidere, dintre care cinci cu o singură uşă, este de 4.800,00 lei fără TVA.

    Potrivit Sistemului Electronic de Achiziţii Publice, Camera Deputaţilor achiziţionează servicii de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto în valoare de 259.500 lei, iar Ministerul Afacerilor Externe- Poliţe RCA pentru 785 de autovehicule, a căror valoare estimată este de 579.287,9 lei.

  • Moştenitoarea unui imperiu al cafelei dezvăluie în exclusivitate pentru Business Magazin ultimele inovaţii în domeniu

    „Mulţi dintre prietenii mei spun că îmi curge cafea prin vene. Cafeaua face parte din viaţa noastră de familie şi iubesc cafeaua, altfel nu aş putea să lucrez în acest domeniu. Mă fascinează faptul că această licoare merge pe urmele vinului. Sunt atât de multe inovaţii în domeniu şi atât de multe moduri de a o degusta. Sunt cursuri unde oamenii învaţă cum să deguste cafeaua, exact cum se întâmplă şi în cazul vinului”, a povestit într-un interviu Christina Meinl, head of group innovations & digital marketing Julius Meinl, o afacere care are o istorie de peste 150 de ani.

    În România, Julius Meinl este unul dintre cele mai puternice branduri de pe segmentul cafelei premium, fiind prezent în peste 2.300 de unităţi de cafenele, restaurante şi hoteluri, dar şi în câteva lanţuri de hipermarketuri. „România este o piaţă importantă pentru noi. Cred că există pasiune pentru cafea în România, avem mulţi clienţi fideli aici. De asemenea, echipa din România vine de fiecare dată cu idei inovative. În plus, echipa din România este de multe ori pionieră în implementarea inovaţiilor.” România a avut şi una dintre cele mai mari creşteri ale vânzărilor de la nivelul grupului, de 25% faţă de anul precedent.

    Astfel, businessul Julius Meinl a ajuns la peste 6,6 milioane de euro, conform calculelor BM. Julius Meinl a intrat în peste 600 de unităţi noi anul trecut, ceea ce arată un semnal bun pentru piaţă, având în vedere că în România consumul este unul foarte redus, de doar circa 2,5 kilograme per capita anual. Christina Meinl nu este la prima vizită în România şi spune că vine de fiecare dată când trebuie să se consulte cu echipa locală. Profită de toate vizitele pe care le face pe glob să simtă pulsul unei ţări din interiorul unei cafenele. „Încerc să găsesc puţin timp să merg într-o cafenea locală atunci când călătoresc pentru că de acolo pot afla mai multe lucruri despre ţara respectivă. Cafeaua este la fel în toate ţările, dar cultura din jurul ei nu este. Şi atunci caut pe internet unde pot ajunge şi mă duc să beau o cafea, să privesc oamenii. Îmi place să văd cum este poziţionat brandul nostru în ţări diferite şi acest obicei mă ajută să-mi fac o imagine despre ţara respectivă”.

    HoReCa este sectorul pe care se concentrează însă businessul Julius Meinl şi aici compania investeşte cel mai mult în inovaţii. De altfel, Christina Meinl a venit recent la Bucureşti pentru a lansa soluţia „1862“ Premium, care foloseşte tehnologia „măcinare la cerere“ şi care face parte din cea mai nouă generaţie de soluţii ale brandului austriac. „Vrem să fim lideri în inovaţia în domeniul cafelei, iar cu lansarea „1862” am făcut paşi importanţi în această direcţie şi ne dorim să aducem constant inovaţii. Merg la târguri internaţionale, vorbesc cu alţi producători de cafea şi producători de aparate pentru cafea, încerc să văd unde vor fi următoarele inovaţii”, mai spune Christina Meinl, care cu o săptămână înaintea lansării produsului în Bucureşti a fost la Miami pentru a prezenta şi acolo noul produs. Gama «1862» este în faza de lansare pe cele mai importante 15 pieţe ale Julius Meinl din cele 70 pe care este prezent brandul. Şi România face parte din grupul restrâns de ţări unde este lansată inovaţia Julius Meinl – Christina Meinl spunând că piaţa locală este una foarte importantă pentru afacerea familiei Meinl.

    Christina Meinl consumă mai mult de zece ceşti de cafea pe zi şi spune că nu are un mod de preparare preferat. „Nu vreau să beau acelaşi vin zilnic, să mânânc acelaşi lucru zilnic şi nu vreau să gust aceeaşi cafea zilnic. Sunt atât de multe feluri în care poţi să prepari o cafea, încât îmi place să o aleg în funcţie de ce simt că vreau să beau în acel moment. (…) Mă fascinează toate aceste feluri de preparare a cafelei, faptul că nu există un singur gust al cafelei, ci mai multe. Am degustat o cafea şi a fost ca şi cum aş fi mâncat un strugure.”  Moştenitoarea imperiului Meinl ştie tot ce se întâmplă în industria cafelei la nivel mondial, merge la toate târgurile importante ale cafelei; în aprilie, de pildă, va merge la târgul din Seattle (SUA).

    Direcţia în care vor merge în următorii ani piaţa cafelei şi celelalte industrii este determinată de generaţia Millennials, potrivit Christinei Meinl. „Generaţia Millennials vrea ca produsul pe care îl consumă să aibă în spate o poveste, să fie un brand de familie, vrea să afle trasabilitatea produsului şi toate aceste lucruri să fie transparente. Este generaţia Millennials la fel peste tot în lume? Răspunsul este da şi asta datorită social media, a telefoanelor inteligente. Oamenii devin asemănători, poveştile sunt distribuite în social media. Suntem predispuşi să ne placă ce le place şi prietenilor noştri.” Christina Meinl mai spune şi că clasa de mijloc a consumatorilor de cafea începe să dispară. „Oamenii vor să aibă produse cât mai bune, premium, dar va exista întotdeauna o clasă de consumatori care se uită la preţ. Clasa de consumatori de mijloc este tot mai mică”, a conchis ea.

  • Schimbări majore pe piaţa forţei de muncă. Ce se va întâmpla cu tinerii care fac parte din generaţia Millennials

    Tinerii care fac parte din generaţia Millennials sau generaţia Y (cei care au în prezent între 20 şi 35 de ani) au devenit  mai interesaţi de anumite aspecte cu privire la locul de muncă.

    Reprezentanţii generaţiei Y care rămân mai mult timp alături de o companie împărtăşesc valorile acesteia şi sunt mai mulţumiţi de aspiraţiile organizaţiei.

    Automatizarea oferă oportunităţi pentru sarcini mai creative şi învăţarea de noi aptitudini. Cu toate acestea, 40% dintre respondenţi cred că automatizarea le ameninţă locurile de muncă, iar 44% dintre ei se aşteaptă ca aptitudinile lor să fie mai puţin căutate. Pentru jumătate dintre tinerii profesionişti locul de muncă a devenit impersonal şi mai puţin uman.

    Schimbări majore pe piaţa forţei de muncă. Ce se va întâmpla cu tinerii care fac parte din generaţia Millennials

  • Propria fermă, soluţia pentru cei care vor să mănânce sănătos

     O astfel de idee i-a venit unei companii braziliene, Mandala da Montha, care nu se mulţumeşte doar să vândă produse, ci le permite clienţilor să se implice în operaţiunile fermei de unde provin contra unui abonament, scrie The Independent. Compania se adresează în special generaţiei Millennials, pentru care comoditatea primează, oferind clienţilor posibilitatea să decidă ce se va cultiva pe o parcelă de pământ de zece metri pătraţi şi livrându-le recolta la momentul potrivit.

    Clienţii pot astfel să vadă exact de unde le vine mâncarea, iar firma nu mai este nevoită să lucreze cu distribuitori care cer uniformitate în produse, ceea ce ar duce la aruncarea celor mai puţin aspectuoase. Abonaţii au, de asemenea, posibilitatea să facă schimb de produse între ei, dacă doresc.

  • Cum te pot recruta angajatorii pe Facebook

    Procesele clasice de recrutare sunt înlocuite cu cele sociale, punându-se accent pe mediul online, Social Media şi pe interviurile informale, potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR. De asemenea, conform companiei, recrutarea se desfăşoară diferit de la companie la companie, în funcţie de foarte multe aspecte. 

    Astfel, procesele clasice de recrutare au devenit tot mai sociale, mediul online jucând un rol tot mai important. De asemenea, formalitatea de la interviu a dispărut, fiind în acest fel adaptat tot procesul generaţiei Millennials.

    „Tinerii din generaţia Millennials, născuţi în perioada 1980-2000, sunt destul de greu de abordat de către angajatori. Pentru aceştia salariul nu este cel mai important şi, de departe, nici singurul aspect pe care aceştia îl iau în considerare în alegerea unui loc de muncă. De aceea procesul de recrutare este diferit”, a afirmat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, tinerii sunt acum uşor de găsit şi de atras în mediul online, pe reţelele de socializare, unde îşi expun cunoştinţele, dar şi de unde îşi extrag toate informaţiile despre un posibil angajator. În plus, la interviu, este important ca recruiterii să menţioneze aspecte legate de mediul organizaţional, pachetul de beneficii extrasalariale, flexibilitatea programului de lucru, existenţa oportunităţii de a evolua profesional cât mai rapid, distanţa fata de domiciliu, lucruri foarte importante pentru candidaţii care fac parte din generaţia Millennials.

    Totuşi, sunt şi specializări şi meserii pentru care, în procesele de recrutare, încă sunt aplicate teste de evaluare, în special în sectorul tehnic. Aici, validarea candidaţilor este posibilă doar prin aplicarea unor teste de specialitate.

    O altă tendinţă vizibilă pe piaţa muncii în ultima perioadă a fost recrutarea într-un mod foarte alert. Astfel, intrarea pe piata din Romania a unui număr mare de companii multinationale, intr-un timp relativ scurt, a generat un necesar suplimentar de personal. In acelasi timp, termenele scurte in care acest necesar trebuie livrat a afectat si calitatea proceselor de recrutare.

    “Nu putine sunt acele situatii in care responsabilii de recrutare sunt presati de timp si sar peste anumite etape sau pasi in selectia candidatilor, de multe ori accentul  punandu-se mai mult pe cantitate, decat pe calitate. Daca pana acum ceva timp un proces de recrutare dura chiar si o luna, sunt profiluri pentru care candidatii primesc raspunsul final, inclusiv oferta de angajare, de la primul interviu”, a mai spus Raluca Peneş.

    Dacă în companiile în care există un departament de HR procesele de recrutare şi de selecţie sunt gestionate de către specialiştii în recrutare, decizia finală aparţinând managerului sau coordonatorului direct al viitorului angajat, situaţia nu este la fel în cazul companiilor mici, unde managerul devine responsabil cu recrutarea.

    „Există manageri care deţin abilităţile şi calităţile necesare evaluării şi selecţiei candidaţilor. Cu toate acestea, prezenţa unui specialist HR în procesul de recrutare este binevenită şi indicată, acesta având rolul de a evalua, filtra şi recomanda cei mai potriviţi candidaţi, atât din punct de vedere al profilului tehnic, cât şi al culturii organizaţionale. Un bun recruiter va implica întotdeauna managerii în procesele de recrutare, în special în decizia finală de selecţie”, a declarat Raluca Peneş.

    Potrivit reprezentantei companiei, evoluţia tehnologiei şi noua generaţie Millennials sunt resimţite la nivel global, astfel încât toate companiile sunt nevoite să îşi adapteze procesele de recrutare şi funcţiile HR la cerinţele pieţei.

    Felul în care fac asta, diferă însă. În cadrul companiilor multinaţionale care au puncte de lucru deschise în România, fluxurile HR sunt mult mai standardizate şi procedurate, încercându-se aplicarea lor de la nivel global la nivel local. Astfel, procedurile de recrutare păstrează aceleaşi etape şi procese ca şi la nivel global.

    În schimb, în cadrul companiilor locale, oamenii de HR au oportunitatea de a se implica direct în elaborarea, definirea şi eficientizarea unor proceduri şi a unor politici de recrutare, care, dacă se implică şi departamentul de management, sunt mai uşor de realizat şi de aplicat.

    Chiar dacă succesul nu poate fi garantat, este important ca responsabilii de HR să înţeleagă foarte bine profilul recrutat, să identifice nevoile organizaţiei şi să comunice permanent cu managerii departamentelor, implicându-i direct în aceste procese. Participarea acestora depinde de politica şi de mărimea companiei. Există companii în care, în afara reprezentantului HR, la interviul final pot participa atât managerul, cât şi cel care îi va fi coleg viitorului angajat. Astfel, echipa se asigură că viitorii colegi sunt compatibili şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale companiei.

    „În mod ideal, managerul trebuie să aibă ultimul cuvânt în procesul de recrutare şi de selecţie, dar cu ajutorul şi colaborarea directă cu responsabilii de resurse umane. Fiecare manager şi team-leader trebuie să îşi selecteze oamenii compatibili din punct de vedere tehnic şi al culturii organizaţionale”, a mai afirmat Raluca Peneş.

    Compania de externalizare a proceselor de HR a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu. La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.