Sunt un lider organizaţional, îmi place să lucrez cu oamenii, muncesc în organizaţii destul de mari şi, pe lângă asta, aş spune că am o specialitate de retail, în sensul că am făcut 16 ani de supermarketuri în România. La un moment dat, când s-au împlinit 40 de ani, a venit un fel de criză şi am zis că trebuie să schimb câteva lucruri, aşa că am schimbat industria. Sunt de trei ani în această industrie nouă, a entertainmentului, care cred că are un viitor foarte solid raportat la modul în care funcţionează, se construieşte şi evoluează societatea noastră”, se autodescrie Vlad Ardeleanu în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.
Vlad Ardeleanu este originar din Timişoara; la sfatul părinţilor săi, a urmat liceul Grigore Moisil”, specializarea informatică, la care a intrat în 1990 printre ultimii, din cauza faptului că era preocupat mai mult de concursurile şi turneele de şah la care obişnuia să participe, şahul fiind una dintre marile sale pasiuni. Pe băncile şcolii a auzit primele noţiuni legate de antreprenoriat, fiind perioada de imediat după revoluţie, când mediul de business luase avânt, iar cei cu o generaţie mai mari începuseră să dezvolte diverse afaceri. Spune că acest lucru a jucat un rol fundamental în modul în care a învăţat şi s-a dezvoltat ca persoană. În 1994 a intrat la Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, iar după doi ani s-a înscris în paralel şi la Facultatea de Drept.
După absolvirea Facultăţii de Economie povesteşte că a găsit prin diverse cunoştinţe un anunţ al Ministerului de Finanţe care căuta inspectori fiscali şi s-a gândit că cea mai bună soluţie este să se angajeze la stat, deoarece mai avea doi ani până termina Facultatea de Drept, pe care o urma la zi, aşa că era important să participe la cursuri şi seminarii. A lucrat la Ministerul de Finanţe din Timiş timp de un an şi jumătate, la Fisc. Primul salariul, de circa 50 de dolari, „era împărţit în două: avansul şi lichidarea. Mi-au pus în vedere că trebuie să ne facem legitimaţii – să ai o legitimaţie la Fisc era primordial. Era totul. Când am luat prima parte din salariu am coborât să îmi iau un hamburger şi – ţin minte – apăruse prima revistă Playboy. Mi-am cumpărat-o, am plătit banii de legitimaţie şi m-am întors acasă fără niciun ban”, îşi aminteşte el.
O întâlnire care a schimbat o carieră
Într-o zi, în 1999, printre inspecţiile pe care le efectua la diverse companii, a fost trimis în control la fabrica de napolitane Joe din Timişoara, care tocmai se vânduse către Nestlé. „Fiind tânăr, cu exces de zel, după două luni primesc un telefon în care fostul proprietar m-a sunat să mă întrebe dacă bem o bere – mă aşteptam să mă fi sunat ca să îmi conteste actul de control, ceea ce se întâmpla pe bandă rulantă pe unde treceam, era contestat în instanţă.” Spre surprinderea sa, abordarea acestuia a fost diferită. Proprietarul fabricii – Florentin Banu, cel care avea să îi devină mentor şi partener de afaceri – i-a făcut în schimb o ofertă de muncă: „Mi-a zis: «Mi-ai luat, prin controalele tale, ceva bani care trebuia să stea la mine în buzunar. În contextul ăsta aş vrea să îţi ofer un loc de muncă ca să îmi recuperez banii». Aşa s-a şi întâmplat, şi-a recuperat o groază de milioane”, îşi aminteşte, amuzat, Ardeleanu. L-a ales pe el pentru că pe atunci era unul dintre cei mai tineri lucrători la Ministerul de Finanţe sau la inspecţia financiară – „şi căram după mine un laptop, nu prea mai exista aşa ceva. Pe atunci am găsit un program de legislaţie piratat, că nu aveam eu atunci bani să îl cumpăr. L-am pus pe laptopul meu şi eram infinit mai capabil să răspund la întrebări faţă de toţi ceilalţi, pentru că eu aveam imediat legislaţia fiscală pe calculator. Am făcut diferenţa acolo. El a văzut că mă descurc în ceea ce fac, că am o atitudine pozitivă despre lume în general şi a existat şi o chimie”, povesteşte executivul companiei Superbet.
Florentin Banu i-a propus să înfiinţeze, împreună, o reţea de supermarketuri, însă pentru Ardeleanu decizia nu a fost una uşoară, deoarece planurile lui de viitor erau foarte diferite. „Mai aveam câteva luni şi dădeam licenţa la drept în aprilie – anul 2000. Şi planul era să plec în SUA, la o universitate din Boston.” Totul era aranjat, dăduse şi testele de engleză şi plătise deja taxa de 3.000 de dolari cu ajutorul mamei sale, care vânduse „nişte tablouri din casă – asta era singura noastră avere. Mamei mele îi plăcea să coasă goblen. S-a dus la o vecină de scară care pleca în Germania şi care s-a gândit că ia tablourile şi le valorifică la preţ mai bun acolo”. Aşadar, „nu mai era nimic care să schimbe cursul lucrurilor”.
Iniţial, i-a explicat lui Florentin Banu că nu poate renunţa la planurile sale, însă antreprenorul i-a spus că poate face „un MBA la locul de producţie”, şi să rămână „şi cu banii în buzunar”. Părinţii săi au fost reticenţi în faţa acestei schimbări de planuri: „Taică-miu nu a dormit în noaptea aia. Mi-a spus: «Ce să faci tu în privat, că acolo toată lumea te pune să furi, urmează să fii dus la ANAF, la poliţie»” şi l-a sfătuit, împreună cu prietenii săi, dar şi cu colegii de la Fisc, să plece în America. „Când am văzut că toată lumea îmi zice aşa, m-am dus la Florentin şi i-am zis: Da, accept!”
Ce l-a determinat să ia această decizie, în opoziţie cu ce îl sfătuiau toţi cei din jurul său? „M-am dus la supermarketurile care existau deja în momentul acela în România, la Timişoara – un Metro şi două magazine Billa. Luând-o la pas prin acele supermarketuri, am rămas fascinat de model, tehnologie, fluxul din magazinele respective.” L-a întrebat pe Florentin Banu cu ce crede că ar fi putut să îl ajute, dat fiind că un supermarket e complicat ca o uzină, iar acesta i-a spus că trebuie să aibă energie şi să muncească. „Ăsta a fost un moment definitoriu – mi s-a părut o aventură care merită trăită. Şi a fost într-adevăr un rollercoaster extraordinar, care s-a terminat după şapte ani, când Carrefour a cumpărat compania Artima.” Florentin Banu i-a oferit un salariu de circa 400 de dolari, o sumă importantă pentru acele vremuri. „Titlul meu a fost fondator şi director financiar, dar făceam de toate.” Primul lucru a fost să înfiinţeze compania. „M-a trimis pe mine, aveam o carte după care am învăţat contracte comerciale la Drept şi în care am căutat un model de act constitutiv. L-am completat, l-am printat şi m-am dus la Registrul Comerţului. Doamna de acolo mi-a zis că trebuie să am un nume de firmă rezervat. Neavând un nume, am căutat în baza de date şi aşa a apărut Artima, care astăzi este marcă înregistrată în portofoliul Carrefour”, descrie el începuturile businessului, în anul 2000. „Îmi aduc aminte că în primele zile când am fondat Artima la Timişoara am fost într-o vizită la o bancă şi când am încercat să le explicăm ce o să facem, a fost extrem de greu şi ne-au întrebat: «Chiar vreţi să faceţi o alimentară?». Noţiunea de supermarket nu era cunoscută”, îşi aminteşte Ardeleanu.
Spune că pentru el experienţa din cadrul Artima a fost definitorie: „Acolo am învăţat, la locul de producţie, şi a fost o cursă contra cronometru ca să nu dăm faliment, a fost o aventură cu toate ingredientele unui start-up”. De asemenea, Florentin Banu a fost o prezenţă importantă în formarea sa: „El mi-a definit personalitatea de business. De la el am învăţat cei şapte ani de business. De la mama şi de la tata am învăţat cei şapte ani de-acasă, iar echivalentul lor în business se numeşte Florentin Banu”. Cât despre businessul pe care l-au dezvoltat, spune că „mi s-a părut că am făcut un proiect extrem de valoros şi că a fost extrem de meritoriu că noi, ca echipă de manageri români care nu a ştiut să facă supermarketuri, până la urmă le-am făcut şi nu am dat faliment”.
ESCALA PROFESIONALĂ DIN VARŞOVIA
În anul 2005, cei doi au vândut acţiunile Artima către fondul de investiţii Enterprise Investors, într-o tranzacţie de 17 milioane de dolari. Doi ani mai târziu, compania a fost revândută retailerului Carrefour. După tranzacţie, executivul de la Superbet povesteşte că „Florentin Banu a plecat în real estate, ceea ce pentru mine nu a fost interesant. Etapa următoare mi s-a părut că trebuie să fie ceva internaţional.” Printre o serie de oferte venite din partea Sensiblu şi Mediplus, a primit o ofertă „de la acţionarii A&D Pharma, care mi-au propus să construim un business similar lui A&D Pharma în Polonia”, pe care a acceptat-o. „A fost, din nou, o aventură. Am plecat în Polonia fără să cunosc industria, fără să cunosc limba, aveam 29 de ani. Am construit acolo o companie care există şi astăzi şi produce profit.”
După ce Carrefour a cumpărat lanţul de magazine, reprezentanţii retailerului l-au contactat şi i-au propus să se întoarcă pentru a pune umărul la dezvoltarea companiei. Era chiar în pragul crizei economice. „Mi s-a părut foarte interesant. Făcusem şi etapa asta internaţională la Varşovia şi ce îmi lipsea din portofoliul «de încercat» era şi o corporaţie de mari dimensiuni.” A fost numit director general al diviziei de dezvoltare şi real estate Carrefour Properties, care „acum este o divizie a Carrefour România, dar pe atunci era o entitate de sine stătătoare”. Cu toate că avea bunuri de 1 miliard de euro în portofoliu, a trecut însă destul de repede înapoi, pe cealaltă divizie a Carrefour, cea de retail. „Formaţia mea e un pic mai energică decât industria de real estate şi, având «injectată» această activitate de retail în sânge, am trecut în 2011 în funcţia de director comercial, ceea ce înseamnă gestiunea întregului motor de comerţ al Carrefourului.”
În perioada în care a lucrat în Polonia, a avut şi câteva „iniţiative antreprenoriale, dar nu au fost de succes”, printre care se numără, în 2007, o companie de dezvoltare imobiliară la Timişoara şi o companie de credite ipotecare la Bucureşti. „Am investit 80% din activele pe care le aveam atunci în real estate. Asta poate fi considerată o greşeală pe care nu aş mai face-o acum. Nenorocirea a fost timingul (sincronizarea – n.red.) – în 2008 a venit criza. A fost un proiect care s-a finalizat cu două luni înainte de căderea lui Lehman Brothers.” Cu toate acestea, spune că insuccesul acelei iniţiative antreprenoriale i-a prins „extrem de bine, pentru că am învăţat. În primul rând, că trebuie să diversifici. Am ajuns să citesc lucruri care mi-au schimbat percepţia despre viaţă. Am ajuns să contrazic multe din lucrurile pe care le-am învăţat în şcoala de economie. Şi nu mai cred în ele. Cine nu a avut un faliment ar fi bine să-l cumpere”, spune Ardeleanu, mai în glumă, mai în serios. În pofida acestui insucces, crede că ar fi avut stofă de antreprenor. „Jumătate din personalitatea mea este de antreprenor şi jumătate este de manager. Şi astăzi lucrez într-un mediu antreprenorial şi se vede în deciziile pe care le iau.” Are o urmă de regret faţă de faptul că lucrurile nu i-au mers pe calea antreprenoriatului aşa cum şi-ar fi dorit şi spune că „lucrurile au decurs foarte frumos pentru mine în cariera pe care mi-am ales-o şi sunt foarte mulţumit de ea. Dacă în viitor se va profila ceva, probabil că va fi la momentul respectiv. Ţine foarte mult de şansă, de moment şi de un ecosistem de lucruri pentru a ajunge să faci un start-up care să aibă succes”.
DIN RETAIL, ÎN CULISELE PARIURILOR SPORTIVE
Cum a ajuns însă la Superbet? L-a cunoscut pe fondatorul businessului, Sacha Dragic, în 2009, fiind amândoi jucători de şah. Ştiind de experienţa lui din Polonia, Dragic i-a cerut părerea în privinţa extinderii Superbet în ţările din Europa Centrală şi de Est. „Atunci s-a deschis discuţia. Cred că era anul 2012 sau 2013. Am văzut un exerciţiu antreprenorial frumos, am început să înţeleg industria pentru că am fost extrem de ignorant faţă de ce înseamnă pariul sportiv ca industrie, nu am înţeles potenţialul acesteia la momentul respectiv. Am început să învăţ un pic, am stat pe lângă companie.” În 2015, a intrat în echipa Superbet pe funcţia de director general. În acelaşi an, fondatorul companiei i-a propus să se ocupe de exportarea businessului în Polonia, şi „exact asta facem acum. Mă ocup printre altele şi de Superbet Polonia, unde deja avem un an de zile, deja am lansat lucrurile exact aşa cum am discutat“. Ce l-a determinat să aleagă Superbet? „În primul rând, partea de antreprenoriat. Am fost fermecat de modul în care s-a dezvoltat această companie ca start-up. După ce am început să mă gândesc ce viitor are această industrie, intrând un pic în interiorul ei, am ajuns la concluzia că e un business de entertainment şi entertainmentul are un viitor extrem de important în societatea pe care noi o dezvoltăm şi o trăim astăzi. Are de-a face cu şansa, ce înseamnă aceasta, cum trebuie să te raportezi la zona de risc şi care sunt avantajele. Asta mi s-a părut fascinant.” De asemenea, recunoaşte că după 16 ani de supermarketuri lucrurile „au devenit un pic plictisitoare şi m-am gândit să fac o schimbare.” L-a atras şi perspectiva de a intra într-o industrie „crudă”, aşa cum era şi cea de supermarketuri în ’99, când pornise Artima. „Este o industrie care îţi oferă foarte multe oportunităţi. Dacă era să fac o schimbare într-o altă industrie – energie, farma, telecom, care sunt industrii aşezate, foarte bine structurate, partea de oportunitate sau de amploare era vizibilă mult mai greu.”
Un alt argument a fost faptul că la Carrefour se ocupase de partea de digital. „Eu am lansat carrefour-online.ro, am pus bazele a tot ce înseamnă digital în Carrefour. În industria pariurilor sportive zona de digital e o componentă fundamentală a businessului. Astăzi, businessul de digital l-a depăşit pe cel de retail, în condiţiile în care în retail lucrează 3.000, de oameni iar în digital circa 300 de oameni. E o industrie în care businessul de online este infinit mai avansat decât în zona de supermarketuri. Ăsta a fost un alt punct foarte bun, pentru că era esenţial pentru mine să învăţ lucruri noi.” Spune că gestionarea segmentului de digital din industria pariurilor este „foarte complicat, similar cu partea de banking, în care noi preluăm depozitele oamenilor, le stocăm, facem o sumedenie de tranzacţii în momentul în care se face un pariu, plătim”.
Printre calităţile pe care consideră că un bun manager sau CEO ar trebui să le aibă se numără, în opinia sa, „să îţi placă ceea ce faci, altfel nu ai cum să consumi suficientă energie pentru a duce în spate o organizaţie. Asta cere foarte multă energie. Apoi, e important să ai un nivel de energie ridicat. Relaţiile interumane şi zona de risk management consumă foarte multă energie. Toate procesele şi calculele, la fel. Dacă nu reuşeşti să îţi menţii energia vitală şi să o consumi pe o perioadă suficient de lungă de timp, lucrurile nu mai sunt ceea ce trebuie. E foarte importantă şi zona de mind training. Din cauza volumului din ce în ce mai mare de informaţie şi de relaţii care trebuie gestionate, mintea noastră se încarcă. E foarte important să o calmezi şi să extragi esenţialul, să selectezi, să prioritizezi.” În ceea ce îl priveşte, crede că unul dintre defectele sale este lipsa răbdării, „din ce în ce mai puţină”; printre calităţi, aminteşte faptul că îi place foarte mult ceea ce face: „Pentru mine businessul este o plăcere. Nu ţin minte să mă fi uitat vreodată pe ceas, când mă trezesc dimineaţa îmi face plăcere când ştiu că trebuie să mă duc la birou. Dacă aş fi trăit în comunism, ca părinţii mei, ar fi fost o viaţă mizerabilă, pentru că nu ajungeai să faci business”. Ardeleanu mai spune şi că reuşeşte să construiască relaţii interumane solide „şi asta mă ajută extraordinar de mult la scalabilitate, pentru că reuşesc să deleg foarte bine. Oamenii au încredere în modul în care relaţionează cu mine şi atunci pot să acopăr o plajă foarte mare de departamente, procese şi proiecte”.
Pe de altă parte, printre provocările cu care se confruntă spune că „cel mai greu este să te asiguri că lucrezi cu oamenii pe care ţi-i doreşti şi că ei rămân motivaţi în permanenţă; să reuşeşti să aduci cele mai puternice talente în echipa ta”. Printre scriitorii care l-au inspirat se numără Daniel Kahneman, Antonio Damasio, Ivano Maharadi şi mai ales Nassim Taleb, autorul cărţii „Black Swan” („Lebăda neagră”), „pe care am citit-o după criză şi care m-a ajutat, pentru că în perioada respectivă sistemul m-a făcut să înţeleg ce înseamnă şansa în viaţă şi să accept acest element de imprevizibilitate”.
În 2017, cifra de afaceri a grupului Superbet, business înfiinţat în 2009, a fost de 139 de milioane de euro, „dar asta reprezintă doar diferenţa dintre încasări şi plăţile pe care le facem jucătorilor. Rulajul e diferit, e de ordinul miliardelor de euro”, spune Ardeleanu. Pentru anul acesta, reprezentanţii companiei se aşteaptă la o creştere a acesteia de până la 180 de milioane de euro. Businessul a ajuns în prezent la 1.000 de agenţii şi circa 3.500 de angajaţi la nivel naţional, însă activitatea companiei se desfăşoară în alte cinci ţări: prin operaţiuni directe în Polonia (cu 50 de agenţii) şi cu birouri deschise în Austria, Croaţia, Serbia şi Marea Britanie. De asemenea, Superbet are trei huburi de tehnologie în care lucrează peste 200 de angajaţi – în Bucureşti, Leeds şi Zagreb, acesta din urmă fiind şi cel mai mare. Acestea au fost deschise în perioada 2016-2017, „când au avut loc cele mai mari investiţii şi accelerarea pe zona de tehnologie din cadrul grupului. Investiţiile în toate cele trei sunt de ordinul zecilor de milioane de euro”, spun reprezentanţii businessului.
Dacă anul trecut conducerea Superbet s-a axat pe consolidarea poziţiei de lider pe piaţa locală a pariurilor sportive, dezvoltarea operaţiunilor din Polonia, lansate oficial în noiembrie 2017, dezvoltarea businessului online şi achiziţia a trei companii de tehnologie (două din Croaţia şi una din Marea Britanie, pentru achiziţia şi integrarea cărora Superbet a cheltuit peste 20 de milioane de euro), anul acesta accentul este pus pe dezvoltarea diviziei de online. Mai exact, se doreşte „continuarea investiţiilor şi lărgirea echipelor de programatori, statisticieni din departamentele de tehnologie şi bookies – minţile care creează produsele Superbet şi GoBet – precum şi consolidarea operaţiunilor din Polonia”.
În România, executivul de la Superbet spune că un procent covârşitor din volumul lunar de circa 15 milioane de pariuri – aproximativ 80% – este acoperit de fotbal, 6% de tenis şi restul de alte sporturi. În schimb, în Polonia, predominante sunt „evenimentelr şi ramurile sportive considerate naţionale – sky jumping, hochei; voleiul e foarte important.” Anul acesta, evenimentul pe care s-a pariat cel mai mult în România a fost Campionatul Mondial de Fotbal din Rusia, iar premiile record plătite de Superbet au fost de 300.000 de euro, respectiv 163.000 de euro. Ardeleanu spune că în spatele Superbet „e matematică şi statistică. Din partea jucătorului, ţine şi de cunoaştere, şi de şansă. Dacă te documentezi foarte bine despre o echipă de fotbal, sunt şanse să pui de cele mai multe ori un pariu corect”.
Vlad Ardeleanu este, din septembrie 2017, general manager al Superbet Holding România, cea mai mare companie de pariuri sportive de pe piaţa locală.
Originar din Timişoara, Ardeleanu a urmat liceul „Grigore Moisil“ şi a absolvit Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest, în 1998. Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca inspector fiscal.
A renunţat însă la munca în minister după ce a aflat de intenţia lui Florentin Banu (care anterior vânduse către Nestlé brandul de napolitane Joe) de a construi un lanţ de supermarketuri. A făcut echipă cu acesta şi au dezvoltat împreună lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, a crescut rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, doi ani mai târziu, a fost vândută către Carrefour.
Ulterior, Vlad Ardeleanu a decis să schimbe domeniul în care activa, din dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma.
S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general al diviziei Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până în septembrie 2015, când a intrat în domeniul jocurilor de noroc. A deţinut iniţial rolul de general manager al BetArena, parte a grupului Superbet Holding România, de unde a evoluat în funcţia sa actuală, devenind astfel responsabil de cele câteva sute de agenţii de pariuri sportive ale companiei, de platforma online a operatorului, precum şi de expansiunea în regiunea Europei Centrale şi de Est.
