BusinessMagazin

Tag: confrunta

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Cei mai puternici oameni din aviaţia mondială au pus la cale planul pentru supravieţuirea unei industrii lovite din toate părţile

    Întreaga lume se află în această cameră, iar noi, cei de la masa aceasta, avem cea mai scăzută rată de creştere din industria aviaţiei civile“, a remarcat la un moment dat Carsten Spohr, noul CEO al grupului german Lufthansa, în cadrul întâlnirii Chief Executive Board Meeting Star Alliance, organizată în luna decembrie în New Delhi, cu prilejul integrării Air India în alianţă. În dreapta lui se află Jaan Albrecht, directorul executiv al Austrian Airlines, iar la mesele alăturate, Călin Rovinescu, CEO-ul Air Canada şi preşedintele Star Alliance, Rohit Nandan, preşedinte şi managing director al Air India, precum şi directorii executivi ai Ethiopian, Avianca, Shenzen Airlines, Singapore Airlines, Thai, cât şi ai celorlalte companii membre ale Star Alliance, cea mai mare alianţă aviatică mondială.

    În cadrul întâlnirii anuale, executivii sunt puşi faţă în faţă cu jurnalişti din întreaga lume şi sunt bombardaţi cu întrebări care de care mai variate, de la tipul de scaune folosite în viitoarele aeronave până la evoluţia industriei aviatice în contextul macroeconomic actual. Nici pentru jurnalişti misiunea nu este uşoară: ei trebuie să îşi concentreze întrebările pentru reprezentanţii celor mai importante companii din aviaţia mondială în 50 de minute, durata obişnuită a unui interviu. Spohr se referă la ritmul de creştere scăzut de la nivelul întregii pieţe europene: aceasta va creşte cu 2,7% pe an în număr de pasageri, comparativ cu cele mai importante pieţe la nivel mondial, care vor creşte cu 5,5% (China) şi cu 3,2% (Statele Unite ale Americii (3,2%), potrivit datelor Asociaţiei de Transport Internaţional IATA.

     „A fost cu siguranţă un prim an mai puţin plictisitor decât speram, dar nu am fost surprins. Turbulenţele cu care ne-am confruntat sunt doar o etapă din oceanul de schimbări cu care ne confruntăm în industria aviaţiei civile. Lucrurile se schimbă astăzi, şi atât Lufthansa, cât şi Austrian Airlines şi alţi operatori aerieni trebuie să se schimbe“, se aude tare vocea lui Carsten Spohr, răspunzându-mi la întrebare din celălalt capăt al mesei. El a preluat conducerea Lufthansa, al cărei profit net a scăzut în 2013 cu trei sferturi, ajungând la 313 milioane de euro, după plecarea lui Christoph Franz la conducerea companiei de farmaceutice Roche. Spohr şi-a început cariera ca inginer, a continuat-o ca pilot şi a evoluat spre funcţiile de director de resurse umane, vicepreşedinte al Alliances & Cooperations (cu responsabilitatea de a coordona partenerii Lufthansa din toată lumea şi strategia de business a companiei), manager în consiliul director al liniei de pasageri Lufthansa, CEO al Lufthansa Cargo.

    În presa internaţională, este considerat carismatic, implicat, ambiţios şi cu abilitatea de a lua decizii puternice, aspect esenţial în contextul în care se află în prezent compania pe care o conduce. De la numirea sa în funcţia de CEO, Lufthansa a revizuit de două ori în cursul anului trecut ţinta de profitabilitate pentru anul 2014, ajungând la o estimare a profitului operaţional de un miliard de euro. „Modificările au fost cauzate de lipsa de dezvoltare a pieţei. Rezultatul operaţional se va apropia de un miliard anul acesta şi nu avem motive să schimbăm acest pronostic încă o dată. În industria aviaţiei este extrem de greu să faci predicţii, volatilitatea este ridicată“, explică Spohr referindu-se la ajustările pe care le-a făcut anul trecut.

    Economia instabilă, scăderea abruptă a preţurilor biletelor de avion cu 4,5%, odată cu mărirea capacităţii de transport a competitorilor, cât şi grevele sindicatelor, care au adus companiei pierderi totale de 200 de milioane de euro, sunt câteva din „turbulenţele“ despre care vorbeşte Spohr. Potrivit lui, în pofida pierderilor cauzate de aceşti factori, schimbările sunt necesare pentru asigurarea stabilităţii, atât în ce priveşte Lufthansa, cât şi Austrian Airlines. Cei mai importanţi paşi în procesul schimbării sunt, potrivit lui, „adaptarea produselor la nevoile pasagerilor“. Or, în contextul în care nevoile pasagerilor sunt mai ales legate de reducerea costurilor de călătorie, cea mai importantă decizie anunţată de Lufthansa anul trecut este de a intra în jocul operatorilor low-cost de cursă lungă sub marca Eurowings.

    Eurowings denumea până în octombrie anul trecut un operator regional german cu baza în Düsseldorf, dar, din octombrie 2014, zborurile acestuia au început să fie operate exclusiv prin Germanwings, alt operator low-cost al Lufthansa. Astfel, începând cu sfârşitul anului 2015, Lufthansa va folosi brandul Eurowings pentru zboruri low-cost de lung curier, ca răspuns la competiţia companiilor care operează în Golf şi care i-au costat pe nemţi câteva rute, spre exemplu cea spre Abu Dhabi. Compania va rebrandui Eurowings drept un operator de lung curier şi va folosi, în primă fază, trei Airbus A330 închiriate, urmând ca flota să fie extinsă cu până la şapte Airbus A330. Toate zborurile vor fi operate din Köln şi vor avea destinaţii precum Florida, Africa de Sud şi Oceanul Indian.

    „Ne vom orienta spre destinaţii leisure: ape calde, oraşe interesante şi plaje primitoare“, spune Spohr, fără a numi destinaţiile exacte. În lansarea zborurilor de lung curier, Lufthansa va colabora cu Sun Express, un joint venture între Lufthansa şi Turkish Airlines fondat în urmă cu 25 de ani, care conectează în prezent destinaţii din Marea Mediterană cu oraşe din Germania. Costurile de operare pentru aceste curse vor fi reduse cu 40% comparativ cu celelalte operaţiuni de lung curier ale Lufthansa, prin salarii mai mici acordate angajaţilor şi o flotă eficientă din punctul de vedere al combustibilului; măsura este una dintre cele atacate de sindicatul piloţilor în ultimele luni.

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • Istoria banilor: dezvoltarea sistemului financiar mondial

    Pe măsură ce timpul a trecut, sistemul financiar mondial, pentru că putem vorbi deja de aşa ceva, se dezvoltă: egiptenii pun bazele unui sistem bursier, romanii se confruntă, în timpul celui de-al doilea război punic, dintre Roma şi Cartagina, cu inflaţia generată de enorma cerere de bani pentru plata trupelor iar insula greacă Delos devine un important centru bancar. Spiritul novator chinez se manifestă şi el: apar banii din piele (de cerb), cu o valoare de 40.000 de monede de bază.

    Romanii au reacţionat cu o relativă întârziere la baterea de monedă, dar au adoptat, pe lângă aur şi argint, şi metalele mai puţin preţioase, cum ar fi arama. Împăratul Augustuts a reformat atât sistemul monetar cât şi pe cel al taxelor, impozitând tranzacţiile comerciale, deţinerea de terenuri şi câştigurile.

    În toată această perioadă, cele mai folosite unităţi monetare de către greci erau halcousul (din aramă, echivala cu o treime de obol), obolul (o şesime de drahmă), drahma (din argint), staterul (din aur, echivala cu 4 drahme) şi talantul (600 de drahme). Romanii foloseau libra şi uncia, din aramă, denarii din argint şi aureusii din aur.

    Alungarea cămătarilor din templul Ierusalimului de către Isus nu a fost decât un episod minor al dezvoltării sistemului monetar, cu bunele şi relele sale: în anul 250 conţinutul de argint al monedelor romane scade la 40% iar în 270 la numai 4%, consecinţe ale inflaţiei accelerate. Aurelian încearcă să combată acest flagel printr-o emisiune de noi monede de aur pur, cărora le ridică valoarea de două ori şi jumătate. Fără prea mare succes, pentru că inflaţia rămâne o problemă şi pentru Diocleţian. Acesta este învins de forţele pieţei, chiar dacă a introdus controlul preţurilor şi al dobânzilor, şi abdică. Pe de altă parte, Diocleţian este cel ce a introdus primul sistem de buget anual, cu succes.

    Inflaţia nu s-a lăsat învinsă nici de trecerea la creştinism a Imperiului Roman, chiar dacă, cu această ocazie, împăratul Constantin cel Mare a confiscat enormele comori acumulate în templele “păgâne”.

    Mai trebuie remarcat şi faptul că împăratul Constantin a emis o monedă de aur, solidus, în anul 306, care a fost produsă, fără a i se schimba greutatea sau puritatea timp de 700 de ani. O măsură a inflaţiei acelori timpuri este evoluţia valorii aurului: în anul 307 preţul era dublu faţă de cel stabilit de Diocleţian cu şase ani mai devreme iar în 324 preţul era de şase ori mai mare. Ceva mai târziu, în Egipt, o măsură de aur care valora 300.000 de denari ajunge să coste 2.120.000.000 de denari.

    Invaziile barbare au frânat evoluţiile monetare, activităţile bancare sunt abandonate, iar monedele emise de episcopul Mellitus în Londra sunt folosite mai mult drept bijuterii decât pentru scopuri comerciale.

  • Malaysia Airlines pierde două milioane de dolari pe zi din cauza avioanelor care zboară aproape goale

    Compania Malaysia Airlines se confruntă cu grave probleme financiare, datorită în mare măsură celor două tragedii aviatice în care a fost implicată. În ultimele săptămâni, mai mulţi pasageri au postat fotografii cu aeronavele zburând cu mai puţin de jumătate din locuri ocupate.

    În martie, zborul 370 de la Kuala Lumpur la Beijing a dispărut, iar soarta celor 227 de pasageri rămâne un mister. În iulie, zborul 17 de la Amsterdam la Kuala Lumpur a fost doborât deasupra Ucrainei, iar cei 283 de pasageri au murit. Aceste două accidente au fost suficiente pentru ca tot mai mulţi călători să aleagă alte companii aeriene, în ciuda campaniilor de marketing desfăşurate de malaezieni.

    Compania a înregistrat pierderi în ultimii cinci ani, însă a continuat să opereze în ciuda acestui fapt. Începând cu luna august, Malaysia Airlines a mărit comisionul oferit agenţiilor de turism de la 6 la 11% şi a redus considerabil preţul biletelor, însă rezultatele nu sunt încurajatoare. Un zbor cu Malaysia Airlines între Kuala Lumpur şi Beijing costă 238 de dolari, faţă de un preţ mediu de 500 de dolari oferit de celelalte linii.

    La începutul lunii august, compania de stat Khazanah Nasional a anunţat că va achiziţiona pachetul de 31% pe care nu îl deţine încă din acţiunile companiei, devenind astfel unic acţionar.  Fondul de investiţii deţinut de statul malaezian va cheltui aproape 450 de milioane de dolari pentru a răscumpăra acţiunile operatorului aerian în vederea delistării de pe bursă. Preţul oferit de fondul Khazanah Nasional este cu 12,5% mai mare decât cea mai recentă cotaţie bursieră a companiei MAS.

    Specialiştii estimează că, până la sfârşitul acestui an, Malaysia Airlines va trece printr-un amplu complex de rebranding.

  • Guvernul David Cameron, confruntat cu cea mai mare grevă de la începerea mandatului

     Profesori, pompieri, angajaţi la metrou şi funcţionari municipali sunt chemaţi joi să participe la mişcarea de protest, care se pare că nu va genera perturbări majore.

    O serie de manifestaţii sunt programate la Londra, în Piaţa Trafalgar şi în faţa Parlamentului britanic.

    Sute de şcoli erau închise joi dimineaţă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Federer – Djokovic şi Wawrinka – Ferrer, semifinalele turneului de la Monte Carlo

    Federer conduce întâlnirile directe 17-16, însă sârbul a câştigat cel mai recent meci, în finala de anul acesta de la Indian Wells. 

    Cealalt semifinală îi pune faţă în faţă pe Stanislas Wawrinka, câştigătorul turneului de Grand Slam Australian Open, şi David Ferrer, numărul 5 mondial. 

    Turneul de la Monte Carlo este dotat cu premii totale în valoare de 2.9 milioane euro.

  • Banca centrală a Rusiei a redus estimarea de creştere economică a ţării la sub 1%

     “Previziunea iniţială, de creştere a PIB între 1,5% şi 1,8%, este puţin probabilă, în opinia noastră, mai probabil este un ritm de sub 1%”, a declarat preşedintele băncii centrale, Elvira Nabiullina.

    Cel mai îngrijorător factor este scăderea investiţiilor în Rusia, a subliniat Nabiullina, care a constatat în schimb rezistenţa consumului, în februarie.

    Ea a precizat că deprecierea rublei a avut un efect important asupra ieşirilor de capital, care vor depăşi previziunile. Banca centrală nu a publicat încă date privind ieşirile de capital din primul trimestru.

    “Deprecierea monedei ruse în raport cu principalele valute are un efect pozitiv asupra competitivităţii unor producători, dar însemnă şi un cost mai mare al împrumuturilor în monede străine, precum şi al componentelor şi al investiţiilor de capital”, a notat Nabiullina.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Măsuri pe care proprietarii trebuie să le ia pentru a-şi păstra chiriaşii

    Un studiu al Jones Lang LaSalle România prezintă o serie de măsuri ce trebuie luate de către proprietari pentru a asigura cele mai bune servicii chiriaşilor şi, prin urmare, pentru a-i păstra drept clienţi.

    Un aspect care merită menţionat este balanţa dintre costul serviciilor de administrare şi calitatea acestora. Identificarea de furnizori cu experienţă, care să ofere servicii de calitate la preţuri competitive trebuie să fie unul din elementele cheie al managementului administrativ.

    Corectitudinea calculului cheltuielilor comune şi transparenţa cu care acestea sunt prezentate chiriaşilor reprezintă un alt aspect de care trebuie să ia seama proprietarii. Cheltuielile comune au o pondere mare în totalul cheltuielilor chiriaşilor legate de spaţiul închiriat, iar corectitudinea stabilirii acestora şi transparenţa cu care proprietarii le prezintă chiriaşilor reprezintă un factor major în nivelul de satisfacţie al acestora din urmă.

    De asemenea, comunicarea şi soluţionarea problemelor între chiriaşi şi proprietari  reprezintă un factor vital pentru care chiriaşii pot decide să părăsească clădirea la expirarea contractului sau mai devreme. Stabilirea unei relaţii de încredere şi respect reciproc bazată pe înţelegere şi respectarea regulilor interne, precum şi rezolvarea în timp util a problemelor şi venirea cu soluţii în întâmpinarea nevoilor chiriaşilor sunt elemente ce trebuie să guverneze zilnic relaţia chiriaş-proprietar.

    Personalul administrativ trebuie să fie permanent implicat şi să aibă o atitudine proactivă, incluzând în acţiunile întreprinse cât mai multe din sugestiile chiriaşilor.

  • Site-ul Băncii centrale a Rusiei, atacat de hackeri

     Serviciul de presă al preşedinţiei ruse a declarat, însă, că este vorba despre o “problemă tehnică” şi că urmează să fie soluţionată “în curând”, relatează Reuters în pagina electronică.

    “Site-ul Băncii centrale se confruntă cu probleme din cauza atacului unor hackeri”, a anunţat Banca într-un comunicat.

    Site-ul cbr.ru era blocat vineri dimineaţa, iar instituţia a anunţat că încearcă să soluţioneze problema.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro